周三多管理學教案1

-/r/nPAGE/r/n.z./r/n"管理學"教案/r/n課程學時/r/n：/r/n51/r/n學時/r/n課程性質(zhì)/r/n：/r/n必修/r/n教/r/n材/r/n:/r/n"管理學"周三多高等教育出版社/r/n一、課程概述：/r/n"管理學"是對組織的經(jīng)營活動和組織活動進展研究的科學，其目的在于說明組織進展經(jīng)營活動和組織活動的一般規(guī)律，為組織的經(jīng)營提供一種指導框架。"管理學"課程主要是由低向高從三個層次來闡述：第一層次是管理的內(nèi)涵，包括管理活動、管理思想與管理理論；第二層次是管理過程，包括決策、方案、組織、人力、領(lǐng)/r/n導、鼓勵、溝通、控制等管理的職能活動；第三層次是管理應(yīng)用/r/n。/r/n二、課程目的：/r/n通過"管理學"課程的學習，使學生在掌握管理的根本思想和根本理論框架根底上，能夠認識管理活動的各項職能和管理活動的各種規(guī)律，并能運用所學的內(nèi)容認識、分析并解決實際問題。了解管理學開展的新趨勢及其面臨的挑戰(zhàn)，同時為學習其他專業(yè)課程打下根底。/r/n三/r/n.課程教學的方法：/r/n文獻閱讀、講解、課堂討論、案例分析討論、個人與小組書面報告、/r/n四/r/n.考核方法：/r/n課堂參與：/r/n10/r/n%/r/n平時作業(yè)：/r/n20%/r/n期末考試：/r/n7/r/n0%/r/n導論：面/r/n向/r/n21世紀的管理學/r/n1．/r/n管理學是一個令人興奮的領(lǐng)域/r/n美國管理學家出自于實踐，他們用/r/nE*citing來表達。因為探究如何從一個小公司經(jīng)過20年的開展，成為一家巨人公司，并培養(yǎng)出眾多出色的人員，造就一個世界首富的企業(yè)家，這樣一個過程，其中的微妙在何出，我們?nèi)绾尾拍茏鞒鋈绱丝冃В?-興奮/r/n"管理學"研究的中心問題：管理者如何有效地管理其組織。管理出效益，邯鄲鋼鐵公司本錢管理產(chǎn)生了巨大的效益，蕪陽鋼鐵廠五下邯鋼學習，未能學成。/r/n2．/r/n為什么要學習管理學/r/n首先，任何組織的管理好壞都與我們的切身利益息息相關(guān)，當你坐在擁擠的公交汽車上時，你會抱怨公交公司的管理太差；當你在學校學期初交學費，非常的混亂，或者喪失了錢物時，你會認為學校的管理不善/r/n其次，每個人所處的地位不同，要么是管理者、要么是被管理者，有時有雙重身份，你該如何對待你的上司，你的下屬。/r/n3．/r/n管理學的未來/r/n管理理論較為完善和成熟，但在不斷開展/r/n新的理論不斷涌現(xiàn)：學習型組織的建立、灰色管理、柔性管理、再造/r/n管理的內(nèi)涵/r/n本篇包括三章內(nèi)容：管理活動、管理思想與管理理論/r/n。/r/n〔案例：視頻/r/n——/r/n管理不到位，高鐵不高速?！?r/n管理活動/r/n〔/r/n6學時〕

/r/n本章主要在明確了管理活動的根本問題根底上，闡述了管理活動的定義、屬性和管理職能，并闡述了管理者的有關(guān)內(nèi)容。要求掌握管理活動的根本概念和管理者的角色、能力和素質(zhì)。/r/n本章重點/r/n：/r/n1.管理的定義2.管理的職能3.管理者的層次、角色和技能/r/n本章難點/r/n:1.管理解決的根本矛盾2.管理者的角色/r/n第一節(jié)：管理活動的根本問題/r/n一、管理解決的根本矛盾/r/n1/r/n、資源的有/r/n限/r/n性：即資源的效率問題，用何種手段使用資源，到達以較少的投入獲得較大的產(chǎn)出，例如生產(chǎn)效率。如何正確地使用資源—正確地做事/r/n2、資源配置問題：即效果問題，利用資源實現(xiàn)目標，使用資源的正確性—做正確的事/r/n二、管理中的人性假設(shè)/r/n1、經(jīng)濟人：人生來懶惰，不求上進，只為謀生，"胡蘿卜加大棒〞，只有物質(zhì)和金錢才能刺激其工作。/r/n2、社會人：人生活在社會中，需要友情和歸屬、社交，和睦的關(guān)系是他的追求，而物質(zhì)放在次要。/r/n3、自我實現(xiàn)人：追求目標的實現(xiàn)，表達自身價值放在首位。/r/n4．復雜人：人的需求隨著環(huán)境發(fā)生變化，同一個人在不同的環(huán)境下需要不同，不同的人在同樣的環(huán)境下需求也不同。因此，沒有通用和適用的管理方式。要有權(quán)變思想。/r/n第二節(jié)管理活動/r/n一、管理的定義及屬性/r/n1、管理的定義/r/n國外：/r/n(1)哈羅得－孔茨、海因茨．韋里克：管理是設(shè)計并保持一種良好的環(huán)境，使人在群體中高效率的完成既定目標的過程/r/n--強調(diào)"環(huán)境〞，內(nèi)外環(huán)境區(qū)別/r/n〔/r/n2〕斯蒂芬．P．羅賓斯：指同別人一起，或通過別人使活動完成的更有效的過程。/r/n--強調(diào)"人〞，中央電視臺對于互聯(lián)網(wǎng)的討論，當互聯(lián)網(wǎng)開展到極至時，一家企業(yè)只剩下一個人和一條狗的故事/r/n--強調(diào)"過程〞，管理是活動的過程，有科學的規(guī)律的過程，而非拍腦子活動。/r/n〔/r/n3〕路易斯．古德曼．厄特:切實有效支配和協(xié)調(diào)資源,并努力到達組織目標的過程，--強調(diào)組織的資源：人、財、物、信息；/r/n〔/r/n4〕西蒙：管理就是決策；/r/n--強調(diào)決策，管理的過程就是決策的過程，決策正確與否關(guān)系到企業(yè)的成敗。/r/n〔/r/n5〕穆尼：管理就是領(lǐng)導，管理的有效性取決于領(lǐng)導的有效性。/r/n--強調(diào)領(lǐng)導，領(lǐng)導是組織的關(guān)鍵人物，領(lǐng)導水平的上下、領(lǐng)導性的好壞決定管理的有效性。領(lǐng)導是一門藝術(shù)—領(lǐng)導藝術(shù)，取決于實踐、經(jīng)歷的積累和對環(huán)境的認識程度。/r/n國內(nèi)：徐國華、楊文士、張雁：組織中的管理者，通過實施方案、組織、人員配備、指導與領(lǐng)導、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動，使別人同自己一起實現(xiàn)既定目標的過程。/r/n--強調(diào)職能，管理是趕什么。/r/n綜合定義：管理是組織通過信息獲取、決策、方案、組織領(lǐng)導、控制和創(chuàng)新等職能的發(fā)揮來分配、協(xié)調(diào)包括人力資源在內(nèi)的一切可調(diào)用的資源，以實現(xiàn)單獨的個人無法實現(xiàn)的目標。包括以下幾層含義：/r/n管理的載體是組織；/r/n2〕管理的本質(zhì)是分配、協(xié)調(diào)活動或過程；/r/n3〕、管理的對象是包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源；/r/n4〕、管理的職能是信息獲取、決策、組織、領(lǐng)導、控制、創(chuàng)新；/r/n5〕、管理的目的是為了實現(xiàn)既定的目標，而該目標僅憑單個人的力量是無法實現(xiàn)的。/r/n6〕、管理的作用在于它的有效性：既要講究效率，又要講究效益。/r/n效率是指收入與產(chǎn)出之比，它要求用比擬經(jīng)濟的方法來到達預定的目的。收益是指目標的達成度。當管理者實現(xiàn)了既定的目標時，他們的工作就是有效率的。二者相互聯(lián)系，效率意味著如何把事情作好，則效益則意味著要作對的事。即：效益是解決作什么問題，其要求我們確定正確的目標，效率是解決怎么做的問題，他要求選擇適宜的行動方法和途徑。以求比擬經(jīng)濟的到達既定的目標。/r/n7〕管理的核心是協(xié)調(diào)/r/n8〕管理具有一般性：無論組織的哪一個層次，管理者都履行管理職能；無論何種典型的組織，大多數(shù)情況下，管理者的工作是一樣的。/r/n2、管理的屬性/r/n自然屬性：社會變動過程的一般要求，只有通過管理才能實現(xiàn)變動過程所必須的各種要求結(jié)合起來，使各種要素發(fā)揮各自的作用。管理具有自身的規(guī)律，必須遵循，講求科學的態(tài)度。/r/n社會屬性：管理作為一種社會活動，它只能在一定的社會歷史條件下一定的社會關(guān)系中進展。/r/n二者的關(guān)系：相互聯(lián)系、相互制約/r/n認識意義：洋為中用、古為今用、取其精華、去其糟粕、因地制宜、因時制宜、不能死搬硬套。/r/n二、管理職能：/r/n怎樣才能保證做好對的事呢？管理理論認為，主要是通過做好一系列的根本工作，即運用管理職能。/r/n20世紀初，亨利．法約爾提出5要素說：方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制；/r/n20世紀50年代，孔茨提出方案、組織、人員配備、領(lǐng)導、控制；/r/n20世紀70年代：方案、組織、領(lǐng)導、控制；/r/n本書：信息獲取、決策、方案、組織、領(lǐng)導、控制、創(chuàng)新。具體如下：/r/n1、信息獲?。盒畔@取、處理、維持、分配。/r/n2、決策：管理者識別并解決問題以及利用時機的過程，分為七個步驟進展：識別時機、識別目標、擬訂備選方案、評估備選方案、作處決定、選擇實施戰(zhàn)略、監(jiān)視和評估。/r/n3、方案：規(guī)定組織目標制定整體戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標，以及將方案逐層展開，以使協(xié)調(diào)和將各種活動一體化。/r/n4、組織：為有效的實現(xiàn)方案所確定的目標而在組織中進展部門劃分、權(quán)利分配和工作協(xié)調(diào)的過程。它是方案工作的延伸，包括組織構(gòu)造的設(shè)計、組織關(guān)系確實立、人員的配置以及組織的變革等。/r/n5、領(lǐng)導：管理者利用職權(quán)和威信施展影響，指導和鼓勵各類人員努力去實現(xiàn)目標的過程。/r/n6、控制：確立控制標準，衡益實際業(yè)績，進展差異分析、采取糾偏實施等。/r/n7、創(chuàng)新：改變現(xiàn)狀。/r/n三、管理的特性/r/n1、動態(tài)性：管理思想、管理方式隨著環(huán)境的變化而改變/r/n2、科學性：管理學有科學原理和方法/r/n3、藝術(shù)性：來自于管理的實踐性，例/r/n：曹操哭郭嘉/r/n4、創(chuàng)造性：管理需要結(jié)合具體情況創(chuàng)新/r/n5、經(jīng)濟性：管理講究節(jié)約本錢/r/n四、管理者/r/n例，/r/n校長、經(jīng)理、醫(yī)院院長、市長、大堂經(jīng)理/r/n組織中的工作主要是由管理者承當?shù)摹?r/n1．/r/n管理者的層次：/r/n按管理者在組織中所處的地位，組織中的管理者可以分為三個層次：/r/n高層管理者：對組織負全面的責任，側(cè)重于決定有關(guān)組織的大政方針和溝通組織與外界的聯(lián)系；/r/n--決策層—方向—效果—創(chuàng)新/r/n中層管理者：貫徹高層管理者所指定的大政方針，指揮基層管理者的活動；/r/n--方案—方式—效率/r/n基層管理者：直接指揮和監(jiān)視現(xiàn)場作業(yè)人員，保證完成上級下達的方案和指令。執(zhí)行/r/n—操作—效率/r/n高層管理者/r/n高層管理者/r/n中層管理者/r/n基層管理者/r/n操作者/r/n管理者的角色/r/n60年代末期，亨利?明茨泊格通過對5位總經(jīng)理的工作進展仔細研究后，得出結(jié)論：管理者只扮演10種不同的，但卻高度相關(guān)的角色，這10種角色可進一步組合成3個方面：/r/n1〕、人際關(guān)系：/r/na．/r/n代表者：履行許多法律性的或社會性的例行義務(wù)，如迎接采訪者，簽署法律文件。/r/nb．/r/n領(lǐng)導者：負責鼓勵和發(fā)動下屬，負責人員配備、培訓職責；/r/nc．/r/n聯(lián)絡(luò)者：維護自行開展起來的外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，向人們提供信息。/r/n2〕、信息傳遞方面/r/na、監(jiān)視者：尋求和獲取各種特定信息，以便透徹的了解組織與環(huán)境，作為組織內(nèi)部和外部信息的神經(jīng)中樞，如閱讀報告，保持私人接觸；/r/nb、傳播者：將從外部人員和下級獲得的信息傳遞給組織的其他成員；/r/nc、發(fā)言人：向外界發(fā)布有關(guān)組織的方案、政策、行動、結(jié)果等信息；向媒體發(fā)布信息。/r/n3)決策角色/r/na/r/n、企業(yè)家：尋求組織和環(huán)境中的時機，運籌，籌劃，如制定戰(zhàn)略；/r/nb、混亂駕奴者〔干擾對付者〕：組織面向重大的外動亂時，負責采取補救行動；/r/nc．資源分配者：批準所有重要的組織決策，如調(diào)度，詢問，授權(quán)；/r/nd．/r/n談判者：在重要的談判中作為組織代表，如與工會進展合同談判。/r/n3/r/n管理者的能力構(gòu)造/r/n1〕、技術(shù)技能：執(zhí)行一項特定的任務(wù)所必須的能力，一般與管理者所從事的工作有關(guān)。管理技術(shù)中包括決策技術(shù)、方案技術(shù)、診斷技術(shù)、組織政績技術(shù)、評價技術(shù)等。/r/n2〕、人事技能：與人共事，鼓勵或指導組織中的各類員工或群體的能力，如表達能力、協(xié)調(diào)能力、鼓勵能力等。/r/n3〕、概念技能：洞察既定環(huán)境復雜程度的能力和減少這種復雜性的能力/r/n概念技能/r/n概念技能/r/n技術(shù)技能/r/n人際技能/r/n

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/r/n4/r/n．管理者的社會責任感與道德素質(zhì)/r/n19世紀末，出現(xiàn)管理理論，實質(zhì)是管理思想，且較成熟，系統(tǒng)化程度較高的管理思想。/r/n提出管理者的道德素質(zhì)。美國一所大學懟/r/n600名學生進展了調(diào)查,其中之一78%的學生成認錯誤至少作弊1次,19%的學生成認錯作弊4次。清華大學新開課程"商業(yè)倫理學"，旨在針對中國目前的商業(yè)道德提出有強調(diào)的重要意義。例如毒大米/r/n、毒奶粉/r/n等事件。/r/n第二章/r/n管理思想與管理理論〔6學時〕/r/n本章主要闡述了中外管理思想的開展史、管理理論的構(gòu)成內(nèi)容、現(xiàn)代管理理論的開展以及管理開展的未來趨勢。要求了解管理思想的開展和管理的未來開展趨勢，掌握管理理論的內(nèi)容和現(xiàn)代管理理論的開展。/r/n本章重點/r/n:1.科學管理理論2.組織管理理論3.管理理論的構(gòu)成/r/n本章難點/r/n:管理理論的構(gòu)成/r/n第一節(jié)中外早期管理思想的開展史/r/n一、中國古代的管理思想/r/n作為四大文明古國之一，中國自古至今，有極其豐富的管理思想，其中一些管理思想仍有著重要的指導作用。尤其古代關(guān)于管理的論述，如"論語""孫子兵法""三國演義""資治通鑒"等著作中對管理的精致論述，至今備受各國管理學界的重視。/r/n1、天時、地利、人和/r/n2、修身、齊家、治國/r/n3、窮究事理、先謀后事/r/n4、剛?cè)岵?、德刑并?r/n5、義利兩全、富國強民/r/n6、知人善認、賞罰清楚/r/n7、事在四方、要在中央/r/n8、不陷不瀆、上下同欲/r/n綜上，可以歸納為以下方面：/r/n1、經(jīng)濟管理思想：/r/n孔子主張重義輕利，不要積極追求物質(zhì)財富，要"知命安貧〞/r/n;主張財富的分配要適當。老子，莊子主張寡欲，對財富要有知足感。/r/n孟子：分工，并加以引申："勞心者治人，勞力者治于人〞/r/n荀子：需求是無止境的，需要用禮節(jié)來調(diào)節(jié)，人類想要滿足群體的欲望，就必須分工；扶過首先必須富民；"下貧則上貧，下富則上富〞/r/n2、運籌決策的思想/r/n在生產(chǎn)，戰(zhàn)爭實踐中形成了較完整的運籌與決策思想體系。如"孫子兵法"中：/r/n①/r/n要有預見性："知己知彼〞/r/n②/r/n考慮各方面的因素，要有系統(tǒng)性/r/n③有嚴密性，紀律嚴明④要有權(quán)威性，令行制止，軍令如山⑤要有靈活性，隨機應(yīng)變，用兵如神/r/n⑥/r/n要有科學性，要知天文，識地理，懂民情/r/n決策："凡事預則立，不預則廢〞，主張"三思而行〞/r/n諸葛亮，"隆中對"，就是一個高瞻遠矚，善于分析形勢嚇未來的決策典范/r/n3、關(guān)于人的心理和行為的思想/r/n關(guān)于人性：荀況"人之性惡，其善者偽也〞；孟子："人性之善也，猶水之就下也。人無有不善，水無有不下。今夫水，搏而躍之，可使過桑葉，敢而行之，可使在山，是豈水之性哉？其勢則然也。人之可使為不善，其性亦猶是也〞。/r/n關(guān)于人的需求：管仲指出：倉稟實則知禮節(jié)，衣食足則知榮辱。/r/n關(guān)于獎懲：管仲認為"賞不可以不厚，禁不可以不重。〞主張重賞重罰。韓非子："賞莫如厚，使民利之；譽莫如關(guān)，使民榮之，誅莫如重，使民畏之，毀莫如惡，使民恥之。〞/r/n4、關(guān)于領(lǐng)導藝術(shù)/r/n"孫子兵法"，"將能而君不御者勝〞，治國思想中主張：順"道〞，重"人〞，求"和〞，守"信〞。/r/n孟子：天時不如地利，地理不如人和。/r/n外國早期的管理思想/r/n古巴比倫的強大的中央集權(quán)制，古埃及及其金字塔式的管理機構(gòu)，古羅馬的分權(quán)制。/r/n古羅馬帝國統(tǒng)管全世界的教徒，社區(qū)教士/r/n—主教—大主教—樞機主教—教皇。層級管理。18世紀下葉從英國開場的工業(yè)革命，導致工廠制度的產(chǎn)生，工業(yè)化協(xié)作的開展，生產(chǎn)根本組織的變革，出現(xiàn)了許多新的管理問題，隨著資本主義工廠制度的建立和開展，在管理實踐和理論研究上，出現(xiàn)了各種對管理理論的建立和開展具有深遠影響的管理思想。西方的管理也是隨之出現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。主要有：/r/n1、理查、阿克萊特的科學管理實踐/r/n2、亞當、斯密的勞動分工觀點和經(jīng)濟人觀點/r/n3、小瓦特和博爾頓的科學管理制度/r/n4、馬薩諸塞車禍與所有權(quán)和管理權(quán)的別離/r/n5、歐文的人事管理/r/n6、巴貝奇的作業(yè)研究報酬制度/r/n7、尤爾的工廠秩序和法典/r/n8、湯尼的收益分享制度與哈爾西的獎金方案/r/n第二節(jié)管理理論的構(gòu)成/r/n管理理論概述/r/n管理理論是管理思想的提煉，概括和升華；管理活動是管理思想的根基，管理思想來自管理活動中的經(jīng)歷。管理理論本身是管理思想，只不過是較成熟，系統(tǒng)化程度較高的管理思想，但并非所有的管理思想都是管理理論，管理理論對管理活動有指導意義。/r/n古典管理理論/r/n形成于/r/n19世紀末和20世紀初的美歐。/r/n科學管理理論/r/n—研究如何提高單個工人的生產(chǎn)效率/r/n代表人物：泰羅〔/r/n1856-1915〕，吉爾布雷斯夫婦，亨利甘特/r/n1、泰羅的奉獻：/r/n出身于美國費城一個富有的家庭，中學畢業(yè)后哈拂大學法律系，因病中途輟學。/r/n1875年，在機械廠當學徒，1878進入鋼鐵公司當技工，1884年人總工，1898—1901進入伯利恒鋼鐵公司。1901年以后，專門從事寫作和演講。1906年擔任美國機械工程師學會主席。1895年"計件工資制"，1903年"車間管理"，1911年發(fā)表"科學管理原理"，提出通過對工作方法的科學研究來提高工人勞動素質(zhì)的根本理論和方法。泰羅在該書中提出的理論奠定了科學管理的理論根底，標志著科學管理思想的正式形成，其因此被稱為"科學管理之父〞。/r/n提出科學管理四原則：/r/n1〕、對工人工作的每一個要素開發(fā)出科學方法，用以代替老的經(jīng)歷方法/r/n2〕、科學的挑選工人，并對他們進展培訓，學的挑選工人，并對他們進展培訓，以保證一切工作都按已形成的科學原則來辦/r/n3〕、明確管理者和工人各自的工作和責任。管理者負責按科學原理制定工作方法，工人負責按此完成相應(yīng)的工作〔以前，幾乎所有的工作和責任都是由工人承當?shù)摹场?r/n科學管理思想的核心：認為應(yīng)該通過管理科學的研究來決定工作方法，而不是從每一個工人自己過去的經(jīng)歷。/r/n在管理實踐中，泰羅從管理思想出發(fā)，做了許多開拓性的工作：/r/n1〕、制定工作定額—-搬運生鐵塊實驗。挑選強壯的荷蘭移民史密特，問三次問題："你是一個價值高的人"〞〞嗎我不明白你的意思。〞；"你是一個值高價的人嗎？〞"我還是不明白你的意思。〞"你是愿意一天掙1。15美圓還是愿意掙1。85美圓？〞"我當然愿意掙1。85美圓，我為什么不是一個值高價的人，我為什么不是一個價值高的人？〞。就按照泰羅的要求做。泰羅把他所有的動作及時間統(tǒng)計分析，最后確定出標準動作及其時間。每個工人都按照這個動作干活，工人的日工作兩由12。5噸提高到47噸-48噸，日工資由1。15美圓提高到1。85美圓。并按照這些動作發(fā)生的時間制定出定額—"一個工人合理的日工作量〞。/r/n2〕、標準化—鐵鍬實驗。使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機械和材料，并使作業(yè)環(huán)境標準化，即標準化原理。/r/n鐵鍬/r/n1磅中對工人是最適宜的，因此，用大鐵鍬鏟輕物料，用小鐵鍬鏟重物料。使堆料廠工人從400-600名降到140名，平均每人每天的工作量由原來的6噸提高到59噸，工人的日工資有原來的1。15美圓提高到1。88美圓/r/n3〕、對工人進展科學訓練，使能力與工作相適應(yīng)/r/n3〕能力與工作相適應(yīng)。要提高生產(chǎn)效率，必須選擇"一流的工人〞—能力適合而且愿意去做，并用科學的方法去培訓他們。/r/n4〕、采用差異計件工資制：制止工人磨洋工。制定定額，工資率隨著完成定額的程度上下浮動。如果工人完成或超額完成定額，則定額內(nèi)的局部連同超出的局部按比正常單價搞25%計酬；副國完不成，按比正常單間低20%計酬。工資支付的對象是工人而不是職位，即根據(jù)工人的實際表現(xiàn)而不是工作類別支付工資。從而大大提高工人工作的積極性，提高生產(chǎn)效率。/r/n5〕、方案職能與執(zhí)行職能相別離：用科學的工作方法取代機關(guān)諾言工作方法。由原來的一個職能工長，變?yōu)?個，個負其責。方案工作包括：時間和動作研究，工作定額和標準化的操作方法，制定方案，發(fā)布命令，進展控制等。/r/n2、其他人的奉獻：/r/n1〕、吉爾布雷斯夫婦：/r/n通動作的研究，制定工作定額。強調(diào)去應(yīng)用科學管理原理時，必須首先看到工人，并且了解他們的個性和需要，并得出結(jié)論：認為工人很多的不滿，并不是因為工作的單調(diào)，而是同為管理人員對工人的關(guān)心不夠。/r/n2〕、亨利甘特/r/n強調(diào)在勞資之間開展一種共同利益，一種和諧的合作關(guān)系，為此，他強調(diào)教育工作以及工人和管理人員雙方增進對方這種制度的理解的重要性。甘特著重指出：在所有的管理問題中，人是最重要的因素；另外：在方案和換制工作中的重要性，創(chuàng)造了"甘特圖〞。/r/n組織管理原理/r/n代表人物：亨利/r/n?/r/n法約爾、韋伯、林德等/r/n1、亨利?法約爾的一般組織管理理論/r/n1916年出版的"工業(yè)管理與一般管理"；明確了管理原則，劃分了相應(yīng)的管理活動。/r/n1〕、根本活動與職能/r/n將工業(yè)企業(yè)中的各種活動劃分為六類：技術(shù)活動、商業(yè)活動、財務(wù)活動、資金活動、會計活動、管理活動/r/n；/r/n歸納出管理的五大要素：方案、組織、/r/n=指揮、協(xié)調(diào)、控制。/r/n2〕、管理的十四項原則/r/na、勞動分工b、權(quán)責相當c、紀律嚴明〔尊重協(xié)議，以到達服從，專心，盡力，到建外部聲譽〕d、統(tǒng)一指揮〔雇員只承受一個上級的領(lǐng)導〕e、統(tǒng)一領(lǐng)導f、個人利益服從集體利益g、報酬h、集權(quán)i、等級鏈j、秩序k、公平l、人員任期穩(wěn)定m、首創(chuàng)精神n、團體精神〔團結(jié)就是力量〕/r/n2、馬克斯韋伯―官僚組織理論/r/n強調(diào)組織的運轉(zhuǎn)要以合理的方式進展而不是依據(jù)業(yè)主或管理者的判斷。官僚組織的主要特征：勞動分工、權(quán)利體系、正規(guī)選擇、標準制度、非人格化、職業(yè)導向。/r/n其他人的奉獻：/r/n巴納德："經(jīng)理人員德職能"，組織是兩個和更多人經(jīng)過有意識的協(xié)調(diào)而形成的活動或力量系統(tǒng)/r/n三、行為管理理論/r/n1/r/n、梅奧及霍桑實驗/r/n霍桑試驗的主要內(nèi)容：/r/n?/r/n梅奧及其領(lǐng)導的霍桑實驗/r/n?/r/n第一階段/r/n工作場所照明試驗/r/n?/r/n第二階段/r/n繼電器裝配試驗/r/n?/r/n第三階段/r/n大規(guī)模訪談/r/n?/r/n第四階段/r/n接線板接線工作室試驗/r/n?/r/n結(jié)論：/r/n〔/r/n1〕霍桑效應(yīng)/r/n〔/r/n2〕工人是社會人，而不是經(jīng)濟人，人的行為與認得情感有密切的關(guān)系。他們不僅追求金錢收入，而且還追求人與人之間的友情，平安感，歸屬感等社會和心理方面的欲望。/r/n〔/r/n3〕企業(yè)中存在著非正式組織。非正式組織以其特有的感情傾向和精神導向，左右著成員的行為。/r/n〔/r/n4〕生產(chǎn)率的提高主要取決于工人的工作態(tài)度及他和周圍人的關(guān)系。/r/n2/r/n、行為科學學家/r/n〔/r/n1〕、赫茲萡格：雙因素理論〔影響人的工作動機的因素〕/r/n①/r/n保健因素：影響人的工作動機的因素，如公司的政策，監(jiān)視，人事關(guān)系，工作條件；/r/n②/r/n鼓勵因素：使員工得到滿意的因素，如成就感，認可，挑戰(zhàn)性。/r/n〔/r/n2〕、弗盧姆：期望理論/r/n/r/n〔/r/n3〕、麥克雷戈：成就需要理論/r/n〔/r/n4〕、戴爾卡內(nèi)基："怎樣贏得朋友和影響人們"；告誡人們成功之路在于：/r/n①通過對人們努力的真誠贊賞，使人們感到他們自己是重要的；/r/n②/r/n建立良好的第一印象；/r/n③/r/n通過讓別人講話，對其表示同情，以及"從不對一個人說他錯了〞的方式，使人們承受你的思維方式/r/n④/r/n通過贊揚人們的優(yōu)點和給予反對者時機來使他們的面子的方式，改變?nèi)藗兊膽B(tài)度。/r/n四、數(shù)量管理理論/r/n指以現(xiàn)代自然科學和技術(shù)科學的最終成果為手段，運用數(shù)學模型，對管理領(lǐng)域中的人、財、物和信息進展系統(tǒng)的管理分析，并做出最優(yōu)規(guī)劃和決策的理論。包括：/r/n1、運籌學/r/n2、系統(tǒng)分析/r/n3、決策科學化/r/n五、系統(tǒng)管理理論/r/n卡斯特、羅森茨威克、約翰遜等在系統(tǒng)論和控制論之根底上建立起來的，其理論要點：/r/n組織是一個系統(tǒng)，是由相互聯(lián)系，相互依存的要素構(gòu)成的；系統(tǒng)又可分為子系統(tǒng)，子系統(tǒng)還可以再分解；組織是一個開放系統(tǒng)。/r/n六、權(quán)變管理理論/r/n組織的管理應(yīng)根據(jù)其所處的內(nèi)外部環(huán)境的變化而變化，世界上沒有一成不變的，普遍通用的"最正確的〞管理理論和方法。/r/n一般的權(quán)變變量/r/n:/r/n1、/r/n組織規(guī)模/r/n2、任務(wù)，技術(shù)的舉例行/r/n3、環(huán)境的不確定性/r/n4、個體差異/r/n現(xiàn)狀：/r/n①/r/n全球化/r/n②/r/n開展趨勢，工作人員多樣化/r/n③/r/n道德/r/n④/r/n鼓勵創(chuàng)新與變革/r/n⑤授權(quán)⑥工作人員的兩級化。/r/n七、質(zhì)量管理理論/r/n質(zhì)量/r/n:產(chǎn)品或效勞滿足顧客目標或需要的能力。質(zhì)量管理理論的主要內(nèi)容：/r/n〔一〕、不斷完善：人員、產(chǎn)品、工藝。/r/n〔二〕、再造/r/n邁克爾/r/n?/r/n哈默，詹姆斯/r/n?/r/n錢皮在"再造公司"一書中，將再造定義為對經(jīng)營過程徹底進展再思考和再設(shè)計，以便在業(yè)績衡量標準〔如本錢、質(zhì)量、效勞和速度等〕上取得重大突破。/r/n再造的結(jié)果是公司規(guī)模的縮小和外報業(yè)務(wù)的增加。例啤酒公司搞營銷。/r/n第二篇/r/n決策與方案/r/n本篇闡述了管理的過程內(nèi)容/r/n,即決策、方案、組織、人力、領(lǐng)導、鼓勵、溝通和控制。/r/n第三章：決策/r/n〔6學時/r/n〕/r/n本章主要闡述了決策的根本概念和類型、決策的理論、決策的過程與方法等內(nèi)容，要求掌握有關(guān)決策的根本概念和決策分類，了解決策理論，并在次根底上能夠理解決策過程，運用決策過程和決策方法來解決決策問題。/r/n本章重點/r/n:1.決策的定義2.決策的過程3決策的方法/r/n本章難點/r/n:1.決策的過程2.決策的方法/r/n第一節(jié)決策的定義、原則與依據(jù)/r/n一、決策的定義/r/n決策是為了到達一定的目的，而從假設(shè)干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。/r/n要素：決策者/r/n—/r/n不同的決策者決策結(jié)果不同。決策者的效用。/r/n方案/r/n—/r/n可行，理性決策和管理決策/r/n目的/r/n—/r/n解決的問題，到達的目標/r/n由概論出發(fā)，決策應(yīng)具備以下特征：/r/n1、/r/n決策要有明確的目的：清楚、具體/r/n沒有問題，不需決策：目標不清，無從決策。/r/n2、決策要有多個可行的方案可供選擇：比擬優(yōu)劣，堅決實施信心/r/n3、有沒有進展方案的分析評價：方案的利弊/r/n4、決策的結(jié)果：最合理方案〔有限理性〕/r/n5、決策是主觀判斷過程，因此，決策過程與決策者的價值觀有很大關(guān)系/r/n6、決策是有規(guī)律可尋的：自然規(guī)律/r/n二、決策的意義和作用/r/n決策是管理者開展管理工作的根底，主要表現(xiàn)在：/r/n1〕/r/n、決策貫穿于管理過程的始終/r/n"管理就是決策〞/r/n——/r/n西蒙/r/n2〕、決策正確與否，直接關(guān)系到組織的生存與開展/r/n3〕、決策能力是衡量管理者水平的重要標志/r/n可通過建立信息網(wǎng)，獲取信息；借助于觀察力，提高分析評價信息的能力；通過審時度勢，果斷決策并承當風險。/r/n四、決策的原則/r/n最正確〔數(shù)學模型，理想狀態(tài)，真空〕/r/n—滿意〔結(jié)果是實現(xiàn)目標，完成任務(wù)〕—合理〔過程合理，結(jié)果就合理〕通過理性決策過程，選取最合理方案。/r/n三、決策的依據(jù)：信息/r/n第二節(jié)決策的類型/r/n對決策進展分類主要是確定決策特征，對于不同的決策，采取不同的決策方法。依據(jù)不同的標準，可將決籌劃分為不同的類型：/r/n一、長期決策與短期決策/r/n二、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策/r/n三、集體決策與個人決策/r/n四、初始決策與追蹤決策/r/n五、程序化決策與非程序化決策/r/n六、確定型決策與非確定型決策/r/n第三節(jié)決策的過程/r/n一、識別時機或診斷問題/r/n較重要也是最困難的/r/n——/r/n弄清問題實質(zhì)/r/n1、是不是存在問題/r/n比擬：應(yīng)有和實際是否存在差異，依據(jù)差異大小，結(jié)合可容忍的允許范圍/r/n確定問題是否必須解決。/r/n2、問題出在哪里——調(diào)查/r/n尋找真正的問題及其原因？為什么/r/n3、這個問題是否能解決：問題產(chǎn)生的原因是否在決策者控制范圍內(nèi)/r/n控制范圍內(nèi)：可以解決或局部解決；控制范圍之外：不能解決。/r/n二、確定決策目標/r/n確定目標的三個原則：/r/n根據(jù)調(diào)查分析的結(jié)果、可控制度：確定最高目標；/r/n根據(jù)各個目標之間的綜合平衡：確定最低目標；/r/n根據(jù)組織文化和決策者對該文化的看法：確定最終目標。/r/n三、制定多個方案/r/n原則：緊緊圍繞所要解決的問題和決策目標，根據(jù)已經(jīng)具備和經(jīng)過努力可以具備的條件，充分發(fā)揮創(chuàng)造水平和想象力，制定可供選擇的多個方案。/r/n四、評估備選方案/r/n1、確定價值標準：評價指標〔最關(guān)心的問題〕、標準〔可行范圍〕、權(quán)重〔重要程度〕/r/n2、/r/n分析評價每個方案的利弊/r/n3、/r/n比擬各個方案的優(yōu)劣/r/n4、/r/n綜合評價/r/n五、做出決策/r/n不要一味追求最正確方案，允許不做出選擇，允許合并方案；任何方案均有風險。/r/n六、實施方案/r/n七、監(jiān)視和評估/r/n第四節(jié)決策的方法/r/n一、集體決策方法/r/n1、/r/n頭腦風暴法/r/n創(chuàng)造一種場所欲言、自由思考的氣氛/r/n,誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反響。1-2小時,5-6人/r/n2、/r/n名義小組技術(shù)/r/n有效地激發(fā)個人的創(chuàng)造力和想象力/r/n3、/r/n德爾菲技術(shù)/r/n選擇好專家；/r/n決定適當?shù)膶＜胰藬?shù)，一般/r/n10-50人；擬訂好征詢意見表，背靠背征求意見并反響。/r/n二、有關(guān)活動方向的決策方法/r/n1、/r/n經(jīng)營單位組合分析法/r/n三、有關(guān)活動方案的決策方法/r/n1、/r/n確定型決策方法：線性規(guī)劃法/r/n盈虧平衡法/r/n2、風險型決策方法：決策樹法/r/n3、/r/n不確定型決策方法：決策原則/r/n小中取大、大中取大、最小最大懊悔值法/r/n第四章/r/n方案/r/n〔/r/n6學時〕/r/n本章主要闡述了方案和戰(zhàn)略方案的根本概念、制定程序和制定方法，首先要求掌握方案的概念、性質(zhì)、分類，熟悉方案體系的內(nèi)容，掌握方案的制定流程；其次要求在熟悉戰(zhàn)略方案的根本概念、戰(zhàn)略分析的根底上掌握戰(zhàn)略選擇的內(nèi)容；最后要求掌握方案的方法。/r/n本章重點/r/n:1.方案的定義及分類2.方案的流程3.目標管理4.滾動方案法/r/n本章難點/r/n:1.戰(zhàn)略方案2.目標管理/r/n第一節(jié)方案與方案工作/r/n一、方案的概念及其在管理中的作用/r/n1、方案的概念/r/n方案的兩種含義：動詞性的方案，指方案工作，是管理者確定必要的行動方針，以期在未來的開展中能夠?qū)崿F(xiàn)目標的過程；名詞性的方案，是對未來的活動所做的事前的安排、預測和應(yīng)變處理。/r/n在管理的各項職能中，方案是首要的和關(guān)鍵的一項職能，管理者通過方案工作，合理運用其權(quán)限范圍內(nèi)的可用資源，協(xié)調(diào)組織各方面的力量，從而到達預期的目的。/r/n方案工作包括調(diào)查研究、設(shè)置目標、預測未來、制訂方案、貫徹落實、監(jiān)視檢查和修正等內(nèi)容；而方案則是方案工作中方案制訂的成果，貫徹實施和監(jiān)視檢查的對象。/r/n2、/r/n方案工作的特點/r/n‘/r/n資源有限，防患于未然〞。/r/n1〕/r/n資源的合理利用：貫穿于方案工作的始終；/r/n2〕管理中處于首要地位，是管理的首要職能；/r/n原因：方案確定了目標，便于工作展開；有時方案工作是唯一要做的工作。/r/n3〕、方案工作的普遍性/r/n作為一個管理者，都要或多或少地履行方案的責任，只是側(cè)重點不同。/r/n3、/r/n方案的內(nèi)容要素/r/n"/r/n5w2h〞+一個前提+應(yīng)變措施/r/n要素/r/n所要答復的問題/r/n容/r/n前提/r/n該方案在何種情況下有效/r/n/r/n預測、假設(shè)、實施條件/r/n目標/r/n做什么，/r/nwhat/r/n最終結(jié)果、工作要求/r/n目的/r/n為什么要做，/r/nwhy/r/n理由、意義、重要性/r/n戰(zhàn)略/r/n如何做，/r/nhowto/r/n途徑、根本方法、主要戰(zhàn)術(shù)/r/n責任/r/n由誰做，/r/nwho/r/n人選、獎懲措施/r/n時間表/r/n何時做/r/n,when/r/n起止時間、進度安排/r/n范圍/r/n涉及哪些部門、何地/r/n,where/r/n組織層次或地理范圍/r/n預算/r/n需要投入多少資源，/r/nhowmuch/r/n費用、代價/r/n應(yīng)變措施/r/n/r/n實際與前提不相符怎么辦/r/n最壞情況的方案/r/n以上要素對于一切方案來說，是缺一不可的。一旦出現(xiàn)方案前提與事實不一致時，依據(jù)目的來確定放棄方案還是創(chuàng)造條件實施方案。/r/n有效方案是成功的秘訣，主要表現(xiàn)在：/r/n?/r/n確定目標，減少不確定性和模糊性，并對有限資源作業(yè)合理分配；/r/n?/r/n說明任務(wù)與目標之間關(guān)系，便于決策，培養(yǎng)方案執(zhí)行者的主人翁精神和責任心；/r/n?/r/n由于目標任務(wù)、責任明確，便于方案的較快、較順利的實施，并提高經(jīng)營效率；/r/n?/r/n可實現(xiàn)本無法或難以實現(xiàn)的目標。/r/n方案的表現(xiàn)形式：學生守則、教學方案、培養(yǎng)方案等。/r/n4、/r/n方案與決策/r/n?/r/n決策是方案的前提，方案是決策的邏輯延續(xù)/r/n?/r/n決策與方案相互滲透/r/n5、方案在管理中的作用(方案的性質(zhì))/r/n協(xié)調(diào)過程，指明方向，展望未來，預見變化，減少重疊性和浪費性活動，設(shè)立目標和標準以便于控制。/r/n二、方案體系/r/n1、/r/n方案的類型/r/n劃分依據(jù)/r/n類型/r/n時間長短/r/n長期方案、中期方案、短期方案/r/n地位/r/n戰(zhàn)略方案、戰(zhàn)術(shù)方案/r/n性質(zhì)/r/n指令性方案、指導性方案/r/n職能空間/r/n業(yè)務(wù)方案、財務(wù)方案、人事方案/r/n程序化程度/r/n程序化方案、非程序化方案/r/n2、/r/n方案的層次體系/r/n

/r/n

/r/n使命/r/n目標/r/n預算/r/n方案/r/n//r/n規(guī)劃/r/n規(guī)則/r/n程序/r/n政策/r/n策略/r/n其中：/r/n1〕、目的或使命：說明組織的根本作用或任務(wù)。/r/n2〕、目標：活動所針對的最終目標。/r/n3〕、策略：確定企業(yè)的根本長期目標，采取行動，分配必須的資源以到達目標。/r/n4〕、政策：指導或溝通決策思想的正面的陳述或理解。/r/n5〕、程序：制定處理未來活動的一種必須方法的方案，行動指南。/r/n6〕、規(guī)則：詳細的說明明確的必需行動或非必需的行動，沒有酌情處理的余地。/r/n7〕、方案/規(guī)劃：一個綜合性的方案包括目標、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、要采取的步驟、要使用的資源以及為完成預定/r/n行動方針所需的其他要素。/r/n8〕、預算：預期結(jié)果、報告。/r/n三、方案的制定流程/r/n1、/r/n確定目標/r/n明確目標的三要素：起止時間、內(nèi)容、目標值。/r/n2、/r/n認清現(xiàn)在/r/n從現(xiàn)實出發(fā)，分析實現(xiàn)目標所需解決的問題/r/n——/r/n決策過程。/r/n3、/r/n研究過去/r/n分析現(xiàn)實與過去的差異，更好地認識現(xiàn)實問題。/r/n4、預測并有效地確定方案的重要前提條件/r/n5、擬訂和選擇可行的行動方案/r/n6、制定主要方案/r/n落實人選，明確責任；指定進度表；分配資源，需要哪些資源〔依據(jù)行動路線確定〕、各需多少及何時投入〔同行評議，行動路線、進度表〕、各投入多少；配置資源：不能留有缺口，但要留有一定的余地〔缺口，完成任務(wù)所需的最少資源以下；余地，適應(yīng)環(huán)境的需求，以防萬一，余地的大小，依據(jù)環(huán)境的不可測程度來定?！?r/n7、制定派生方案/r/n8、制定預算,用預算數(shù)字使方案數(shù)字化/r/n第二節(jié)戰(zhàn)略方案/r/n一、戰(zhàn)略方案的概述/r/n1．什么是戰(zhàn)略方案：組織面對外部環(huán)境變化所制定的有關(guān)組織全局的、重大問題和開展方向的方案。/r/n戰(zhàn)略性方案是指應(yīng)用于整體組織，為組織未來較長時期〔通常為/r/n5年以上〕設(shè)在總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的方案。戰(zhàn)略方案與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)，是企業(yè)戰(zhàn)略的具體化。/r/n2、/r/n戰(zhàn)略方案體系的構(gòu)成/r/n公司戰(zhàn)略/r/n—經(jīng)營單位戰(zhàn)略—職能戰(zhàn)略/r/n3、戰(zhàn)略方案的制定流程/r/n二、戰(zhàn)略分析/r/n1、/r/n外部環(huán)境分析/r/n包括總體環(huán)境、政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)、自然等方面。/r/n2、/r/n行業(yè)分析/r/n1〕、行業(yè)競爭構(gòu)造分析："五力模型〞，a、現(xiàn)有企業(yè)間的競爭：產(chǎn)業(yè)的增長率、產(chǎn)品差異、競爭對手的開展方向；b、/r/n潛在進入者的威脅：規(guī)模經(jīng)濟、商標知名度、資本需求、產(chǎn)品差異、轉(zhuǎn)移本錢；/r/nc、買方討價還價的能力：購置金額、購置者掌握的情況、購置力；d、賣方討價還價的能力：供給商的集中程度、可供選擇的替代輸入；e、替代品的威脅：轉(zhuǎn)換本錢、購置者的忠誠。/r/n2〕、行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分析：戰(zhàn)略群間的市場依存度或目標顧客的相互重疊程度；戰(zhàn)略群的數(shù)目；戰(zhàn)略群間的產(chǎn)品差異度；戰(zhàn)略群間的離散程度。/r/n3、競爭對手分析/r/n4、企業(yè)自身分析/r/n企業(yè)的根本活動和輔助活動狀況分析。根本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場營銷和效勞；輔助活動包括企業(yè)的根底設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)看法、采購等。即企業(yè)構(gòu)造、企業(yè)文化和企業(yè)資源三局部。/r/n4、/r/n顧客、目標市場分析/r/n總體市場分析、市場細分、目標市場確實定、產(chǎn)品定位等。/r/n通過以上環(huán)境分析，確定出企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢、時機和威脅，作為最終制定戰(zhàn)略的依據(jù)。/r/n三、戰(zhàn)略選擇/r/n低本錢領(lǐng)先：以低價格，規(guī)模效益占領(lǐng)市場/r/n標新立異：以特色占領(lǐng)市場/r/n目標步驟：重點地滿足*一小細粉分市場/r/n第三節(jié)現(xiàn)代方案方法/r/n一、目標管理/r/n(MBO)/r/n1954年，彼得—德魯克在"管理實踐"中提出的，我國于20世紀70年代引入，并運用于管理之中。產(chǎn)生背景：/r/n40年代后期，科技進步，經(jīng)濟開展，組織內(nèi)局部工越來越細，各類工作的專業(yè)化越來越強，本位主義和唯我思想滋長，組織內(nèi)部"內(nèi)耗〞；管理者忙于"救火〞——協(xié)調(diào)性問題；命令式管理——如何調(diào)動職工積極性。/r/n1、MBO的根本思想/r/nMBO是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法，它首先由一個組織上層管理人員與下級管理人員、員工一起制定組織目標，并由此形成組織內(nèi)每一個成員的責任和分目標，明確規(guī)定每個人的責任范圍；然后又用這些目標來進展管理、評價和決定每個部門和成員的獎懲。從而將組織目標細分為小目標〔小指標〕層層落實到有關(guān)部門、各單位，直到個人，變成具體目標，并形成一個目標體系，屬于一種自上而下的企業(yè)目標合同。與自下而上的職工期望的目標相結(jié)合；有利于保證方案的貫徹執(zhí)行的管理方式。〕/r/n特點：/r/n/r/n共同商定組織目標/r/n/r/n目標管理的統(tǒng)一性/r/n/r/n行動圍繞總目標和分目標展開/r/n/r/n對個人和部門的考核以目標實現(xiàn)情況為依據(jù)/r/n其建立在/r/nY/r/n理論根底之上〔在目標明確的情況下，人們能對自己負責〕/r/n根本思想：/r/n①/r/n以目標為中心/r/n②/r/n強調(diào)系統(tǒng)管理/r/n③/r/n重視人的因素/r/n3、MBO的過程/r/n1〕/r/n、目標的制定和展開/r/n/r/n最高層管理人員預定目標/r/n/r/n重新審議組織構(gòu)造和職責分工/r/n/r/n確定下級目標/r/n/r/n上下級就實現(xiàn)各工程標所需條件及達成目標后的獎懲事宜達成協(xié)議，簽署書面協(xié)議。/r/n2〕、目標的實施/r/n3〕、總結(jié)和評價所取得的成績/r/n4〕制定新目標并開場新的目標管理循環(huán)/r/n4、實際應(yīng)用過程中存在的問題/r/n1〕、對目標管理的本質(zhì)缺乏認識；/r/n2〕/r/n在目標鎮(zhèn)定過程中草率行事；/r/n3〕/r/n管理人員難以轉(zhuǎn)換角色/r/n4〕/r/n不按照協(xié)議兌現(xiàn)獎懲。/r/n二、滾動方案法/r/n1、/r/n滾動方案法的根本思想/r/n滾動方案法是一種將短期方案、中期方案、和長期方案有機的結(jié)合起來。根據(jù)近期方案的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況，定期修訂未來方案并逐期向前推移的方法。/r/n具體做法：在方案制訂時同時制訂出未來假設(shè)干期的方案但方案內(nèi)容采用："近細遠粗〞的方法，近期方案盡可能的詳盡，遠期方案的內(nèi)容則較粗，在方案期的第一階段完畢時，根據(jù)該階段方案執(zhí)行情況的內(nèi)外環(huán)境變化情況，對原方案進展修訂，并將整個方案向前滾動一個階段，以后根據(jù)同樣的原則逐期滾動。/r/n2、滾動方案法的評價/r/n優(yōu)點：/r/n1〕、使方案更切合實際，提高方案的質(zhì)量。/r/n2〕、長、中、短期方案相互銜接，保證能根據(jù)環(huán)境的變化及時的進展調(diào)節(jié)并使各期方案根本保持一致。/r/n3〕、方案增強了彈性，提高了組織的應(yīng)變能力。/r/n缺點：編制工作量大。/r/n三、網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù)/r/n第三篇組織/r/n第五章組織/r/n〔6學時〕/r/n本章主要闡述了組織管理、組織設(shè)計、組織中的層級化和職務(wù)、組織變革與組織文化、組織整合等內(nèi)容，要求重點掌握組織管理的根本概念、組織設(shè)計的影響因素和原則、組織層級化的概念及其內(nèi)容，掌握組織中職務(wù)的主要內(nèi)容，了解組織變革、組織變革與組織文化等。/r/n本章重點/r/n:1.組織的根本概念2.組織的部門化3.組織的層級化/r/n本章難點/r/n:1.組織的層級化/r/n第一節(jié)組織的根本概念/r/n一、組織概述/r/n1、/r/n組織的含義/r/n組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)*一特定的目標而形成的系統(tǒng)集合，它有一個特定的目標，有一群人所組成，有一個系統(tǒng)化的構(gòu)造。組織從本質(zhì)上來說是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同的目標而采用的一種手段或工具。/r/n組織必須要有目標可，只有當一個人的力量難以完成組織目標時，建立相應(yīng)的組織才是可取的。/r/n問題：怎樣才能使組織成員/r/n-明確共同目標的存在？/r/n以共同目標作為一面旗幟，提出明確的目標：/r/n清楚的目標/r/n+長遠目標的近期化〔長遠目標具體化〕。/r/n結(jié)論：/r/n1〕、組織的共同目標是組織存在的前提/r/n2〕、沒有分工與合作的群體不是組織/r/n3〕、組織要有不同層次的權(quán)力與責任制度/r/n4〕、人們可根據(jù)自己的意愿參加組織或退出一個組織，但一旦進入了一個組織，組織成員就必須受一定的條件約束，以維護組織的整體和共同目標的實現(xiàn)。/r/n總結(jié)：組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同目標而采用的一種手段或工具，用的好，有利于目標的實現(xiàn)；用的不好，則反而阻礙組織目標的實現(xiàn)。作為管理者，要掌握正確運用組織的方法和手段。/r/n2、/r/n組織的構(gòu)成要素：/r/n人、目標、構(gòu)造/r/n3、/r/n組織環(huán)境/r/n第二節(jié)組織設(shè)計/r/n?1./r/n-設(shè)計清晰的組織機構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。/r/n組織設(shè)計是指進展專業(yè)化分工和建立使各局部相互有機地協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)過程。/r/n組織/r/n=組織構(gòu)造+組織成員〔+組織目標〕/r/n軀體靈魂/r/n其中，組織構(gòu)造是對完成組織目標的人員、工作技術(shù)所做出的制度性安排。組織構(gòu)造設(shè)計的任務(wù)主要是建立組織構(gòu)造，明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系，提供組織構(gòu)造圖和職務(wù)說明書。/r/n?2.組織構(gòu)造-組織的根本構(gòu)架，是對完成組織目標的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。/r/n?/r/n3.組織設(shè)計的步驟-工作劃分職能與職務(wù)的分析與設(shè)計-部門設(shè)計-決定管理跨度和管理層次-確定職權(quán)關(guān)系上下級的職權(quán)關(guān)系、直線部門與參謀部門的職權(quán)關(guān)系/r/n4．組織構(gòu)造設(shè)計的原則/r/n1〕、統(tǒng)一指揮原則/r/n2〕、控制幅度原則/r/n3〕、權(quán)責對等原則/r/n4〕、有利于人才成長和合理使用原則：按人定崗，按崗定人/r/n5〕、逐步開展和經(jīng)濟原則/r/n5．組織構(gòu)造設(shè)計的根本過程/r/n1〕、崗位設(shè)計：工作的專門化。/r/n將實現(xiàn)組織目標必須進展的活動劃分成最小的有機相連的局部，以形成相應(yīng)的工作崗位。/r/n2〕、部門化：工作的歸類/r/n將工作按*種邏輯合并成一些組織單元，如任務(wù)組織部門。其目的在于明確責任，權(quán)利，利于內(nèi)部溝通管理。/r/n常見方式：/r/n①/r/n職能部門化/r/n②/r/n產(chǎn)品部門化/r/n③/r/n地區(qū)部門化/r/n④/r/n顧客部門化/r/n⑤/r/n流程部門化/r/n⑥/r/n綜合部門化/r/n3〕、確定組織層次/r/n部門化解決了各項工作如何進展歸類以實現(xiàn)統(tǒng)一領(lǐng)導的問題。接下來要解決的是組織層次問題，即要確定組織中每一個部門的職能等。/r/n扁平構(gòu)造：管理幅度大，組織層次少。/r/n錐型構(gòu)造：管理幅度小，組織層次多/r/n4、〕人員配備：人員構(gòu)造/r/n合理配備人員；應(yīng)考慮到能級縱向問題，互補問題。/r/n第三節(jié)組織的部門化/r/n組織的部門化是指將工作按*種邏輯合并成一些組織單元，如任務(wù)組織部門。其目的在于明確責任，權(quán)利，利于內(nèi)部溝通管理。/r/n一、組織部門化的根本原則/r/n1、因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則/r/n2、分工與協(xié)作相結(jié)合的原則/r/n3、精簡高效的原則/r/n二、組織部門化的根本形式/r/n1、職能部門化/r/n2、產(chǎn)品或效勞部門化、/r/n3、地域部門化/r/n4、顧客部門化/r/n5、流程部門化/r/n第四節(jié)組織的層級化/r/n組織的層級化是對組織構(gòu)造中的層次構(gòu)造、職位、職權(quán)、工作程序和規(guī)章制度等做出規(guī)定。/r/n一、組織的層級化與管理幅度/r/n1、/r/n管理幅度/r/n管理幅度是指/r/n管理者能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導的下屬的數(shù)量。/r/n組織層次多少與管理幅度的大小有直接關(guān)系。在管理組織中，由于管理幅度與組織層級的相互影響，組織經(jīng)常表現(xiàn)為以下兩類能級構(gòu)造：/r/n①/r/n穩(wěn)定的能級構(gòu)造：正三角形。/r/n較少的高級人員，較多的中級人員，更多的低級人員。/r/n②/r/n不穩(wěn)定能級構(gòu)造：/r/n倒元三角形：官多兵少；/r/n菱形構(gòu)造：兩頭小中間大；/r/n梯形構(gòu)造：同一能級的人員過多，工作不安定，派系不團結(jié)。/r/n2、/r/n管理幅度設(shè)計的影響因素/r/n影響管理幅度的因素：/r/n①/r/n管理者的能力/r/n②/r/n管理工作的因素/r/n③/r/n下屬的成熟度/r/n④/r/n下屬工作的標準化程度。/r/n⑤/r/n工作條件/r/n⑥/r/n工作環(huán)境〔組織變革〕/r/n在組織構(gòu)造的設(shè)計過程中，需考慮以上諸因素的影響，劃分合理的等級，做到同一層次的人員相互之間能力互補。/r/n二、組織的層級化與集分權(quán)/r/n權(quán)力是指組織成員為了到達組織目的而擁有的開展活動或指導他們行動的權(quán)力，在一個組織中，任何一個組織成員動擁有開展活動的權(quán)力，但作為管理者，其還擁有指揮他人行動的特殊權(quán)力。/r/n1、/r/n職權(quán)的來源及其形式/r/n傳統(tǒng)觀念認為權(quán)力是授予的，如股東的權(quán)力來源于股東大會。現(xiàn)代的承受理論認為權(quán)力來源于下屬承受指揮的意愿，但只有當下屬承受其指揮時，管理者的權(quán)力才能形成。權(quán)力只有在一定的范圍內(nèi)才能發(fā)揮作用。權(quán)力應(yīng)用必須與組織目標相一致，只有在特權(quán)范圍內(nèi)才能行使職權(quán)。在分管的權(quán)力范圍內(nèi)也會存在沖突，還受到下級是否服從的影響，有權(quán)并不是必然會得到政權(quán)的。/r/n按照權(quán)力性質(zhì)的不同，權(quán)力可分為三種形式：/r/n1〕、直線權(quán)力：上級指揮下級的權(quán)力，上下級之間的命令權(quán)力關(guān)系，其與組織等級鏈相聯(lián)系，在組織等級鏈上的管理者一般都擁有直線權(quán)力，其一方面承受上級指揮，另一方面又指揮下級。/r/n2〕、參謀權(quán)力：組織成員所擁有的向管理者提供咨詢或建議的權(quán)力，屬于參謀性質(zhì)。組織中的任何成員都擁有參謀權(quán)力，管理者也會設(shè)置專門的參謀人員協(xié)助管理。/r/n3〕、職能權(quán)力：*人員或部門根據(jù)高層管理人員的授權(quán)而擁有的對其他部門的人員直接指揮的權(quán)力。但這一種有限的權(quán)力－只有在被授權(quán)的職能范圍內(nèi)有效。/r/n2、不同類型的權(quán)力之間的關(guān)系/r/n1〕、參謀人員的專業(yè)知識水平比管理者相對較高，要求參謀的建議具有較高的創(chuàng)新性。/r/n當直線權(quán)力與參謀權(quán)力間出現(xiàn)矛盾時，可采用：/r/n①/r/n"參謀建議，直線指揮〞，參謀的建議權(quán)，不能干預直線人員權(quán)力范圍內(nèi)的活動；/r/n②/r/n次序有先后："先參謀，后指揮〞，直線人員在執(zhí)行決策前可防止重大損失，事先征求參謀人員的建議；/r/n2〕、直線有大權(quán)，職能有特權(quán)。/r/n在一個組織中，直線人員擁有除上層直線人員賦予的職能部門的職能權(quán)力以外的大局部直線權(quán)力；職能部門的管理人員除擁有本部門下屬的直線權(quán)力外，還擁有上層賦予的特定權(quán)力可以在其職能范圍之內(nèi)對其他部門及其下屬部門發(fā)號施令。/r/n3〕、二者的區(qū)別：/r/n一般而言，直線權(quán)力范圍大，職能權(quán)力范圍?。恢本€人員擁有指揮權(quán)，但職能范圍內(nèi)只能遵從職能部門的安排，職能部門也必須在職能范圍內(nèi)執(zhí)行，不能超出職權(quán)范圍。/r/n思考：職能權(quán)力的出現(xiàn)是否違背組織命令統(tǒng)一性原則？/r/n應(yīng)限定其職能范圍和作用層次范圍，超出此范圍，會影響統(tǒng)一命令原則。/r/n3、組織層級化設(shè)計中的集權(quán)與分權(quán)/r/n當權(quán)力的授予與承受是在上下級組織之間進展時，授權(quán)就變?yōu)榉謾?quán)。分權(quán)是授權(quán)的一種形式，是一個組織向其下屬各級組織進展系統(tǒng)授權(quán)的過程分權(quán)是形成任何組織內(nèi)部權(quán)力關(guān)系的根本手段。/r/n1〕、集權(quán)與分權(quán)的相對性/r/n組織內(nèi)部存在分工，則要求組織內(nèi)部進展分權(quán)，分權(quán)對于任何組織來說都是必要的。沒有分權(quán)，也就沒有上下級的組織構(gòu)造，無法發(fā)揮組織分工協(xié)作的優(yōu)越性。/r/n分權(quán)的對立面是集權(quán)，集權(quán)就是一切權(quán)力都由*一最高層管理者或*一上級部門掌握與控制，下級部門只能依據(jù)上級的決定和指示執(zhí)行，一切行動聽上級指揮。/r/n集權(quán)和分權(quán)對于一個組織來說都是必要的，沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。該由下級獲得：權(quán)力過于集中，是上級"控權(quán)〞，/r/n——/r/n該由上級掌握的權(quán)力過于分散，是上級"失職〞。/r/n2〕、影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素/r/n①/r/n主觀因素：組織首腦的個人性格、愛好、能力等。/r/n②/r/n客觀因素：起決定性的作用。包括：/r/na、組織規(guī)模：組織規(guī)模越大，越傾向于和權(quán)；/r/nb、職責或決策的重要性：決定越重要，相關(guān)權(quán)力越集中于上層；/r/nc、組織文化：組織的創(chuàng)造過程，組織的優(yōu)質(zhì)觀；/r/nd、下級管理人員的素質(zhì)：素質(zhì)好的中下層管理人員越少，越傾向于集權(quán)；/r/ne、控制技術(shù)的開展程度：控制技術(shù)越先進，越傾向于原有傾向；/r/nf、環(huán)境：環(huán)境越動亂，重要問題越傾向于集權(quán)，一般問題越傾向于分權(quán)。/r/n3〕、集權(quán)與分權(quán)的平衡/r/n集權(quán)的優(yōu)點：統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、直接控制；/r/n缺點：高層管理忙于事務(wù)之中，限制下級積極性的發(fā)揮。/r/n美國通用公司的艾爾佛雷德、斯隆提出"政策制定與行政管理相別離〞、/r/n"分散經(jīng)營和協(xié)調(diào)控制相結(jié)合〞。/r/n4、組織層級化設(shè)計中的有效授權(quán)/r/n上級給予下級的權(quán)力和責任，使下屬在一定的監(jiān)視之下，擁有相當?shù)淖灾鳈?quán)而行動，授權(quán)者對被授權(quán)者有指揮，監(jiān)視權(quán)，被授權(quán)者對授權(quán)者匯報情況及完成任務(wù)之責。/r/n〔/r/n1〕、授權(quán)的益處/r/n1〕、使高層管理人員從日常事物中解脫出來，專心處理重大問題。/r/n2〕、提高低屬的工作情緒，增強其責任心，并增進技術(shù)。/r/n3〕、可增進下屬的才干，有利于管理人員的培養(yǎng)。/r/n4/r/n〕可充分發(fā)揮下屬的專長，以補救授權(quán)者自身本能的缺乏。/r/n注：授權(quán)必須要徹底；但凡下級能做的，即使做的不如自己，也要讓下級去做，授權(quán)者只做一些指導。/r/n〔/r/n2〕、授權(quán)的根本特征：/r/n1〕、任務(wù)分派——組織目標或目標的分解/r/n2〕、權(quán)力授予——完成任務(wù)的根本特征/r/n3〕、責任明確——制約/r/n授權(quán)者：分派工作任務(wù)，但不能分派工作責任，負最終責任，擁有所有權(quán)和監(jiān)視權(quán)；/r/n受權(quán)者：只承當工作責任，只有使用權(quán)。/r/n〔/r/n3〕、授權(quán)的原則：/r/n1〕、明確所授權(quán)事項的目標要求和權(quán)責范圍。/r/n口頭/r/n+書面方法/r/n2〕、職、權(quán)、責、利相當/r/n完成職責是授權(quán)的最終目的，權(quán)力是實現(xiàn)職責的保證，責任是行使權(quán)力的必要約束，利益是承當責任的動力。有責無權(quán)：無法開展工作；權(quán)力大于職責：濫用職權(quán)；無額外利益：不想承當過多的責任。/r/n3〕、保持命令的統(tǒng)一性原則/r/n一個下級不能同時承受一個上級的受權(quán)，并對一個上級負責。同時，要防止穿插授權(quán)和越級授權(quán)。/r/n4〕、正確選擇受權(quán)者/r/n"因事?lián)袢?，視能授?quán)〞；"職以能授，爵以功授〞。/r/n5〕、加大監(jiān)視、監(jiān)控/r/n在任務(wù)完成過程中，及時監(jiān)控權(quán)力的使用，既要防事事干預，不能要求下屬保證不犯錯誤，又要防止重復犯錯誤。/r/n〔/r/n4〕、權(quán)力分配中常見的錯誤/r/n1〕、職權(quán)不清/r/n組織中相互之間的職權(quán)不清，是引起摩擦及效率低下的最主要原因。缺乏對職權(quán)與責任爭權(quán)奪利的烏合之眾而已。/r/n2〕、不授權(quán)/r/n管理人員不愿給本組織的下級授予決策權(quán)，不重要的問題也被提高給上級處理，高層管理人員處于救火狀態(tài)之中。/r/n3〕、不能均衡地授權(quán)/r/n過多地將決策權(quán)在組織中下入也會生成組織失敗。高層管理人員必須保持*些特權(quán)。特別是影響到?jīng)Q策權(quán)。/r/n4〕、有責無權(quán)/r/n要下級承當卻不與完成任務(wù)所必需的權(quán)力。/r/n5〕、將權(quán)力系統(tǒng)與信息系統(tǒng)混淆/r/n廣開信息渠道可減少各層次組織及各部門庭假設(shè)的問題除非是機密的信息，否則無理由要求信息系統(tǒng)遵循權(quán)力系統(tǒng)。/r/n6〕、漫不經(jīng)心地使用參謀機構(gòu)/r/n陷入專家的包圍之中，削弱直線管理人員的權(quán)力，無視參謀人員的建議。/r/n7〕、誤用職能權(quán)力/r/n對職能權(quán)力授予未作規(guī)定或不加限制，會加劇直線部門的職能部門之間的矛盾。/r/n8〕、多頭指揮/r/n職能權(quán)力過多會破壞統(tǒng)一指揮。/r/n9〕、組織過于復雜/r/n〔/r/n5〕授權(quán)的藝術(shù)/r/n1〕、不愿授權(quán)的原因：/r/n①/r/n管理人員自身方案組織能力差，不知給下級授何權(quán)，如何授權(quán)；/r/n②/r/n對他人不信任；/r/n③/r/n擔憂別人比自己做的好，從而影響自己現(xiàn)在的地位和未來的提升；/r/n④/r/n職業(yè)偏好的影響。/r/n2〕、下級不愿承受上級的授權(quán)的原因：/r/n①/r/n擔憂做不好而受上級的訓斥或懲罰，不愿承受過多的職權(quán)上級與什么，就做什么；/r/n②/r/n害怕承當更多的責任；/r/n③/r/n多做工作也不會帶來更多的報酬，因而不承當責任；/r/n改良建議：/r/n①/r/n建立良好的組織文化；/r/n高層管理人員要致力于建立相互信任和鼓勵承當風險的組織文化。/r/n②/r/n進展充分的交流；/r/n③/r/n對承當更多的責任者予以額外的獎勵；/r/n④/r/n提高管理人員的素質(zhì)；/r/n⑤/r/n建立一定的制度強迫管理者授權(quán)。/r/n三、組織的層級化與構(gòu)造的有機化/r/n1、/r/n組織的層級化設(shè)計中的兩種形式/r/n〔/r/n1〕、機械式構(gòu)造/r/na、/r/n直線職能型/r/n直線職能制是各類組織中最常用的一種組織模式，其構(gòu)造如下圖。/r/n廠長/r/n廠長/r/n職能科室/r/n職能科室/r/n職能科室/r/n職能科室/r/n車間主任/r/n車間主任/r/n車間主任/r/n職能組/r/n班組長/r/n班組長/r/n班組長/r/n職能組/r/n職能組/r/n圖/r/n1/r/n直線職能制組織構(gòu)造圖/r/n直線職能制是建立在直線制和職能制根底上的。這種組織構(gòu)造形式的特點是：以直線制為根底，在各級行政領(lǐng)導之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門從事專業(yè)管理。在這種組織模式中，直線部門擔負著實現(xiàn)組織目標的直接責任，并擁有對下屬的指揮權(quán)；職能部門只是上級直線管理人員的參謀和助手，其主要負責提出建議、提供信息，對下級機構(gòu)進展業(yè)務(wù)指導，但不能對下級直線管理人員發(fā)號施令，除非上級直線管理人員授予其*種職能權(quán)力。/r/n這種組織構(gòu)造的特點是：它既能保持直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸收了職能制發(fā)揮專業(yè)管理職能的長處，具體地說，這種構(gòu)造指揮權(quán)集中統(tǒng)一，決策迅速，且容易貫徹到底；分工細密，職責清楚；由于各職能部門僅對自己應(yīng)做的工作負有責任，既可減輕直線管理人員地負擔，又可充分發(fā)揮專家的特長；容易維持組織紀律，確保組織秩序，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團效率。直線職能制的缺點是：不同的直線部門和職能部門目標不易統(tǒng)一，相互之間容易產(chǎn)生不協(xié)調(diào)或矛盾，從而增加了高層管理人員的協(xié)調(diào)工作量；由于職能組織促使職能管理人員只重視與其相關(guān)的專業(yè)領(lǐng)域，因而不利于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；由于分工較細，規(guī)章多，因而反響較慢，不易迅速適應(yīng)新情況/r/nb、/r/n事業(yè)部型/r/n事業(yè)部制是對內(nèi)部具有獨立的產(chǎn)品和市場、獨立的責任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織形式。它是現(xiàn)代大企業(yè)采用的典型組織形式，其組織構(gòu)造如圖/r/n3-4/r/n所示。/r/n在這種組織構(gòu)造中，事業(yè)部一般按產(chǎn)品或地區(qū)劃分，具有獨立的產(chǎn)品或市場，擁有足夠的權(quán)力，能自主經(jīng)營，并實行獨立核算、自負盈虧。這種組織構(gòu)造把政策制定與行政管理相別離，政策制定集權(quán)化，業(yè)務(wù)營運分權(quán)化。企業(yè)的最高管理層是企業(yè)的最高決策機構(gòu)，它的主要職責是研究和制定公司的總目標、總方針、總方案以及各項政策。各事業(yè)部在不違背總目標、總方針以及公司政策的前提下，可自行處理其經(jīng)營活動。/r/n公司/r/n公司/r/n職能部門/r/n職能部門/r/n職能部門/r/n職能部門/r/n職能部門/r/n職能部門/r/n職能部門/r/n職能部門/r/n事業(yè)部/r/nB/r/n事業(yè)部/r/nC/r/n事業(yè)部/r/nA/r/n工廠/r/n工廠/r/n工廠/r/n工廠/r/n工廠/r/n工廠/r/n工廠/r/n工廠/r/n工廠/r/n圖2事業(yè)部制組織構(gòu)造圖/r/n事業(yè)部制的優(yōu)點是：既保持了公司管理的靈活性和適應(yīng)性，又發(fā)揮了各事業(yè)部的主動性和積極性；可使總公司和最高管理層從繁重的日常事務(wù)中解放出來，得以從事重大問題的研究和決策；各事業(yè)部相當于公司內(nèi)部獨立的組織，不管在公司內(nèi)外，彼此都可以開展競爭，比擬成績優(yōu)劣，從而可克制組織僵化和官僚化；它也有助于培養(yǎng)高層管理者。/r/n事業(yè)部制的缺點是：各事業(yè)部往往只重視眼前利益，本位主義嚴重，調(diào)度和反響都不靈活，不能有效利用公司的全部資源；管理部門重疊設(shè)置，管理費用增加；由于各事業(yè)部相當于一個獨立的企業(yè)，因此，對事業(yè)部一級管理人員的素質(zhì)要求較高；集權(quán)和分權(quán)關(guān)系敏感，一旦處理不當，會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致。/r/n為了克制事業(yè)不制存在的問題，使集權(quán)和分權(quán)更好地結(jié)合起來，可在公司的最高首腦與各事業(yè)部之間增設(shè)一個管理層次，形成超事業(yè)部制〔亦稱執(zhí)行部制〕。執(zhí)行部〔相當于分公司〕制的特點使：在統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)所屬各事業(yè)部活動時，使管理體制在分權(quán)的根底上又適當?shù)卦俣燃瘷?quán)，從而通過協(xié)調(diào)各個事業(yè)部間的活動，克制本位主義與分散主義，更有效地利用公司地資源，并進一步減輕最高層領(lǐng)導的日常事務(wù)工作。/r/n事業(yè)部制和執(zhí)行部制都只有在組織規(guī)模很大且義務(wù)范圍廣或市場區(qū)域大時才比擬適宜。/r/n〔/r/n2〕有機式構(gòu)造/r/na、/r/n矩陣型/r/n矩陣制是為了適應(yīng)在一個組織內(nèi)同時有幾個工程需要完成，每個工程又需要具有不同專長的人在一起工作才能完成這一特殊需求而形成的。矩陣制的具體構(gòu)造見圖/r/n3所示。其特點是：既有按管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品、工程、任務(wù)等劃分的橫向組織系統(tǒng)。橫向系統(tǒng)的工程組所需要的人員從各職能部門抽調(diào)，他們既能承受本職能部門的領(lǐng)導，又承受工程組的領(lǐng)導，一旦*一工程完成，該工程組即行撤消，人員回原部門工作。/r/n矩陣制的優(yōu)點是：上下左右、集權(quán)和分權(quán)實現(xiàn)了有效的結(jié)合，有利于加強各個部門間的配合和信息交流；便于集中各種專門的知識和技能，加速完成*一特定工程；可防止各個部門的重復勞動，加強組織的整體性；可隨工程的開場和完畢而組成和撤消工程組，增加了組織的機動性和靈活性。其缺點是：由于各成員隸屬于不同的部門，僅僅是臨時參加*一個工程組，工程負責人對他們的工作好壞，缺少足夠的獎勵和懲罰手段，工程負責人的責任大于權(quán)力；由于工程負責人和原部門負責人對于參加工程的人員都有指揮權(quán)，會造成多頭領(lǐng)導，因此，這種構(gòu)造只有當雙方管理人員能密切配合時，才能勝利地開展工作。/r/n矩陣式組織構(gòu)造一般多適用于創(chuàng)新性任務(wù)較多、生產(chǎn)經(jīng)營復雜多變的組織。/r/nb、動態(tài)網(wǎng)絡(luò)制/r/n動態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織構(gòu)造是以工程為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織形式。其構(gòu)造如圖/r/n4所示。/r/n獨立的研發(fā)/r/n獨立的研發(fā)/r/n和咨詢機構(gòu)/r/n

/r/n制造廠商/r/n

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/r/n工程/r/n管理/r/n小組/r/n動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型構(gòu)造的優(yōu)點：組織構(gòu)造具有更大的靈活性和柔性，以工程為中心的合作可以更好地結(jié)合市場尋求來整合資源，而且容易操作，網(wǎng)絡(luò)中地各個價值鏈局部可以根據(jù)市場尋求的變動情況增加、調(diào)整或撤并；另外，這種組織構(gòu)造簡單、精練，由于組織中的大多數(shù)活動都實現(xiàn)了外包，而這些活動更多的是靠電子商務(wù)來協(xié)調(diào)處理的，組織構(gòu)造可以進一步扁平化，效率也更高了。/r/n動態(tài)網(wǎng)絡(luò)的缺點：可控性太差。/r/nc、委員會制/r/n委員會制也是一種常用的組織構(gòu)造形式。委員會由一群人所組成，委員會中各個差異的權(quán)利是平等的，并依據(jù)少數(shù)服從多數(shù)的原則決定問題。它的特點是集體決策、集體行動。/r/n委員會可以有多種形式。按存續(xù)時間的長短，可以分為常設(shè)委員會和臨時委員會。常設(shè)委員會是為了促進協(xié)調(diào)、溝通和合作，行使制定和執(zhí)行重大決策的職能；臨時委員會是為了解決*一特定的目的而組成，到達即定的目的，委員會即解散。按職能可以劃分為直線式和參謀式，直線式，如董事會，其決策下級必須執(zhí)行；參謀式的委員會主要是為直線人員提供咨詢和建議。委員會還有正式和非正式之分，但凡屬于組織構(gòu)造的一個組成局部并授予特定的職責權(quán)力的委員會都是正式的，反之，則為非正式的委員會。/r/n委員會作為組織管理的一種手段，主要是為了到達以下的目的：/r/n集思廣益，產(chǎn)生解決問題的更好方案；/r/n集體決策，以防個別人員或部門權(quán)力過大，濫用職權(quán)；/r/n加強溝通，了解和聽取不同利益集團的要求和建議，協(xié)調(diào)方案和執(zhí)行過程中的矛盾，以有效分配和使用資源，提高資源的利用效率；/r/n通過鼓勵參與，激發(fā)決策執(zhí)行者的積極性。/r/n委員會制的主要優(yōu)點是：可以充分發(fā)揮集體的智慧，防止由于組織中的個別領(lǐng)導判斷失誤而造成組織決策的失誤；少數(shù)服從多數(shù)，可以防止濫用政權(quán)；集思廣益，有利于從不同層次、不同側(cè)面考慮問題，并反映各個方面人員的利益，有助于溝通和協(xié)調(diào)；可在一定程度上滿足下屬的參與感，有助于激發(fā)組織成員的積極性和主動性。/r/n委員會制的缺點