管理學復習提綱及考試重點

管理學提綱第一章管理的定義管理是通過計劃、組織、控制、激勵和領(lǐng)導等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力和財力資源，以期更好地達到組織目標的過程。三層含義：第一層含義說明了管理采用的措施是計劃、組織、控制、激勵和領(lǐng)導這五項基本活動。第二層含義是利用上述措施來協(xié)調(diào)人力、物力和財力方面的資源。所謂協(xié)調(diào)是指同步化與和諧化。第三層含義是使整個組織活動更加富有成效，這也是管理活動的根本目的。管理學的特性1、管理學是一門綜合性學科2、管理學既是科學又是藝術(shù)：管理的藝術(shù)性是強調(diào)管理的實踐性，就是管理活動除了要掌握一定的理論和方法外，還要有靈活地運用這些知識和技能的技巧和訣竅。以理論和方法為基礎(chǔ)3、管理學是一門不精確的學科4、管理學是一門軟科學5、管理的二重性管理者應具備的技能1、技術(shù)技能：是指對某一特殊活動的理解和熟練程度，包括運用具體的知識、工具或技巧的能力。2、人文技能（人系關(guān)系或人事技能）：即理解、激勵和與他人融洽相處的能力。3、概念技能（思想或觀念技能）：是指把組織看成一個整體的能力。四、管理者與其他人的區(qū)別管理者是負責一個團隊所有成員工作績效的人。管理者擁有分配組織資源的正式權(quán)限。作業(yè)人員：直接在一崗位上或一任務(wù)中制造產(chǎn)品或提供服務(wù)，但是他們不負有監(jiān)管他人工作的責任。第二章一、泰勒（“科學管理之父”）科學管理1、主要內(nèi)容（只記黑體字其他理解即可）（1）工作定額原理：所謂工作定額原理，即認為工人的工作定額可以通過調(diào)查研究的方法科學地加以確定。（2）能力與工作相適應原理：所謂能力與工作相適應原理，就是主張改變?nèi)颂暨x工作的傳統(tǒng)，而堅持以工作挑選工人，每一個崗位都挑選第一流的工人，以確保較高的工作效率。（3）標準化原理：標準化原理是指工人在工作時要采用標準的操作方法，而且工人所使用的工具、機器、材料和所在工作現(xiàn)場環(huán)境等等都應該標準化，以利于提高勞動生產(chǎn)率。（4）差別計件付酬制：泰勒認為，要在科學地制定勞動定額的前提下，采用差別計件工資制來鼓勵工人完成或超額完成定額（5）計劃和執(zhí)行相分離原理：把計劃同執(zhí)行分離開來。計劃由管理當局負責，執(zhí)行由工長和工人負責，這樣有助于采用科學的工作方法。2、對泰勒科學管理的評價與分析（1）貢獻：第一次使管理從經(jīng)驗上升為科學；講求效率的優(yōu)化思想和調(diào)查研究的科學方法。（2）局限性（弊端）：對工人的看法是錯誤的；僅重視技術(shù)因素，不重視人群社會的因素；僅解決了個別具體工作的效率問題。二、法約爾（解決了泰勒管理的弊端）一般管理1、主要內(nèi)容（1）企業(yè)活動類別和人員能力結(jié)構(gòu)（2）管理的一般原則（3）管理工作的五大職能（計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制）2、管理的一般原則（14條）（1）勞動分工 （2）權(quán)力與責任（3）紀律 （4）統(tǒng)一指揮（5）統(tǒng)一領(lǐng)導 （6）個人利益服從集體利益（7）合理的報酬（8）適當?shù)募瘷?quán)和分權(quán)（9）跳板原則 （10）秩序（11）公平（12）保持人員穩(wěn)定（13）首創(chuàng)精神（14）人員的團結(jié)三、霍桑試驗和梅奧的人群理論關(guān)系論1、霍桑試驗基本內(nèi)容（1）時間：1924——1932年（2）地點：美國芝加哥郊外的西方電器公司的霍桑工廠。（3）霍桑工廠概要：具有較完善的娛樂設(shè)施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度，但是工人仍有很強的不滿情緒，生產(chǎn)效率很低。為了探究原因，1924年11月，美國國家研究委員會組織研究小組進駐霍桑工廠開始進行試驗。2、梅奧的人群理論關(guān)系論（一般被認為是霍桑試驗的結(jié)論）（1）工人是“社會人”而不是“經(jīng)濟人”（2）企業(yè)中存在著非正式組織（3）生產(chǎn)效率主要取決于職工的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系四、行為科學學派1、代表人物：美國的馬氏羅、赫茲伯格等。2、該學派認為管理中最重要的因素是對人的管理，所以要研究人，尊重人，關(guān)心人，滿足人的需要以調(diào)動人的積極性，并創(chuàng)造一種能使下級充分發(fā)揮力量的工作環(huán)境，在此基礎(chǔ)上指導他們的工作。3、特點（1）從單純強調(diào)感情的因素，搞好人與人之間的關(guān)系轉(zhuǎn)向探索人類行為的規(guī)律，提倡善于用人，進行人力資源開發(fā)。（2）強調(diào)個人目標和組織目標的一致性。（3）認為傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和關(guān)系容易造成經(jīng)緊張氣氛，對組織各層職工均有不利的影響。補充：做決策以滿意為準則第四章一、計劃的類型：分類原則時間制定者層次對象范圍約束力計劃種類長期計劃中期計劃短期計劃戰(zhàn)略計劃管理計劃作業(yè)計劃綜合計劃局部計劃項目計劃政策程序方法指令性計劃指導性計劃二、目標管理：1、定義：目標管理是美國著名企業(yè)管理專家德魯克（PeterDrucker）提出的一種管理制度。所謂目標管理，乃是一種程序和過程，它使組織中的上級與下級一起商定組織的共同目標，并由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為經(jīng)營、評估和獎勵每個單位與個人貢獻的標準。2、目標管理的具體做法：分3個階段（1）第一階段為目標的設(shè)置;a預定目標b重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責分工。c確立下級的目標。d上級和下級要就實現(xiàn)各項目標所需要的條件以及實現(xiàn)目標后的獎懲事宜達成協(xié)議，并授予下級以相應的支配人、財、物和對外交涉等權(quán)力。（2）第二階段為實現(xiàn)目標過程的管理;目標管理制度強調(diào)自主、自治和自覺。但領(lǐng)導在實現(xiàn)目標過程中應對工作情況進行定期檢查。檢查最好是自下而上的進行，由下級主動提出問題和報告，領(lǐng)導對下級工作中的問題不要隨意訓斥、指責，更不能推卸責任。要檢查雙方對協(xié)議執(zhí)行情況，上級檢查下級，下級也檢查上級。（3）第三階段為測定與評價所取得的成果。在達到預定的期限之后，由下級提出書面報告，上下級在一起對目標完成情況進行考核，決定獎懲：工資、職務(wù)的提升和降免，同時討論下一輪的目標，開始新循環(huán)。如果目標沒有完成，應分析原因總結(jié)教訓。上級應主動承擔應承擔的責任，并啟發(fā)下級作自我批評，以維持相互信任的氣氛，為下一循環(huán)打好基礎(chǔ)。SWOT分析法SWOT是一種分析方法，用來確定企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢，競爭劣勢，機會和威脅，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機結(jié)合。因此，清楚的確定公司的資源優(yōu)勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰(zhàn)，對于制定公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關(guān)重要的意義。第五章一、組織的基本概念：組織是為了達到某些特定目標經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責任制度，而構(gòu)成的人的集合。二、組織結(jié)構(gòu)圖：高聳型和扁平型。在人員一定的條件下，管理幅度和管理層次成反比。決定組織結(jié)構(gòu)是高聳型還是扁平型的重要因素：管理者的管理跨度（幅度）。三、影響有效管理幅度因素：管理者本人的能力；計劃明確程度；下屬人員的集中程度；工作標準化程度；工作性質(zhì)和類別，相似性；管理者和下屬的傾向，嚴格控制和管理；信息溝通技術(shù)；組織環(huán)境，變化組織結(jié)構(gòu)類型：目前常用的組織結(jié)構(gòu)型式有5種：直線職能結(jié)構(gòu)；事業(yè)部結(jié)構(gòu)；模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)；矩陣結(jié)構(gòu)；各種形式的委員會五、直線職能結(jié)構(gòu)基本特點：這種組織結(jié)構(gòu)是按照一定的職能專業(yè)分工。各級領(lǐng)導都有相應的職能機構(gòu)作為助手，從而發(fā)揮了職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用。整個系統(tǒng)中管理人員分為兩類，一類是直線指揮人員，可對下級發(fā)號施令；另一類是職能人員，只能對下級機構(gòu)進行業(yè)務(wù)指導，而不能直接對下級發(fā)號施令。另外，這種結(jié)構(gòu)導致權(quán)力高度集中，凡不能在一個部門范圍內(nèi)作出決定的問題，最后必須由廠長作出。（如下圖）六、幾種組織結(jié)構(gòu)的特點：優(yōu)點缺點直線職能結(jié)構(gòu)【醫(yī)院，高?！績?yōu)點：這種結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性高，分工細密，任務(wù)明確，易于發(fā)揮組織的集團效率。缺點：部門缺乏全局觀，目標不易統(tǒng)一；不易培養(yǎng)“多面手”人才；整個組織系統(tǒng)剛性較大。不適宜創(chuàng)新性的工作事業(yè)部結(jié)構(gòu)【歐美日大企業(yè)】特點：集中決策、分散經(jīng)營。優(yōu)點：能夠?qū)κ袌鲂枨笞龀鲚^快的反應；培養(yǎng)高級管理人才。缺點：無法充分獲取規(guī)模經(jīng)濟性；由于機構(gòu)重復布置，造成組織物質(zhì)資源和人力資源的浪費；由于各事業(yè)部獨立經(jīng)營，使各事業(yè)部之問協(xié)調(diào)困難。模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)【鋼鐵廠，造紙廠，化工廠】介于直線職能和事業(yè)部結(jié)構(gòu)之間，解決了企業(yè)過大不宜管理的問題不明確任務(wù)，不了解企業(yè)全貌，溝通效率決策權(quán)限存在問題矩陣結(jié)構(gòu)【攝制小組，技術(shù)革新小組】適應性強，靈活性高，容易接受新觀念各個成員都了解整個小組的任務(wù)和問題，責任感強缺乏穩(wěn)定性，在規(guī)模上有很大的局限性委員會組織集思廣益。集體決策便于協(xié)調(diào)。鼓勵參與委曲求全、折衷調(diào)和。責任不清、缺乏個人行動，造成議而不決。七、組織設(shè)計的傳統(tǒng)原則：１、層級原則２、管理跨度原則：管理跨度與管理層次成反比關(guān)系３、統(tǒng)一指揮原則：統(tǒng)一領(lǐng)導→統(tǒng)一指揮，反之不成立４、責權(quán)一致原則５、適當?shù)氖跈?quán)原則：授權(quán)不授責。６、經(jīng)濟原則７、分工與協(xié)作原則８、執(zhí)行與監(jiān)督分開原則９、精簡與效率原則第六章一、控制的內(nèi)涵：控制就是檢查工作是否按既定的計劃、標準和方法進行，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，進行糾正，以確保組織目標的實現(xiàn)。即管理人員為了保證實際工作與計劃一致而采取的一切行動。二、控制與計劃的關(guān)系：[1]計劃起著指導性作用，管理者在計劃的指導下領(lǐng)導各方面工作以便達成組織目標，而控制則是為了保證組織的產(chǎn)出與計劃一致而產(chǎn)生的一種管理職能[2]計劃預先指出了所期望的行為和結(jié)果，而控制則是按計劃指導實施的行為和結(jié)果[3]只有管理者獲取關(guān)于每個部門，每條生產(chǎn)線及整個組織過去和現(xiàn)在狀況的信息才能制定出有效的計劃，而這些信息中的絕大多數(shù)都是通過控制過程得到的[4]如果沒有計劃來表明控制的目標，管理者就不可能進行有效的控制。計劃和控制都是為了實現(xiàn)組織的目標，兩者是互相依存的。一般來說，控制過程中采取的更正措施是使實際工作符合原來的計劃目標，但有時也會導致更換目標和計劃，改變組織結(jié)構(gòu)，更換人員以及其他重大的變革。三、控制的類型：1、根據(jù)控制的性質(zhì)可以分為預防性控制和更正性控制；2、根據(jù)控制點位于整個活動過程中的位置劃分為預先控制、過程控制和事后控制；3、根據(jù)實施控制的來源劃分為正式組織控制、群體控制和自我控制；4、根據(jù)控制信息的性質(zhì)劃分為反饋控制和前饋控制；（1）前饋（預先）控制：治病不如防病，防病不如講衛(wèi)生人力資源的預先控制：挑選、培訓；材料的預先控制：進貨檢驗；設(shè)備的預先控制：設(shè)備維修；財務(wù)的預先控制：預算（2）現(xiàn)場（實時）控制：電子計算機系統(tǒng)的應用攝象設(shè)備的應用；管理者的能力（3）反饋（事后）控制：一般人沒有先見之明同樣錯誤不犯第二次；最常用的控制方式；信息的重要性；及時的重要性；善于聽不同意見；亡羊補牢，為時未晚5、根據(jù)控制所采用的手段劃分為直接控制和間接控制。第七章一、三個基本概念：需要、動機、行為，以及之間的關(guān)系1、行為：凡人類有意識的活動均稱之為行為。2、需要：所謂需要是客觀的刺激作用于人們的大腦所引起的個體缺乏某種東西的狀態(tài)。3、動機：動機是人們行為產(chǎn)生的直接原因，它引起行為、維持行為并指引行為去滿足某種需要。4、動機是由需要產(chǎn)生的，滿足需要自身的活動被稱之為目標行為，動機是由需要支配的，有需要才可能產(chǎn)生動機。二、激勵的概念所謂激勵，就是創(chuàng)設(shè)滿足職工各種需要的條件，激發(fā)職工的工作動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標的特定行為的過程三、馬斯洛的層次需要論（3個要點）1、人類的多種需要分為5個層級：按照“生理的需要安全的需要社交的需要自尊的需要自我實現(xiàn)的需要”的順序遞進2、5種需要之間的遞進規(guī)律3、人的需要的個體差異性四、赫茲伯格的雙因素理論使職工感到不滿意的隱私往往是由外界環(huán)境引起的（保健因素），使職工感到滿意的因素通常是由工作本身產(chǎn)生（激勵因素）。赫茲伯格的雙因素理論和馬斯洛的層次需要論事兼容并蓄的，它們之間的關(guān)系：馬氏理論赫氏理論自我實現(xiàn)工作的挑戰(zhàn)性成就成長責任激勵因素自尊晉升褒獎地位保健因素社交人際關(guān)系公司政策公司的素質(zhì)安全上司的素質(zhì)工作環(huán)境工作安全生理薪金個人生活費隆的期望理論1、1964年，美國心理學家弗隆提出2、用公式可表示為：M=V·E（M——激發(fā)力量，V——目標效價，E——期望值）注意三方面的關(guān)系：（1）努力與績效的關(guān)系：通過努力后，達到預期的目標概率較高就會有信心，能激發(fā)工作的力量；目標太高，努力后也不會有好的績效時，失去工作動力，工作消極。（2）績效與獎勵的關(guān)系：人總是希望取得成績后能夠得到獎勵，獎勵是多方面的，包括物質(zhì)的和精神的；取得績效后如果能夠獲得合理的獎勵，就會產(chǎn)生工作熱情；否則就沒有積極性。（3）獎勵與滿足個人需要的關(guān)系：每個人的需求是不同的，需求的程度也是不同的；對于不同的人，采用同一種辦法給予獎勵能夠滿足需求的程度不同，激發(fā)出來的動力也就不同；根據(jù)不同需求可采用不同的獎勵辦法。六、亞當斯的公平理論公平理論又稱社會比較理論該理論側(cè)重于報酬對人們工作積極性的影響。人們做出成績?nèi)〉脠蟪旰?，不僅關(guān)心所得報酬的絕對量，而且關(guān)心所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。包括橫向和縱向比較。1、橫向比較：Op/Ip=Oc/Ic其中：Op—自己對所獲報酬的感覺；Oc—自己對他人所獲報酬的感覺。Ip—自己對個人所作投入的感覺。Ic—自己對他人所作投入的感覺。2、縱向比較：Opp/Ipp=Opl/Ipl其中：Opp——自己對現(xiàn)在所獲報酬的感覺；Opl——自己對過去所獲報酬的感覺Ipp——自己對個人現(xiàn)在投入的感覺；Ipl——自己對個人過去投入的感覺斯金納的強化理論1、由美國心理學家斯金納提出2、分為：正強化和負強化（1）正強化：在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為。有時哪怕一句話漫不經(jīng)心的話語，也能帶來巨大的激勵。在表揚方面，千萬不要吝嗇。正強化要及時。（2）負強化：在管理上，負強化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。a負強化在管理中的作用：懲罰、批評往往更是刻骨銘心沒有規(guī)矩不成方圓；殺一儆百，殺雞給猴看；b負強化運用：不用則已，用則一針見血、立竿見影。第八章一、領(lǐng)導者影響力的來源1、來自于職位權(quán)力（1）領(lǐng)導者在組織中所處的位置決定的（2）是由上級或組織賦予的（3）這種權(quán)力隨職務(wù)變動而變動2、來自于個人權(quán)力（1）由于領(lǐng)導者自身的某些特殊條件才具有的（2）這種權(quán)力不隨職位的消失而消失（3）這種權(quán)力對人的影響是發(fā)自內(nèi)心的，長遠的3、細分領(lǐng)導者的權(quán)力：職位權(quán)力：（1）懲罰權(quán)（2）獎賞權(quán)（3）合法權(quán)個人權(quán)力：（1）模范權(quán)（2）專長權(quán)二、人性假設(shè)理論1、經(jīng)濟人假設(shè)：又稱X理論，一方面靠金錢收買與刺激，一方面靠嚴密的控制、監(jiān)督和懲罰迫使成員為組織目標努力。2、社會人假設(shè)：社會人是指人在進行工作時將物質(zhì)利益看成次要的因素,人們最重視的是和周圍人的友好相處,滿足社會和歸屬的需要。3、自我實現(xiàn)人假設(shè)：又稱Y理論，相應的管理措施也有不同，它主要是以馬斯洛的需要層次論為基礎(chǔ)提出的。4、復雜人假設(shè)：20世紀70年代提出，體現(xiàn)了權(quán)變思想。對不同的人，在不同的情況下采取不同的措施，即一切隨時間、條件、地點和對象變化而變化，不能一刀切。同一個管理方式，在不同類型的單位以及不同的地區(qū)效果不同，調(diào)動積極性的辦法也就不同。三、在中國領(lǐng)導者應具備的素質(zhì)（1）政治素質(zhì)：能堅持四項基本原則，堅持改革開放，自覺按黨的路線、方針和政策辦事，自覺維護人民利益和國家利益。（2）思想素質(zhì)：四種基本觀念：a.階級觀點；b.群眾觀點；c.勞動觀點；d.辨證唯物主義觀點。（3）知識素質(zhì)：a.基礎(chǔ)知識；b.人文社會知識；c.科學技術(shù)知識；d.管理知識（4）心理素質(zhì)：a.追求；b.意志；c.感情；d.風度（5）能力素質(zhì)：a決策能力；b管理能力；c操作能力四、領(lǐng)導方式1、命令型領(lǐng)導方式（高工作一低關(guān)系）：領(lǐng)導者定義角色，告訴下屬應該干什么、怎么干以及何時何地去干。2、說服型領(lǐng)導方式（高工作一高關(guān)系）：領(lǐng)導者同時提供指導性的行為與支持性的行為。3、參與型領(lǐng)導方式（低工作一高關(guān)系）：領(lǐng)導者與下屬共同決策，領(lǐng)導者的主要角色是提供便利條件與溝通。4、授權(quán)型領(lǐng)導方式（低工作一低關(guān)系）：領(lǐng)導者提供極少的指導或支持。五、三種決策的概念1、戰(zhàn)略決策：就是企業(yè)與經(jīng)常變化著的外在環(huán)境之間謀求達成動態(tài)均衡的一種決策2、管理決策：是為了實行企業(yè)的戰(zhàn)略決策，對所需要的人力資源、資金資源以及經(jīng)營組織機構(gòu)加以改變的一種決策。3、業(yè)務(wù)決策：是在一定的企業(yè)體系基礎(chǔ)上，為了提高日常業(yè)務(wù)效率的一種決策六、領(lǐng)導的生命周期理論領(lǐng)導形態(tài)與被領(lǐng)導者成熟度之間的關(guān)系：（1）當成熟度高于平均以上時，采用低關(guān)系、低工作；（2）當成熟度一般時，采用高關(guān)系、高工作或者高關(guān)系、低工作的領(lǐng)導形態(tài)。（3）成熟度低于平均水平以下時，采用低關(guān)系、高工作的領(lǐng)導形態(tài)。七、影響領(lǐng)導形態(tài)有效性環(huán)境因素（費德勒模型）（1）領(lǐng)導者和下級的關(guān)系（2）職位權(quán)力（3）任務(wù)結(jié)構(gòu)第九章一、沖突1、定義：沖突是人們由于某種差異或不一致而在各方面形成抵觸、爭執(zhí)或摩擦的過程。2、沖突的四個關(guān)鍵成分：（1）內(nèi)容對立，即有對立的利益、思想、知覺和感受；（2）認知對立，即沖突各方存在著不同的認知觀點；（3）過程對立，即分歧或矛盾具有一個發(fā)展過程；（4）行動對立，即分歧各方設(shè)法阻止對方實現(xiàn)其目標。3、沖突的種類：建設(shè)性沖突和破壞性沖突4、組織績效水平和沖突水平關(guān)系圖5、解決沖突的方式：（1）調(diào)解法（2）互助法（3）裁決法（4）改組法（5）支配法（6）拖延法二、溝通的過程驗證傳輸信息正確與否的關(guān)鍵是反饋五、正式溝通網(wǎng)絡(luò)類型的比較附錄資料：不需要的可以自行刪除長方體和正方體知識要點名稱面棱頂點長方體有6個面一般情況下6個面都是長方形，相對的面完全相同（特殊情況下有兩個相對的面是正方形，其余的4個面是完全相同的長方形）有12條棱（相對的4條棱的長度相等）有8個頂點正方體有6個面是6個完全相同的正方形有12條棱12條棱的長度都相等有8個頂點長方體的棱長總和=長×4+寬×4+高×4或長方體的棱長總和=（長+寬+高）×4正方體的棱長總和=棱長×12長方體或正方體六個面的總面積，叫做它的表面積。長方體的表面積=（長×寬+長×高+寬×高）×2上面或下面前面或后面左面或右面正方體的表面積=棱長×棱長×6一個面的面積6個面物體所占空間的大小叫做物體的體積。容器所能容納物體的體積，叫做這個容器的容積。常用的體積單位有：（立方厘米）、（立方分米）、（立方米）。棱長1厘米的正方體，體積是1立方厘米。棱長1分米的正方體，體積是1立方分米。棱長1米的正方體，體積是1立方米。計量液體的體積，常用（升）和（毫升）作單位。1立方分米=1升1立方厘米=1毫升長方體的體積=長×寬×高正方體的體積=棱長×棱長×棱長V=abhV=a.a.a或V=a3讀作a的立方表示3個a相乘。長方體和正方體底面的面積，叫做它們的底面積。長方體和正方體體積計算的統(tǒng)一公式：長方體（或正方體）的體積=底面積×高V=sh正方體的棱長擴大縮小若干倍，它的表面積擴大或縮小這個倍數(shù)的平方，體積擴大或縮小這個倍數(shù)的立方。長方體的長、寬、高同時擴大縮小若干倍，它的表面積擴大或縮小這個倍數(shù)的平方，體積擴大或縮小這個倍數(shù)的立方。分數(shù)乘法知識要點：分數(shù)與分數(shù)相乘，用分子相乘的積作分子，分母相乘的積作分母。分數(shù)與分數(shù)相乘的計算方法對于整數(shù)與分數(shù)相乘也適用，因為整數(shù)可以化成分母是1的分數(shù)。求一個數(shù)的幾分之幾是多少，用乘法計算。（求一個數(shù)的幾倍是多少，也用乘法計算）乘積是1的兩個數(shù)互為倒數(shù)。A、求一個分數(shù)的倒數(shù)，把它的分子和分母調(diào)換位置。B、整數(shù)（0除外）的倒數(shù)是C、1的倒數(shù)是1D、0沒有倒數(shù)。E、真分數(shù)的倒數(shù)都大于1，假分數(shù)的倒數(shù)都小于或等于1。分數(shù)除法知識要點1、甲數(shù)除以乙數(shù)（乙數(shù)不為0），等于甲數(shù)乘乙數(shù)的倒數(shù)。2、一個數(shù)（不為0），乘一個小于1的數(shù)，得數(shù)比這個數(shù)小；乘一個大于1的數(shù)，得數(shù)比這個數(shù)大。3、被除數(shù)（不為0），除數(shù)大于1，商比被除數(shù)??；除數(shù)小于1，商比被除數(shù)大；除數(shù)等于1，商等于被除數(shù)。4、做分數(shù)乘除法應用題的注意點：（1）找出關(guān)鍵句，確定單位“1”、比較量，看清單位“1”是已知還是未知。（2）單位“1”已知，求比較量，用乘法計算。單位“1”×分率=比較量單位“1”未知，求單位“1”，用方程或除法計算。對應量÷對應分率=單位“1”5、求一個數(shù)是另一個數(shù)的幾分之幾用除法計算。（求一個數(shù)是另一個數(shù)的幾倍，也用除法計算）求一個數(shù)的幾分之幾是多少，用乘法計算。（求一個數(shù)的幾倍是多少，也用乘法計算）認識比知識要點1、兩個數(shù)的比表示求兩個數(shù)相除，比的前項除以后項所得的商叫做比值。比與除數(shù)、分數(shù)的聯(lián)系：比前項后項比值除法被除數(shù)除數(shù)商分數(shù)分子分母分數(shù)值補充：比的后項不能為0。比值不能帶單位名稱。3、比的基本性質(zhì)：比的前項和后項同時乘或除以相同的數(shù)（0除外），比值不變。4、化簡比的依據(jù)：比的基本性質(zhì)。5、化簡比與求比值的區(qū)別化簡比：化成最簡單的整數(shù)比，有前項、后項和比號；求比值：是前項除以后項所得的商。認識百分數(shù)知識要點1表示一個數(shù)是另一個數(shù)的百分之幾的數(shù)叫做百分數(shù)，也叫做百分率或百分比。百分數(shù)通常用"%"來表示。百分號“%”是表示百分數(shù)的符號。2、分母是100的分數(shù)不一定是百分數(shù)。3、分數(shù)既可以表示一個數(shù)是另一個數(shù)的百分之幾（分率），也可以表示具體數(shù)量；百分數(shù)只表示一個數(shù)是另一個數(shù)的百分之幾（分率）。百分數(shù)不能帶單位名稱。4.小數(shù)化成百分數(shù)：只要把小數(shù)點向右移動兩位，同時在后面添上百分號;百分數(shù)化成小數(shù)：把百分數(shù)化成小數(shù)，只要把百分號去掉，同時把小數(shù)點向左移動兩位。5.分數(shù)化成百分數(shù)：通常先把分數(shù)化成小數(shù)（除不盡時，通常保留三位小數(shù))，再把小數(shù)化成百分數(shù)。6.百分數(shù)化成分數(shù)：先把百分數(shù)改寫成分數(shù)，能約分的要約成最簡分數(shù)。7、求一個數(shù)是另一個數(shù)的幾分之幾用除法計算，求一個數(shù)是另一個數(shù)的百分之幾也用除法計算。常用的數(shù)量關(guān)系式1、每份數(shù)×份數(shù)＝總數(shù) 總數(shù)÷每份數(shù)＝份數(shù) 總數(shù)÷份數(shù)＝每份數(shù)2、速度×時間＝路程 路程÷速度＝時間 路程÷時間＝速度3、單價×數(shù)量＝總價 總價÷單價＝數(shù)量 總價÷數(shù)量＝單價4、工作效率×工作時間＝工作總量 工作總量÷工作效率＝工作時間工作總量÷工作時間＝工作效率5、加數(shù)＋加數(shù)＝和一個加數(shù)＝和－另一個加數(shù)6、被減數(shù)－減數(shù)＝差被減數(shù)＝差+減數(shù)減數(shù)＝被減數(shù)-差7、因數(shù)×因