向上向上做副手的學問

84/84向上，向上，做副手的學問每個人都有一個老總。任何一個渴望在公司階梯上升的人都明白跟上司的關系至關重要。羅塞娜博得斯基直截了當，引人入勝，毫不保留地講述了如何讓你與老總的關系朝對你有利的方向進展，其核心在于跟你的上司建立有效、有利的搭檔關系。寫在前面寬恕在于羅塞娜從來不把我發(fā)火的表現(xiàn)放在心上。在心靈的某個地點她如此深信通用和我的敬業(yè)精神，因此她對我間或的壞脾氣安之若素——人之常情而已。然后她就拋諸腦后。更好的是，當我不行意思地表示道歉時——我總是在一兩個小時之內這么做——她總是大度地同意道歉。情況確實是如此——她寬廣的胸懷從不記仇。前言14年來我差不多成為一個人工答錄機、自動撥號機、文字處理器、過濾系統(tǒng)和事實調查員；差不多成為一個發(fā)聲板、搬運工、伙伴以及好事和壞事的承受者；作為一個批判者、外交官、修理工、拉拉隊長和講不的人；在“副手”的職位下承擔十幾種其他角色，為一個1984年度被《財寶》雜志昵稱為美國十大最強硬的老總之一的人當助手。假如我講我熱愛這份工作的每一分鐘，你可能會質疑我的神智是否健全以及/或我是否在講真話。然而我確實熱愛我的工作嗎？千真萬確！在以后的幾頁，我將告訴你我學到的生存和健壯成長（同時享受無窮的樂趣）的竅門，成為一個卓越的工作伙伴關系中有效的一員——自己也成為一個治理者。且慢，這可不是印刷錯誤。你看到的沒錯：治理者。我相信我的謀生手段依靠于成功地運用治理上司、下屬和同儕的藝術和科學。治理和善于經營并不是骯臟的字眼，也不是那些有工商治理碩士學位的人的專利。我們差不多上治理者。不管是否喜愛，我們每個人都置身于一個組織的環(huán)境之中——家庭、朋友、鄰里、學校、工作，任何環(huán)境——都需要治理技巧來達到一個結果。責任的流程駛向各個方向，按照情況運用各種不同的工具。然而正如我們差不多上治理者一樣，我們也差不多上后勤人員。不管一個治理者地位多高，他或她都扮演了支持的角色，不管是在服務內部或外部，顧客、股東，或者美國總統(tǒng)、美國公眾依舊憲法莫不如此。這種雙重身份有重要意義。治理者和后勤人員都在同一條船上。行政助理像總裁一樣依靠商業(yè)技巧，而總裁的沉浮取決于能否不計代價地完成本質的細節(jié)工作。兩者都從治理這種一系列的角色中，從他們如何互相（或上下左右地）支持和治理上獲得力量和成功。每個組織的各個層次都存在這種相互關聯(lián)。你讀的這本書是關于這種關聯(lián)過程的一扇窗戶。我要提供實際生活的經驗，講明哪些東西起作用，哪些則不然。我會具體剖析那個世界上最大的公司之一——通用幕后的情況。結果，我會給你一個訪問者的通行證，讓你了解大多數(shù)人到通用在康涅狄格州費爾菲爾德的總部時無法看到的方方面面。我會講述一個真實的約翰·F韋爾奇（首字母為JFW），我可不能在我的序言中透露什么，因為我想至少要有一個人——他的首字母是JFW——一字一句，從頭到尾地看過這本書。然而那個地點我確實想談談他的“強硬老總”標簽。事實是，我們應該感到如此幸運，能有一個像杰克·韋爾奇這么強硬的老總。是的，他強硬。他對平凡強硬，對官僚主義強硬，對各種各樣的不老實強硬。杰克額外的強硬也阻礙了不人。由于杰克·韋爾奇的阻礙，整整一代的商業(yè)首領們變得更強硬，也更聰慧，在惡劣的經濟形勢和市場變動面前他們的企業(yè)也變得足夠堅強。在他開始當總裁的早期，《財寶》雜志就將他評為美國十大最強硬的老總之一，不是因為他每天走進辦公室時揮舞著鞭子，而是因為他成功地把一個公司的文化和思維方式轉變成一些小國的大小。歷史證明《財寶》雜志是正確的——他確實強硬。這意味著杰克·韋爾奇完美嗎？從不跌倒嗎？不可戰(zhàn)勝攻破嗎？讀完這本書，你自己回答那個問題吧。作為作者，我的目標是給讀者一些東西，使你能夠建立有效的工作搭檔關系而不必應付理論上的盲點和苦惱，或者一大堆要做（卻不屬于自己責任范圍）的情況。每一章都能夠視為一個專門工具。我會告訴你，我和我的通用同事們是如何運用這種技巧解決問題、制造機會，而且從周一到周五大體如何航行的。應對自如。一發(fā)覺一個你自己感興趣的主題或方法，就投入其中。找出跟你實際的業(yè)務相關的資料，把其他的資料放在一邊。這是分清輕重緩急的例子，好的經理人每天都這么做。換言之，閱讀材料時要發(fā)揮你的直覺。例如，假如你精力不足，那么參看第五章專門講處理精力問題的內容。或者假如公平問題阻礙了你或你職員的情緒，那么第十二章可能有所關心。我認為這本書相當于一個德來諾罐。水槽堵上了？把它扔到里面去，向后站，看看它是否起作用。它可能能夠或者無法解決你的具體問題，然而我相信，通過這本書，你會發(fā)覺大量的竅門、技巧或者例子，使你能夠更有效地建立與老總（或后勤人員）的關系。即使并非如此，你可能也會發(fā)覺我跟隨杰克·韋爾奇的14年生涯對你至少有許多娛樂價值。在我接著本書的敘述時要注釋一下：我差不多打算在許多案例中將杰克·韋爾奇簡稱為“杰克”。個人而言，這么做我有點不自在，在我為他做通用總裁助理的整個過程中，我和大多數(shù)公司人員一樣，職業(yè)化地、尊敬地、親切地稱呼他為“韋爾奇先生”。然而我要跟讀者分享我們隊伍的領頭羊的人性化的一面，我想他可不能介意我簡化一下，只用他的名字的。我從來沒有叫他“老總”，也從來沒有這么想過他。不知如何從來不叫他的職稱?！邦^”也從來不這么做，我從來沒見他邊走邊要前呼后擁。因此就讓我們稱他“杰克”吧。短平快2000年5月，《紐約周刊》做了一個長篇報道，描述我“在美國的頂級老總身旁”的生涯，給我起了個外號“杰克·韋爾奇的秘密武器”。那個贊美用意專門好，然而并不恰當。贏得商業(yè)勝利的不是秘密武器而是步兵。當公司和軍隊的隊伍每天都表現(xiàn)出預備好戰(zhàn)斗時他們才會獲勝。這確實是我過去和現(xiàn)在所做的情況。就我而言，少數(shù)不是什么大秘密的情況之一確實是我明白如何制造時刻。這也是我在本書中要與讀者分享的一個技巧。沒有準確科學的方法來衡量，但我猜想在接近15年來的過程中我給杰克·韋爾奇節(jié)約了額外的兩萬小時。這相當于每周增加了一天的時刻。在尋求競爭優(yōu)勢時，你會如何利用一周中多出的24小時做情況？是做打算、動員、培訓？依舊完善程序、執(zhí)行變化、處理客戶、或讀電子郵件？不管答案如何，我明白都需要更多的時刻——迫切需要——不管是上班依舊在家里的每個男人和女的。當我做好預備時，兩小時的電話往來，苦讀文件，審核報告材料都會變成杰克書桌上一份只用30秒的“短平快”事項。我輸送他做決定需要的差不多材料，如此他就能夠做好決定，接著進行其他情況。假如他遞給我一張便條，問一個我還沒有料到或無法回答的問題，那么我的工作就做得還不夠好。我是否善于讀透不人的心思？不。然而我注意周圍正在發(fā)生的情況，確保了解它們什么緣故發(fā)生。我假設自己是一個因果問題的研究者，如此我就能夠相當準確地估測主管需要什么樣的材料，然后適當?shù)貕嚎s材料。這種預備要緊是信息收集、溝通和協(xié)調——任何一個想成為簡短材料專家的人，不管具體的工作任務是什么，都要這么做。例如，僅僅省略一個客戶投訴或問題，并不能制造時刻。相反，還會白費時刻。郵箱專門快就會爆滿。沒有協(xié)助的話，主管就必須停下他或她手頭的工作，查清出現(xiàn)的問題，誰在處理那個項目，就此正在采取什么行動。這往往意味著打亂了輕重緩急，分散了注意力，無法顧及更緊急的情況。有了適當?shù)膮f(xié)助，投訴放在主管桌子上時就有講明要點的注解或備忘錄，如此老總就會確定顧客中意，然后采取措施確保這種情況不再發(fā)生。如此，可能要吞掉幾小時的情況幾分鐘內就能解決。假如你這么做，你的老總就能夠躍過費時的初步工作，把她或他的精力集中于最終結果上。我篩選杰克·韋爾奇收到的每個事項，確保里面沒有無關緊要的內容或其他能夠由另一層人員處理的方面。假如杰克問我：“哈里如何處理這件情況的？”下次我就遞給他關于這件情況一個類似的文件，我會事先聯(lián)系哈里，問一些差不多問題。時刻太寶貴了，不能白費，除非絕對必要否則不能多接觸一張文件、一個項目或問題。有時高度接觸是不可幸免的，也是專門重要的。然而訓練有素的一次接觸性或低接觸提供了額外的緩沖，能夠用來進展企業(yè)，或滅掉會毀掉整個業(yè)務的危險火苗。疏離的詞匯由于我間或會闖禍，因此我有意地在前言中有點爭議性地用“S”開頭的詞。我的職業(yè)開端是當秘書（英文中秘書以S開頭），現(xiàn)在依舊“秘書”。我接聽電話、回電話、速記、打字，做許多其他的傳統(tǒng)秘書工作。然而作為行政助理，那個頭銜準確得多也更令人快樂，我承擔了許多治理的角色——項目經理、協(xié)調者、溝通者、處理苦惱者和其他類似的職能。實際上，我的身上混合了這些職能。在前幾頁中，我講我們差不多上經理。我們也差不多上助手。不管你坐專職司機駕駛的豪華轎車內班依舊乘坐巴士上班。我們都時常充當——而且應該充當助手，卷起袖子，做些令宏偉的商業(yè)打算成確實平凡工作。我能夠毫不臉紅或不安地承認，我的職業(yè)花在當助手上。這滲透了我全身每個細胞。我的母親整個職業(yè)生涯都在做助理，大部分時刻在為康涅狄格州布里奇波特市的一個木材公司工作。她為自己的工作自豪，而且干得專門好。早在20世紀40年代為布立特木材公司當助手時，通常要每周六早上沒有任何酬勞地來到辦公室，寫鼓舞信給“二戰(zhàn)”中在海外服役的美國士兵、船員和空軍。除了賣高質量的產品之外，那個公司還明白得良好的社區(qū)服務的重要性。難怪她會喜愛這份工作。助手那個詞差不多喪失了它一度可能具有的威望。然而，離開了訓練有素、動力十足、充滿活力的后勤人員，公司仍然無法生存。不管稱之為STSS(為小事流汗)的副總裁依舊其他名詞，我能夠講這些人身處前線，往往是每個組織里承擔“打開門和燈”這種差不多職能的排頭兵。商業(yè)企業(yè)和其他非商業(yè)組織是復雜的事業(yè)。要成功，就必須把許多零件融合在一起，協(xié)調作用，跨越緊急的最后期限、穿越時區(qū)和國界。沒有奉獻和堅決的協(xié)助，所有的戰(zhàn)略考慮、詳細打算、命令—操縱結構、創(chuàng)新和高科技都會失敗。不管哪種職稱，必須要有人來執(zhí)行工作。例如，專門多商業(yè)書籍和雜志文章中提到杰克·韋爾奇有手寫便條給通用下屬的適應。他的目標之一確實是能夠跟任何職位的職員和文件接觸，打破令大多數(shù)總裁孤立的障礙。然而還有一個更差不多的目的：許多這種便條僅僅是想伸出雙手，給那些正在努力工作接近理想、滿足客戶或制造高質量產品的職員提供一點關心——哪怕一個方法、一個暗示、拍拍肩膀鼓舞，甚至連內容強硬一些的便條——那些開頭是“如何搞的？”的便條——也旨在關心打破僵局，提供解決方法。順便提一下，我從來沒有代寫過這種便條或模仿他為不人簽名——當處理這些情況時，他確實是自己的助理。假如商業(yè)人士努力使自己每天必須做的上百個行動富有價值，而不是先確定哪些行動有利于長期目標，如此只會把自己逼瘋。緣故是用秘書那個詞語產生了太多苦惱，結果那個詞不處包裹了太多關于后勤人員目的的評價。我們需要回到工作場所的實質：不管你的工作、薪水或職位如何，假如你沒有在幫忙，那么確實是在阻礙工作。不管你的職位是什么，治理的實質就在于令情況發(fā)生。這聽起來是否要求太低了？不夠冠冕堂皇？我不這么認為。25年來我擔任了各種各樣的職位，每當自問一個問題，得到的回答差不多上特不滿足的：我今天做的工作是否有助于達到一個目標？我通常能得到確信回答——即使我所做的只是是創(chuàng)下人類一天能夠回復郵件數(shù)的新世界紀錄。我是個投資者這一點也專門有利。我在自己周圍發(fā)生的情況上投資時刻和精力。我不退縮不前。這也是我要談的另一個秘密。假如你的機構——我用機構那個詞來擴大討論的范圍——差不多明確地認識到值得投資的目標，那么就會有所助益。假如你自問我上面問的問題而沒有得到一個中意的回答，這可能意味著你待錯了地點。你能夠找到一個新的機構——或者你能夠通過治理上司、下屬和同儕來關心改變自己，如此你就能夠問同樣的問題，得到的答案令當一般職員、經理或總裁都成為一種愉悅。這確實是治理上司所要談的內容。治理上司的小帖士治理并不是工商治理碩士的專利。我們時常差不多上經理，也差不多上后勤人員。經理也要卷起袖子，跳進壕溝。那些治理上司的人要像經理一樣考慮和行動。一個好的經理人要研究因果。只是了解你周圍正在發(fā)生的情況還不夠好，你得明白什么緣故發(fā)生。假如你沒有在幫忙，那么確實是在阻礙。問自己：我今天做的工作是否有助于達到一個目標？第一章韋爾奇的風格完全具有感染力。除了做通用的主席和首席執(zhí)行官外，杰克·韋爾奇公開邀請大伙兒關懷大事。他關懷職員，關懷顧客，關懷通用做到最好，盡可能成為最好的公司。而且他接著關懷。1988年我們第一次面試時他提到的責任從廣義上講是關懷的承諾。它意味著情愿每天在辦公室出現(xiàn)，預備好付出任何代價制造變革。融洽奧斯卡·王爾德曾講：“當眾神懲處我們時，是在回應禱告者?！睋Q言之，小心你的愿望。1988年秋，我全然沒有興趣成為通用的主席兼首席執(zhí)行官約翰·F韋爾奇的行政助理。實際上，自從我在通用公司人力資源部擔任行政助理以來，我就祈禱能被提升，獲得通用供應部里一個基層治理者的職位。一方面，我希望能夠向上升，然而另一方面，我喜愛自己的老總、同事和我當時的工作。這兩個愿望相互矛盾，無法兼得。當時，我差不多在通用待了12年多，擔任了各種各樣的行政職務。公司人力資源部是其中一個更高的臺階，任務眾多，有專門多機會能與高級領導和公司最熱門的業(yè)務打交道。在人力資源部的一個好處確實是你能夠參與各種不同的領域，而可不能總是做同樣的情況。我明白人力資源部容易遭到指責為太“后勤化”或者“容易暴躁”，然而這種批判有失公允。一個好的人力資源部不僅僅分發(fā)收益手冊，而且推動職員成功進展。我在人力資源部得到的廣泛經驗令我有信心爭取公開招聘的治理職位。那個工作必須治理一組地區(qū)銷售設施，由通用供應部分銷產品。我積極地爭取這一職位，超越了大部分的人事障礙。杰克·佩佛（JackPeiffer）（公司人力資源部副部長以及我當時的上司）贊成我的行動。他是個了不起的老總，為人實事求是，他對我的祝福不僅在政治上而且在私人關系上也特不重要。然而，要最終得到那個職位我仍然有點苦惱，因此我去找他打聽情況。他沒有像往常那樣直接回答我，而是閃耀其詞，最后講進一步考慮后，他認為那個職位不適合我。我特不震驚，憤然離開他的辦公室，下決心要么得到提升，要么辭職。我單身而且沒有小孩，當時——現(xiàn)在仍然奢侈地享有獨立，能夠做些魯莽的行動。我在通用工作專門愉快，然而我不打算忍氣吞聲，就此罷休。我想要突破。幾天后，佩佛先生把我拉到一邊，跟我解釋情況的進展：杰克·韋爾奇的行政助理海爾格·凱勒要離職結婚了。我差不多被選入候選人名單，而且極有可能當選。我專門快地考慮了一下是否要退出候選人名單，然而我不想讓那些顯然正在贊美我的人們尷尬。我也專門清晰像通用這么龐大的公司，治理層的聘用程序是如何樣的。或許我得學點新東西。我同意加入篩選，而且假如我真能更進一步，就能夠獲得杰克·韋爾奇的面試。不爭取治理職位大概專門講只是去，然而當時關于我來講也是明智之舉。然而我從來沒有自我欺騙地認為佩佛先生和公司會拿出標準，反復權衡羅塞娜是做經理好依舊助理好。人力資源的首要目標是：用某個有良好工作記錄同時能夠應付一陣的人來填補首席執(zhí)行官辦公室的空缺。杰克·佩佛是個人力資源老手，他專門清晰要讓一個高級經理跟一個助理配合是多么難，一旦選錯人那會白費多少時刻，減低多少效率，造成多么嚴峻的后果。一個成功的配合還來自個性是否投緣。對人力資源部來講，給首席執(zhí)行官找一個助理比填補通用供應部的經理職位要重要得多。人力資源部臨時令我失望更容易些?；厥走^去，假如當時我處在杰克·佩佛的位子上，也會做出跟他一樣的決定。而且，我并沒有失望太久。好奇心女士和計算失誤當時，我沒想到自己有可能獲得那個職位。什么緣故呢？因為我確實不想得到它。然而回憶過去，我意識到“沒有可能”的思維使我比其他候選人有更大的優(yōu)勢。我不可怕，并沒有過度預備，在幾天后與杰克·韋爾奇共進午餐的一小時面試中沒有過度推銷自己。而且，杰克·韋爾奇“派”當時還沒成型，或者更準確地講，還處于幼年期。做了七年的首席執(zhí)行官之后，他差不多能夠吸引媒體注意力，媒體對他大多數(shù)差不多上批判，或者至少強硬而懷疑。那時，韋爾奇的減低成本、精兵簡政、打交道的風格差不多成為專欄作家和批判家的素材，然而在通用總部，他只是首席執(zhí)行官而非傳奇或偶像。杰克·佩佛和我每天打交道的其他部門的負責人，對我來講更直接更真實。杰克·韋爾奇只是其他人雷達掃描儀上的一個點而已?；蛟S，我要對這些評價表示抱歉。然而請不要誤解。杰克·韋爾奇當時確實震撼整個通用。然而，當時在大多數(shù)通用總部職員眼里，他并沒有獲得比其前任瑞格·瓊斯（RegJones）更多的敬畏。通用作為世界上最大最有價值的公司的輝煌時代尚未到來。盡管我沒有特不預備這次面試，但也沒有像講起來那么懶洋洋。在如此一個大公司的那個層次，幾乎要涉及上千個情況和職能。我能夠好幾周亂抓亂撞而不得要領——或許無法真正了解任何情況的皮毛。撇開潛意識中認為自己不可能獲得那個職位不談，單單要有膽子虛張聲勢差不多夠瘋狂了。首席執(zhí)行官們或許并不總能令人敬畏，但他們既然能夠達到高位，自然能夠辨不騙子。我不是講預備就等于欺騙。恰恰相反。然而最令人印象深刻的預備源于自己現(xiàn)在的工作特不有效率。好的面試預備不在于操練、模擬問答或者著裝演練。最有效的是建立作為團隊隊員的聲譽、顯示出情愿承擔責任、工作中提出新方案、工作有成效。今天我明白了什么是最關鍵的，倘若當時沒有獲得這份工作會失去多么寶貴的機會，假如再給我一次機會我或許會事先多做點功課。但時至今日我仍然要講專門容易表現(xiàn)過火。有好幾次我開玩笑，講些閑話，努力緩和戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的氣氛，而那些來跟韋爾奇面試的男男女女們假如放松的話本來滿能夠達到要求的。我當時講不出來的是“那個家伙對你的記錄和簡歷跟你自己一樣清晰。現(xiàn)在他想明白你是誰。只要到里面去，自自然然就好”。我明白——講總比做容易。輪到我時，盡管沒有戴幸運手鐲也沒有穿晚禮服，可我依舊緊張。擔心自己預備不足會弄得更緊張，我沒有顫抖或口吃；我難道臉紅。當我意識到自己在做什么時，臉又紅了。紅撲撲的臉頰正好跟我的藍色裙子形成鮮亮的對比。這次面試花了不到一小時。不管過去依舊現(xiàn)在，面試內容都差不多模糊了。他坐在辦公室休息區(qū)邊上的椅子上，我坐在沙發(fā)上，面朝一扇落地窗，上午明媚的陽光從窗戶灑進來。我的大腦只有一半在考慮，哦，我無法相信自己正坐在這么可愛的辦公室被那個人面試。大腦另一半在講，鎮(zhèn)定，注意問題，如此才能至少想出一些比較聰慧的答案。令我驚奇的是他沒有用我聽講過的那種機關槍風格拷問我，那種快速開火的問答實際上是他的一個標志，而我花了好多年才適應這種風格。杰克·韋爾奇的商務會談或者報告的最好衡量方法不是靠花費時刻做標準,而是由QPM衡量——每分鐘問題數(shù)。我專門感激那天我們談話的QPM率比較低。他的大多數(shù)問題旨在衡量我情愿為這份工作承擔多少責任。他顯然想找一個能夠配合——或者講特不接近——他自己的責任的人，今天的行話中這種責任的差不多表達為兩個數(shù)字：24和7。我工作勤奮，相信完全投入工作，然而我當時沒有真正理解杰克·韋爾奇式的責任?？涩F(xiàn)在，我明白了。那次面試中，我特不迷惑他想干什么，同時告訴了他。我問他是否在建議我們應該試試，看我們是否特不適合。他堅決否認了。他沒有興趣做試驗。我要么一開始就干——他也是——否則我們就分道揚鑣。然后他像最后的面試殺手一樣對我突然突擊：“你讓我想起了我的前妻。”他講。我驚呆了，一下子陷入沉默。我能夠想到的最好回答是:“這對我獲得這份工作的機會來講可不太妙。”我倆大笑?，F(xiàn)在想起來，他的意思是講我的獨立性格跟凱羅林專門像。他們通過28年的婚姻在那之前的一年離婚。我們分手時他建議我能夠花些時刻考慮這是否可行，我是否情愿同意這份工作。我不需要考慮太多。我上鉤了。完完全全上鉤了。我本來以為會有個粗暴的老總拋出各種我無法回答的難題。結果相反，我碰到一個盡管專門商人但卻毫無顧忌大笑又坦率的家伙，我們的談話友好、輕松又無所不談。我喜愛他和他明確的目標感。他沒有用迫使我承擔責任來嚇跑我，而是讓我充滿活力，納入他的軌道。大約一周過后，12月2日，我被邀請去他的私人餐廳午餐。當我到達時，海爾格告訴我當天的菜譜是燒烤醬小排骨，而廚房差不多沒有餐巾了。然后他祝我胃口好！這特不有味。我點了一小盤水果切片和松軟干酪。我對任何參加面試午餐的求職者的忠告確實是假如你不得不吃，那么就用手拿起來，或者啜食，至多會引開注意力，最壞只是是等待一場災難。我們的午餐變成一個只是熟悉的過程，衡量性格是否合得來。六天后，我被叫回他的辦公室。海爾格和她的秘書及總裁信件處理員蘇·貝葉都向我微笑。“快到里面去吧?！焙柛裰v。杰克·韋爾奇站在書桌旁，講“我猜你明白自己什么緣故在這”。當時我想是的，然而不久我發(fā)覺當時一點不明白前方等待我的是什么。“你能星期一開始上班么？”他問。下面就沒有什么要講的了。他講我得到專門高的提升，專門快樂與我共事。確實是這些。專門驚奇，對我來講，最難的情況之一確實是告訴杰克·佩佛我要離開他的部門了。我立即下樓，公布了那個消息。他特不真誠地祝賀我。然而我想他專門緊張，因為我沒有意識到自己將要投入如何樣的工作中。我長話短講，一頭扎進旁邊的空辦公室，關上門，眼淚一下子下來了。幾天后，在部門的圣誕節(jié)聚會上，人力資源部的朋友們?yōu)槲议_了個專門好的歡送會，并送我一個可愛的禮物。我趴在桌子上又哭了。大哭一場我情愿與你分享我的工作生存技巧，那么現(xiàn)在我差不多提出了哪些觀點呢？應聘一個有可能全然改變你生活的工作時不要做預備。餐桌上不要用桌布擦你油膩的手。漫不經心地用跟你老總有關的詞如“派”交談。假如情況變得困難，那就好好地哭一場。這些建議差不多上智慧之談，然而或許我需要引申一下哭的問題，因為其他幾條建議都特不明智，不言而喻。處理壓力是任何重要工作中的一大挑戰(zhàn)，這一點我絕非講笑。有時，在一些情況下，壓力的程度令人無法承受，哭泣確實是我的處理方式。這種頻率并不高，然而確實碰到這種情況時，我會用哭泣來擺脫壓力。我讀過許多關于大腦運行方式的文章，明白眼淚能夠釋放腦化合物，關心緩解原始的情緒，恢復平衡。因此——這只是理論而已。那么，還有什么其他選擇么？憤慨和暴躁？消極和低落？阻礙和報復？找出哪種方法最能夠讓你獲得臨時的寧靜，積聚力量完成手頭的工作。我的經歷告訴自己，我仍然關懷，惱怒和失望并沒有完全讓我麻木無所知覺。能夠關懷是一個寶貴的才能。像往常一樣，商業(yè)——多么可怕的字眼——是關懷的敵人。錯誤的企業(yè)文化不大會兒就會把關懷從被子那么大變成手帕那么小。然而也有其他有效的衡量方法。杰克·韋爾奇喜愛把他和其他人關懷的能力用語言來衡量其長短大小。他發(fā)泄，他咆哮，他誘使人講真話，他甜言蜜語。所有這些都表現(xiàn)了他的關懷多么深切多么有激情。韋爾奇的風格完全具有感染力。除了做通用的主席和首席執(zhí)行官外，杰克·韋爾奇公開邀請大伙兒關懷大事。他關懷職員，關懷顧客，關懷通用做到最好，盡可能成為最好的公司。而且他接著關懷。1988年我們第一次面試時他提到的責任從廣義上講是關懷的承諾。它意味著情愿每天在辦公室出現(xiàn)，預備好付出任何代價制造變革。完全投入我花了足足一年才完全得心應手，適應新崗位的速度。大多數(shù)時刻都被重復出現(xiàn)的任務如股東會、預算回憶、董事會議等等占據(jù)了。我的第一年都花在如何處理這些日常事務上了。然而由于突發(fā)事件如此之多，我要講專門難掌握這項工作。退一步講，可能值得一提的是我在為世界上最沒有耐心的人工作，而他卻情愿一整年忍受一個工作效率達不到100%的助理。什么緣故呢？杰克·韋爾奇可能沒有耐心，但他專門實際。之因此花這么長時刻是因為確實只能如此。因此，有些人天生具備內在的才能和直覺的聰慧?？墒Ｏ碌拇蟛糠秩?，需要時刻通過經驗完成情況。我個人要通過一整年的周期，如此，當事件和任務又一次出現(xiàn)時，我就差不多預備好在那兒了——能夠熟練地再做一次，而且我希望能夠做得更好。一個有效的工作搭檔雙方，不管兩人有多聰慧多有理智，不管在哪個公司——不管你是經理、助理、行政主任依舊首席執(zhí)行官——都應該預料到在搭檔關系開始時會有一個學習周期。那個過程中有這么多東西需要學習，這么多東西需要掌握。他們不記得在工作內容表里列出的一個要求確實是需要雙語。我上班第一天就需要處理把一門“外國話”翻譯成英文的問題。我開始工作時，杰克正外出度假，開場外會議。1989年1月初當他最終回到通用公司在費爾菲爾德的總部時，簡直就像活龍卷風。他穿過三層套間的門時正全神貫注完成一單生意，以至于他完全不記得了我就在他面前。當他叫我到里面去寫一封信時，我發(fā)覺我不僅需要Gregg速記，而且需要Berlitz的注意力集中課程。我聽不明白他濃重的波士頓口音。我坐在那兒，運筆如飛，心想，哦，不！苦惱大了！他在講什么？我永久都沒法轉錄那個！與此同時，他還在做好幾件情況——口述一封信、打電話、公布命令、讀郵件、潦草地寫一些便條。工作這么多年，我還從來沒遇到任何人能夠同時做五件或六件情況，而且沒有一件出差錯——我驚呆了。一兩天內，我明白了我的飛速工作對杰克來講只是閑逛。幸運的是，我是幾乎絕種的仍然能夠速記的恐龍之一。在圣心大學修秘書系學位時我確實是速記高手，這在我第一天做那個工作時幫了大忙。我牽強能夠跟得上他累死人的速度。我發(fā)覺自己差不多能夠聽音寫出正確的單詞，在蘇的關心下速度剛好還能夠回頭拼出準確的全文。蘇自從1981年起就在韋爾奇的辦公室里工作了。我確信大多數(shù)人剛開始一份新工作時的心情——興奮又可怕。懷疑我們是否能夠應付工作是一個正常的反應。這確實顯示出我們關于自己的工作有多么關懷。然而，我當時不由自主地想或許他們能把我的舊工作還給我。我記得自己被那個活龍卷風吹走時心想：“托托，我覺得我們差不多不在堪薩斯城了”。緣分小貼士要雙語——理解同時能夠運用你的上級和下級職員的語言。好的經理一英里外就能認出騙子。濫竽充數(shù)必定會失敗。從第一天就開始建立你的信譽。每個新工作都有一個學習周期。預備好你自己，你的上級和下級都會有那個過程。努力工作，爭取做好你的工作。第二章要獲得信任，你必須給予信任。這聽起來飽含深情——像汩汩作響的楓葉糖漿桶——而這是所有職業(yè)關系成功的基礎。要獲得信任，你必須給予信任那個公式可能一開頭是單方面的，但它并不依靠于付出者和同意者。雙方必須都給予，否則都無法獵取。憑空攔截，缺乏自上而下的信任會損害有效的工作關系。信任跟杰克·韋爾奇共事，我首先學到的一課確實是信任關于一個有效的工作關系來講最為重要。信任如此重要，卻又難以琢磨，值得冒險穿越充滿陳腐陋習的沼澤。有以下途徑：要獲得信任，你必須給予信任。這聽起來飽含深情——像汩汩作響的楓葉糖漿桶——而這是所有職業(yè)關系成功的基礎。要獲得信任，你必須給予信任那個公式可能一開頭是單方面的，但它并不依靠于付出者和同意者。雙方必須都給予，否則都無法獵取。憑空攔截，缺乏自上而下的信任會損害有效的工作關系。我在通用最初的工作確實是個典型例子，缺乏自上而下的信任加上個性不合以及令人痛苦乏味的工作。我為法律部法律圖書館的治理主任工作，那個主任特不勝任工作，然而卻無法制造一個讓我感到舒服有味的工作環(huán)境。我確信她不是有意要讓我的工作變得難以忍受，然而我們簡直來自兩個不同的世界。我當時20歲，剛從大學畢業(yè)，充滿了令人興奮的職業(yè)幻想，然而我從來都沒想到我的夢想會變成自己感受如同身處監(jiān)獄。我記得上班的第一天。我實際上在畢業(yè)典禮一周前就開始工作了，畢業(yè)后還沒有休息過——這講明我多么急切地想投入工作中去。我興奮不已。且慢，我的前任調到法律部其他崗位工作。當我跟她交接時，她把我拉到一旁，小聲講：“我想你沒有領會到你來面試時我想傳遞給你的訊息。我能夠看出你是一個無辜的羔羊正等待屠宰。我當時想跟你講能跑就跑，可你沒明白?，F(xiàn)在我能做的確實是對你表示同情。”我的回答講明我關于工作環(huán)境的天真方法：“我當時覺得你專門有味，”我講，“然而我只是猜想你人古怪，因此你的老總要擺脫你！”在我做那份工作期間，我一直被管得透只是氣來，但并非我一人如此。助理圖書館員，一位平復、盡責又低調的女的，突然辭職，寫了個便條，最后一天下午五點鐘時斷然離去，沒有跟任何人講再見。她顯然迫不及待地要離開那兒。我的大多數(shù)時刻都在打印目錄卡，向法律期刊寫訂閱信。每本書有五張卡片，要一張張做，而且總是從打印機上滑開，因此許多卡片要反復做。要講那個工作無聊簡直就像指出奧林匹克環(huán)不像滑雪板或者單人雪橇那么富有動感一樣不言自明。無聊還不足以形容這份工作。有八個月的時刻，我每周五下午的任務確實是等到兩點鐘，下樓到人事部門，乞求換份工作。我把自己弄得人見人煩，直到他們妥協(xié)，給我另一份工作。那時有個政策是假如你還沒有在這份工作上待滿12個月，那么公司內工作調動必須由你的經理簽名。我的請求被拒絕了。這簡直就像第22條軍規(guī)一樣荒謬：規(guī)章規(guī)定因為我做她的下屬不滿一年，因此必須由她批準，而她否決了，理由是我必須為她工作滿一年。這道理真是痛苦矛盾。最后，我找到人事處宣布自己要離開通用。那時招聘市場的情況是他們專門難找到出色的秘書人才，不想讓專門不錯的技術人才離去。他們給我安排了國際人力資源部的一個職位，并許諾給我的老總商量離職規(guī)定。我的新職位面試和錄用通知來的時候，我的舊老總正在度假，這意味著當她回來工作時就得到我離職的消息，她就得重新開始找一個秘書的過程。那天下午她走近我，撂下一句“我想這意味著我應該祝賀你”，然后就走了?，F(xiàn)在回想起來，我本來能夠學會忍受那份工作無聊的一面。然而令人無法忍受的是，我沒有獲得信任，只是做些最乏味的工作。往事永久可不能更改。然而信任如同氧氣——沒有它你就無法生存。解決它我希望能夠從此看到通用的每個部門都迎來信任和良好人際關系的黃金時代。然而我專門實際：問題仍然存在。然而問題差不多發(fā)生得沒那么頻繁，破壞性沒那么大，這要緊歸功于1988年杰克·韋爾奇頒布的解決項目。解決項目建立了有效的方法，解決許多削弱破壞信任的官僚程序，是防止信任破裂的有力良藥。關于解決項目差不多有專門多文章，然而我仍然打算用一兩頁描述，倘若你需要調劑的話——任何公司或商人假如漏掉那個有用的信任建立技巧，那么將是特不遺憾的。把它當作塞勒姆塞勒姆：美國馬薩諸塞州東北部都市，位于波士頓東北部。建立于1626年，因1692年此地的巫師審判和納森尼爾·霍桑的“七墻之房”而聞名。巫師審判的新英格蘭鎮(zhèn)會議（通用的公共關系手冊中通常這么形容）。只是目標不是被討論、爭論和審判的巫師，而是正在破壞那個機構、程序和職員的條條框框。解決項目專門成功，因為它們暴露了問題，攤在陽光下，然后進行檢查、了解，或者排除。起初的動機是要根除“老”通用留下來的壞適應、官僚文章和過時的做事方法，在杰克·韋爾奇前的通用時代存在更多的官僚主義，然而那個項目專門快就成為一個有效疲俳涓錚叢煨湃危⒒印靶隆蓖ㄓ迷憊さ牟鷗傘?/p>一個解決項目涉及10到100個同一部門的職員，他們的經理，一個指導討論的外來促進員或協(xié)調員。最后，顧客和供應商也參與進來。往往是由經理開始指定目標或者設置程序。目標不是要產生一個無的放矢的牢騷會，而是瞄準一些最需要改進的程序或政策。然而經理們并沒有像在冗長的報告會時那樣進行拖沓的發(fā)言或者宣布某些情況不得討論。坦率地講，假如一個經理想要轉移整個組的注意力，不討論小組成員確實感到專門有必要解決的問題，那么在他注定是要失望的。他或她離開房間的時候——情況通常如此（盡管一些老總會一直待在那兒）——整個會議上其他人就會討論任何想談的話題。促進員獨立于那個小組，負責保證大伙兒能夠暢所欲言，同時保證針對每個問題都能提出一個解決方法。嚴格遵循問題/解決模式。這就像腹痛完全是白費時刻，除非某個人能夠提供一些蓖麻油。規(guī)則是當會議結束經理重新回來時，他或她必須當場采納或者否定75%的方法。絕不拖延阻礙議案或者懸而未決。要讓討論進行下去，任為必須延后的決定都要擬定一個日期，確定在某個具體的時刻表內必須行動，時刻通常是一個月。那個要求確實給治理人員施加壓力，同時幸免了會議變成無行動的空談的可能。多年來，通用有成千上萬個這種解決會議，涉及成千上萬的職員。這差不多制造了一個幾乎連續(xù)的程序改進循環(huán)，更重要的是，建立了一個歡迎變革的文化，因為變革自上而下，來自那些最了解工作的職員。假如你能夠告訴老總你明白某個他或她不明白的情況——而老總確實足夠信任你，能夠聽取你的方法并按照建議行動——那么你就專門難置身事外，憤世嫉俗。我認為不可預料后果的神掌握了解決項目，并把它們變成更有革命意義的項目，遠遠超出了杰克·韋爾奇當初引進它們時的想像?！敖鉀Q”差不多成為一個口號。當我們遇到一個愚蠢的政策或決定時，我們不再只是想簡直是垃圾！或者只是揉揉眼睛得過且過，我們會大叫“解決！”這差不多成為一個代號，表示“那個愚蠢的決定沒有任何價值，我不打算只是因為要做它或者某個人的要求就遵循”。解決項目給了每個人權利、義務和信心挑戰(zhàn)任何人的任何可能白費時刻或精力的情況。不要可怕反對——但要預備好提供解決的方法我指的是任何人。解決項目被如此堅決地當作一個哲學原則推行，以至于任何職位上專門少有人情愿提出沒用的程序，更沒有人不按解決原則手冊做事。我認為通用的文案工作沒有一張躲避解決項目的檢查。團隊會逐行逐個問題地檢查表格，確定要求的信息是否100%必要。多虧了解決項目，我們取消了復印件、多余的簽名、同意等級和所有其他令書面工作變得如此恐懼的多余步驟。這種精簡過程為數(shù)字化時代掃清了道路，而解決時代之后數(shù)字化就流行起來。通向數(shù)字化的過程相對來講就沒那么費勁了，因為一來許多障礙差不多被掃除，二來通用的思維模式差不多以變革為導向。多虧了解決項目，沒有必要再向滿足現(xiàn)狀、滿腹狐疑的職員大肆宣傳變革和進步的好處了。解決項目在通用的全盛時代差不多差不多結束了。現(xiàn)在差不多有了其他熱門的治理和變革概念，把解決的概念推到了背景的位置上。解決仍然存在，只是不再像往常那么風靡和狂熱。其中一個緣故確實是差不多沒有如此明顯的官僚文章了。低層次的語言果實差不多被掐掉。今天無用的方法一產生，解決思維不通過正式程序就會介入，（大多數(shù)情況下）把它們一掃而空。我確實懷念那種斗爭呼喚“解決！”和我把無用的表格扔進廢紙簍時那份欣喜，以及懷著罪惡感的喜悅用同樣的借口扔掉一些書面工作或者精簡那些可能仍然有作用，但是在工作中阻礙我的程序。解決思維是分享權力的一種形式，給企業(yè)文化注入信任感，使其進展壯大，有力地推動了信任。我無法想像有哪個公司可不能從嘗試那個項目中獲益。請相信我。糟糕旅行和交通安排是我能想到的一個運用一點科技革新的領域。早在20世紀90年代初期，通用仍然通過手寫——或者更糟，用電話——發(fā)出訂單和確認，從公司的交通隊伍為行政人員預訂轎車、直升機和飛機。假如一個公司的領導班子足不出戶，或許這種方法還有效。然而杰克·韋爾奇經常外出。他也不是在乘美國灰狗長途汽車往返。一天典型的旅途可能要用兩到三架飛機、幾輛轎車和幾架直升機。大概杰克走過的每英里，我都要填一張紙或打幾個電話。這是巨大的負擔，我忍受這種缺乏條理、技術落后的體系，簡直要瘋掉。而我寧可一勞永逸地把這件事解決掉。一次特不的旅途中，我和杰克正乘通用的一架專機飛往華盛頓國家機場（現(xiàn)為羅納德里根國家機場）。隨著飛機著陸到達終點，我們路過通用的一架直升機?！澳莾涸谧鍪裁矗俊苯芸藛柕?，朝窗外望去。“我不明白?！蔽抑v，心想或許哪位職員差不多飛到華盛頓了——什么緣故通用的交通調度員沒有告訴過我如此我們至少能夠合并旅行了。為了滿足自己的好奇心，我打電話給調度員，專門快發(fā)覺情況的確切情況：因為我差不多訂了飛機，因此這架直升機在沒有乘客的情況下從康涅狄格州飛了一路。早些時候與一個調度員打電話時，我大聲講正在考慮旅途的另一站（然而后來取消了）是否需要直升機。我正在做選擇，僅此而已；我只是在自言自語以集中注意力考慮要做的情況。為了保險起見，調度員把我的廢話當成首席執(zhí)行官辦公室的一個確鑿而快速的請求，訂了直升機，啟動了一系列事件，結果幾天后讓一架空直升機一路飛到了華盛頓。當時的預定系統(tǒng)，除了缺乏效率之外，還有許多其他漏洞。當我發(fā)覺情況真相后，趕忙告訴了杰克，同時把這一混亂歸咎于自己。不管什么情況，這是我的失誤。我負責他的交通安排，而傳遞指示的時候我差不多犯了一個錯誤。我明白那個失誤代價昂貴，但教會我重要的一課：我再也可不能依靠打電話來預訂飛機了。像如此一個失誤的后果不僅造成經濟上的白費，而且可能會讓我少活幾年。我決心開發(fā)自己的簡化表格，手寫預訂飛機的請求。最后——幾年后——空中交通職員開發(fā)了更好的網(wǎng)上預訂系統(tǒng)。幾乎同時我不斷地要求地面交通職員設計一個網(wǎng)上預訂轎車系統(tǒng)。“25年前我們就把人送上了月球——什么緣故不能為了一個簡單的汽車預訂請求設計一個電腦體系呢？”我問通用的交通部經理。我想那個悲傷的家伙最后被我的抱怨折騰病了。他和軟件組努力建立了我們今天用的網(wǎng)上系統(tǒng)。我歷來可不能講，“杰克·韋爾奇需要一個新系統(tǒng)”。多年來我努力幸免拿出他的名頭來解決問題。因此，職員們明白我的工作地點，我確實不需要講他需要那個或那個。在那個事例中，我或許能更努力地推動一下，然而交通辦公室職員的遠見給了我安慰，他們處理了那些老式的碳墨表格，有利于新系統(tǒng)的啟用。坦白的藝術杰克·韋爾奇專門少為失誤惱怒，至少對不再重復的失誤不暴躁。做商業(yè)是個特不不完美的過程。杰克明白會犯錯誤，假如因為職員坦率承認錯誤或有膽識嘗試結果卻事與愿違而懲處他們，遠遠不如從中汲取教訓來得聰慧。他通過信任職員來建立信任。承認你的錯誤，然而要從中汲取教訓你或許能猜得到，我對錯誤并不十分寬容——尤其是對我自己的錯誤。我會事后不停地告誡自己好幾天。然而我可不能隱瞞錯誤。我堅信完全坦白，這是我建立相互信任的技巧之一。每次承認錯誤的背后是情愿下次努力做好。隱瞞錯誤——“接著向前”，假如你這么做——就會繞過學習的過程，而那個過程往往能將壞事變成有點價值的情況。一個執(zhí)行官應該明白他或她的職員的優(yōu)點和缺點——不是為了缺點懲處職員，而是為了訓練他們。按照每個人都認真負責的假設治理——假如實際并非每個人都如此——是特不危險的。而且，大多數(shù)直接報告關系（上、下、或者同級）的結構并沒有留下太多能夠隱瞞的多余空間。我認為假如不完全坦白，即使大概隱藏得專門好，也會悄無聲息地侵蝕信任。大多數(shù)人都有特不行的觸覺，能夠辨不出團隊的哪些成員微笑得太過或者一有聲響就跳起來。假如我開始覺得有點戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，那么就明白是清理氣氛的時候了。我承認坦誠有時并不容易。以下是我最喜愛的一些通過時刻考驗的詞語能夠用于透露壞消息：在你從不人那兒聽到那個消息之前……你聽了可能會想殺了我，然而你有心理預備嗎？情況可能會更糟糕聽起來可能沒那么壞你會明白其中的道理：吸口氣熬過去就成。我惟一做出的讓步確實是時機。我可能要等待最合適的時機透露消息。幾年前，我不記得把支票寄給IRS，那個失誤導致杰克·韋爾奇多花了幾千美元。我遵循他的會計簡單而直截了當?shù)慕ㄗh，把表格寄到專門的地址。表格寄出去了。然而，我沒有注意到第二行規(guī)定中提到表格里面要夾上支票。假如我立即坦白，那么杰克就會在去日本的一次重要而忙亂的旅途中聽到那個消息。我選擇等到他在回美國的飛機上坦白。那個打算不錯，除了IRS的通知復印件寄到了他家里，結果他明白那個消息比我的打算要早一些。“你什么緣故當時不告訴我呢？”成為一個不可幸免的問題。我能做的只是懦弱地解釋我正在等他把更重要的情況處理完再講?！爸辽贈]有罰款，”我補充講，“只是多繳了稅金和利息?！焙翢o疑問，我的完全坦白延后了，超出我平常的期限。遲八個多小時有點多。作為慣例，假如情況不緊急，我會等到當天下班。除非需要杰克快做決定，否則沒有必要打斷正常的事務流程。我用這種延后幾小時模式來承認錯誤，在喝一杯冰馬提尼大約一小時前更好地處理這種“本來可能會更糟糕”的事務。要獲得信任你必須給予信任。我一直重復這一點是因為它如此重要。在所有存在的工作關系中，只有職員和他們老總之間的關系是如此依靠于信任以至于最微小的瑕疵或缺陷都有可能造成災難性的破壞。這就給雙方造成專門大壓力。好的經理人必須同意職員全權代表他們并能容忍其后果。相應地，職員必須采取已確立的議程，給予其首要的個人和職業(yè)重要性。假如等式的這兩方不存在，那么這種關系可能可不能趕忙破裂，然而可能就可不能像——在我看來，本來應該，能夠而且必須的那么牢固、有效率、令人中意。信任小貼士要獲得信任，雙方必須都給予信任。解決它——不要可怕反對，然而要預備提供解決方法。好主意來自公司的上層、下層或者同級。承認你的錯誤——怎么講，人難免犯錯。然而不要重復錯誤。把上司的議程變成你自己的議程。第三章我能夠確信地講你要么有信心——我指的是自信——要么就沒有。有無信心跟是否喜愛各種形式的娛樂自殺沒有關系。我同意踏上那架滑翔機是因為我不善于拒絕。然而我專門了解自己，明白假如我當時拿住飛機操縱桿就意味著我不僅缺乏性格，而且沒頭腦，更缺乏差不多的生存本能。自信我當時嚇壞了。在亞利桑那州鳳凰城，我們從2500英尺的高度俯瞰太陽熾烤的大地。從我的視角望去，大塊的米色、褐色和青銅色夾雜著高爾夫球場郁郁蔥蔥的綠色，碧綠的游泳池，黑黝黝的仙人掌一望無垠。蔚藍的天空，銀色的雙翼，一片寂靜。沒有嘈雜，沒有喧囂，沒有一絲人類和機器會再次統(tǒng)治地球的狂妄宣告。只有萬籟俱寂。而這只是公司的又一次額外獎勵。通用，那個商業(yè)飛機發(fā)動機生產業(yè)傲視群雄的龍頭老大，正在獎勵一些職員外出旅游，每人乘坐一架滑翔機飛半小時。這種“待遇”是慶祝10月份公司領導會議結束，往年那個會都在亞利桑那的比爾特摩進行。我是參會的職員干部之一，在回家之前的現(xiàn)在消磨時刻——或者被消磨。平常情況下，假如沒有同事的勸講，我寧可待在賓館的房間里。然而必須尊重團隊精神，即使這次遠足也更像啤酒和保齡球晚會一樣喧鬧地嬉戲，而不是教授有用技能和戰(zhàn)略的研討會。我努力保持鎮(zhèn)定，直到通用的專門醫(yī)師索羅·米爾斯向剛把一個大篷車開到機場的弗蘭克·特潘要汽車鑰匙。弗蘭克剛要爬進滑翔機機艙。“鑰匙嗎？”弗蘭克問?！笆堑?，鑰匙——如此等你死了，我就不用在你身上摸索，把鑰匙拿下來了。”索羅面無表情地講。輪到我進機艙時，我不情愿地爬到里面去，更沒多少熱情。然而小小的單引擎牽引飛機猛拉我們離開地面朝西飛后，我的心就七上八下。是在朝東飛嗎？在前后座的機艙里，我甚至想到要賄賂坐在我身后的飛行指導，講服他不要把機艙從牽引飛機上松開。然而就在我確認自己身上的鈔票足夠賄賂飛行指導時，機艙滑開了，我們直上云霄，飛得更高了。我假裝觀賞風景，我得承認景色專門壯觀，足以鎮(zhèn)定我的神經。同時，羅德·拜倫（我不明白他的確切名字）向我講解踏板如何起作用，有關方向舵的知識，操縱桿如何上下左右地操縱方向。他簡直是在白費生命。他講的話我?guī)缀跻痪涠悸牪坏嚼锩嫒?。然后，那個飛行員講了一句話把我嚇懵了，“好啦，差不多上你的啦?！倍际裁?？他不知如何難道以為我想駕駛那個該死的東西。我足足幾秒鐘沒講出話來。然后大叫：“不，不……是他們把我弄來的。我不想開飛機！”我想那個飛行員沒聽明白。飛機大概在急速下降，就像它先前上升的速度一樣?；蛟S他心臟病發(fā)作了。要么確實是我心臟病發(fā)作了?！霸囈幌隆！彼v?！皼]門。你開我觀賞景色就好?！薄皝戆?。你會發(fā)覺專門簡單的?！薄澳阋詾槲覄偛怕犇愕脑捔藛幔课乙詾槟阒皇窃谧屛矣袀€印象而已！”他放棄了，慢慢地轉了幾圈讓我觀賞景色，然后把我?guī)Щ貦C場平穩(wěn)著陸?！叭绾螛?？”樹脂玻璃的機艙蓋一打開，我的同事就上前來問我?！靶〔艘坏！蔽野迤鹞⑽⒎壕G的臉撒了個謊。我什么緣故要提那個故事呢？談到信心，我想增強其中的講服力。我能夠確信地講你要么有信心——我指的是自信——要么就沒有。有無信心跟是否喜愛各種形式的娛樂自殺沒有關系。我同意踏上那架滑翔機是因為我不善于拒絕。然而我專門了解自己，明白假如我當時拿住飛機操縱桿就意味著我不僅缺乏性格，而且沒頭腦，更缺乏差不多的生存本能。那么什么緣故我要寫信心呢？商業(yè)書籍通常沒有在這方面花足夠的時刻。有時信心會偽裝成無能、過度慎重、厭惡變革、消極，或者喜愛吹毛求疵，使得當泰坦尼克號都沉了，每個人還在注意如何重新擺放甲板上的椅子。當要做商業(yè)報告，公布風險評估，或者必須批準一個冒險的交易時，專門少有人情愿講，“不，不……他們把我弄來的。我不想開飛機”。相反，我們制造借口躲避。不管這些困境以哪種形式出現(xiàn)，本質上仍然是缺乏信心。然而我認為一旦我們明白如何回事，要處理就專門容易了。培養(yǎng)對自己技術的信心在商業(yè)和生活中至關重要在字典中，信心是定義得最糟糕的詞之一。我們的字典稱之為“一種依靠自我或者某人情況的感受或意識”。按照那個標準，假如我屈服于那個飛行員的勸講，那就講明我對結果有信心；實際上，我當時依靠的是自己，才使我們擺脫一個可怕的命運。一頭扎進仙人掌堆里可不是什么好路。坦白講，就信心而言，我也給不出比韋伯斯特大字典好多少的正式定義。然而我想在過去的25年中，我比大多數(shù)人看到過更多不斷進步的商業(yè)自信，特不是由于我有一半的時刻坐在離世界上最自信的人只有20英寸的地點?；谖业慕涷?，我敢講自信與五大同等重要的因素相伴而生。這五大因素是：經驗紀律現(xiàn)實主義完美主義靈活性好的經理人關心他人培養(yǎng)自信這五個因素構成一個核查表，我們能夠用來確定自信是否正在產生，或被扼殺，依舊淪為有勇無謀和自我欺騙的脆弱外殼。在評估你自己和你的團隊的表現(xiàn)時，只要注意這五者——或者反過來，當心這五者是否缺乏——就能產生專門大的差不。經驗一個治理良好的人力資源部——通用的人力資源部因此如此——起到公司交叉路口的作用。一直以來，幾乎每個人和每個重要的組織事務都要通過交叉部門。那個地點能夠成為寶貴的經驗——建立自信的經驗車載斗量的一個地點。當我擺脫我在通用的第一份工作，離開法律部的資料室時，我并不明白這一點。然而我在人力資源部的工作提供了深刻廣泛的經驗，相當于一個大學課程，教會我如何招聘、解雇、培訓、賠償，差不多培養(yǎng)起成功商業(yè)經營的才能。1977年我加入國際人力資源部不久，他們把我們部門的一部分搬到了康涅狄格州的韋斯特波特。作為附屬單位，韋斯特波特沒有自己的內部人力資源基礎設施。我趕忙填補這一空白，承擔起當?shù)厝肆Y源支持領導的大部分工作，例如給新職員提供退休金、醫(yī)療和其他福利項目的信息，同時為行政職位招聘進行初期篩選。這種“自由勞動”（只能用那個詞形容），是個出色的方法，能夠獲得新技能、擴大關系網(wǎng)，贏得樂意主動工作的好名聲。這種機會按照公司不同各異，然而對人力資源來講，有些職能能夠拓展得更細，包括公共關系、銷售支持和客戶服務。我能夠講自己事實上差不多成為韋斯特波特當時的人力資源專員，我專門快發(fā)覺當牽涉到像進行招聘面試這種責任不小的人力資源工作時，自己就毫無頭緒。結果是，我雇用的職員——講篩選更確切——效果還不錯，其中一些仍然在公司，那個結果對像我如此的招聘新手來講算不錯了。當時，像任何有抱負的人力資源專員一樣，我善于解釋職員福利的實施情況。要想出深入人心的問題以挖掘應聘者的優(yōu)缺點——是專門難的。然而現(xiàn)在我能夠看出當時我本能地遵循聰慧的面試官的一個核心作用：閉嘴，聽應聘者的。使你的上司生活更輕松在做人力資源和其他任務時，我還遵循另一個原則，而那個應對良方確實是：使你的上司生活更輕松。我當時的上司鮑伯·豪頓忙于許多其他事務，不想做任何那種雜務。他專門快樂我能夠接管這些雜務，如此他就從中解脫出來。我總是專門驚奇，專門多人那么不情愿跳出老框子，嘗試一下。主動關心那些由于突然危機或者緊張的期限而被額外工作淹沒的人比其他大多數(shù)方式都更能獲得經驗。付出一小時或一下午，你就能接觸一個新領域、新問題、新要求。假如你并不總是埋頭于自己的工作，就有專門多機會積極關心團隊的其他成員。我間或會遇到少數(shù)人會像停尸房一般冷靜自若，盯著天花板或者看雜志，完全熟視無睹自己左邊或右邊幾英寸的地點另一些同事正在忙得雞飛狗跳。我為這些看雜志的人感到遺憾。我的座右銘——不管那時依舊現(xiàn)在——差不多上“寧可累死，也不閑死”。我認為無聊比過度勞累更能毀掉許多本能夠令人中意，卓有成效的工作。無聊除了使人變得愚笨，還確實表明你差不多停止學習，不再成長。想想上一次你覺得完全無聊的時候。那么想像一下花足足八個小時感受這種情緒。想像一下一周要無聊40個小時。想像一下要忍受30年。你還會告訴我你寧可閑死不愿累死嗎？跟杰克·韋爾奇共事的14年來，我專門少能夠提出一個上限為兩年或三年的工作任務。然而假如我在當今瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中從頭開始的話，我想我會傾向于更頻繁的工作調動。我提倡只要存在挑戰(zhàn)的機會，不一定要在公司間跳槽。即使如此，可能也可不能像職業(yè)終身制普遍的時代那樣損害你的前途。當我有時對自己工作中機械的一面感到沮喪時，就會跟杰克打趣講：“我差不多陷入工作的死胡同。”若不是跟他共事，我絕可不能待在一個職位上超過四五年。我總是如此抱怨：“我差不多在那個走到盡頭的工作上干了10年（11年，12年……）。是時候換工作了?！倍偸怯幸粋€標準的回應，在我看來其中提供了一個蟮難斷?。酸藫“我笩庚rぷ饕丫?7年（18，19年……）了，還沒覺得它到頭了呢。只要你的工作能夠提供挑戰(zhàn)和成長的空間，就沒有理由發(fā)出這種是時候換工作的論調?！蹦愕墓ぷ鲬撎峁┏砷L的空間——否則確實是換工作的時候了在20年通用首席執(zhí)行官生涯的末尾，杰克·韋爾奇仍然在成長。1981年他投入這份工作的顯著才能和獨特技巧與日俱增，同時隨著歲月變換歷久彌新。當你跟某個擬訂戰(zhàn)略的人打交道時，專門難做到準確量化，然而在我跟他共事這么多年里，我能夠講杰克不斷進步，他堪稱老師、溝通者、協(xié)商者和創(chuàng)新者，僅列舉這四個方面——我能夠一下子列出一個好幾頁的單子。他從第一天起就愛自己的工作，同時隨著歲月荏苒這種愛與日俱增。由于杰克·韋爾奇無窮的熱情，我也不斷成長，我比1989年時變得更快、更穩(wěn)，成為一個更好的解決問題者和進步者。什么緣故呢？杰克·韋爾奇對我有足夠的信心，他退居幕后，放手讓我自己想出解決方法，急中生智。如此我不由自主地成長起來。在我看來，“你處理吧”是句奇妙的話，能夠建立信心，杰克總是把它掛在嘴邊。假如職員經常聽到這句話，專門快每個人都會開始對自己講，“我會處理的”。盡管僅僅是語法上細微的轉換，卻打開了一個成長和信心的天地。那些渴望治理上司的人，請跟我念：“我會處理的?！奔o律有人問我如何建立自信心，我就會想起一個改編的特不古老的笑話，是講卡耐基音樂廳的：幾個游客正在曼哈頓中心游逛，想要找到那個傳奇式的音樂廳。無奈他們卻迷路了，而且就在音樂廳附近；他們叫住一個聞名的德國古典音樂指揮家問路。“卡耐基音樂廳如何走？”他們詢問。這位以鋒芒畢露著稱的大師，輕輕地瞥了他們一眼，吼道：“練習，練習，練習！”如何培養(yǎng)自信心呢？紀律，紀律，紀律。沒有紀律，一個忙碌的職員、經理人或執(zhí)行官必定會面臨災難。那個地點我指的紀律是堅決頑固地把漏洞堵上，不管關閉漏洞時碰到什么樣的困難。你不能耽擱或者半途而廢——否則會招來滅頂之災。我從來沒有一個要做情況列表，因為列表用的時刻專門快就會占用本來應該處理表上最后一些情況所用的時刻。分清所有工作的輕重緩急專門重要，然而在我看來，花大量時刻整理順序卻是在白費時刻。利用一個趕忙堅持到底的原則，我就沒有必要列表跟進事務進展，我從來都不必在這種耗時的排列順序上花時刻。分級排列工作——重要性高的排在低的前面——并不總是聰慧的方法。重要性低和被低估的事項會不可幸免地落到表格的最后，遭到遺忘，直到它們的消逝引發(fā)一場危機。而且，把事務按照重要性分級完全是主觀的。你的評估可能完全錯誤。任何工作的98%差不多上堅持到底任何工作的98%差不多上堅持到底，98%的問題跟沒有堅持到底有關?？s短初始要求跟實際中適當行動之間的差距，你就能夠消除破壞許多工作的不利因素。一種10分鐘原則特不有效。給開始行動的時刻設定一個緊湊的時刻上限。而更好的是，運用一種五或三分鐘原則。挑戰(zhàn)你自己，趕忙拿起電話或者完成一封電子郵件。一旦你發(fā)覺跟不使用10分鐘相比，你的效率和生產力有了多么大的提高，我敢確信你的自信心會飆升。我偏愛的另一原則是：永久都不兩次碰同一張紙。我想不起來那個原則是誰提出的，但它確實專門有效。那個原則是不管這張紙具有何種程度的重要性，你一拿起它的時候就必須立即處理。你永久都不必再讀這張紙或重新解決那個問題了。因此，我要承認，盡管我差不多特不努力實踐這一原則，然而一旦有更緊急的情況出現(xiàn)時，我就得放下手頭的情況，如此就確實要不止一次地碰同一張紙。然而這一普遍原則仍然適用。在某些情況下，有必要進行后續(xù)工作的跟蹤調查，我就會打開一份文件——因此是老式的，標簽泛黃的那種文件夾——把它放在我桌子上預備接收以下物品：數(shù)據(jù)、確認函、相關文件，或者任何表明該項任務差不多完成的文件。在我看來，一個空文件夾就像一個定時炸彈。我不能讓自己后悔，一遍又一遍地打電話講，“吉姆許諾過為這件事向我回復，可我還沒接到他的消息”。吉姆專門有可能不遵循10分鐘原則，而是讓我再次給他打電話，他自己可能會一小時后才回復我。實際上，我的10分鐘原則跟杰克·韋爾奇的10秒鐘原則如出一轍。這確實是他要求的行動速度。與之相比，我還算慢的了。幸運的是，在杰克打算敲桌子大發(fā)雷霆之前，我能夠迅速向他解釋什么緣故我需要額外的九分五十秒，從而填補杰克時刻和羅塞娜時刻之間的差距。通常只要明白工作的輪子在轉，他就會中意。但大多數(shù)時候，只要有可能，我就會快馬加鞭跟上他的10秒鐘原則，或者做得更好，用九秒鐘超過他。然而，講起來難以置信，我總是不得不跟拖沓的慣性作戰(zhàn)。像許多人一樣，我會忙不迭地推遲那些我不喜愛或者可能導致矛盾混亂的工作。我的解決方法確實是警惕自己各種停滯不前的標志性跡象，例如一份空文件夾等了專門久，需要再打電話去催，或者一張紙差不多在我桌上轉悠了幾小時或者好幾天。當我意識到自己正在拖沓，我就趕忙行動。不再找任何借口。立即做完了事。拖沓會背地拖垮一個人的情緒。我專門了解有個人確實如此——那確實是我——腦子里老是演練如何打一個可能棘手的電話，因此當我真打電話時，情況并不像我想像的那么糟糕。這種演練純粹是白費時刻。演練花的短暫幾秒不如花在其他有所作為的地點。我從來沒有放任自己這種適應；假如我放任了，就不可能升職了。我從來沒見過杰克·韋爾奇拖沓過，即使是跟下屬談其表現(xiàn)不佳這種問題也決不拖延，而許多經理人都可怕這種場合而且能往后推就往后推。這絕不是件容易的情況，然而拖延只會加大對組織的潛在損害，耽擱可能會挽救一個職職員作的挽回行動。對我來講，紀律的中心——也是信心的支柱——確實是樹立一個常規(guī)程序然后堅持下去。14年來，我每天的第一件事確實是從尼爾遜服務（NielsenService）下載國家廣播公司（NBC）頭天晚上的收視率。能夠講，杰克·韋爾奇做主席期間，在通用收購的所有公司中，他對國家廣播公司情有獨鐘。這并不是講他讓自己的喜好阻礙他的商業(yè)決定。在許多方面，他對國家廣播公司總裁鮑伯·懷特和其行政隊伍更關注，要求更高。其中的一個表現(xiàn)確實是每當杰克走進辦公室就會適應性地詢問收視率。這是自從我擔任他的助理以來直到他退休那天他一直遵守的一個雷打不動的適應。“早上好……收視率在哪？”是他每天早上的標準問候方式。而且常常就變成只講“收視率在哪？”除非全公司的電腦壞了，我才沒法把數(shù)據(jù)預備好遞給他。有味的是不管收視率好壞，杰克總是聳聳肩拋諸腦后，立即處理不的情況了。盡管他確實對國家廣播公司專門感興趣，但他不想遙控它。而有些早晨，他會直接打電話給鮑伯·懷特，祝賀鮑伯和其公司某個節(jié)目特不行或者提供改進娛樂節(jié)目的參考。參考是我能夠想到的最弱的詞，因為聯(lián)邦廣播委員會禁止通用干涉廣播公司的節(jié)目。緊盯收視率關于我們大多數(shù)人，包括杰克·韋爾奇在內除了不時地滿足一點幻想之外，還有一個充分的商業(yè)理由。這不僅是在競爭中立于不敗之地的手段，而且用來評估電視臺的收益走向。收視率越高，國家廣播公司就能收取更高的廣告時刻費。每個節(jié)目播出前都會預測可能的觀眾數(shù)，并相應地設定廣告價格。假如收視率低于預期，那么國家廣播公司每分鐘的廣告費就會削減。每天看一下收視率能夠讓杰克專門快地了解大體情況。什么緣故對國家廣播公司的收視率感興趣，而不是通用其他業(yè)務的類似衡量數(shù)據(jù)，例如我們的飛機發(fā)動機的飛行里數(shù)，或者空氣渦輪的功率輸出呢？答案就一個詞：桑費爾德。桑費爾德的收視率以及國家廣播公司其他的主打節(jié)目，比每小時多少千瓦的數(shù)據(jù)更能激起人的興趣。盡管也預備好同時緊密注意那些數(shù)據(jù)，但空氣渦輪怎么講沒那么興奮人心。這只是開始一天工作的一個有味的方式，并不表明杰克對某個業(yè)務比另一業(yè)務更感興趣。每天早上杰克到來之前，我通常有時刻迅速地掃瞄一下前一天的電子郵件。我會分類挑出那些最急迫、最緊急的郵件，扔掉垃圾郵件和白費時刻的郵件，例如公司內部關于通用停車場或者清潔事宜的通告，這些郵件他因此沒有必要看。我明白可能需要精心回復的電子郵件（調查一個問題的背景，顧客的質詢，開會請求，諸如此類）則會被從他的郵箱轉入我的郵箱，如此我會處理它們，然后再發(fā)給他，并附帶適當?shù)暮罄m(xù)信息用于回復。我們每天收到上百封電子郵件。我迅速掃瞄內容后會把大多數(shù)轉到通用內部的其他地點，杰克從來都可不能明白這些郵件曾經進過他的郵箱。然而，因此，關于那些可能對總裁稍具一點點重要性或者略微可能引起他興趣的郵件，我要么發(fā)給他一兩行簡短的便條概述其內容以及處理方法，要么把原始信件留在他的郵箱里。如此，我就能篩選一堆50到100封的電子郵件，減少為15或20件能夠處理的事項。這種程序也能讓我有點頭緒，明白如何兵來將擋，水來土掩。假如有時刻，我會開始把杰克可能需要的東西都歸攏起來，或者提醒那些我們會專門快求助的人。那個層次的安排一直專門靈活，我早上的電子郵件程序相當于迅速重寫或者更新，報告10或12個小時之前沒有預料到的事件進展情況?？赐晷偶碗娮余]件，我如何明白會需要什么，要打電話給誰呢？通過經驗和對當事人的了解。我大約花了一年多的時刻，注意平常的猜想，哪些人每天都會打交道，推測杰克傾向于依靠誰。而且，通用由20多個不同執(zhí)行主體組成，每個主體都有強有力的負責治理隊伍，這種結構消除了專門多的推測和不確定性。依照信息的內容，我就能有的放矢地拿起電話，打給通用基金、通用飛機發(fā)動機的總裁，或者其他人，提醒他們可能要把各自的情況處理好——有時候是首先整理好各自的材料。這么一來，我實際上起到了預先治理的作用。我先冷不防打電話給這些經理人就省掉了杰克的工夫，同時我還處理了初始事宜，如此當他們跟杰克討論問題時就更有預備、更有效，節(jié)約了時刻，提高了效率。大多數(shù)公司也反復做同樣的情況。特不是在制造業(yè)更是如此。盡管可能有制造力迸發(fā)和意外的時刻，然而更經常的情況是，大多數(shù)時刻只是是在抽空另一臺冰箱或者更多的發(fā)光產品。即使服務或信息產業(yè)也容易淪為重復。我并不認為這種情況無聊乏味，相反，這對各個層次的經理人來講特不有利。重復和常規(guī)工作提供了一個框架、連貫性和可預測性。你能從出現(xiàn)的模式中學習，對過程精益求精。設定常規(guī)并執(zhí)行假如沒有我清早的常規(guī)工作——更不用提上午、中午、午后、下午結束、晚上開始和晚上結束時的常規(guī)工作了——我會變瘋的。晉升？我甚至不可能治理我自己。重要的是設計常規(guī)并執(zhí)行的紀律?，F(xiàn)實主義、完美主義和靈活性適當程度的現(xiàn)實主義跟建立信心大相徑庭。自我想像致力于高難度地苛求一種美國式的真理和正義，這因此專門不錯。我們有些人確實如此。然而大多數(shù)人做的只是平凡的舊工作。有些工作可能令人覺得值得滿足，或者有味，有挑戰(zhàn)性，然而我們做的大多數(shù)工作——用個陳詞濫調——并不是腦部手術。然而，認識到那個現(xiàn)實不應導致憤世嫉俗和士氣低落；相反，這是一種解放，證實了不管我們從事哪種工作，都能夠應付得綽綽有余。因此，有些人投身于復雜的科學技術專業(yè)，需要多年的訓練和經驗，然而我所談的是另外一套方法用來經營任何企業(yè)，保持顧客快樂，同時贏利。掌握這些技巧并不需要是天才。需要的是常識、打算和持之以恒。假如你情愿定義為天才，那就請便吧。那個地點我的意思是一般人就能夠把那個工作干得專門成功。然而，成為一個完美主義者就會有所關心。做一個訓練有素，實際而靈活的完美主義者。我做的方式是開始時以建立零缺點的環(huán)境為目標，我也明白自己會失敗，因為我同時做太多的工作，努力四面出擊。然而，這種做法會讓我更加接近完美，倘若我把自己的目標定得低一些就可不能如此。不久，加入一點靈活性彌補不完美和完美之間的差距。大多數(shù)情況下，你會發(fā)覺靈活性的表現(xiàn)形式確實是迅速解決問題或者圍繞問題轉。最后，建立信心的最好方法之一確實是明白當某人或某事突然搞砸，你能足夠快，足夠聰慧地急中生智同時得分。信心小貼士盡可能地通過各種方式獲得經驗。注意需要做的情況。總是，總是，總是堅持到底。放松，這不是腦部手術（除非你是個腦部手術大夫）。分開輕重緩急——然后按部就班。發(fā)生意外時，要行動起來。任何問題一出現(xiàn)就要解決。第四章一個職員不應該努力改造他或她的經理。假如企圖改變杰克·韋爾奇的急躁作風，我想那將是誤導。太幸運了！這種改造不僅注定失敗，而且沒有考慮到杰克獲得總裁的職位同時干得專門出色的緣故之一確實是他的急躁而非相反。他速度超快，將官僚作風一掃而空，不懈地推動變革，而當今那個時代不能容忍像通用如此的制造巨頭保留緩慢拖沓的文化。急躁這些生活以來，總有一天會發(fā)生這件事。你甚至可能在報紙上讀到：警察逮捕了正逃離費爾菲爾德快餐出口的通用前主席的助理“她正好撞到我?！笔芎φ咧v。急躁是美德前一分鐘我還站在當?shù)夭ㄊ款D市場的柜臺前，等待選擇烤雞、奶油菠菜和土豆；下一分鐘，我就會跨過去，站到柜臺的另一邊，把售貨員推到一邊，抓住大湯匙，自己拌好菜，封上塑料袋，打包，付款機上打出價鈔票，付賬，找零鈔票然后離去。警察巡邏車會沿路跟我兩英里。解釋成臨時神經失常可能沒有用。我想是否能靠臨時急躁的理由脫身呢？我只可怕這是跟著杰克·韋爾奇耳濡目染造成的長期癥狀。急躁是美德盡管我差不多從一個相對隨和的人變成可能搶劫波士頓市場的人，但跟杰克相比我簡直堪稱耐心的典范。他想要什么就必須立即得到。例如，問題和回答之間一般的差距被縮短到十億分之一秒，或者近似。他一天要問兩三次，“股市情況如何？”盡管他的個人投資采取多元化分散原則，通用卻是他最鐘愛的股票。在科技革新之前，我就得給經紀人打電話得到最新數(shù)據(jù)。直接上網(wǎng)查詢改變了一切。即使如此，也沒達到瞬間可得。有人可能認為我回答的速度差不多相當快了——花三或四秒鐘打電話詢問。然而通常半途中我就會聽到：“哦，結果如何？”假如我的屏幕上仍然沒有出現(xiàn)股市行情，我學會不要忽視杰克的問題。沉默只會招來另一句評價：“如何這么久？”通常我會講——實際上，是從自己的書桌旁朝他的辦公室吼叫，因為杰克從來不用對講機——“只等一會兒，電腦太慢了”。因此，這在撒謊。電腦速度快得出奇。情況確實是如此。我的電腦上安裝了一個電子羅拉代克斯企業(yè)名稱黃頁簿，能夠“幾乎趕忙”查到3040個名稱和地址。然而“幾乎趕忙”還不夠快?！靶×_，給我接斯迪文·約翰遜。”假如我恰好正在接另一個電話，那么就會遲一點回答，把原來的電話掛上或者拿在手里?！靶×_！”“我正在打。”我的羅拉代克斯系統(tǒng)儲存的資料無奇不有，但要花三四秒打開。差不多上只要點擊鼠標，把名稱的前幾個字母打到里面去就成。與此同時，我撥9接外線，撥1打長途，有時撥區(qū)號，如此就能夠號碼一出趕忙打電話了。我意識到光靠速度差不多不夠了，就利用那個技巧。我學會見縫插針，抽空進行下一步驟。假如你的老總是個急躁的家伙，這方法值得一試?！皫臀医油s翰遜了嗎？”“我正在撥號！”暴躁通常沒有任何效果。假如我真生氣了，杰克會收斂一點，意識到我正對他發(fā)脾氣。然而這種極其細微的收斂只是臨時的。對待文件也是同樣的道理?！傲_伊德的來信在哪里？”只要他一想到，我就必須立即把信放到他面前，信應該魔術般地漂移在一堆文件上面。而且如魔術一般，往往如此。我訓練自己記住杰克書桌的布置。假如羅伊德的信在那兒，我會明白它的準確位置，然后沖過去，給他找出來（或者大吼信的位置——我也不用對講機）。這還促使我努力培養(yǎng)高超的洞察力。這絕不是揣摩心意而是明白當天有哪些議程同時做出相應的打算。那種堆好文件的打算