客戶重大項目管理流程V20培訓(xùn)膠片(4H)課件

客戶重大項目管理流程V2.0客戶重大項目管理流程V2.01給我一個支點：給我一個支點：2通過本課，您應(yīng)該可以：注：客戶重大項目管理流程以下簡稱PM流程1、熟悉PM流程業(yè)務(wù)流主線2、理解并把握關(guān)鍵活動節(jié)點和接口3、熟練關(guān)鍵模板的使用操作通過本課，您應(yīng)該可以：注：客戶重大項目管理流程以下簡稱PM流3流程功能與定位成功指標(biāo)與角色關(guān)鍵節(jié)點與操作對應(yīng)關(guān)系與接口目錄流程功能與定位目錄4確認(rèn)參與投標(biāo)制定計劃執(zhí)行完成終驗初驗工程安裝發(fā)貨簽定合同談判準(zhǔn)備投標(biāo)文件確認(rèn)參與投標(biāo)確定銷售機會高層客戶關(guān)系管理PM需要時，為其提供支持主導(dǎo)對項目支出超出預(yù)算做出決策在實施中，發(fā)現(xiàn)追加的銷售機會對客戶滿意度負(fù)責(zé)高層客戶關(guān)系意外事件管理高層客戶關(guān)系的管理領(lǐng)導(dǎo)關(guān)鍵的談判負(fù)責(zé)簽定合同AM協(xié)助進行可行性分析準(zhǔn)備工程安裝方面的文件：計劃和預(yù)算等參與工程安裝談判負(fù)責(zé)合同履行在實施過程中與客戶協(xié)調(diào)必要的內(nèi)部協(xié)調(diào)支持新的銷售負(fù)責(zé)拿到初驗（PAC）負(fù)責(zé)拿到終驗（FAC）PM1、端到端---機制流程功能與定位確認(rèn)參與投標(biāo)制定計劃執(zhí)行完成終驗初驗工程發(fā)貨簽定合同談判準(zhǔn)備51、端到端---目標(biāo)項目管理方法和工具規(guī)范專業(yè)縮小差距增強信心端到端的負(fù)責(zé)團隊提高客戶滿意度統(tǒng)一規(guī)劃統(tǒng)一控制統(tǒng)一負(fù)責(zé)合理降低項目成本在一定的戰(zhàn)略下，實現(xiàn)精耕細(xì)作的戰(zhàn)術(shù)流程功能屬性1、端到端---目標(biāo)項目管理規(guī)范專業(yè)端到端的提高統(tǒng)一規(guī)劃合理62、定位---流程V2.0比V1.0的改進點：序號關(guān)鍵點描述備注1流程體系明晰與各業(yè)務(wù)子流程的接口和調(diào)用關(guān)系，與IPD、ISC、投標(biāo)、工程安裝相關(guān)流程的接口關(guān)系2流程定位V2.0定位明確在以業(yè)務(wù)運作為中心，進行項目管理方法的使用3流程架構(gòu)簡化管理層級，業(yè)務(wù)運作（執(zhí)行層）、項目管理（使能層）、工具模板使用（操作層）明晰化4統(tǒng)一判別標(biāo)準(zhǔn)特級、一級、二級項目執(zhí)行AM+PM運作機制5定義項目成功指標(biāo)在V2.0里明晰項目成功的6個關(guān)鍵指標(biāo)定義6流程關(guān)鍵角色在V2.0里明晰流程執(zhí)行的關(guān)鍵角色和職責(zé)，確保AM+PM運作機制的貫徹執(zhí)行重要7業(yè)務(wù)節(jié)點在流程中明確售前、售后AM、PM關(guān)鍵活動的節(jié)點，工作內(nèi)容和配合關(guān)系更清晰重要8職責(zé)與匯報關(guān)系在項目組任命里明確AM、PM的職責(zé)和匯報關(guān)系具體見組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)，以及任命文件等模板重要9精簡整合模板由原來69個簡化為36個，指導(dǎo)書更方便使用、實用性更強10IT/HR/財務(wù)接口V2.0中明確與IT/HR/財務(wù)的關(guān)鍵接口重要11預(yù)算管理確定基于項目的預(yù)算和核算制度流程功能屬性2、定位---流程V2.0比V1.0的改進點：序號關(guān)鍵點描述7IPD(包括技術(shù)支援參與IPD部分流程)ISC服務(wù)產(chǎn)品開發(fā)GA公司技術(shù)支援客戶客戶2、定位---與公司級流程的關(guān)系：PM流程流程功能屬性IPD(包括技術(shù)支援參與IPD部分流程)ISC服務(wù)產(chǎn)品開發(fā)G8機會售前準(zhǔn)備實施關(guān)閉業(yè)務(wù)運作線項目管理線INPLCOEXCLINPLCOEXCL2、定位---PM流程本身的屬性：業(yè)務(wù)運作+項目管理流程功能屬性機會售前準(zhǔn)備實施關(guān)閉業(yè)務(wù)運作線項目管理線INPLCOEXCL92、定位---PM流程架構(gòu)：終驗初驗工程安裝發(fā)貨簽定合同談判準(zhǔn)備投標(biāo)文件確認(rèn)參與投標(biāo)關(guān)閉階段實施階段準(zhǔn)備階段售前階段機會階段售后售前流程功能屬性2、定位---PM流程架構(gòu)：終驗初驗工程安裝發(fā)貨簽定合同談判103、組成內(nèi)容---指導(dǎo)書（售前）：階段指導(dǎo)書名稱指導(dǎo)書編號售前售前項目管理制度G01售前項目策劃指導(dǎo)書G02售前投標(biāo)指導(dǎo)書G03商務(wù)談判指導(dǎo)書G04售前項目總結(jié)指導(dǎo)書G05文檔管理指導(dǎo)書G06售前項目監(jiān)控指導(dǎo)書G07流程功能屬性3、組成內(nèi)容---指導(dǎo)書（售前）：階段指導(dǎo)書名稱指導(dǎo)書編號售11階段指導(dǎo)書名稱指導(dǎo)書編號售后項目組組建指導(dǎo)書G08項目會議指導(dǎo)書G09合同分析理解指導(dǎo)書G10項目計劃指導(dǎo)書G11質(zhì)量管理指導(dǎo)書G12變更管理指導(dǎo)書G13問題管理指導(dǎo)書G14信息通報指導(dǎo)書G15安全環(huán)境管理指導(dǎo)書G16風(fēng)險管理指導(dǎo)書G17PIP模板工具操作指導(dǎo)書G18項目總結(jié)指導(dǎo)書G19項目關(guān)閉指導(dǎo)書G20流程功能屬性3、組成內(nèi)容---指導(dǎo)書（售后）：階段指導(dǎo)書名稱指導(dǎo)書編號售后項目組組建指導(dǎo)書G08項目會議指12階段模板名稱模板編號機會項目管理文檔輸出裁減表T1_01重大項目立項申請表T1_02項目等級評定表T1_03售前重大項目編碼申請表T2_01項目策劃報告(售前)T2_02機會和風(fēng)險分析T2_03營技聯(lián)合文200X（XXX）銷售組任命（X國X項目）T2_04銷售項目組組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)T2_05項目總結(jié)報告（售前）T2_06流程功能屬性3、組成內(nèi)容---模板（機會和售前階段）：階段模板名稱模板編號機會項目管理文檔輸出裁減表T1_01重大13階段模板名稱模板編號準(zhǔn)備營技聯(lián)合文200X（XXX）實施組任命（X國X項目）T3_01XX項目實施組組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)T3_02項目實施組管理制度T3_03項目CharterT3_04項目計劃T3_05項目PIPT3_06項目預(yù)算T3_07項目組通信錄T3_08溝通計劃T3_09人力資源管理表T3_10質(zhì)量管理計劃T3_11風(fēng)險管理表T3_12分包采購計劃T3_13項目文檔管理制度T3_14培訓(xùn)計劃T3_15安全管理檢查表T3_16流程功能屬性3、組成內(nèi)容---指導(dǎo)書（準(zhǔn)備階段）：階段模板名稱模板編號準(zhǔn)備營技聯(lián)合文200X（XXX）實施組任14階段指導(dǎo)書名稱模板編號實施問題管理表T4_01變更申請表T4_02EVREPORTT4_03項目狀態(tài)周報T4_04項目狀態(tài)會議紀(jì)要（外部）T4_05項目狀態(tài)會議紀(jì)要（內(nèi)部）T4_06關(guān)閉移交工作申請和檢查表T5_01遺留問題處理表T5_02項目總結(jié)報告T5_03分包商評估報告T5_04項目后評估報告T5_05流程功能屬性3、組成內(nèi)容---指導(dǎo)書（實施和關(guān)閉階段）：階段指導(dǎo)書名稱模板編號實施問題管理表T4_01變更申請表T415綜合售前網(wǎng)絡(luò)設(shè)計備貨運輸項目實施分包采購商務(wù)風(fēng)險類別發(fā)生概率影響事件描述應(yīng)對措施備注高/中/低高/中/低（現(xiàn)象及產(chǎn)生的影響）（減輕風(fēng)險概率和影響的措施）按業(yè)務(wù)屬性分成以下大類：各大類風(fēng)險按以下內(nèi)容列舉：3、組成內(nèi)容---風(fēng)險經(jīng)驗庫：流程功能屬性綜合售前網(wǎng)絡(luò)設(shè)計備貨運輸項目實施分包采購商務(wù)風(fēng)險發(fā)生概率影響16問題名稱事件描述應(yīng)對措施備注（現(xiàn)象及產(chǎn)生的影響）（減輕問題影響的措施）按業(yè)務(wù)屬性分成以下大類：各類問題按以下內(nèi)容列舉：法律政治投標(biāo)合同簽訂勘測設(shè)計備貨發(fā)貨運輸進出口貨物倉儲入網(wǎng)測試安裝調(diào)測驗收安裝環(huán)境準(zhǔn)備服務(wù)及產(chǎn)品及時性服務(wù)及產(chǎn)品質(zhì)量分包、采購管理合同管理項目收款分包及采購付款3、組成內(nèi)容---問題經(jīng)驗庫：流程功能屬性問題名稱事件描述應(yīng)對措施備注（現(xiàn)象及產(chǎn)生的影響）（減輕問題影17流程功能與定位成功指標(biāo)與角色關(guān)鍵節(jié)點與操作對應(yīng)關(guān)系與接口目錄流程功能與定位目錄18

PM流程中KPI定義：序號指標(biāo)名稱備注1項目客戶滿意度每季度調(diào)查，量化分值2重大項目成功率獲得(簽單)成功的重大項目（數(shù)目/金額）/所有重大項目（數(shù)目/金額）3工程質(zhì)量無4應(yīng)收帳款回款情況延遲或提前（及時性）5SPI效率指標(biāo)6CPI效益指標(biāo)成功指標(biāo)與角色PM流程中KPI定義：序號指標(biāo)名稱備注1項目客戶滿意度每19流程中關(guān)鍵角色和主要職責(zé)：序號角色名稱縮寫職責(zé)1地區(qū)部/代表處/辦事處RO

負(fù)責(zé)對市場銷售機會把握和評估負(fù)責(zé)申請重大項目立項2地區(qū)部營銷管理部/銷售管理部MMD/SMD

負(fù)責(zé)重大項目立項監(jiān)控和立項審批負(fù)責(zé)任命AM和BL3項目管理部PMD

負(fù)責(zé)任命PM，對PM勝任項目的能力負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)發(fā)布實施階段項目Charter

負(fù)責(zé)組織項目計劃評審負(fù)責(zé)組織項目后評估成功指標(biāo)與角色流程中關(guān)鍵角色和主要職責(zé)：序號角色名稱縮寫職責(zé)1地區(qū)部/代表20流程中關(guān)鍵角色和主要職責(zé)（續(xù)）：序號角色名稱縮寫職責(zé)4AMAM

對項目成功負(fù)責(zé)管理高層客戶關(guān)系，對項目交付滿意度負(fù)責(zé)協(xié)助PM設(shè)定并審核項目實施的預(yù)算對項目利潤負(fù)責(zé)對應(yīng)收帳款及時性負(fù)責(zé)管理技術(shù)和商務(wù)風(fēng)險，負(fù)責(zé)重大問題的監(jiān)控和支持

負(fù)責(zé)團隊激勵管理和對PM的績效進行評價監(jiān)控并協(xié)助PM及時拿到初驗和終驗證書

5BLBL

對項目銷售成功率負(fù)責(zé)對售前客戶滿意度負(fù)責(zé)6PMPM

對售后客戶滿意度對工程質(zhì)量負(fù)責(zé)對項目實施成本負(fù)責(zé)對項目實施進度負(fù)責(zé)，及時拿到初驗或終驗證書培養(yǎng)和考評項目組成員

成功指標(biāo)與角色流程中關(guān)鍵角色和主要職責(zé)（續(xù)）：序號角色名稱縮寫職責(zé)4AMA21

關(guān)鍵角色的新定位：■AM、PM

?AM為整體項目“責(zé)任組長”，PM為“責(zé)任副組長”■重大項目立項部門

?國內(nèi)重大項目：銷售管理部、國內(nèi)項目管理部聯(lián)合審批，聯(lián)合任命AM、PM

?海外重大項目：地區(qū)部營銷管理部、海外項目管理部聯(lián)合審批，聯(lián)合任命AM、PM成功指標(biāo)與角色關(guān)鍵角色的新定位：■AM、PM

?AM為整體項目“22售前組織結(jié)構(gòu)：成功指標(biāo)與角色售前組織結(jié)構(gòu)：成功指標(biāo)與角色23工程實施功能架構(gòu)(適合特級和一級重大項目)：成功指標(biāo)與角色工程實施功能架構(gòu)(適合特級和一級重大項目)：成功指標(biāo)與角色24工程實施組織結(jié)構(gòu)（適合二級重大項目）：項目委員會項目副經(jīng)理項目秘書法律顧問AMPM實施經(jīng)理維護經(jīng)理質(zhì)量安全經(jīng)理物流經(jīng)理項目會計技術(shù)經(jīng)理工程設(shè)計經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理1區(qū)域經(jīng)理N文檔控制經(jīng)理項目控制經(jīng)理分包采購經(jīng)理合同經(jīng)理表示可以根據(jù)項目具體需要而定表示角色可以合并成功指標(biāo)與角色工程實施組織結(jié)構(gòu)（適合二級重大項目）：項目委員會項目副經(jīng)理項25流程功能與定位成功指標(biāo)與角色關(guān)鍵節(jié)點與操作對應(yīng)關(guān)系與接口目錄流程功能與定位目錄26機會階段：關(guān)鍵節(jié)點活動操作指導(dǎo)1、重大項目立項申請：■填寫重大項目立項申請表，填寫項目等級評定表；立項申請必須附上填寫完整的《項目等級評定表》；■申請由潛在的AM和當(dāng)?shù)谽M完成，有時潛在的PM參與；■該申請應(yīng)盡早提出，最遲在開始投標(biāo)前提出，同時AM、PM應(yīng)注意跟蹤審批，否則其他一些后續(xù)工作無法進行，如申請項目編碼等。2、重大項目立項審批：■由MMD/SMD、PMD共同審核并批準(zhǔn)。關(guān)鍵節(jié)點與操作機會階段：關(guān)鍵節(jié)點活動操作指導(dǎo)1、重大項目立項申請：關(guān)鍵節(jié)27

■只有一個標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)《項目等級評定表》進行

從項目金額（折合人民幣/美圓，總收入）、戰(zhàn)略地位、網(wǎng)上地位、技術(shù)成熟度、總的風(fēng)險（范圍、法律、成本、合同條款、供應(yīng)商因素等）、外配套工程及外配套設(shè)備的服務(wù)金額(人民幣）、Turnkey外配套設(shè)備金額（人民幣）、趕工需求、涉及代表處數(shù)量、涉及產(chǎn)品線數(shù)量等10個方面進行判斷打分，根據(jù)分?jǐn)?shù)進行級別評定，在特級、一級、二級的項目，為重大項目，按AM+PM運作機制執(zhí)行。

關(guān)鍵節(jié)點與操作機會階段：關(guān)鍵節(jié)點活動操作指導(dǎo)（續(xù)）■只有一個標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)《項目等級評定表》進行

28機會階段：關(guān)鍵模板操作指導(dǎo)1、重大項目立項申請表（由AM負(fù)責(zé)，EM/潛在PM配合）：■該表主要是根據(jù)項目的主要信息來決定是否立項，包括項目的相關(guān)信息，項目的難度及重要性，申報部門意見，公司審批意見四大部分?！觥绊椖恳?guī)?！笔恰霸O(shè)備規(guī)模(配置)”的詳細(xì)描述，“項目網(wǎng)上地位”是“網(wǎng)上地位”的詳細(xì)描述。2、項目等級評定表（由AM負(fù)責(zé)，PM配合）：■通過填寫該表來確定項目的級別，填寫時請看表下面的“填寫說明”關(guān)鍵節(jié)點與操作機會階段：關(guān)鍵模板操作指導(dǎo)1、重大項目立項申請表（由AM負(fù)29機會階段：關(guān)鍵模板演練點評1、重大項目立項申請表：■該表由AM根據(jù)項目情況填寫，同時報公司（地區(qū)部營銷管理部-海外項目/國內(nèi)銷售管理部-國內(nèi)項目及工程中心項目管理部）審批。2、項目管理文檔輸出裁減表：■該表根據(jù)項目的5個階段明確定義了文檔的輸出責(zé)任人，以及不同的項目級別哪些文檔是否輸出。每個項目應(yīng)對照該表輸出相應(yīng)文檔?！鲈摫碜钸t在立項后進行填寫輸出?！鲈诤贤炗喓?、項目Charter發(fā)布前，判斷是否有項目范圍更改，進而決定此表是否需要刷新。關(guān)鍵節(jié)點與操作機會階段：關(guān)鍵模板演練點評1、重大項目立項申請表：關(guān)鍵節(jié)點30售前階段：關(guān)鍵節(jié)點活動操作指導(dǎo)1、任命并輸出重大項目銷售組任命文件（AM＋PM模式）■該文檔由AM負(fù)責(zé)輸出，PM配合，項目組應(yīng)盡早任命，以便項目組成員盡快到位以及后續(xù)工作的開展。2、申請項目編碼，在IT系統(tǒng)中創(chuàng)建任務(wù)源，確定項目管理需求（PM負(fù)責(zé)）?！?/p>

PM申請項目編碼時，必須附上項目立項申請表（回執(zhí)）。3、工程成本測算（含分包合作，PM負(fù)責(zé)）■成本測算的關(guān)鍵過程與結(jié)果必須與售前團對共同討論并確定，成本測算的前提是定稿的網(wǎng)絡(luò)方案和工程實施方案，基礎(chǔ)時公司文件簽發(fā)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)4、項目售前總結(jié)及成員績效評估，PM負(fù)責(zé)工程服務(wù)部分。關(guān)鍵節(jié)點與操作售前階段：關(guān)鍵節(jié)點活動操作指導(dǎo)1、任命并輸出重大項目銷售組31售前階段：關(guān)鍵模板操作指導(dǎo)1、重大項目編碼申請表(由PM輸出)：■申請該編碼是為了對項目的成本進行核算，所有發(fā)生在項目的費用都?xì)w口到該帳戶，“成本部門”和“系統(tǒng)維護人員”由項目管理部接口。2、機會和風(fēng)險分析(由AM輸出)：■該表主要用于識別風(fēng)險并進行評估，包括機會分析與風(fēng)險分析兩大部分，“機會和風(fēng)險分析”貫穿整個項目的關(guān)鍵決策點，如是否投標(biāo)、是否簽訂合同，在項目執(zhí)行的過程中注意根據(jù)對項目的了解進行應(yīng)用。填寫時請使用excel版文檔，word版主要用于理解。請看“填寫說明”。關(guān)鍵節(jié)點與操作售前階段：關(guān)鍵模板操作指導(dǎo)1、重大項目編碼申請表(由PM輸32售前階段：關(guān)鍵模板演練點評1、機會和風(fēng)險分析：■適用于公司現(xiàn)有銷售平臺沒有觸及到的區(qū)域的項目，如海外的、Turnkey的、新領(lǐng)域的、新運營商的項目或第一個商用局、業(yè)務(wù)和軟件產(chǎn)品的重大項目。能利用現(xiàn)有平臺的則不需要；國內(nèi)一般項目不必作風(fēng)險分析?！鰴C會和風(fēng)險分析作為項目組、尤其是公司高層對關(guān)鍵點的決策依據(jù)。關(guān)鍵節(jié)點與操作售前階段：關(guān)鍵模板演練點評1、機會和風(fēng)險分析：關(guān)鍵節(jié)點與操33準(zhǔn)備階段：關(guān)鍵節(jié)點活動操作指導(dǎo)1、發(fā)布項目章程（由PMD提出）；■PMD根據(jù)合同簽訂后的項目范圍，發(fā)布項目章程。必要時需要PM提供項目范圍說明書2、工程準(zhǔn)備（實施經(jīng)理負(fù)責(zé)）■儀表、工程車輛、物料的準(zhǔn)備3、二次需求開發(fā)（技術(shù)經(jīng)理負(fù)責(zé)）；■與服務(wù)營銷部協(xié)調(diào)，是否屬于其業(yè)務(wù)范圍。如不是，則與對應(yīng)產(chǎn)品IPD聯(lián)系，此時要安排中研人員作為項目組成員，并與IPD接口關(guān)鍵節(jié)點與操作準(zhǔn)備階段：關(guān)鍵節(jié)點活動操作指導(dǎo)1、發(fā)布項目章程（由PMD提344、制定項目計劃；■

PM在項目組任命后應(yīng)組織項目組成員盡快完成項目計劃■有時項目范圍雖未最終確定，或項目范圍已基本確定但合同未簽定，PM需要利用假設(shè)和約束條件制定項目計劃初稿，待項目范圍最終確定時稍作修改，以贏得項目計劃階段的時間，并保障項目計劃的質(zhì)量■可以使用項目計劃研討會形式制定項目計劃，要集成項目計劃關(guān)聯(lián)性5、審批項目基準(zhǔn)計劃■一般需要經(jīng)過聯(lián)合評審會議的形式進行，PM要準(zhǔn)備匯報膠片，要把項目總體范圍、進度安排、預(yù)算、資源說清楚，詳細(xì)內(nèi)容見各項目子計劃準(zhǔn)備階段：關(guān)鍵節(jié)點活動操作指導(dǎo)（續(xù)）關(guān)鍵節(jié)點與操作4、制定項目計劃；準(zhǔn)備階段：關(guān)鍵節(jié)點活動操作指導(dǎo)（續(xù)）關(guān)鍵35準(zhǔn)備階段：關(guān)鍵模板操作指導(dǎo)1、項目計劃：■該計劃包括說明，概要，項目基準(zhǔn)計劃、項目組結(jié)構(gòu)、假設(shè)和約束條件、各種管理計劃，和附件（詳見項目計劃模板）■該計劃是整個項目的計劃總成，用于整個項目的管理工作和基準(zhǔn)。是項目經(jīng)理和Stakeholders及所有項目組成員充分溝通后的結(jié)果。子計劃發(fā)生變更后，注意該文檔的及時刷新。■項目經(jīng)理可以根據(jù)具體項目的實際需要情況進行數(shù)量和內(nèi)容上的裁減，以決定特定項目合適的管理方法。同時，項目經(jīng)理可以根據(jù)自己的管理習(xí)慣進行變動；關(guān)鍵節(jié)點與操作準(zhǔn)備階段：關(guān)鍵模板操作指導(dǎo)1、項目計劃：關(guān)鍵節(jié)點與操作36準(zhǔn)備階段：關(guān)鍵模板操作指導(dǎo)（續(xù)）2、項目PIP：■要熟悉Project2000基本操作■使用掙值管理來收集分析項目績效數(shù)據(jù)。監(jiān)測項目進展與基準(zhǔn)計劃的差異，對項目的成本、進度等績效進行持續(xù)有效的管理?！霭串a(chǎn)品的、預(yù)設(shè)格式的PIP模板。需定義WBS、制作詳細(xì)進度計劃、資源安排、WBS/活動對應(yīng)成本、確定預(yù)算風(fēng)險儲備等工作?！鲎⒁馐褂肞IP操作指導(dǎo)書，并熟知其中的項目管理專業(yè)術(shù)語。關(guān)鍵節(jié)點與操作準(zhǔn)備階段：關(guān)鍵模板操作指導(dǎo)（續(xù)）2、項目PIP：關(guān)鍵節(jié)點與37準(zhǔn)備階段：關(guān)鍵模板操作指導(dǎo)（續(xù)）3、項目預(yù)算：■該表主要包括封面、基本信息、人工、產(chǎn)品及服務(wù)成本、預(yù)算及按業(yè)務(wù)/WBS共6個部分?！鲈擃A(yù)算表用于合理利用資源，對項目成本進行監(jiān)測，這些內(nèi)容要進行批準(zhǔn)后將作為基準(zhǔn)計劃，不得隨意更改?！鲎兏?jīng)項目重要干系人批準(zhǔn)后修改的預(yù)算將形成新的基準(zhǔn)■在PIP中已經(jīng)預(yù)設(shè)人工單位費率，必須與預(yù)算表中的費率完全一致。此費率表示人工價值，不因國內(nèi)或海外項目而改變。關(guān)鍵節(jié)點與操作準(zhǔn)備階段：關(guān)鍵模板操作指導(dǎo)（續(xù)）3、項目預(yù)算：關(guān)鍵節(jié)點與操38準(zhǔn)備階段：關(guān)鍵模板演練點評1、項目計劃：■明確項目計劃的作用■明確項目計劃的輸入信息■明確項目計劃的內(nèi)容■列舉項目計劃集成管理中的幾個關(guān)聯(lián)性關(guān)鍵節(jié)點與操作準(zhǔn)備階段：關(guān)鍵模板演練點評1、項目計劃：關(guān)鍵節(jié)點與操作39準(zhǔn)備階段：關(guān)鍵模板演練點評2、PIP表：■要啟用宏■PIP的第一層不要隨應(yīng)改變，要與預(yù)算模板、PA保持一致；第二層可以根據(jù)項目需要增減■要注意資源/成本的種類區(qū)分與合理設(shè)定，如設(shè)計經(jīng)理不能設(shè)在項目管理工作包中，等等■公司現(xiàn)階段以MSProject為項目管理基礎(chǔ)底層工具，MSProject有效的將掙值管理和項目管理的日常工作結(jié)合起來，減少了工作的重復(fù)，也為將來與IT系統(tǒng)接軌作鋪墊。應(yīng)熟練掌握。關(guān)鍵節(jié)點與操作準(zhǔn)備階段：關(guān)鍵模板演練點評2、PIP表：關(guān)鍵節(jié)點與操作40準(zhǔn)備階段：關(guān)鍵模板演練點評3、預(yù)算表：■要啟用宏■可以直接從PIP導(dǎo)出人工、成本、按WBS的PV■由于PA核算需求，格式不能改變■注意按WBS導(dǎo)入的總成本與按人工+運營導(dǎo)入兩個維度預(yù)算總合是否相等，若不相等，請檢查PIP關(guān)鍵節(jié)點與操作準(zhǔn)備階段：關(guān)鍵模板演練點評3、預(yù)算表：關(guān)鍵節(jié)點與操作41實施階段：關(guān)鍵節(jié)點活動操作指導(dǎo)1、重大問題協(xié)調(diào)和重大變更審批；■

PM應(yīng)及時知會AM，并向AM進行求助，并獲得指導(dǎo)和批準(zhǔn)2、工程初驗■PM應(yīng)知會AM，同時AM應(yīng)監(jiān)控并支持工程的初驗工作3、工程移交■移交工作很關(guān)鍵，PM應(yīng)組織項目組成員先向客戶進行移交，后向代表處技術(shù)支持移交?！鲆平粫h要做好充足的準(zhǔn)備，確保移交的策略和移交的效果關(guān)鍵節(jié)點與操作實施階段：關(guān)鍵節(jié)點活動操作指導(dǎo)1、重大問題協(xié)調(diào)和重大變更審42實施階段：關(guān)鍵模板操作指導(dǎo)1、問題管理和風(fēng)險管理：■該表包括封面、重點問題（風(fēng)險）跟蹤表、當(dāng)前問題（風(fēng)險）、已歸檔問題（風(fēng)險）共四個子表，用于對問題（風(fēng)險）的監(jiān)控工作。在項目實施過程中應(yīng)注意定期刷新，是每周的項目狀態(tài)評審會議主要內(nèi)容之一。2、變更申請表：■該表針對客戶與公司之間的變更。該表包括封面、變更申請和影響陳述和變更記錄四個子表。用于客戶提出的變更管理，該表需要客戶、公司進行審批，在項目實施的過程中，不得隨意變更。關(guān)鍵節(jié)點與操作實施階段：關(guān)鍵模板操作指導(dǎo)1、問題管理和風(fēng)險管理：關(guān)鍵節(jié)點433、EVReport：■該表包括使用指導(dǎo)，EV報告，EV分析圖，AC統(tǒng)計四部分內(nèi)容，為項目經(jīng)理和項目管理團對自行進行項目績效測量和分析的工具?！鲂枰獑雍辍鯬V、EV由PIP表中導(dǎo)出，AC需要實際統(tǒng)計在ACSUMMARY表中并進行簡單導(dǎo)入4、項目狀態(tài)周報：■該報告用于向管理層概要匯報項目的進展情況以及項目績效，“項目績效”中的數(shù)據(jù)來源于EVReport。實施階段：關(guān)鍵模板操作指導(dǎo)（續(xù)）關(guān)鍵節(jié)點與操作3、EVReport：實施階段：關(guān)鍵模板操作指導(dǎo)（續(xù)）關(guān)44實施階段：關(guān)鍵模板演練點評1、EVReport：■填寫時請注意表中的“UserGuide”■請注意：對分包合作的AC，為按分包工程進度應(yīng)給分包商進行的付款（即負(fù)債），而不是實際支付的，所以分包的AC=分包的EV■財務(wù)部門提供的AC為實際支付的費用，要比EVREPORT中的AC延遲一定的時間2、項目的狀態(tài)周報：■該表用于公司內(nèi)部管理層的項目周報■與客戶的狀態(tài)報告需要與客戶溝通確定，原則上本狀態(tài)報告可用關(guān)鍵節(jié)點與操作實施階段：關(guān)鍵模板演練點評1、EVReport：關(guān)鍵節(jié)點45關(guān)閉階段：關(guān)鍵節(jié)點活動操作指導(dǎo)1、項目總結(jié)，以及項目組成員績效評價；■PM組織項目成員填寫項目總結(jié)，可以以會議形式進行■總結(jié)應(yīng)在移交后進行2、項目后評估；■由PMD組織相關(guān)部門進行，以第三方來進行評定和總結(jié)經(jīng)驗較教訓(xùn)?！鲰椖砍躜灪?，項目經(jīng)理完成總結(jié)報告后，項目后評估可以進行■項目后評估必須獲得代表處、成本部門等相關(guān)報告或意見關(guān)鍵節(jié)點與操作關(guān)閉階段：關(guān)鍵節(jié)點活動操作指導(dǎo)1、項目總結(jié)，以及項目組成員46關(guān)閉階段：關(guān)鍵模版操作指導(dǎo)1、項目總結(jié)報告（由PM負(fù)責(zé)輸出）：■該報告重點在于總結(jié)實際結(jié)果與計劃之間的差異，為今后的項目提供經(jīng)驗教訓(xùn)?！鲈搱蟾婀卜譃榛仡?、實施績效總結(jié)、管理過程總結(jié)和附件清單四大部分。主要是對實施績效和管理過程進行總結(jié)。2、項目后評估報告（由PMD負(fù)責(zé)輸出）：■項目初步驗收后對項目后評估，主要共分為說明、摘要、正文和附表/附圖四個部分。主要是對項目管理能力、成本、進度和質(zhì)量的績效指標(biāo)進行評估。關(guān)鍵節(jié)點與操作關(guān)閉階段：關(guān)鍵模版操作指導(dǎo)1、項目總結(jié)報告（由PM負(fù)責(zé)輸出47關(guān)閉階段：關(guān)鍵模板演練點評1、項目總結(jié)報告；■PM對項目進行總結(jié)，作為項目后評估報告的參考，需要據(jù)實填寫，要深入挖掘其中改進點和優(yōu)點，其中的經(jīng)驗教訓(xùn)有利于今后工作的改進和提高?！鲰椖靠偨Y(jié)報告的內(nèi)容要具體，不能空泛，不要出現(xiàn)諸如“在溝通方面做得較好”的文字2、項目后評估報告?！鯬M協(xié)助提供項目的相關(guān)信息?！鲈u估報告要主送代表處/地區(qū)部/工程中心/AM/海外工程等主管。關(guān)鍵節(jié)點與操作關(guān)閉階段：關(guān)鍵模板演練點評1、項目總結(jié)報告；關(guān)鍵節(jié)點與操作48流程功能與定位成功指標(biāo)與角色關(guān)鍵節(jié)點與操作對應(yīng)關(guān)系與接口目錄流程功能與定位目錄49立項向財務(wù)申請項目編碼、在WORKLOG中填寫工時、在EPMS中存入項目立項文檔預(yù)算預(yù)算數(shù)據(jù)錄入項目核算系統(tǒng)，基準(zhǔn)預(yù)算文檔和其他項目計劃文檔存入EPMS實施績效從項目核算系統(tǒng)定期輸出財務(wù)報告，從EPMS中提取源數(shù)據(jù)，KPI績效給HR考核項目評估從項目核算系統(tǒng)中提取AC，從EPMS中提取其他源數(shù)據(jù)，評估的KPI績效給HR考核與IT/財務(wù)/HR接口：對應(yīng)關(guān)系與接口立項向財務(wù)申請項目編碼、在WORKLOG中填寫工時、在EPM50關(guān)鍵活動節(jié)點“7大環(huán)”總攬：機會售前準(zhǔn)備實施關(guān)閉AM監(jiān)控實施進展重大問題協(xié)助升級處理重大變更審批監(jiān)控終驗協(xié)調(diào)資源審批項目基準(zhǔn)計劃組織制定項目獲勝戰(zhàn)略和投標(biāo)計劃領(lǐng)導(dǎo)建議書制作商務(wù)授權(quán)申請領(lǐng)導(dǎo)合同談判和簽訂合同項目售前總結(jié)參與項目后評估評價PM績效監(jiān)控終驗PM

為是否投標(biāo)提供輸入重大項目編碼申請制作工程服務(wù)戰(zhàn)略和計劃工程建議書制作工程成本測算工程部分合同談判完成售前總結(jié)工程與服務(wù)部分組建項目實施團對制定項目計劃貨物協(xié)調(diào)管理與客戶的接口管理工程實施監(jiān)控和分析偏差管理變更組織初驗解散實施組移交到運維內(nèi)部關(guān)閉項目總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)終驗支持RO發(fā)現(xiàn)市場機會評估市場機會重大項目立項申請協(xié)調(diào)資源審批項目基準(zhǔn)計劃參與項目后評估MMD/SMD重大項目立項審批任命AM、BL、PMPMD重大項目立項審批發(fā)布項目Charter協(xié)調(diào)資源審批項目基準(zhǔn)計劃指派PM組織項目后評估項目生命階段:參考執(zhí)行各流程時，此流程圖中各活動都必須執(zhí)行對應(yīng)關(guān)系與接口關(guān)鍵活動節(jié)點“7大環(huán)”總攬：機會售前準(zhǔn)備實施關(guān)閉AM監(jiān)控實施51與海外Turnkey：對應(yīng)關(guān)系與接口與海外Turnkey：對應(yīng)關(guān)系與接口52外協(xié)產(chǎn)品詢價分包工程征詢與國內(nèi)Turnkey：投標(biāo)立項申報成立項目組制定投標(biāo)計劃制作總體方案評審總體方案分包工程評議簽定合作意向確定分包成本工程成本測算工程方案制作工程方案評審開始四種標(biāo)書制作投標(biāo)書總成標(biāo)書終審合同談判合同評審合同簽定項目實施策劃站點路由獲取配套工程設(shè)計配套工程施工配套工程檢驗電信設(shè)備安裝系統(tǒng)調(diào)試工程驗收結(jié)束對應(yīng)關(guān)系與接口外協(xié)產(chǎn)品詢價與國內(nèi)Turnkey：投標(biāo)立成立制定投制作總評審53與其他流程：國內(nèi)項目售前：具體參見執(zhí)行ISC中O和D系列流程投標(biāo)業(yè)務(wù)流程重大項目售前支持支持流程海外項目售前：具體參見執(zhí)行《InternationalBiddingProcedure》

對應(yīng)關(guān)系與接口與其他流程：國內(nèi)項目售前：具體參見執(zhí)行ISC中O和D系列流程54工欲善其事，必先利其器謝謝工欲善其事，必先利其器謝謝55

客戶重大項目管理流程V2.0客戶重大項目管理流程V2.056給我一個支點：給我一個支點：57通過本課，您應(yīng)該可以：注：客戶重大項目管理流程以下簡稱PM流程1、熟悉PM流程業(yè)務(wù)流主線2、理解并把握關(guān)鍵活動節(jié)點和接口3、熟練關(guān)鍵模板的使用操作通過本課，您應(yīng)該可以：注：客戶重大項目管理流程以下簡稱PM流58流程功能與定位成功指標(biāo)與角色關(guān)鍵節(jié)點與操作對應(yīng)關(guān)系與接口目錄流程功能與定位目錄59確認(rèn)參與投標(biāo)制定計劃執(zhí)行完成終驗初驗工程安裝發(fā)貨簽定合同談判準(zhǔn)備投標(biāo)文件確認(rèn)參與投標(biāo)確定銷售機會高層客戶關(guān)系管理PM需要時，為其提供支持主導(dǎo)對項目支出超出預(yù)算做出決策在實施中，發(fā)現(xiàn)追加的銷售機會對客戶滿意度負(fù)責(zé)高層客戶關(guān)系意外事件管理高層客戶關(guān)系的管理領(lǐng)導(dǎo)關(guān)鍵的談判負(fù)責(zé)簽定合同AM協(xié)助進行可行性分析準(zhǔn)備工程安裝方面的文件：計劃和預(yù)算等參與工程安裝談判負(fù)責(zé)合同履行在實施過程中與客戶協(xié)調(diào)必要的內(nèi)部協(xié)調(diào)支持新的銷售負(fù)責(zé)拿到初驗（PAC）負(fù)責(zé)拿到終驗（FAC）PM1、端到端---機制流程功能與定位確認(rèn)參與投標(biāo)制定計劃執(zhí)行完成終驗初驗工程發(fā)貨簽定合同談判準(zhǔn)備601、端到端---目標(biāo)項目管理方法和工具規(guī)范專業(yè)縮小差距增強信心端到端的負(fù)責(zé)團隊提高客戶滿意度統(tǒng)一規(guī)劃統(tǒng)一控制統(tǒng)一負(fù)責(zé)合理降低項目成本在一定的戰(zhàn)略下，實現(xiàn)精耕細(xì)作的戰(zhàn)術(shù)流程功能屬性1、端到端---目標(biāo)項目管理規(guī)范專業(yè)端到端的提高統(tǒng)一規(guī)劃合理612、定位---流程V2.0比V1.0的改進點：序號關(guān)鍵點描述備注1流程體系明晰與各業(yè)務(wù)子流程的接口和調(diào)用關(guān)系，與IPD、ISC、投標(biāo)、工程安裝相關(guān)流程的接口關(guān)系2流程定位V2.0定位明確在以業(yè)務(wù)運作為中心，進行項目管理方法的使用3流程架構(gòu)簡化管理層級，業(yè)務(wù)運作（執(zhí)行層）、項目管理（使能層）、工具模板使用（操作層）明晰化4統(tǒng)一判別標(biāo)準(zhǔn)特級、一級、二級項目執(zhí)行AM+PM運作機制5定義項目成功指標(biāo)在V2.0里明晰項目成功的6個關(guān)鍵指標(biāo)定義6流程關(guān)鍵角色在V2.0里明晰流程執(zhí)行的關(guān)鍵角色和職責(zé)，確保AM+PM運作機制的貫徹執(zhí)行重要7業(yè)務(wù)節(jié)點在流程中明確售前、售后AM、PM關(guān)鍵活動的節(jié)點，工作內(nèi)容和配合關(guān)系更清晰重要8職責(zé)與匯報關(guān)系在項目組任命里明確AM、PM的職責(zé)和匯報關(guān)系具體見組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)，以及任命文件等模板重要9精簡整合模板由原來69個簡化為36個，指導(dǎo)書更方便使用、實用性更強10IT/HR/財務(wù)接口V2.0中明確與IT/HR/財務(wù)的關(guān)鍵接口重要11預(yù)算管理確定基于項目的預(yù)算和核算制度流程功能屬性2、定位---流程V2.0比V1.0的改進點：序號關(guān)鍵點描述62IPD(包括技術(shù)支援參與IPD部分流程)ISC服務(wù)產(chǎn)品開發(fā)GA公司技術(shù)支援客戶客戶2、定位---與公司級流程的關(guān)系：PM流程流程功能屬性IPD(包括技術(shù)支援參與IPD部分流程)ISC服務(wù)產(chǎn)品開發(fā)G63機會售前準(zhǔn)備實施關(guān)閉業(yè)務(wù)運作線項目管理線INPLCOEXCLINPLCOEXCL2、定位---PM流程本身的屬性：業(yè)務(wù)運作+項目管理流程功能屬性機會售前準(zhǔn)備實施關(guān)閉業(yè)務(wù)運作線項目管理線INPLCOEXCL642、定位---PM流程架構(gòu)：終驗初驗工程安裝發(fā)貨簽定合同談判準(zhǔn)備投標(biāo)文件確認(rèn)參與投標(biāo)關(guān)閉階段實施階段準(zhǔn)備階段售前階段機會階段售后售前流程功能屬性2、定位---PM流程架構(gòu)：終驗初驗工程安裝發(fā)貨簽定合同談判653、組成內(nèi)容---指導(dǎo)書（售前）：階段指導(dǎo)書名稱指導(dǎo)書編號售前售前項目管理制度G01售前項目策劃指導(dǎo)書G02售前投標(biāo)指導(dǎo)書G03商務(wù)談判指導(dǎo)書G04售前項目總結(jié)指導(dǎo)書G05文檔管理指導(dǎo)書G06售前項目監(jiān)控指導(dǎo)書G07流程功能屬性3、組成內(nèi)容---指導(dǎo)書（售前）：階段指導(dǎo)書名稱指導(dǎo)書編號售66階段指導(dǎo)書名稱指導(dǎo)書編號售后項目組組建指導(dǎo)書G08項目會議指導(dǎo)書G09合同分析理解指導(dǎo)書G10項目計劃指導(dǎo)書G11質(zhì)量管理指導(dǎo)書G12變更管理指導(dǎo)書G13問題管理指導(dǎo)書G14信息通報指導(dǎo)書G15安全環(huán)境管理指導(dǎo)書G16風(fēng)險管理指導(dǎo)書G17PIP模板工具操作指導(dǎo)書G18項目總結(jié)指導(dǎo)書G19項目關(guān)閉指導(dǎo)書G20流程功能屬性3、組成內(nèi)容---指導(dǎo)書（售后）：階段指導(dǎo)書名稱指導(dǎo)書編號售后項目組組建指導(dǎo)書G08項目會議指67階段模板名稱模板編號機會項目管理文檔輸出裁減表T1_01重大項目立項申請表T1_02項目等級評定表T1_03售前重大項目編碼申請表T2_01項目策劃報告(售前)T2_02機會和風(fēng)險分析T2_03營技聯(lián)合文200X（XXX）銷售組任命（X國X項目）T2_04銷售項目組組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)T2_05項目總結(jié)報告（售前）T2_06流程功能屬性3、組成內(nèi)容---模板（機會和售前階段）：階段模板名稱模板編號機會項目管理文檔輸出裁減表T1_01重大68階段模板名稱模板編號準(zhǔn)備營技聯(lián)合文200X（XXX）實施組任命（X國X項目）T3_01XX項目實施組組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)T3_02項目實施組管理制度T3_03項目CharterT3_04項目計劃T3_05項目PIPT3_06項目預(yù)算T3_07項目組通信錄T3_08溝通計劃T3_09人力資源管理表T3_10質(zhì)量管理計劃T3_11風(fēng)險管理表T3_12分包采購計劃T3_13項目文檔管理制度T3_14培訓(xùn)計劃T3_15安全管理檢查表T3_16流程功能屬性3、組成內(nèi)容---指導(dǎo)書（準(zhǔn)備階段）：階段模板名稱模板編號準(zhǔn)備營技聯(lián)合文200X（XXX）實施組任69階段指導(dǎo)書名稱模板編號實施問題管理表T4_01變更申請表T4_02EVREPORTT4_03項目狀態(tài)周報T4_04項目狀態(tài)會議紀(jì)要（外部）T4_05項目狀態(tài)會議紀(jì)要（內(nèi)部）T4_06關(guān)閉移交工作申請和檢查表T5_01遺留問題處理表T5_02項目總結(jié)報告T5_03分包商評估報告T5_04項目后評估報告T5_05流程功能屬性3、組成內(nèi)容---指導(dǎo)書（實施和關(guān)閉階段）：階段指導(dǎo)書名稱模板編號實施問題管理表T4_01變更申請表T470綜合售前網(wǎng)絡(luò)設(shè)計備貨運輸項目實施分包采購商務(wù)風(fēng)險類別發(fā)生概率影響事件描述應(yīng)對措施備注高/中/低高/中/低（現(xiàn)象及產(chǎn)生的影響）（減輕風(fēng)險概率和影響的措施）按業(yè)務(wù)屬性分成以下大類：各大類風(fēng)險按以下內(nèi)容列舉：3、組成內(nèi)容---風(fēng)險經(jīng)驗庫：流程功能屬性綜合售前網(wǎng)絡(luò)設(shè)計備貨運輸項目實施分包采購商務(wù)風(fēng)險發(fā)生概率影響71問題名稱事件描述應(yīng)對措施備注（現(xiàn)象及產(chǎn)生的影響）（減輕問題影響的措施）按業(yè)務(wù)屬性分成以下大類：各類問題按以下內(nèi)容列舉：法律政治投標(biāo)合同簽訂勘測設(shè)計備貨發(fā)貨運輸進出口貨物倉儲入網(wǎng)測試安裝調(diào)測驗收安裝環(huán)境準(zhǔn)備服務(wù)及產(chǎn)品及時性服務(wù)及產(chǎn)品質(zhì)量分包、采購管理合同管理項目收款分包及采購付款3、組成內(nèi)容---問題經(jīng)驗庫：流程功能屬性問題名稱事件描述應(yīng)對措施備注（現(xiàn)象及產(chǎn)生的影響）（減輕問題影72流程功能與定位成功指標(biāo)與角色關(guān)鍵節(jié)點與操作對應(yīng)關(guān)系與接口目錄流程功能與定位目錄73

PM流程中KPI定義：序號指標(biāo)名稱備注1項目客戶滿意度每季度調(diào)查，量化分值2重大項目成功率獲得(簽單)成功的重大項目（數(shù)目/金額）/所有重大項目（數(shù)目/金額）3工程質(zhì)量無4應(yīng)收帳款回款情況延遲或提前（及時性）5SPI效率指標(biāo)6CPI效益指標(biāo)成功指標(biāo)與角色PM流程中KPI定義：序號指標(biāo)名稱備注1項目客戶滿意度每74流程中關(guān)鍵角色和主要職責(zé)：序號角色名稱縮寫職責(zé)1地區(qū)部/代表處/辦事處RO

負(fù)責(zé)對市場銷售機會把握和評估負(fù)責(zé)申請重大項目立項2地區(qū)部營銷管理部/銷售管理部MMD/SMD

負(fù)責(zé)重大項目立項監(jiān)控和立項審批負(fù)責(zé)任命AM和BL3項目管理部PMD

負(fù)責(zé)任命PM，對PM勝任項目的能力負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)發(fā)布實施階段項目Charter

負(fù)責(zé)組織項目計劃評審負(fù)責(zé)組織項目后評估成功指標(biāo)與角色流程中關(guān)鍵角色和主要職責(zé)：序號角色名稱縮寫職責(zé)1地區(qū)部/代表75流程中關(guān)鍵角色和主要職責(zé)（續(xù)）：序號角色名稱縮寫職責(zé)4AMAM

對項目成功負(fù)責(zé)管理高層客戶關(guān)系，對項目交付滿意度負(fù)責(zé)協(xié)助PM設(shè)定并審核項目實施的預(yù)算對項目利潤負(fù)責(zé)對應(yīng)收帳款及時性負(fù)責(zé)管理技術(shù)和商務(wù)風(fēng)險，負(fù)責(zé)重大問題的監(jiān)控和支持

負(fù)責(zé)團隊激勵管理和對PM的績效進行評價監(jiān)控并協(xié)助PM及時拿到初驗和終驗證書

5BLBL

對項目銷售成功率負(fù)責(zé)對售前客戶滿意度負(fù)責(zé)6PMPM

對售后客戶滿意度對工程質(zhì)量負(fù)責(zé)對項目實施成本負(fù)責(zé)對項目實施進度負(fù)責(zé)，及時拿到初驗或終驗證書培養(yǎng)和考評項目組成員

成功指標(biāo)與角色流程中關(guān)鍵角色和主要職責(zé)（續(xù)）：序號角色名稱縮寫職責(zé)4AMA76

關(guān)鍵角色的新定位：■AM、PM

?AM為整體項目“責(zé)任組長”，PM為“責(zé)任副組長”■重大項目立項部門

?國內(nèi)重大項目：銷售管理部、國內(nèi)項目管理部聯(lián)合審批，聯(lián)合任命AM、PM

?海外重大項目：地區(qū)部營銷管理部、海外項目管理部聯(lián)合審批，聯(lián)合任命AM、PM成功指標(biāo)與角色關(guān)鍵角色的新定位：■AM、PM

?AM為整體項目“77售前組織結(jié)構(gòu)：成功指標(biāo)與角色售前組織結(jié)構(gòu)：成功指標(biāo)與角色78工程實施功能架構(gòu)(適合特級和一級重大項目)：成功指標(biāo)與角色工程實施功能架構(gòu)(適合特級和一級重大項目)：成功指標(biāo)與角色79工程實施組織結(jié)構(gòu)（適合二級重大項目）：項目委員會項目副經(jīng)理項目秘書法律顧問AMPM實施經(jīng)理維護經(jīng)理質(zhì)量安全經(jīng)理物流經(jīng)理項目會計技術(shù)經(jīng)理工程設(shè)計經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理1區(qū)域經(jīng)理N文檔控制經(jīng)理項目控制經(jīng)理分包采購經(jīng)理合同經(jīng)理表示可以根據(jù)項目具體需要而定表示角色可以合并成功指標(biāo)與角色工程實施組織結(jié)構(gòu)（適合二級重大項目）：項目委員會項目副經(jīng)理項80流程功能與定位成功指標(biāo)與角色關(guān)鍵節(jié)點與操作對應(yīng)關(guān)系與接口目錄流程功能與定位目錄81機會階段：關(guān)鍵節(jié)點活動操作指導(dǎo)1、重大項目立項申請：■填寫重大項目立項申請表，填寫項目等級評定表；立項申請必須附上填寫完整的《項目等級評定表》；■申請由潛在的AM和當(dāng)?shù)谽M完成，有時潛在的PM參與；■該申請應(yīng)盡早提出，最遲在開始投標(biāo)前提出，同時AM、PM應(yīng)注意跟蹤審批，否則其他一些后續(xù)工作無法進行，如申請項目編碼等。2、重大項目立項審批：■由MMD/SMD、PMD共同審核并批準(zhǔn)。關(guān)鍵節(jié)點與操作機會階段：關(guān)鍵節(jié)點活動操作指導(dǎo)1、重大項目立項申請：關(guān)鍵節(jié)82

■只有一個標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)《項目等級評定表》進行

從項目金額（折合人民幣/美圓，總收入）、戰(zhàn)略地位、網(wǎng)上地位、技術(shù)成熟度、總的風(fēng)險（范圍、法律、成本、合同條款、供應(yīng)商因素等）、外配套工程及外配套設(shè)備的服務(wù)金額(人民幣）、Turnkey外配套設(shè)備金額（人民幣）、趕工需求、涉及代表處數(shù)量、涉及產(chǎn)品線數(shù)量等10個方面進行判斷打分，根據(jù)分?jǐn)?shù)進行級別評定，在特級、一級、二級的項目，為重大項目，按AM+PM運作機制執(zhí)行。

關(guān)鍵節(jié)點與操作機會階段：關(guān)鍵節(jié)點活動操作指導(dǎo)（續(xù)）■只有一個標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)《項目等級評定表》進行

83機會階段：關(guān)鍵模板操作指導(dǎo)1、重大項目立項申請表（由AM負(fù)責(zé)，EM/潛在PM配合）：■該表主要是根據(jù)項目的主要信息來決定是否立項，包括項目的相關(guān)信息，項目的難度及重要性，申報部門意見，公司審批意見四大部分?！觥绊椖恳?guī)?！笔恰霸O(shè)備規(guī)模(配置)”的詳細(xì)描述，“項目網(wǎng)上地位”是“網(wǎng)上地位”的詳細(xì)描述。2、項目等級評定表（由AM負(fù)責(zé)，PM配合）：■通過填寫該表來確定項目的級別，填寫時請看表下面的“填寫說明”關(guān)鍵節(jié)點與操作機會階段：關(guān)鍵模板操作指導(dǎo)1、重大項目立項申請表（由AM負(fù)84機會階段：關(guān)鍵模板演練點評1、重大項目立項申請表：■該表由AM根據(jù)項目情況填寫，同時報公司（地區(qū)部營銷管理部-海外項目/國內(nèi)銷售管理部-國內(nèi)項目及工程中心項目管理部）審批。2、項目管理文檔輸出裁減表：■該表根據(jù)項目的5個階段明確定義了文檔的輸出責(zé)任人，以及不同的項目級別哪些文檔是否輸出。每個項目應(yīng)對照該表輸出相應(yīng)文檔?！鲈摫碜钸t在立項后進行填寫輸出?！鲈诤贤炗喓?、項目Charter發(fā)布前，判斷是否有項目范圍更改，進而決定此表是否需要刷新。關(guān)鍵節(jié)點與操作機會階段：關(guān)鍵模板演練點評1、重大項目立項申請表：關(guān)鍵節(jié)點85售前階段：關(guān)鍵節(jié)點活動操作指導(dǎo)1、任命并輸出重大項目銷售組任命文件（AM＋PM模式）■該文檔由AM負(fù)責(zé)輸出，PM配合，項目組應(yīng)盡早任命，以便項目組成員盡快到位以及后續(xù)工作的開展。2、申請項目編碼，在IT系統(tǒng)中創(chuàng)建任務(wù)源，確定項目管理需求（PM負(fù)責(zé)）?！?/p>

PM申請項目編碼時，必須附上項目立項申請表（回執(zhí)）。3、工程成本測算（含分包合作，PM負(fù)責(zé)）■成本測算的關(guān)鍵過程與結(jié)果必須與售前團對共同討論并確定，成本測算的前提是定稿的網(wǎng)絡(luò)方案和工程實施方案，基礎(chǔ)時公司文件簽發(fā)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)4、項目售前總結(jié)及成員績效評估，PM負(fù)責(zé)工程服務(wù)部分。關(guān)鍵節(jié)點與操作售前階段：關(guān)鍵節(jié)點活動操作指導(dǎo)1、任命并輸出重大項目銷售組86售前階段：關(guān)鍵模板操作指導(dǎo)1、重大項目編碼申請表(由PM輸出)：■申請該編碼是為了對項目的成本進行核算，所有發(fā)生在項目的費用都?xì)w口到該帳戶，“成本部門”和“系統(tǒng)維護人員”由項目管理部接口。2、機會和風(fēng)險分析(由AM輸出)：■該表主要用于識別風(fēng)險并進行評估，包括機會分析與風(fēng)險分析兩大部分，“機會和風(fēng)險分析”貫穿整個項目的關(guān)鍵決策點，如是否投標(biāo)、是否簽訂合同，在項目執(zhí)行的過程中注意根據(jù)對項目的了解進行應(yīng)用。填寫時請使用excel版文檔，word版主要用于理解。請看“填寫說明”。關(guān)鍵節(jié)點與操作售前階段：關(guān)鍵模板操作指導(dǎo)1、重大項目編碼申請表(由PM輸87售前階段：關(guān)鍵模板演練點評1、機會和風(fēng)險分析：■適用于公司現(xiàn)有銷售平臺沒有觸及到的區(qū)域的項目，如海外的、Turnkey的、新領(lǐng)域的、新運營商的項目或第一個商用局、業(yè)務(wù)和軟件產(chǎn)品的重大項目。能利用現(xiàn)有平臺的則不需要；國內(nèi)一般項目不必作風(fēng)險分析?！鰴C會和風(fēng)險分析作為項目組、尤其是公司高層對關(guān)鍵點的決策依據(jù)。關(guān)鍵節(jié)點與操作售前階段：關(guān)鍵模板演練點評1、機會和風(fēng)險分析：關(guān)鍵節(jié)點與操88準(zhǔn)備階段：關(guān)鍵節(jié)點活動操作指導(dǎo)1、發(fā)布項目章程（由PMD提出）；■PMD根據(jù)合同簽訂后的項目范圍，發(fā)布項目章程。必要時需要PM提供項目范圍說明書2、工程準(zhǔn)備（實施經(jīng)理負(fù)責(zé)）■儀表、工程車輛、物料的準(zhǔn)備3、二次需求開發(fā)（技術(shù)經(jīng)理負(fù)責(zé)）；■與服務(wù)營銷部協(xié)調(diào)，是否屬于其業(yè)務(wù)范圍。如不是，則與對應(yīng)產(chǎn)品IPD聯(lián)系，此時要安排中研人員作為項目組成員，并與IPD接口關(guān)鍵節(jié)點與操作準(zhǔn)備階段：關(guān)鍵節(jié)點活動操作指導(dǎo)1、發(fā)布項目章程（由PMD提894、制定項目計劃；■

PM在項目組任命后應(yīng)組織項目組成員盡快完成項目計劃■有時項目范圍雖未最終確定，或項目范圍已基本確定但合同未簽定，PM需要利用假設(shè)和約束條件制定項目計劃初稿，待項目范圍最終確定時稍作修改，以贏得項目計劃階段的時間，并保障項目計劃的質(zhì)量■可以使用項目計劃研討會形式制定項目計劃，要集成項目計劃關(guān)聯(lián)性5、審批項目基準(zhǔn)計劃■一般需要經(jīng)過聯(lián)合評審會議的形式進行，PM要準(zhǔn)備匯報膠片，要把項目總體范圍、進度安排、預(yù)算、資源說清楚，詳細(xì)內(nèi)容見各項目子計劃準(zhǔn)備階段：關(guān)鍵節(jié)點活動操作指導(dǎo)（續(xù)）關(guān)鍵節(jié)點與操作4、制定項目計劃；準(zhǔn)備階段：關(guān)鍵節(jié)點活動操作指導(dǎo)（續(xù)）關(guān)鍵90準(zhǔn)備階段：關(guān)鍵模板操作指導(dǎo)1、項目計劃：■該計劃包括說明，概要，項目基準(zhǔn)計劃、項目組結(jié)構(gòu)、假設(shè)和約束條件、各種管理計劃，和附件（詳見項目計劃模板）■該計劃是整個項目的計劃總成，用于整個項目的管理工作和基準(zhǔn)。是項目經(jīng)理和Stakeholders及所有項目組成員充分溝通后的結(jié)果。子計劃發(fā)生變更后，注意該文檔的及時刷新?！鲰椖拷?jīng)理可以根據(jù)具體項目的實際需要情況進行數(shù)量和內(nèi)容上的裁減，以決定特定項目合適的管理方法。同時，項目經(jīng)理可以根據(jù)自己的管理習(xí)慣進行變動；關(guān)鍵節(jié)點與操作準(zhǔn)備階段：關(guān)鍵模板操作指導(dǎo)1、項目計劃：關(guān)鍵節(jié)點與操作91準(zhǔn)備階段：關(guān)鍵模板操作指導(dǎo)（續(xù)）2、項目PIP：■要熟悉Project2000基本操作■使用掙值管理來收集分析項目績效數(shù)據(jù)。監(jiān)測項目進展與基準(zhǔn)計劃的差異，對項目的成本、進度等績效進行持續(xù)有效的管理?！霭串a(chǎn)品的、預(yù)設(shè)格式的PIP模板。需定義WBS、制作詳細(xì)進度計劃、資源安排、WBS/活動對應(yīng)成本、確定預(yù)算風(fēng)險儲備等工作?！鲎⒁馐褂肞IP操作指導(dǎo)書，并熟知其中的項目管理專業(yè)術(shù)語。關(guān)鍵節(jié)點與操作準(zhǔn)備階段：關(guān)鍵模板操作指導(dǎo)（續(xù)）2、項目PIP：關(guān)鍵節(jié)點與92準(zhǔn)備階段：關(guān)鍵模板操作指導(dǎo)（續(xù)）3、項目預(yù)算：■該表主要包括封面、基本信息、人工、產(chǎn)品及服務(wù)成本、預(yù)算及按業(yè)務(wù)/WBS共6個部分。■該預(yù)算表用于合理利用資源，對項目成本進行監(jiān)測，這些內(nèi)容要進行批準(zhǔn)后將作為基準(zhǔn)計劃，不得隨意更改。■變更經(jīng)項目重要干系人批準(zhǔn)后修改的預(yù)算將形成新的基準(zhǔn)■在PIP中已經(jīng)預(yù)設(shè)人工單位費率，必須與預(yù)算表中的費率完全一致。此費率表示人工價值，不因國內(nèi)或海外項目而改變。關(guān)鍵節(jié)點與操作準(zhǔn)備階段：關(guān)鍵模板操作指導(dǎo)（續(xù)）3、項目預(yù)算：關(guān)鍵節(jié)點與操93準(zhǔn)備階段：關(guān)鍵模板演練點評1、項目計劃：■明確項目計劃的作用■明確項目計劃的輸入信息■明確項目計劃的內(nèi)容■列舉項目計劃集成管理中的幾個關(guān)聯(lián)性關(guān)鍵節(jié)點與操作準(zhǔn)備階段：關(guān)鍵模板演練點評1、項目計劃：關(guān)鍵節(jié)點與操作94準(zhǔn)備階段：關(guān)鍵模板演練點評2、PIP表：■要啟用宏■PIP的第一層不要隨應(yīng)改變，要與預(yù)算模板、PA保持一致；第二層可以根據(jù)項目需要增減■要注意資源/成本的種類區(qū)分與合理設(shè)定，如設(shè)計經(jīng)理不能設(shè)在項目管理工作包中，等等■公司現(xiàn)階段以MSProject為項目管理基礎(chǔ)底層工具，MSProject有效的將掙值管理和項目管理的日常工作結(jié)合起來，減少了工作的重復(fù)，也為將來與IT系統(tǒng)接軌作鋪墊。應(yīng)熟練掌握。關(guān)鍵節(jié)點與操作準(zhǔn)備階段：關(guān)鍵模板演練點評2、PIP表：關(guān)鍵節(jié)點與操作95準(zhǔn)備階段：關(guān)鍵模板演練點評3、預(yù)算表：■要啟用宏■可以直接從PIP導(dǎo)出人工、成本、按WBS的PV■由于PA核算需求，格式不能改變■注意按WBS導(dǎo)入的總成本與按人工+運營導(dǎo)入兩個維度預(yù)算總合是否相等，若不相等，請檢查PIP關(guān)鍵節(jié)點與操作準(zhǔn)備階段：關(guān)鍵模板演練點評3、預(yù)算表：關(guān)鍵節(jié)點與操作96實施階段：關(guān)鍵節(jié)點活動操作指導(dǎo)1、重大問題協(xié)調(diào)和重大變更審批；■

PM應(yīng)及時知會AM，并向AM進行求助，并獲得指導(dǎo)和批準(zhǔn)2、工程初驗■PM應(yīng)知會AM，同時AM應(yīng)監(jiān)控并支持工程的初驗工作3、工程移交■移交工作很關(guān)鍵，PM應(yīng)組織項目組成員先向客戶進行移交，后向代表處技術(shù)支持移交?！鲆平粫h要做好充足的準(zhǔn)備，確保移交的策略和移交的效果關(guān)鍵節(jié)點與操作實施階段：關(guān)鍵節(jié)點活動操作指導(dǎo)1、重大問題協(xié)調(diào)和重大變更審97實施階段：關(guān)鍵模板操作指導(dǎo)1、問題管理和風(fēng)險管理：■該表包括封面、重點問題（風(fēng)險）跟蹤表、當(dāng)前問題（風(fēng)險）、已歸檔問題（風(fēng)險）共四個子表，用于對問題（風(fēng)險）的監(jiān)控工作。在項目實施過程中應(yīng)注意定期刷新，是每周的項目狀態(tài)評審會議主要內(nèi)容之一。2、變更申請表：■該表針對客戶與公司之間的變更。該表包括封面、變更申請和影響陳述和變更記錄四個子表。用于客戶提出的變更管理，該表需要客戶、公司進行審批，在項目實施的過程中，不得隨意變更。關(guān)鍵節(jié)點與操作實施階段：關(guān)鍵模板操作指導(dǎo)1、問題管理和風(fēng)險管理：關(guān)鍵節(jié)點983、EVReport：■該表包括使用指導(dǎo)，EV報告，EV分析圖，AC統(tǒng)計四部分內(nèi)容，為項目經(jīng)理和項目管理團對自行進行項目績效測量和分析的工具?！鲂枰獑雍辍鯬V、EV由PIP表中導(dǎo)出，AC需要實際統(tǒng)計在ACSUMMARY表中并進行簡單導(dǎo)入4、項目狀態(tài)周報：■該報告用于向管理層概要匯報項目的進展情況以及項目績效，“項目績效”中的數(shù)據(jù)來源于EVReport。實施階段：關(guān)鍵模板操作指導(dǎo)（續(xù)）關(guān)鍵節(jié)點與操作3、EVReport：實施階段：關(guān)鍵模板操作指導(dǎo)（續(xù)）關(guān)99實施階段：關(guān)鍵模板演練點評1、EVReport：■