企業(yè)培訓年度規(guī)劃與體系的建立的認識

企業(yè)培訓年度規(guī)劃與體系的建立的認識大多數本地的公司清楚知道培訓是一個發(fā)展和保留人才的好方法，但不知道如何操作。他們要知道培訓的效果但不知道如何做培訓需求分析和評估。培訓可能不是高級經理工作的首選，尤其是在費用緊縮的時候。把培訓和教育混為一談。企業(yè)的培訓體系培訓機制培訓管理與實施人員培訓課程企業(yè)培訓發(fā)展策略---阿什里德模式PhaseI Tomarketpeopledevelopmentasa competitiveadvantage第一階段 宣傳員工發(fā)展的競爭優(yōu)勢---離散階段PhaseII Toencouragemgmttodriveandcarrythe peopledevelopmentcharters第二階段 經理承擔員工發(fā)展---整合階段PhaseIII Toincreaseemployeesaccesstolearningfor continuousimprovement第三階段 自覺學習不斷提高---聚焦階段離散階段培訓與組織目標無關聯培被看作是一種浪費時間或浮華培訓的運作是非系統(tǒng)性的培訓是功利性定向的培訓是培訓部的事以純粹的基礎培訓為主聚焦階段面對迅速變化的企業(yè)環(huán)境,培訓發(fā)展合個人的不斷學習與提高被看成是組織生存的必要條件培訓與企業(yè)戰(zhàn)略和個人目標相聯系注重員工職業(yè)發(fā)展，這樣亦使學習成為一個完整連續(xù)的過程專家的培訓內容涵蓋知識，技能，價值各個領域自行選擇培訓課程更加重視評估培訓與發(fā)展活動的效果允許失敗并將其視為學習過程的一部分職責分清，以達共贏跟培訓有關的各層人員：經營決策層各級主管培訓中心人力資源部門體系別培訓委員會員工經營決策層提出企業(yè)未來的愿景與方向提出經營目標，策略，組織要求提出對人才之期待與要求給與行動支持給與預算支持各級主管主動提出培訓需求與建議激發(fā)部屬參與培訓的興趣追蹤部屬參與培訓后的表現，并提供應用的機會經常實施OJT在崗訓練體系別培訓委員會針對各自的培訓體系獨特的任務和挑戰(zhàn)，提出訓練需求提供課程大綱和講師等提出對教材編撰的建議與參考資料定期檢討各體系培訓的成效，提出改善建議員工有積極參與培訓的意愿自我充電在培訓后主動加以應用對參與的課程提供反饋意見第二講 其實培訓并不難：

一個中心，兩個基本點！培訓的一個中心：培訓對誰好處最大？-員工還是企業(yè)？心理學在培訓中的應用成年人的不同學習風格一個中心---培訓對誰好處最大？企業(yè)?員工?6.我們希望有機會對所學的知識加以練習，這樣可以使自己了解學習的結果是否滿意。作為培訓教師可以利用這個特點讓學員多加“嘗試”。7.我們希望有一個充滿樂趣的學習環(huán)境，好的交流技能可以幫助達到這個結果。管理人員可以做大量的工作以使學員所學的東西充滿趣味。挑戰(zhàn)、鼓勵以及表揚可以創(chuàng)造一個良好的培訓環(huán)境。8.我們對自己和他人都有一個標準，一個好的培訓課程可以利用這一點來提高學員更大的積極性，對工作標準清楚地交流，會幫助創(chuàng)造和保持一個良好的培訓環(huán)境。9.最后，我們想要和大家一起來交換意見。我們想要別人承認我們的價值，想要使自己也成為管理隊伍中的一員，盡管我們是新手。如果我們能夠受人尊敬，我們就會很高興地聽取培訓教師的管理，而不會感到難看。主動主義者“我什麼都想試一試”完全投入新的經驗中，毫無偏差；享受此時此刻，愿意被即刻的經驗所左右思想開放，不懷疑，對任何新事物都很熱心樂于接受新體驗而厭倦長期工作是社會型的人不斷與他人交往，并設法將所有的行為圍在自己的周圍反應者喜歡站在后面思考體驗，并且從不同角度觀察它們，收集數據，包括第一手的材料與來自他人的信息；處世哲學是小心謹慎，低調；行動之前先弄清楚他人的觀點，行動時面面俱到，包括了所有現在過去他人和自己的觀察四種學習風格種類：

主動主義者；反映者；理論家；實用主義者理論主義者喜歡將觀察轉化并集成到復雜但是有邏輯的理論；完美主義者，做事有條有理，符合理性的框架；具有思維邏輯定勢；抵制任何不符合她的思維邏輯的事務；經常說“不可能，可是，我們從前，”實用主義者熱衷于嘗試各種思想理論和技術，以檢驗它們在實踐中是否有效；對沉思與開放式討論不耐煩；是腳踏實地的人，喜歡指定實用的政策，喜歡解決問題；處世哲學：行得通的就是好的培訓需求來源人生發(fā)展計劃培訓資源培訓實施全程紀錄企業(yè)目標組織中個人培訓需求企業(yè)戰(zhàn)略培訓心得企業(yè)發(fā)展計劃各部門工作目標培訓評估信息各部門工作計劃各部門培訓計劃人員分析決定誰應該接受培訓和他們需要什么培訓通過業(yè)績評估，分析造成差距的原因收集和分析關鍵事件進行培訓需求調查任務分析決定培訓內容該是什么分析個人業(yè)績評價標準、要完成任務所需的知識，技術，行為和態(tài)度第一個基本點－培訓需求分析分析組織分析決定組織中哪里需要培訓目的考察組織長期目標、短期目標、經營計劃來判定知識和技術需求將實際結果與目標進行比較制定人力資源計劃評價組織環(huán)境具體方法舉例全集團性分析分析短期及長期的目標分析每一個工作類型—職位特定需求按照職位特定需求評價員工如果有需要，即進行培訓長處： 短處：策略統(tǒng)一 --費時在整個公司/不同部門適用 --機械化行為表現管理所有員工均適用的工作標準按照標準評估表現--培訓需求長處： 短處：嚴格與表現掛鉤 太具體調整工資的基礎 只在某時間段進行培訓—部門經理的職責 突發(fā)事件/主要問題確定出現的主要問題，找出培訓方案檢查問題的根源治病先治根注意力集中于對公司策略目標有關鍵影響的問題長處： 短處：靈活 不系統(tǒng)，（市場經濟下尤其重要） 小公司更適合培訓需求分析的手段測評中心工作分析設計職業(yè)發(fā)展規(guī)劃圖核心小組個人發(fā)展計劃面試第四講 第二個基本點—培訓效果評估與反饋培訓前評估的方法培訓中評估的方法培訓后評估的方法唐納?克帕屈格（DonaldL.Kirkpatrick）四階層評估模型（Kirkpatrick’sfour-levelmodelofevaluation）(1)反應層面(2)習得層面(3)行為層面(4)績效層面如何使培訓效果最大化—增進培訓轉移的二十個方法培訓前的評估我們的學員期望從培訓中得到什么？培訓后學員需要知道什么及必須知道什么需要學員具備哪些技能？有課前要求嗎？什么工作地點會幫助或影響表現？培訓要達到什么效果？現實嗎？可衡量嗎？我們試圖填補的培訓差距有多大？現有資源（人/設備等）是怎樣？培訓費用和預計的培訓效果是否相關？培訓中的評估培訓中后勤保障的質量學員的滿意度講師的滿意度學員們是否按我們計劃的那樣學習？學員們是否將培訓內容和工作聯系起來？培訓是否生動有趣？培訓評估的方法---------------------？？？衡量受訓者反應反應目標

衡量受訓者的學習程度學習目標衡量受訓者的行為行為目標

衡量組織的投資報酬率結果目標根據唐納?克帕屈格（DonaldL.Kirkpatrick）所提出的四階層評估模型（Kirkpatrick’sfour-levelmodelofevaluation），訓練的評估通常分為四個層次：LEVELONE第一級評估評估學員對課程的反映及課程實施的計劃收集資料：1，問卷；2，課程結束后面談/；3，選定的小組；4，教室里討論何時收集1，每個模塊結束后；2，每天結束后3，每個課程結束后；4，幾周后只用于：根據反饋修改課程LEVELTHREE第三級評估確定有多少學到的知識轉化到工作中收集資料：1，著重于技能方面的問卷；2，面試員工，同事及經理3，工作中觀察何時收集1，幾個月內衡量工作中的技能；2，小組學習（比較兩組）只用于：培訓和行為表現/公司目標相連時客戶想確認所學技能轉為工作實踐培訓的結果可由工作中的技能衡量培訓費用很高且對組織來說價值很大LEVELFOUR第四級評估確定培訓對公司運作的影響收集資料：1，問卷；2，操作結果分析何時收集1，有選擇的小組學習；2，費用-回報分析只用于：培訓和行為表現/公司目標相連時，第三級的評估結果被跟蹤操作結果分析出于其他商業(yè)目的被跟蹤培訓費用很高且對組織來說價值很大什么使培訓效果轉化？會用（質量）：確保內容針對性適用（方向）：有效的學習管理愿用（數量）：營造有利的轉化環(huán)境有用起止時間內容跟進9月28日--10月7日初選并確定改善課題對未參訓人員進行輔導；收齊需改善的課題XX公司人力資源部9月28日--30日收齊參訓職員需改善的課題XX公司人力資源部10月8日--15日擬定出改善課題,南航統(tǒng)計培訓公司題目考察；卓域與陳總溝通培訓公司/XX公司管理層/學員管理層與學員溝通,確定每人改善主題10月15-20日制定個人改善計劃XX公司參訓職員寫出個人改善計劃（以SMART、PDCA為指導思想）培訓班學員公司管理層10月22日止陳總對各職員的個人計劃進行最終審核某航空公司下屬電子商務公司--內訓后的學員行動計劃看個小案例：培訓效果評估后續(xù)三部曲包含三步曲： 培訓反饋表（培訓結束當天）、行動計劃實施情況（培訓結束后一個月內）、年底培訓審核（當年年底）。一個月內對部門經理的訪談:您覺得您的員工在培訓結束后有哪些具體應用?比較他參加培訓前后的技能差別，這些應用對他本人的工作或您部門的工作有多大程度的幫助?您覺得他有哪些成功的應用案例可以與別人分享的?在他應用的過程中，您為他提供了哪些指導您希望此門培訓有哪些可改進的地方?如何進行年度培訓審核？年底培訓連同工作目標。除員工參加完每次培訓后都與部門經理溝通自己的行動計劃、人力資源部跟蹤實施情況外，年底部門經理與員工審核工作目標完成情況的同時，同樣要審核員工的個人培訓及發(fā)展計劃的實施情況，從而再次為人力資源部提供培訓效果的評估。如何針對反饋表進行改進？課程結束后3天內，針對課程反饋表，培訓主管、人力資源經理、培訓教師組成3人質量改進小組，針對其中得分較低的部分，分析原因，提出改進辦法如何針對行動計劃進行改進？課程結束后2個月內，針對行動計劃實施情況的跟蹤過程中搜集到的員工及經理反饋，由培訓主管、人力資源經理、培訓教師、員工代表、經理代表組成質量改進小組，針對實施過程中遇到的普遍問題，分析原因，提出改進辦法如何針對年底審核進行改進？年底針對審核過程中搜集到的員工及經理反饋，由培訓主管、人力資源經理討論本年度整體培訓改進辦法，經理辦公會上交給所有部門經理討論，總經理批準。第五講 培訓體系的概述

培訓計劃的制定—計劃工作做失敗了，就是計劃著失敗計劃制定的原則，步驟及常用方式培訓預算的確定計劃的實施控制2, 培訓的組織管理培訓前培訓中培訓后3,培訓課程的設置— 先抓重點再普及！培訓分類培訓方式4．內訓師隊伍內訓師隊伍的組建內訓師隊伍的管理內訓師隊伍的激勵1，培訓計劃的制定—計劃工作做失敗了，就是計劃著失敗計劃制定的原則，步驟及常用方式培訓預算的確定計劃的實施控制關于培訓預算：零基預算法：先由美國德州儀器公司的彼得·菲爾于1970年提出，然后由喬治亞州政府采用，取得了很好的成效，其后廣為企業(yè)界所應用。那么究竟什么是零基預算法呢？定義：

在每個預算年度開始時，將所有還在進行的管理活動都看作重新開始，即以零為基礎，根據組織目標，重新審查每項活動對實現組織目標的意義和效果，并在費用--效益分析的基礎上，重新排出各項管理活動的優(yōu)先次序。資金和其它資源的分配是以重新排出的優(yōu)先次序為基礎的，而不是采取過去那種外推的辦法。零基預算法要求在編制前回答以下一些問題：公司的目標？培訓要達到的目標？各項培訓課題能獲得什么收益？這項培訓是不是必要的？可選擇的培訓方案有那些？有沒有比目前培訓方案更經濟、更高效的方案？各項培訓課題的的重要次序是什么？從實現培訓目標的角度看到底需要多少資金？零基預算的優(yōu)勢在于：有利于管理層對整個培訓活動進行全面審核，避免內部各種隨意性培訓費用的支出。有利于提高主管人員計劃，預算，控制與決策的水平利于將組織的長遠目標和培訓目標以及要實現的培訓效益三著有機的結合起來。培訓預算的提留按照銷售額按照銷售利潤按照員工年平均工資按照以往培訓紀錄的人均天數和費用，增加或者減少培訓的組織管理流程培訓前培訓中培訓后研究培訓戰(zhàn)略實施培訓技巧講師培訓反饋制定培訓計劃控制培訓場面學員培訓評估了解培訓需求配合培訓講師培訓跟進課程策劃培訓項目與管理層溝通設計培訓課程建立跟進機制作出培訓安排提供跟進工具培訓的“漢堡”體系核心能力課程新員工入職培訓銷售管理系列市場營銷系列財務管理系列人力資源系列客戶服務系列行政管理系列技術開發(fā)系列生產作業(yè)管理物流管理系列中、高級經理者培訓初級經理人培訓決策者與領導者課程管理技能基本技能崗位技能3，培訓課程的設置

—先抓重點再普及員工商業(yè)意識與職業(yè)行為職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃優(yōu)質客戶服務時間管理商務禮儀溝通技巧呈現技巧團隊精神初級管理層人際關系管理新經理管理技巧任務及工作管理項目管理團隊管理與領導力員工指導技巧高效率的會議普通心理學非人力資源經理的人力資源管理課程課程舉例：

管理人員培訓階梯摘抄自某知名培訓公司高級管理層知識管理情商管理選材技巧領導藝術與風范績效評估與考核目標管理供應鏈管理提升領導力授權管理員工激勵技巧非財務經理的財務管理非人力資源經理的人力資源管理普通心理學戰(zhàn)略管理層全方位戰(zhàn)略管理組織策略與組織發(fā)展企業(yè)資源規(guī)劃變革管理解決問題與成功對策管理層團隊建設人力資源管理長期投資管理企業(yè)內部控制4．內訓師隊伍

內訓師隊伍的組建 培訓師選擇 培訓師的勝任素質內訓師隊伍的管理 認證評價內訓師隊伍的激勵經濟手段激勵非經濟手段激勵吸引戰(zhàn)略以豐厚薪酬吸引人才，形成穩(wěn)定的高素質團隊常用薪酬制度包括：利潤分享計劃、獎勵政策、績效獎勵、附加福利嚴格控制員工數量，多吸引技能高度專業(yè)化、招聘和培訓費用較低的員工，以控制人工成本相互為單純利益交換關系投資戰(zhàn)略通過聘用數量較多的員工形成備用人才庫，儲備多種專業(yè)技能人才注重員工開發(fā)與培訓，注意培育良好的勞動關系管理人員要確保員工得到所需的資源、培訓和支持，擔負了較重的責任企業(yè)對員工是投資招聘戰(zhàn)略不同，培訓戰(zhàn)略即不同1，招聘與培訓體系的對接知識技能價值觀自我定位需求人格特質知道怎么做會做，能做很重要，所以做是我該做的我要做生來就是做這種事張飛可以被培訓成劉備那樣嗎？技能評估Skillevaluation程序化技能（Processskills）和專業(yè)技能（Professionalskills）知識的掌握及能力的運用通用的技術，方法和工具的知識，如：？公司特有的產品，系統(tǒng)，服務或程序的知識，如：？基于價值觀基礎上的“軟”技能（Valuebasedskills）源于公司的價值觀反應了每個員工應引以為行為準則的公司經營之道 如：？程序化技能

和專業(yè)技能

新手創(chuàng)新者指導者完全勝任者初步勝任者12345基于價值觀基礎上的技能符合要求有待提高人才梯隊計劃10部曲

組成一個項目小組，組員有：HR負責人員，總經理，總監(jiān)及外聘的心理測評顧問。各部門根據當年的績效考評結果及平時的觀察，確定出各部門的人才梯隊的候選人。進行360度反饋組織心理測評，包括情景模擬，文件筐測評，無領導討論，及性格測試，主要目的是看這些候選人的工作方式，價值取向，興趣（是否愿意做管理工作），管理方式預測等外聘顧問或HR面談：解釋測評及反饋結果，指出長短處選定候選人，列名單。項目小組對這些名單討論審核調配。針對這些候選人的短處為他們量身定做培訓課程，推薦書籍，指派教練等，幫助他們彌補不足。至少半年左右的時間再面談及測評一次。替換（如無機會替換可考慮掛副職鍛煉）4,您需要建立企業(yè)商學院嗎？企業(yè)商學院在美國的加速增長199580019971,20019991,60020012,00020022,200歐洲的企業(yè)商學院法國 3英國 12德國10瑞典5芬蘭5丹麥5荷蘭