如何合理配置人力資源

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工商管理目錄TOC\o"1-5"\h\z摘要（關(guān)鍵詞） -1、人—1—. t刖百 1一、企業(yè)人力資源配置存在的問題? 1（一）大材小用 2（二）企業(yè)人力資源短缺與人力資源浪費(fèi)并存 2《三）不良的人力資源配置導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)耗嚴(yán)重 2（四）計(jì)劃配置滯后或?yàn)E用主觀配置 3（五）個(gè)人與崗位不匹配 3二、如何有效配置企業(yè)人力資源 3（一）人力資源配置原則 3（二）人力資源配置模型 4結(jié)語 7參考文獻(xiàn)內(nèi)容摘要人力資源配置是企業(yè)人力資源管理過程中的一個(gè)非常重要環(huán)節(jié)。衣文從人力資源和人力資源配置的概念入手,討論了人力資源配置所面臨的一系列問題,并提出要有效配置企業(yè)人力資源,就需要針對這些問題明確基本原則、建立通用模型,通過體制來解決。關(guān)鍵詞人力資源配置;能級對應(yīng);大材小用;能級對應(yīng);動態(tài)調(diào)節(jié)前言:人力資源是企業(yè)各項(xiàng)資源中最寶貴、最重要的資源,是物質(zhì)資源的主宰,是企業(yè)發(fā)展的“第一資源”,企業(yè)中其它資源的組合、運(yùn)用都需要靠人力資源來推動。但是,一個(gè)企業(yè)僅有人力資源的簡單組合是不夠的,必須對人力資源進(jìn)行合理、有效的配置,才能很好地發(fā)揮其能力,形成良好的工作團(tuán)隊(duì),從而給企業(yè)帶來更高的效率,為企業(yè)帶來更高的回報(bào)。否貝U，第一資源將會給企業(yè)帶來內(nèi)耗,使投入產(chǎn)出比降低。人力資源配置既是人力資源管理的起點(diǎn),又是人力資源管理的終點(diǎn),其最終要達(dá)到兩個(gè)目的:個(gè)人與崗位的匹配和個(gè)人與組織發(fā)展的匹配,提升組織的整體效能。人力資源配置效益的高低直接影響企業(yè)其它資源的合理利用和整體配置效益,它是決定企業(yè)能否持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展的關(guān)鍵因素。企業(yè)在人力資源配置方面一般面臨哪些問題,如何有效配置呢?一、企業(yè)人力資源配置存在的問題人力資源配置如此重要,但在國內(nèi)很多企業(yè)都或多或少的存在人力資源配置不合理的現(xiàn)象。(-),大材小用?！按蟛男∮谩钡娜肆Y源配置問題在許多企業(yè)都存在,它們不顧自身的實(shí)際情況,盲目追求高學(xué)歷人才,但把高素質(zhì)的人才招進(jìn)來后,又將其放于低價(jià)值崗位上,從而造成企業(yè)成本的上升和人力資源的浪費(fèi)。U)、企業(yè)人力資源短缺與人力資源浪費(fèi)并存。我國的市場經(jīng)濟(jì)尚不完善,企業(yè)生存環(huán)境差,效益低下,企業(yè)發(fā)展所需人才引不進(jìn),現(xiàn)有人才留不住,企業(yè)發(fā)展所需的人力資源相當(dāng)短缺。另外,某些領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)不高,在人才配置上不是考慮充分發(fā)揮企業(yè)人才的聰明才智,而是想方設(shè)法去卡住人才,使得人才學(xué)非所用或者用非所長,甚至被閑置,造成了企業(yè)現(xiàn)有人力資源的極大浪費(fèi)?！度鋈瞬涣嫉娜肆Y源配置導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)耗嚴(yán)重。我國的企業(yè)普遍存在的問題:組織結(jié)構(gòu)不合理,管理水平不高,有些領(lǐng)導(dǎo)班子成員之間不團(tuán)結(jié),工作上不是互相支持,而是互相拆臺;部門與部門之間的工作相互脫節(jié)或相互扯皮。尤其是實(shí)行家族化管理的企業(yè),人力資源配置是用親人而不是用能X,因人設(shè)崗而不是因事設(shè)崗，急功近利而缺少長期規(guī)劃,削弱了企業(yè)內(nèi)部凝聚力,人力資源利用效率低下。（四）、計(jì)劃配置滯后或?yàn)E用主觀配置。計(jì)劃配置跟不上企業(yè)的發(fā)展變化,導(dǎo)致人力資源布局結(jié)構(gòu)性過剩與結(jié)構(gòu)性短缺并存。而在有的企業(yè),由于缺乏管理手段和管理機(jī)制,人力資源的配置完全由領(lǐng)導(dǎo)說了算。在計(jì)劃配置與主觀配置的情況下,崗位的硬性搭配與許多部門的職位空缺并存,往往使得應(yīng)該配置人員的崗位和部門得不到所需人才,而已經(jīng)達(dá)到人員飽和的崗位和部門卻又不得不接受某些上頭的指派的人才。（五）、個(gè)人與崗位不匹配。由于缺少科學(xué)的工作分析和人才測評手段,使得工作職責(zé)、任務(wù)及崗位對人員的要求不清楚,同時(shí),對應(yīng)聘者不能從其知識、技能、能力、個(gè)性等方面進(jìn)行全面整體的把握,使得在招聘階段就很難達(dá)到個(gè)人與崗位的匹配。而把人才招進(jìn)來后，又對其實(shí)行靜態(tài)的管理，忽視對現(xiàn)有人才的培訓(xùn)與開發(fā),使個(gè)人與崗位的不匹配問題持續(xù)存在。二、如何有效配置企業(yè)人力資源我國企業(yè)在人力資源配置上存在的問題,是在多種因素綜合作用下形成的,如企業(yè)缺乏系統(tǒng)、科學(xué)的人力資源規(guī)劃、工作分析與人才測評手段等。要有效配置企業(yè)人力資源,就需要針對這些問題明確基本原則、建立通用模型,通過體制來解決。（一）、人力資源配置原則1、能級對應(yīng)原則。合理的人力資源配置應(yīng)使人力資源的整體功能強(qiáng)化,使人的能力與崗位要求相對應(yīng)。企業(yè)崗位有層次和種類之分,它們占據(jù)著不同的位置,處于不同的能級水平。每個(gè)人也都具有不同水平的能力,在縱向上處于不同的能級位置。人員的配置,應(yīng)做到能級對應(yīng),就是說每一個(gè)人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應(yīng)。2、優(yōu)勢定位原則。人的發(fā)展受先天素質(zhì)的影響,更受后天實(shí)踐的制約。后天形成的能力不僅與本人的努力程度有關(guān),也與工作環(huán)境有關(guān),因此人的能力的發(fā)展是不平衡的,其個(gè)性也是多樣化的。每個(gè)人都有自己的長處和短處,有其總體的能級水準(zhǔn),同時(shí)也有自己的專業(yè)特長及工作愛好。優(yōu)勢定位內(nèi)容有兩個(gè)方面:一是指人自身應(yīng)根據(jù)自己的優(yōu)勢和崗位的要求,選擇最有利于發(fā)揮自己優(yōu)勢的崗位;二是指管理者也應(yīng)據(jù)此將人安置到最有利于發(fā)揮其優(yōu)勢的崗位上。3、動態(tài)調(diào)節(jié)原則。動態(tài)原則是指當(dāng)人員或崗位要求發(fā)生變化的時(shí)候,要適時(shí)地對人員配備進(jìn)行調(diào)整,以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的,人也是在不斷變化的,人對崗位的適應(yīng)也有一個(gè)實(shí)踐與認(rèn)識的過程,由于種種原因,使得能級不對應(yīng),用非所長等情形時(shí)常發(fā)生。因此,如果搞一次定位,一職定終身,既會影響工作又不利于人的成長。能級對應(yīng),優(yōu)勢定位只有在不斷調(diào)整的動態(tài)過程中才能實(shí)現(xiàn)。4、內(nèi)外兼顧原則。一般來說,企業(yè)在使用人才,特別是高級人才時(shí),總覺得人才不夠,抱怨本單位人才不足。其實(shí),每個(gè)單位都有自己的人才,問題是“千里馬常有”,而“伯樂不常有”。因此,關(guān)鍵是要在企業(yè)內(nèi)部建立起人才資源的開發(fā)機(jī)制和使用人才的激勵(lì)機(jī)制。這兩個(gè)機(jī)制都很重要,如果只有人才開發(fā)機(jī)制,而沒有激勵(lì)機(jī)制,那么本企業(yè)的人才就有可能外流。在內(nèi)部挖掘潛力的同時(shí),外部引進(jìn)人才也同樣重要,外部引進(jìn)人員往往能帶來新思路、新風(fēng)氣甚至帶來一定沖擊,甚至形成“觴魚效應(yīng)”。(二)、人力資源配置模型據(jù)歸納,企業(yè)主要有以下五種人力資源配置形式:1、人崗關(guān)系型。這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)來保證企業(yè)內(nèi)各部門各崗位的人力資源質(zhì)量。它是根據(jù)員工與崗位的對應(yīng)關(guān)系進(jìn)行配置的一種形式。就企業(yè)內(nèi)部來說,目前這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種:招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰、雙向選擇。2、移動配置型。這是一種從員工相對崗位移動進(jìn)行配置的類型。它通過人員相對上下左右崗位的移動來保證企業(yè)內(nèi)的每個(gè)崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體表現(xiàn)形式大致有三種:晉升、降職和調(diào)動。3、流動配置型。這是一種從員工相對企業(yè)崗位的流動進(jìn)行配置的類型。它通過人員相對企業(yè)的內(nèi)外流動來保證企業(yè)內(nèi)每個(gè)部門與崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體形式有三種:安置、調(diào)整和辭退。4、個(gè)人一崗位動態(tài)匹配模型結(jié)合以上人力資源配置的三種形式,合理地進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部人力資源配置,應(yīng)以個(gè)人一崗位關(guān)系為基礎(chǔ),對企業(yè)人力資源進(jìn)行動態(tài)的優(yōu)化與配置,形成“個(gè)人一崗位動態(tài)匹配模型”:這個(gè)個(gè)人一崗位動態(tài)匹配模型主要包括以下一些主要步驟與成分:(1)人力資源規(guī)劃。企業(yè)目標(biāo)需要配置合格的人力資源來實(shí)現(xiàn),人力資源的配置需要有科學(xué)的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力配置的宏觀指導(dǎo)性工作,是一個(gè)對企業(yè)人員流動進(jìn)行動態(tài)預(yù)測和選擇應(yīng)對策略的過程。人力資源規(guī)劃將預(yù)測企業(yè)的人力資源需求和可能的供給,確保企業(yè)在需要的時(shí)間和崗位上獲得所需的人員,在實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的同時(shí),保證員工個(gè)人的利益。(2)工作分析。企業(yè)僅有人力資源規(guī)劃是不夠的,還需要對這企業(yè)所設(shè)的崗位進(jìn)行工作分析,形成規(guī)范的職務(wù)說明書。職務(wù)說明書通常由職位工作任務(wù)、職責(zé)及任職資格條件等組成。(3)人才測評。進(jìn)行工作分析后,基本可以確定崗位對人員在知識、技能、個(gè)性等方面的要求。在人才選拔時(shí),配合適當(dāng)?shù)娜瞬艤y評的指標(biāo),并選用相應(yīng)的測量工具,對求職者所進(jìn)行的科學(xué)的人才測評可讓容易地了解他(她)是否能勝任該職位,從而為人才合理配置提供最直接的依據(jù)。由于企業(yè)人力資源配置很多是在企業(yè)內(nèi)部完成的,因此,通過人才測評與績效考評等手段,對企業(yè)人力資源進(jìn)行普查,在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)的人才庫,將非常有利于企業(yè)進(jìn)行人力資源配置。(4)合理配置。進(jìn)行了工作分析與人才測評后,就要對從企業(yè)內(nèi)部或外部招聘來的人員進(jìn)行合理配置,將合適的人安置在合適的崗位上,達(dá)到個(gè)人與崗位匹配。實(shí)際上,個(gè)人與崗位匹配包含著兩層意思。一是崗位要求與個(gè)人素質(zhì)要匹配;二是工作的報(bào)酬與個(gè)人的動力要匹配。(5)動態(tài)優(yōu)化與配置。通過內(nèi)、外部招聘手段引進(jìn)人才進(jìn)行合理有效配置的同時(shí),還必須通過調(diào)配、晉升、降職、輪換、解雇等手段對人力資源進(jìn)行動態(tài)的優(yōu)化與配置,因?yàn)殡S著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化,崗位的任職資格勢必會有新的要求,而隨著時(shí)間的推移,在該崗位上工作的人,也可能變得不再適合這個(gè)工作崗位的要求或其能力已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出該崗位的要求。因此,有必要重新進(jìn)行工作分析與人才測評,對崗位責(zé)任、崗位要求及現(xiàn)有人員的知識、技能、能力等進(jìn)行重新的定位。因此,企業(yè)應(yīng)跟蹤企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化,及時(shí)更新工作分析文件,各級管理者對崗位與下屬應(yīng)有全面、正確的了解,這樣才有可能使企業(yè)整體的人力資源達(dá)到優(yōu)化配置。5、個(gè)人與組織發(fā)展的匹配個(gè)人與組織發(fā)展相匹配,有兩層含意,一是指個(gè)人的價(jià)值觀與組織所奉行的價(jià)值觀相一致,而不是偏差過大甚至相悖;二是個(gè)人與同事要易于形成強(qiáng)有力的工作團(tuán)隊(duì),而不是一群個(gè)人與崗位相匹配的人簡單地共同工作。研究表明,不同個(gè)性的人或相同個(gè)性的人共同工作,工作成效是不同的,所以,需要進(jìn)行合理的人才搭配。結(jié)語:人力資源配置是否合