絕對打破常規(guī)的經(jīng)營邏輯

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上/r/n精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上/r/n專心---專注---專業(yè)/r/n專心---專注---專業(yè)/r/n精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上/r/n專心---專注---專業(yè)/r/n絕對打破常規(guī)的經(jīng)營邏輯/r/n●/r/n員工可自愿參加公司的任何會議。/r/n●/r/n董事會議上有兩把椅子虛位以待/r/n,/r/n所有員工都可以/r/n"/r/n先到先得/r/n"/r/n。/r/n●/r/n公司無商業(yè)計劃/r/n,/r/n無使命宣言/r/n,/r/n無長期預(yù)算/r/n,/r/n無人力資源部門/r/n,/r/n無負(fù)責(zé)/r/nIT/r/n的副總裁/r/n,/r/n無首席運營宮/r/n,/r/n無固定的首席執(zhí)行官/r/n,/r/n無著裝標(biāo)準(zhǔn)/r/n,/r/n無工作說明書/r/n,/r/n更無人審批費用賬目。/r/n●/r/n員工可以自己選擇培訓(xùn)項目/r/n,/r/n而不是由上司或人力資源部門代其決定。無論出于何種原因/r/n,/r/n員工最長可以連休三年假期。/r/n●/r/n公司采取集體面試的形式招聘新員工/r/n,/r/n每個應(yīng)聘者都會與競爭對手碰面/r/n,/r/n同時還要接受跨部門員工的面試。/r/n如果有一家公司真的能完全象上面所說的這么干/r/n,/r/n恐怕沒幾人會相信。然而/r/n,/r/n據(jù)《/r/nAcrosstheBoard/r/n》雜志/r/n2004/r/n年/r/n5-6/r/n月號文章報導(dǎo)/r/n,/r/n在巴西塞氏企業(yè)/r/n,/r/n的確有著這樣一些特立獨行/r/n,/r/n但卻行之有效的政策和制度。自從/r/n1980/r/n年塞氏企業(yè)現(xiàn)任老板塞姆勒從父親手中接過這家公司之后/r/n,/r/n他就一直鐘情于特立獨行的行事方式。他對探索/r/n"/r/n未知水域/r/n"/r/n興趣盎然/r/n,/r/n并且積極鼓勵塞氏企業(yè)的所有員工都這樣做。/r/n塞姆勒不是/r/n"/r/n有事就找他/r/n"/r/n的那種人/r/n,/r/n他很少呆在公司的圣保羅總部/r/n;/r/n也沒有固定的上班時間或者辦公室。他聲稱在家中的吊床上完成了大量的工作/r/n,/r/n雖然那不是一個適合開會的地方。不管你是怎么看塞姆勒的/r/n,/r/n他確實是一個雄心勃勃的人/r/n,/r/n他想改變這個世界運轉(zhuǎn)的方式/r/n——/r/n從訪談中就可得知。/r/n□/r/n如果有人問你/r/n,/r/n你的公司是做哪一行的/r/n,/r/n你會怎么回答/r/n?/r/n我會說/r/n,/r/n我們是一家專門銷售智慧的多元化企業(yè)。所謂智慧/r/n,/r/n就是設(shè)計服務(wù)方案的能力/r/n,/r/n更明智地看待事物的能力。我們做事的原則是/r/n,/r/n每件事情都必須是高難度的、復(fù)雜的。塞氏企業(yè)由/r/n10/r/n家公司組成/r/n,/r/n每一家都是各自所在行業(yè)的頂尖供應(yīng)商及市場領(lǐng)頭羊。/r/n我們最初是做制造業(yè)的/r/n,/r/n但是現(xiàn)在/r/n,/r/n制造這塊只占公司業(yè)務(wù)比重的/r/n30%/r/n。我們不做簡單的事情。在制造業(yè)如此/r/n,/r/n在服務(wù)業(yè)也如此。舉個例子/r/n,/r/n我們?yōu)榛ㄆ煦y行和波士頓銀行管理所有的外包業(yè)務(wù)/r/n,/r/n這是一項非常復(fù)雜的工作。這正是我們所追求的/r/n:/r/n競爭壁壘高的復(fù)雜業(yè)務(wù)領(lǐng)域/r/n—/r/n你既不能輕易進入其中/r/n,/r/n也不會被輕易淘汰出局。/r/n□/r/n你將前往哈佛做訪問學(xué)者/r/n./r/n用你的話來說/r/n./r/n是要建立一個用/r/n"/r/n協(xié)定的組織層級/r/n"/r/n取代/r/n"/r/n命令/r/n·/r/n控制/r/n"/r/n型組織層級的理論框架。請問這是什么意思/r/n?/r/n我把它當(dāng)成一種信仰/r/n,/r/n即每個組織都是由自由人組成的/r/n,/r/n他們做的是自己想做的事情/r/n,/r/n并且是在他們想做的時候做。紐約匯聚了很多全球性大公司的總部/r/n,/r/n這些公司都試圖令他們的商業(yè)模式適用于世界的每一個地方。但推行一種一成不變的商業(yè)模式的做法已經(jīng)過時了/r/n,/r/n問題是/r/n:/r/n取代它的是什么/r/n?/r/n有些公司領(lǐng)導(dǎo)者看待員工的方式與將軍看待士兵的方式如出一轍/r/n,/r/n總以為自己手下的兵不會打仗/r/n,/r/n到頭來上司和員工都倍感泄氣。人們很難對自己目前所做的事情感到滿意/r/n,/r/n最終結(jié)果總是差強人意。/r/n舉個例子/r/n,/r/n在微軟成立的最初/r/n5/r/n年/r/n,/r/n它向市場推出了一些非常了不起的產(chǎn)品/r/n,/r/n并以此改變了我們的生活方式。但在過去的/r/n15/r/n或者/r/n20/r/n年間/r/n,/r/n微軟再也沒有生產(chǎn)出真正意義上的新產(chǎn)品。今天我們使用的/r/nWindows/r/n系統(tǒng)依然是/r/n1985/r/n年的那個版本/r/n,/r/n只不過在這里加點小東西/r/n,/r/n在那里改個命令符/r/n,/r/n卻沒有任何實質(zhì)性的改變。當(dāng)年/r/n3/r/n個年輕人在一個簡陋的車庫里就能做到的事情/r/n,/r/n現(xiàn)在要由/r/n3,000/r/n個專業(yè)工程師來做。一旦組織結(jié)構(gòu)成型/r/n,/r/n它就會對太多的細(xì)枝末節(jié)過分關(guān)注/r/n,/r/n難以實現(xiàn)真正的變革。/r/n□/r/n問題出在組織規(guī)模嗎/r/n?/r/n規(guī)模不是問題。你可以把任何一個組織/r/n,/r/n甚至非常大的組織/r/n,/r/n分解成/r/n10/r/n或/r/n12/r/n個小型工作團隊。但同時你也要把權(quán)力分配給這么多的部門。/r/n微軟的問題不在于它有幾千名員工/r/n,/r/n而在于它以嚴(yán)格的等級制度禁錮了這些員工。如果微軟能對它的員工說/r/n:/r/n把西雅圖/r/n(/r/n微軟總部所在地/r/n)/r/n拋到腦后吧/r/n,/r/n隨便你在哪工作/r/n,/r/n你們可以組成/r/n10/r/n人團隊/r/n,/r/n研究一下/r/nWindows,/r/n尋找更好的方法去開發(fā)這個系統(tǒng)/r/n;/r/n如果它早就這么做了/r/n,/r/n我相信它現(xiàn)在一定是一家非常優(yōu)秀的公司。微軟的員工聰明絕頂、能力超群/r/n,/r/n但是他們所處的工作環(huán)境限制了他們才智的發(fā)揮。/r/n在/r/n1999/r/n年/r/n,/r/n當(dāng)塞氏企業(yè)剛開始與網(wǎng)絡(luò)公司的人合作時/r/n,/r/n我非常清楚地意識到了這個問題/r/n,/r/n甚至還頗為擔(dān)心。起初/r/n,/r/n我們是和一些暫時名不見經(jīng)傳的天才青年打交道。舊金山有一個非常有才華的年輕人/r/n,/r/n他開發(fā)了一個用于建筑和施工方面的軟件。我們本來是要與那個年輕人合作的/r/n,/r/n他當(dāng)時大概只有/r/n28/r/n歲到/r/n29/r/n歲的樣子。我第一次去拜訪他的公司時/r/n,/r/n他們那兒沒有秘書或者前臺接待員/r/n,/r/n只有兩條狗。事實上/r/n,/r/n他們甚至連正式的辦公室也沒有。我對自己說/r/n:"/r/n嘿/r/n,/r/n這正是我想與之合作的人/r/n!"/r/n但是/r/n,/r/n大概/r/n6/r/n到/r/n7/r/n個月后/r/n,/r/n當(dāng)我第二次去那兒時/r/n,/r/n那個年輕人端坐在一個窗外風(fēng)景無比優(yōu)美的拐角辦公室里/r/n,/r/n公司有兩個秘書、一個前臺接待員/r/n,/r/n那兩條狗已經(jīng)無影無蹤了。不時有銀行家以及其他投資者走進他的辦公室/r/n,/r/n對他說/r/n:"/r/n這將是一筆大買賣。/r/n"/r/n所有的一切都在突然之間變了樣。/r/n之前/r/n,/r/n那個年輕人和我就合作事項制定了/r/n8/r/n個條款/r/n,/r/n一張紙就寫完了。但是后來/r/n,/r/n我們要應(yīng)付的是舊金山最大的法律事務(wù)所之一/r/n,/r/n在簽署任何協(xié)議之前/r/n,/r/n我們要費力地讀完多達/r/n700/r/n多頁的書面材料一一最后合作計劃泡湯了。/r/n我們從中得到了什么教訓(xùn)呢/r/n?/r/n規(guī)模的大小并不能決定一個組織未來的命運/r/n,/r/n更關(guān)鍵的是要讓組織有改變發(fā)展路徑的自由度。要做到這一點/r/n,/r/n你得讓員工在小型團隊里工作。/r/n□/r/n你在著作中提到/r/n,/r/n公司是有生命周期的。那么/r/n,/r/n公司該如何避免因為一個周期結(jié)束而垮掉呢/r/n?/r/n那要看公司的變革能力如何。摩托羅拉放棄生產(chǎn)汽車收音機/r/n,/r/n轉(zhuǎn)而投產(chǎn)手機/r/n,/r/n從而進入了一個新的生命周期。一旦一個生命周期結(jié)束/r/n,/r/n企業(yè)要么在某人的帶領(lǐng)下進入新生命周期/r/n,/r/n要么隨著周期的完結(jié)而完結(jié)。/r/n進入新生命周期/r/n,/r/n至少首先要有一個新的心態(tài)。如果掌舵的仍然是同一個人或者同一群人/r/n,/r/n由他或他們來帶領(lǐng)企業(yè)開創(chuàng)一個新生命周期是不太可能的。塞氏企業(yè)就曾遇到過這種情況。例如/r/n,/r/n我在我的兩本書中都提到一個名叫何塞的人/r/n,/r/n他曾經(jīng)是我們公司負(fù)責(zé)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的/r/nCE0,/r/n在擔(dān)此重任的六七年間/r/n,/r/n他取得了巨大的成功。/r/n但在成功的巔峰時刻/r/n,/r/n我們看到了業(yè)務(wù)增長勢頭開始漸退的苗頭。業(yè)務(wù)并不是不再增長/r/n,/r/n只是增長的速度不像以前那么快。我們認(rèn)為問題不是出在公司的生命周期上/r/n,/r/n而是出在負(fù)責(zé)這一業(yè)務(wù)的管理者的心態(tài)上。于是我們與美國的合作伙伴進行了一次會談/r/n,/r/n告訴他們何塞得走人。他們對我說/r/n:"/r/n你瘋了嗎/r/n?/r/n你說的是我們認(rèn)識的那個何塞嗎/r/n?/r/n他當(dāng)初帶著/r/n3/r/n個人打天下/r/n,/r/n現(xiàn)在他手下已經(jīng)有一千人了/r/n!"/r/n我們只能說/r/n,/r/n是的/r/n,/r/n是同一個何塞/r/n,/r/n但他現(xiàn)在不行了。他已經(jīng)走完了自己在這個職位上的職業(yè)生命周期/r/n,/r/n他適應(yīng)不了新市場的挑戰(zhàn)。/r/n□/r/n是什么令你如此確信何塞無法適應(yīng)新的市場狀況/r/n?/r/n為什么你們不給他一次機會呢/r/n?/r/n我們給過他機會。我們發(fā)過這樣一封郵件給他/r/n,/r/n一開始就寫道/r/n:"/r/n何塞/r/n,/r/n你的歷史使命已經(jīng)結(jié)束了。/r/n"/r/n接下來指出/r/n:"/r/n雖然你的使命己宣告完結(jié)/r/n,/r/n也是時候讓新人接替你了/r/n,/r/n但是/r/n,/r/n這個世界上有少數(shù)人能順時而變/r/n,/r/n你會不會是其中的一個呢/r/n?/r/n我們給你半年時間找出答案。/r/n"/r/n半年后/r/n,/r/n他回來對我們說/r/n:"/r/n我做不到。/r/n"/r/n所以/r/n,/r/n我們讓一個二十多歲的女孩接替了他的職務(wù)。她進行了一番改組/r/n,/r/n一年之內(nèi)/r/n,/r/n業(yè)務(wù)量增長/r/n30%/r/n。/r/n我們另行安置了何塞一一一畢竟他才/r/n48/r/n歲/r/n,/r/n我讓他回到他發(fā)家的地方一一塞氏企業(yè)的生產(chǎn)部門/r/n,/r/n并且要求他徹底改變那部分業(yè)務(wù)的狀況。結(jié)果/r/n,/r/n他獲得了巨大的成功。兩年之后/r/n,/r/n生產(chǎn)部門的業(yè)務(wù)量增長了/r/n3/r/n倍?？赡苡行┤苏J(rèn)為我們把他重新安排在他最初工作的地方/r/n,/r/n只是出于對老臣子的同情/r/n,/r/n事實根本不是這樣。所以/r/n,/r/n在他回到生產(chǎn)部門后/r/n,/r/n生產(chǎn)型業(yè)務(wù)的生命周期發(fā)生了變化/r/n;/r/n在別人加入房地產(chǎn)業(yè)務(wù)部后/r/n,/r/n房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的生命周期也發(fā)生了變化。/r/n□/r/n當(dāng)你在演說中陳述自己的觀點的時候/r/n,/r/n其他公司的高層有何應(yīng)應(yīng)/r/n?/r/n他們認(rèn)為我的觀點不切實際/r/n,/r/n非常激進/r/n,/r/n是經(jīng)營理念的極端派。但如果他們問一問/r/n"/r/n如果換了我/r/n,/r/n我會怎么做/r/n",/r/n并以此來檢驗我的觀點的時候/r/n,/r/n他們就會認(rèn)識到/r/n,/r/n在我的觀點背后是有一套理論框架做支撐的。所以/r/n,/r/n他們不能輕而易舉地說/r/n:/r/n此人是癡人說夢。/r/n最后/r/n,/r/n他們可能會說/r/n:"/r/n你的觀點比我原來想象的更有根據(jù)。但它們幫不了我多少忙/r/n,/r/n我只有/r/n90/r/n天的時間/r/n,/r/n而要實施你的創(chuàng)意/r/n,/r/n得花上好幾年。/r/n"/r/n我讓他們進行一些小規(guī)模的變革/r/n,/r/n朝著正確的方向/r/n,/r/n像嬰兒學(xué)步那樣一步一步前進。哪怕是給予員工一點點最微不足道的回旋余地一一比如在工作時間或者是工作地點上/r/n,/r/n給予他們自由選擇的權(quán)利一一/r/n'/r/n也能令他們煥發(fā)新面貌。/r/n塞氏企業(yè)的很多制度甚至都可以套用在等級觀念森嚴(yán)的公司里/r/n,/r/n例如/r/n,/r/n讓員工自己選擇培訓(xùn)項目/r/n,/r/n而不是昕從上級的安排。目前/r/n,/r/n阻止這些公司這樣做的因素是什么呢/r/n?/r/n從理論上來說/r/n,/r/n并沒有多少障礙。在實際操作中/r/n,/r/n這些公司經(jīng)常告訴自己的員工/r/n:"/r/n在未來五年之內(nèi)/r/n,/r/n我需要一個人來做這件事。我選擇把你培訓(xùn)成我想要的那個人。/r/n"/r/n而下面這段話是塞氏企業(yè)對員工說的/r/n:"/r/n學(xué)你想學(xué)的東西/r/n,/r/n我確信等你學(xué)有所成時/r/n,/r/n我一定能為你找到一個合適的崗位。/r/n"/r/n阻礙公司這樣做的因素只有兩個/r/n:/r/n僵化的思維/r/n,/r/n害怕給予員工這種選擇的自由會令人力資源部門疲于應(yīng)付一一他們的人手已經(jīng)夠緊缺的了。/r/n□/r/n按照你們的/r/n"/r/n工作/r/n·/r/n休假/r/n"/r/n制度/r/n,/r/n員工可以連休兩至三年假/r/n,/r/n人力資源部門就不感到頭痛嗎/r/n?/r/n一般公司的反應(yīng)是/r/n:"/r/n天哪/r/n,/r/n我需要他的時候/r/n,/r/n這家伙卻要跑到別的地方去。/r/n"/r/n但是實際上在很多公司/r/n,/r/n大多數(shù)員工早就跑到別的地方去了一一辭職的勇氣并非一兩曰就可建立/r/n,/r/n但他們還是走進了老板的辦公室/r/n,/r/n向他提出了辭職。他們就這樣一去不復(fù)返。但實際上/r/n,/r/n他們完全有可能在離開一年之后/r/n,/r/n又重新回來。/r/n目前/r/n,/r/n很多公司的人力資源部門都被裁員/r/n,/r/n他們不得不應(yīng)對那些以現(xiàn)有的資源根本無法應(yīng)對的事情。在他們眼里/r/n,"/r/n工作/r/n-/r/n休假/r/n"/r/n制度是另一個無理的要求/r/n,/r/n所以他們不愿意采納。/r/n□/r/n你在書中猛烈抨擊了/r/n-/r/n個被很多管理者奉為偶像的領(lǐng)導(dǎo)人/r/nz/r/n通用電氣的前任/r/nCEO/r/n杰克/r/n·/r/n韋爾奇。他采取的末位淘汰法/r/n,/r/n被你稱為/r/n"/r/n微型恐怖主義/r/n"/r/n。/r/n我認(rèn)為我們得一分為二地看待韋爾奇。不錯/r/n,/r/n他確實是一個領(lǐng)導(dǎo)范本/r/n,/r/n所有人都把他奉為圭臭。如果他不出色/r/n,/r/n就不可能取得如此非凡的成就。/r/n但我認(rèn)為韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)模式有問題/r/n,/r/n尤其是它過于強調(diào)魅力型領(lǐng)導(dǎo)。不僅韋爾奇如此/r/n,IBM/r/n的郭士納、迪斯尼的埃斯納都是魅力型領(lǐng)導(dǎo)人。但我認(rèn)為/r/n,/r/n擁有一個個人魅力極強的領(lǐng)導(dǎo)人/r/n,/r/n并不是通用電氣或其他公司的最佳選擇/r/n,/r/n因為公司繼任計劃的實施將會因此而受阻。在領(lǐng)導(dǎo)人進行新老更替之時/r/n,/r/n問題就來了/r/n:/r/n公司是應(yīng)該秉承/r/n"/r/n中子杰克/r/n"/r/n的故事方式/r/n,/r/n還是應(yīng)該做出改變/r/n,/r/n適應(yīng)新環(huán)境對通用電氣的要求/r/n?/r/n此外/r/n,/r/n我還反對軍事化的管理方法。通用電氣每年都會解雇/r/n10%/r/n的業(yè)績最差員工/r/n,/r/n其實公司會因此而損失一大筆資產(chǎn)/r/n,/r/n因為這些人完全可以通過努力改變自己的排名/r/n,/r/n也可以被安排在其它的崗位上發(fā)光發(fā)熱。這種做法還向公司上下傳遞了這樣一個訊息/r/n:/r/n通用電氣內(nèi)的員工等級如同軍隊等級一樣森嚴(yán)。所謂韋爾奇模式/r/n,/r/n歸根結(jié)底是一個軍事化管理模式/r/n,/r/n是一個海灣戰(zhàn)爭英雄施瓦茨科普夫?qū)④娛降姆侗尽Ｋ麄冎g有什么區(qū)別呢/r/n?/r/n沒有區(qū)別。韋爾奇沒有指揮海灣戰(zhàn)爭的能力嗎/r/n?/r/n他當(dāng)然有。施瓦茨科普夫?qū)④娪心芰芾?r/nGE/r/n嗎/r/n?/r/n我確信他有這個能力。問題就出在這/r/n,/r/n戰(zhàn)場與商界的角色互換不應(yīng)如此輕易/r/n,/r/n因為創(chuàng)意無限的商界要求領(lǐng)導(dǎo)者足智多謀、自由思考/r/n,/r/n并且有信念上的躍變一一而軍隊里的領(lǐng)導(dǎo)者并不重視這一點。/r/n□/r/n你認(rèn)為自己是魅刀型的/r/nCEO/r/n嗎/r/n?/r/n整個公司對我的魅力的認(rèn)可程度超出我所愿/r/n,/r/n不過這主要是由于我的錯誤。你很難擺脫魅力型領(lǐng)導(dǎo)的角色/r/n,/r/n因為這會讓你自我感覺特別良好一一你會很快找出一堆理由來證明個人魅力對公司不無禪益/r/n,/r/n好讓自己心安理得/r/n;/r/n因為你個人出版一本書/r/n,/r/n就有可能令很多新公司因此而知道你的公司/r/n,/r/n就有可能促成新的合資企業(yè)成立/r/n,/r/n就有可能令公司在業(yè)界的聲譽得到提升。要擺脫這些誘惑并不容易。/r/n另一方面/r/n,/r/n我的個人魅力也對公司產(chǎn)生了很不好的影響。它令公司自我發(fā)展的能力降至最低。目前我只找到一個辦法來應(yīng)對這個問題/r/n,/r/n那就是盡量遠(yuǎn)離公司的管理事務(wù)/r/n,/r/n越遠(yuǎn)越好。例如/r/n,10/r/n年來/r/n,/r/n我在公司總部一直都沒有一個辦公室。我經(jīng)常一連休兩至三個月假。/r/n塞氏企業(yè)的經(jīng)理人并不買我的魅力賬。例如/r/n,/r/n最近我被公司的一個戰(zhàn)略委員會開除了。他們問我/r/n:"/r/n你為什么會在這個委員會里/r/n?"/r/n我只能回答/r/n:"/r/n我不知道/r/n,/r/n我一直都在。/r/n"/r/n他們說你這個理由不充分/r/n,/r/n于是就把我踢出來了。/r/n所有這些都有助于減少我的重要性。但是人們還是把公司取得的很多成功都?xì)w功于我/r/n,/r/n甚至可能和我毫不相干的也是如此/r/n,/r/n卻從不計較我所犯下的錯誤/r/n,/r/n例如我們在網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域所做的冒險。/r/n最后我要說的是/r/n,/r/n魅力型領(lǐng)導(dǎo)人對于公司的業(yè)務(wù)發(fā)展或者穩(wěn)定性都不好/r/n,/r/n因為公司的生命周期將趨向于追隨這個人的生命周期/r/n,/r/n而人的生命周期對于一個公司來說未免太短。/r/n□/r/n你是怎么尋找接班人的/r/n?/r/n我們曾經(jīng)向很多專門研究公司治理與繼任問題的咨詢