公司獎金激勵制度

公司獎金激勵制度公司獎金激勵制度公司獎金激勵制度公司獎金激勵制度編制僅供參考審核批準生效日期地址：電話：傳真:郵編:獎金激勵管理制度獎金是現(xiàn)代公司激勵員工的最常用也是最重要的方法獎金激勵本質上是一種物質激勵有利也有弊而員工參與公司管理則屬于精神激勵措施如何使獎金激勵更具科學性利大于弊如何讓員工通過參與企業(yè)管理更加發(fā)揮積極創(chuàng)造性為公司做出更大貢獻是現(xiàn)代公司獎金激勵管理制度的目的所在現(xiàn)代企業(yè)獎金激勵管理制度主要包括以下幾個方面的內容一、公司獎勵制度第一條范圍凡本公司員工長期努力工作促進了公司業(yè)務發(fā)展或做出特別貢獻者均依照本制度予以獎勵第二條獎勵種類本制度規(guī)定獎勵的種類為年資獎創(chuàng)造獎功績獎全勤獎四種第三條年資獎本公司員工服務年滿10年20年及30年而且其服務成績與態(tài)度均屬優(yōu)秀者分別授予服務十年獎服務二十年獎及服務三十年獎第四條創(chuàng)造獎本公司員工符合以下所例各項條件之一者經審查合格后授予創(chuàng)造獎設計新產品對本公司有特殊貢獻者從事有益于業(yè)務的發(fā)展或提高對節(jié)省經費提高效率或對經營合理化的其他方面做出貢獻者在獨創(chuàng)方面尚未達到發(fā)明的程度但對公司生產技術等業(yè)務發(fā)展確有特殊的貢獻者上述各款至少應觀察6個月經判斷效果的確很好才屬有效第五條功績獎本公司員工符合以下例各項之一者經審查后授予功績獎從事對本公司有顯著貢獻的特殊行為對提高本公司的聲譽有特殊功績對本公司的損害能防患于未然遇到非常事變如災害事故等能臨機應變采取得當措施敢冒風險救護公司財產及人員脫離危難具有優(yōu)秀品德可以作為本公司的楷模有益于公司及員工樹立良好風氣的其他情況第六條全勤獎凡本公司連續(xù)年未缺勤的員工經審查后授予全勤獎其獎勵方式是頒發(fā)獎品第七條獎勵方式本公司獎勵分獎品獎金獎狀三種方式第八條獎金及獎狀對創(chuàng)造獎和功績獎可以按下列等級授予獎金及獎狀創(chuàng)造獎一等人民幣10000元二等人民幣7000元三等人民幣5000元四等人民幣30000元五等人民幣10000元功績獎一等人民幣3000元二等人民幣2000元三等人民幣1000元第九條獎品對服務年資獎授予獎品及獎狀獎品內容根據企業(yè)當年度經營狀況和員工的需要確定第十條再獎勵員工有下列情形之一者給予再獎勵:1.根據第四條接受獎勵后其效果被評定為最高創(chuàng)造時或同一員工對同一事項再實施與改進時2.根據第五條接受獎勵后其功績經重新評定為更高時前項再獎勵審查與第四條或第五條相同其授予的獎金數目是復審所定的獎金與原發(fā)獎金的差額第十一條由2人或2人以上共同獲得獎金的情形獎勵事項如為2人或2人以上共同合作而完成的其獎金按參加人數平均分配第十二條審查手續(xù)獎勵事項由主管部(室)經理核實后送總經理批準第十三條員工獎勵審查委員會獎勵種類及等級的評定由員工獎勵審查委員會負責審查委員會由總經理任命主任委員各級管理人員擔任委員第十四條獎勵的核定與頒獎獎勵的核定與頒獎由總經理負責第十五條頒獎日期原則上每年一次于本公司成立紀念日頒發(fā)第十六條本制度經總經理批準后公告實施修改時亦同二、員工出勤獎金辦法第一條本公司為獎勵員工出勤減少請假恪遵公司規(guī)章特制定本辦法第二條出勤獎金按點計算每點20元每月計分30點（600元）本廠員工（包括契約工）在廠工作每出勤1天給予1點第三條員工于當月份內請假者不論事病假均按下列標準扣減獎金請假一天扣7點（140元）請假二天扣14點（280元）請假三天扣21點（420元）請假四天扣30-31點（600-620元）第四條全月份不請假且輪休不超過2日者另加給全勤獎金8點（160元）請假曠工（包括1小時）或輪休超過2日（逢有法定假日的月份得增加為3日）及星期日固定休息人員均不加給第五條兵役公假婚喪生育假身家調查點閱召集后備軍人召集等出勤獎金照給動員召集教育召集及奉派受訓20天以上者不予給點婚喪生育假所請假日不予給點（如跨月者其全勤加給的8點只扣1次）第六條公傷與國內公差出勤獎金照給第七條曠工每曠工1天扣10點（4小時以內扣5點超過4小時按1天扣點）第八條當月份請事病假累計4小時以內獎金不扣超過4小時按1天扣點第九條為顧念員工確患重病必須住院（限公立或勞保醫(yī)院治療情節(jié)特殊其住院期間經取得醫(yī)院證明者得予從輕扣點即每住院1天扣發(fā)獎金5點其余門診仍按本辦法第三條的規(guī)定計扣獎金）第十條星期例假及輪休特休1．常白班員工星期例假日或排定輪休日獎金照給但被指定加班而不到工者扣獎金10點2。已排輪休的人員除輪休日外如有不上班者應一律請假否則視作曠工3．特別休假于前一天下午5點鐘前提出申請經核準者出勤獎金照給事后（包括當天申請者）不準視作事假論4．應休未休的特別休假在年限屆滿后均按現(xiàn)支日資的倍發(fā)給獎金但中途離職者不予發(fā)給第十一條本辦法經核準后公布實施未盡事宜得隨時修改三、全勤獎金給付辦法第一條本公司為使員工勤于職務提高生產效率起見特制定本辦法以資獎勵第二條本公司生產線作業(yè)人員領班除外守衛(wèi)人員及長期臨時性生產工作人員適用本辦法第三條本獎金每季頒給1次其給付日期為次月20日第四條當季內未請假包括年休假遲到及早退者按下列標準給予全勤獎金1．月薪按當季最后一個月的月薪÷30天╳6天2．日薪按當季最后一個月的日薪╳6天第五條頒發(fā)獎金前人事部將名單送總經理核閱后公布第六條新進人員如到職日恰為當季第1日者獎金自該月份起計算否則于次季第1日起計算第七條當季服務未滿3個月而離職者不予計算獎金第八條停薪留職期間不適用本辦法第九條本辦法經呈準后施行修改時亦同四、從業(yè)人員年終獎金發(fā)給辦法第一條適用范圍1．本公司從業(yè)年終獎金的發(fā)給悉依本辦法的規(guī)定辦理2．本辦法所稱從業(yè)人員以本公司編制內的人員為限顧問聘約人員定期契約人員臨時人員均不適用第二條獎金數額從業(yè)人員的年終獎金數額視公司當年度的業(yè)務狀況及個人成績而定（如附件一及附件二）第三條按實際工作月數比例計算的范圍從業(yè)人員在年度內有下列情形之一者年終獎金按其該年度內實際工作月數的比例計算（服務未滿半個月者以半個月計半個月以上以1個月計）：1．準給特別病假或公傷假者但因執(zhí)行職務奮勇負責而致傷害經專案簽準其請假間得予發(fā)給的公傷假除外2．非受處分的停薪留職者3．中途到職者第四條發(fā)給前離職從業(yè)人員于當年度年終獎金發(fā)給前離職或受停薪留職處分中者不予發(fā)給但退休資遣人員服務已滿該年度者不在此限第五條發(fā)放日期每年度從業(yè)人員的年終獎金于翌年1月20日第六條獎懲的加扣標準從業(yè)人員在當年度曾受獎懲者年終時依下列標準加減其年終獎金嘉獎1次加發(fā)1日份薪額的獎金記小功1次加發(fā)3日份薪額的獎金記大功1次加發(fā)10日份薪額的獎金申誡1次扣減1日份薪額的獎金記小過1次扣減3日份薪額的獎金記大過1次扣減10日份薪額的獎金第七條請假曠職的扣減標準從業(yè)人員于年度中曾經請假或曠職者其當年度的年終獎金依下列標準計扣（以元為單位）病假1日扣減半日份薪額的獎金事假1日扣減1日份薪額的獎金婚假1日扣減1/4日份薪額的獎金喪假1日扣減1日份薪額的獎金但因承重祖父母配偶等喪亡請假在5天以內者每日扣減1/4日份薪的獎金產假1日扣減半日份薪額的獎金曠職1日扣3日份薪額的獎金曠職半日扣日份薪額的獎金第八條獎金提撥符合本辦法第四條規(guī)定工作不滿1年者其獎金按實際工作月數比例提撥第九條扣款處理依本辦法規(guī)定扣除的款額應繳回公司第十條實施與修訂本辦法經經營決策委員會通過后實施修改時亦同表5-1各公司年終獎金核發(fā)標準達成率獎勵標準100%以上3個月（特別休假在14天以內者加發(fā)1個月份獎金）95%--100%未滿個月（同上）90%--85%未滿2個月（同上）85%--90%未滿個月（同上）85%以下1個月（同上）1.利益目標達成率在85%以下獎勵標準1個月者不分考績一律以1個月計算2.利益目標達成率在85%以上獎勵標準1個月以上者其超過1個月的部分(不含特別休假在14天以內者所加發(fā)1個月的獎金)依下列核發(fā)基數計算表5-2從業(yè)員年終獎金核發(fā)標準考績等次核發(fā)獎金基數優(yōu)120%甲100%乙80%丙40%3.凡符合“年終獎金發(fā)給辦法”第四條規(guī)定工作不滿1年者采實際工作月數比例提撥4．依“年終獎金發(fā)給辦法”規(guī)定扣除的款額應繳回公司5．年終獎金發(fā)給標準自發(fā)布之日起實施五、從業(yè)人員各項津貼給付辦法第一條津貼支給標準本關系企業(yè)所屬從業(yè)人員的各項工作津貼給標準規(guī)定如下（見表5-3、表5-4）加班津貼（單位：元/時）輪值與夜勤津貼（單位：元/時）駕駛員每月加班津貼最高不得超過700元出納人員職員津貼每月定為150元表5-3從業(yè)人員加班津貼支給標準薪級（單位：元）臨時加班津貼例假日加班津貼說明1000以下6．54．51．臨時（例假日）加班津貼=臨時（例假日）加班時薪╳臨時（例假日）加班時數2．加班時數全月不得超過46小時但特殊情形經核準者例外3．科長級及助理管理（工程）師（含）以上人員不發(fā)給加班費1001～1300761301～160097．51601～20001192001～250013102501～300014113001～350015123500～400016134001以上1714表5-4從業(yè)人員輪值及夜勤津貼支給標準項目夜勤津貼(單位：元)例假日值日津貼(全日)(單位：元)夜津貼（單位：元）夜班中班助理管理師、助理工程師以上管理員、工務員以下津貼2071009040-100說明值日者由公司供應中餐券1張值夜班者供應晚餐券1張值夜津貼視實際工作情形于上表范圍內由各公司自訂第二條特殊工作環(huán)境津貼特殊工作環(huán)境津貼由各部門視實際情形訂頒實施并向經營決策委員會報備第三條實施及修改本辦法經經營決策委員會通過后實施修改時亦同六、年終獎金發(fā)放核計細則第一條為酬本公司員工一年來的辛勤特制定年終獎金發(fā)放細則第二條本公司正式員工年終獎金的發(fā)放核計悉依本細則辦理第三條員工于當年10月1日（含）以前轉正者均予辦理其計算方式自轉正的日起為計算日期并照表5-5規(guī)定核計表5-5員工年終獎金核定表轉正服務月數獎金天數備考3個月7天半1．本表所指月份以足月計6個月16天2．獎金數包括職務加給9個月22天半12個月以上30天第四條于當年度年終獎金發(fā)放前有下列情況之一者應予加發(fā)獎金記大功1次加發(fā)相當30天薪金的獎金記小功1次加發(fā)相當10天薪金的獎金嘉獎1次加發(fā)相當3天薪金的獎金表揚1次加發(fā)相當1天薪金的獎金第五條有下列情況之一者應予減發(fā)獎金記大過1次扣減相當30天薪金的獎金記小過1次扣減相當10天薪金的獎金申誡1次扣減相當3天薪金的獎金警告1次扣減相當1天薪金的獎金曠（工）職者照天數計每曠1天扣減獎金2天不足1天者照1天計年度內請事病假（合并計算）達15天者扣減獎金15天達30天者扣減獎金30天遲到早退(合并計算)每滿3次扣減獎金1天第六條服務未滿1年者事病假照比例折算第七條本年度內有功與過兩種記錄者可予抵消或抵減第八條本細則所指獎懲等記錄適用于當年度不得跨越年度計算第九條在當年度獎金發(fā)放前有下列情況之一者不發(fā)年終獎金辭職或解雇者資遣者停薪留職者其他原因中途離職者第十條顧問試用臨時等人員一律不發(fā)年終獎金第十一條年度的計算由每年1月1日起至12月31日止第十二條服役復職人員其當年度的獎金以復職日起算不足3個月者不發(fā)第十三條本細則呈奉總經理核定后實施七、責任獎金的計算及分配暫行辦法第一條責任獎金分下列三種發(fā)給企業(yè)部人員(營業(yè)人員除外)責任獎金服務部門籌辦期間的企業(yè)部及未達發(fā)給企業(yè)部責任獎金標準的企業(yè)部責任獎金營業(yè)人員責任獎金第二條企業(yè)部責任獎金依下列規(guī)定發(fā)給1．責任獎金的計算根據新訂各企業(yè)部本年4-12月份的盈余及銷售目標為準(各部必須達到銷售目標的百分率另訂如表5-6)2.責任獎金的核算以3個月為一期即4.5.6月和月，月各為一期3.期內超出盈余目標及銷售目標1%的企業(yè)部加發(fā)薪金總額60%4.期內達到盈余目標80%及銷售目標1%的企業(yè)部加發(fā)薪金總額30%5.期內未達盈余目標80%及銷售目標1%的企業(yè)部則不予加發(fā)6.各企業(yè)部盈余及銷售超出目標其超出部分可并入下期累計并盈虧互抵(但對財產的處理物價的波動漲價時另議)7.本條所訂責任獎金由各企業(yè)部估算交財務部核對各企業(yè)部業(yè)績后由企業(yè)部經理及主管全權決定部內人員的分配送財務部分3個月平均并入次月薪金內發(fā)放財務部應依法辦理扣繳并視如薪金依發(fā)放月份的費用入賬8.如某企業(yè)部前期盈余未超出目標80%及銷售目標1%未獲發(fā)給獎金或達到盈余目標80%及銷售目標1%僅獲加發(fā)獎金30%但于次期計算時并同前期業(yè)績計算在內均已超出或達到發(fā)給責任獎金的標準則前期亦應按標準規(guī)定追發(fā)獎金本項追補獎金的規(guī)定僅適用于同一年度4-12月份以內隔年度則不得追補9.各企業(yè)部全年度結算凡盈余及銷售超出所訂目標的企業(yè)部其盈余超出部分得提撥30%作為該部年終加發(fā)獎金由該部經理及主管于年終結算后負責分配(如各部經理有把握年終一定可分得獎金時可由主管保證于適當時間先借若干預為分發(fā)然后于年終結算后扣抵)10.各企業(yè)部經營財務的缺短或呆賬均應由該企業(yè)年終提撥30%盈余中扣除第三條服務部門籌辦期中的企業(yè)部及未達發(fā)給責任獎金標準的企業(yè)部其獎金依下列規(guī)定發(fā)給1.平時獎金(1)每3個核計的責任獎金在全公司總目標的達成下服務部門等得按各生產企業(yè)部所得獎金的平均百分比發(fā)給(2)如服務部門能為公司獲得利潤除扣除該案件的所用費外應按凈得給予該部獎金并于每一案件完結后核發(fā)2.年終獎金年終核算全公司總目標業(yè)已達成則服務部門等的獎金按各生產企業(yè)部所得30%超額獎金的平均人天數發(fā)給公式如下:A企業(yè)部的獎金天數╳人數╳B企業(yè)部的獎金天數╳人數+C企業(yè)部的獎金天數+┅┅除以各生產企業(yè)部總人數表5-6各部銷售及收款目標區(qū)分部別銷售目標百分率收款目標百分率開發(fā)部50%50%預力部65%65%鋼架部65%65%門窗部50%(4.5.6月)65%(7.8.9.月)50%(4.5.6月)65%(7.8.9.月)紡織部60%60%第四條營業(yè)人員責任獎金依下列規(guī)定發(fā)給各部營業(yè)人員的獎金及應酬費計算方式分別核定如另表各部固定的營業(yè)人員分擔各該部的全年銷貨責任如達到年度內規(guī)定的目標照核定的各部獎金數字每3個月核發(fā)一次營業(yè)人員除領到責任獎金外別無其他獎金但公司年度結算特佳時各部經理可建議發(fā)給若干年終獎金本條的應酬費系指一般應酬費用如有特別費用可在成交前向公司報備后發(fā)給各部營業(yè)人員如有連續(xù)6個月不能達到營業(yè)責任額時應即改調他職第五條本暫行辦法經午餐會通過后公布施行修訂時亦同表5-7所屬職等應列基點111210119108978675645342312八、經營績效獎金核發(fā)辦法第一條本公司為激勵同仁提高工作士氣發(fā)揮團隊精神并借以改善同仁待遇特設置經營績效獎金并制定經營績效獎金發(fā)放辦法第二條獎金的來源系依各直線單位每月所填制的直線單位經營績效評核表中的本期損益總合計金額的25%提供發(fā)放第三條獎金的發(fā)放對象為迄計算獎金的當月底止本公司已升任正式的全體同仁試用中的同仁不予列為發(fā)放對象第四條獎金的發(fā)放計算一律依當月份的基點獎金額計算其計算方式如下：1．當月份提供發(fā)放的獎金總額除以當月底止已升任正式的全體同仁的基點總數等于每基點獎金額2．基點的換算按相應表格3．營業(yè)主任的職等比照服務主任的平均職等六等營業(yè)人員的職等比照服務人員的平均職等四等換算第五條幕僚單位人員獎金的計算一律依當月份的基點獎金額與個人的基點成績計算第六條營業(yè)單位與分公司人員獎金的計算一律依當月份的經營績效競賽名次為發(fā)放的計算標準其最高與最低的發(fā)放比例原則上為3：1，惟應視經營的實際情形隨時增減其差距換算的比例如表5-8表5-8績效獎金計算標準績效競賽名次獎金發(fā)放比例1234567891011備注:本表比例得視經營實際情形隨時增減其差距第七條服務中心的獎金發(fā)放標準比照幕僚單位計算第八條發(fā)放的獎金金額的計算一律以”元”為單位元以下四舍五入第九條獎金的發(fā)放日期為每月25日第十條本辦法經呈總經理核準后公布實施修訂時亦同九、效率獎金核發(fā)辦法第一條目的為使各公司績效的評核及獎金的計發(fā)有所依循特制定本辦法第二條對象效率獎金以利益中心尚未建立利益中心部門暫以成本中心為核發(fā)部門其對象為二級主管含以下編制內從業(yè)人員及聘約定期契約人員但按件計酬及臨時人員除外第三條方式各部門績效的評核及獎金的計發(fā)訂為每月1次各月的績效不得互抵第四條固定基數1．獎金額的制定按固定基數百分比核發(fā)固定基數訂為科長級4000元組長級及非科長級的助理管理(工程)師以上人員3000元男從業(yè)員2000元女從業(yè)員1200元2．固定基數以編制人數為制定基準但實際人數未達編制人數時則以實際人數為發(fā)放基準第五條獎金計算歸類1．獨立計算獎金部門指該部門的獎金依其績效按獎金評核項目獨立計算的部門2．比照計算獎金部門指提供服務于獨立計算獎金部門其獎金應比照被提供服務的獨立計算獎金部門比例計算的部門3．平均計算獎金部門指該部門提供的服務或貢獻其績效無法用數字單獨計算或比照某獨立計算獎金部門計算的部門其獎金應比照公司事業(yè)部全部獨立計算獎金部門的平均計算第六條獨立計算獎金部門的評核項目1．生產部門（1）按事業(yè)部目標利益達成率核發(fā)獎金最高限額為固定基數15%目標利益未達80%本項不計提獎金（2）按利益中心目標利益達成率核發(fā)獎金最高限額為固定基數的15%未制定利益中心或達成率未達80%本項不計提獎金（3）按各利益中心特定評核項目核發(fā)獎金所稱特定評核項目應包括下列各項①產量：因不可抗力原因如長時間限電或不可抗力的斷料的減產由生產部門簽呈總經理核定減產的量降低產量的計算標準試制品不計產量其因試制所發(fā)生的人工費用須經事業(yè)部經理核準后按比例由計入效率獎金中的人工費用扣除②主要材料耗用量（或收率）③工繳（以可控制項目為主包括直接人工間接人工主要器材消耗費修護費其他事務費交通費文具印刷郵電費車旅費包括費等）④品質⑤可歸責于生產部門的客審案件所發(fā)生的折讓及銷貨退回的折價差額一律自利益項下扣除⑥其他特定評核項目以上①至⑥項獎金計算百分比由公司自訂2．營業(yè)部門（直接銷售人員）（1）按事業(yè)部目標利益達成率核發(fā)獎金獎金比率自訂（2）按利益中心以廠價為基準計算的目標利益達成率核發(fā)獎金獎金比率自訂未制定利益中心或達成率未達80%本項不計提獎金（3）按各部門特定評核項目核發(fā)獎金所稱特定評核項目應包括如下：營業(yè)額或銷售量推銷費用（以可控制項目為主包括薪金陸運費醫(yī)藥費書報雜志文具印刷郵電費差旅費交際費交通費什項購置什費水電費修護費其他事務費等）應收賬款周轉日數可歸責于營業(yè)部門的客審案件以公司受損金額計扣利益其他特定評核項目以上營業(yè)部門①至③項獎金的計發(fā)尚需受下列條件的限制：最近3個月實際營業(yè)額達成率（未滿3個月的月份實際按月份累計）未達80%不計發(fā)營業(yè)部門獎金以合作外銷產品外銷證件逾期未收額占該月底未收總額的比率達20%以上不計發(fā)營業(yè)部門獎金最近3個月的平均賬款回收率（分內外銷）低于90%不計發(fā)營業(yè)部門獎金其計算公式如下：最近3個月收現(xiàn)金及收票總額應收賬款回收率=——————————————最近3個月銷貨凈額合計上列計算式中收現(xiàn)及收票總額應扣除合作外銷的退稅證件未按規(guī)定期限取回時的內外銷貨差價惟當月份銷貨額超過前2個月平均額部分準延至次月15日補計達成率因品質不合格而遭客戶申訴致無法收清者得按特殊案件簽呈總經理核準不列入計算第七條獎金計發(fā)限額1．獎金發(fā)放除營業(yè)部門外各核發(fā)部門平均每人最高不得超過固定基數的60%2．比照計算獎金部門按該部門提供各獨立計算部門的服務程度比照獨立計算獎金部門計發(fā)3．平均計算獎金部門效率獎金的計算以獨立計算獎金部門的總平均計發(fā)第八條目標的制定1．本辦法所稱目標或計算的基準系指經決策會通過的年度預算而言2．寄庫品未事先經呈總經理批準視為未銷售其利益自當月份扣除且不列入下月實績第九條罰扣除特別休假及公假免予罰扣外請假罰扣獎金比率應于效率獎金核發(fā)準則中明訂罰扣的獎金額可充做各部門自行保管運用第十條特殊貢獻對公司有特殊貢獻者須專案呈請總經理核發(fā)特別獎金金額不予限制第十一條準則的制定各公司效率獎金核發(fā)準則由會計部門擬訂經會總管理處總經理室同意后呈總經理批準公布實施修改時亦同第十二條附則1．獎金最高限額視實際需要得每年修訂一次2．本辦法經決策會通過后實施修改時亦同十、績效獎金發(fā)給辦法第一條本公司績效獎金辦法的施行系以鼓舞工作士氣獎勵工作績效為目的每月核算定期發(fā)給第二條本公司績效獎金包括兩項第一項為生產績效獎金發(fā)給對象包括現(xiàn)場主管助理及模具制作保養(yǎng)人員第二項為工作績效獎金發(fā)給對象包括一般辦公室職員及非屬直接參加生產作業(yè)的職員作業(yè)員但任何從業(yè)人員不得同時支領兩項獎金第三條試用人員當月份遭記過以上處分的人員及該月份未服務期滿的從業(yè)人員概不發(fā)給績效獎金1．每人基本獎金的折算標準如表5-9但當月份無進度遲延的情形得以高一標準計算表5-9基本獎金折算標準全公司當月份的完工金額（單位：元）每人基本獎金金額（單位：元）800萬以上（含）1500500萬（含）～800萬1200400萬（含）～500萬900350萬（含）～400萬700300萬（含）～350萬600250萬（含）～300萬300250萬以下02．每人應發(fā)金額的折算標準如表5-10表5-10發(fā)給獎金折算標準當月份生產績效發(fā)給獎金金額（基本獎金倍數）130%（含）以上2．6倍120%（含）～130%2．0倍105%（含）～120%1．6倍100%（含）～105%1．2倍95%（含）～100%1．0倍85%（含）～95%0．8倍70%（含）～85%0．7倍60%（含）～70%0．6倍60%以下0倍第四條生產績效獎的計算方式系以該月份完工部分的生產金額計算首先依表列折算每人基本獎金金額再以此獎金基本額及各單位實際績效計算每人應發(fā)的獎金折算標準制定如下但各單位的助理保養(yǎng)人員的獎金金額以其直接主管的獎金的六成計算第五條工作績效獎金以當月份凈利潤為計算標準發(fā)給幅度制定如表5-11表5-11績效獎金發(fā)給標準當月份凈利潤(單位：元)每人獎金金額(單位：元)5萬以下05萬（含）～10萬10010萬（含）～15萬20015萬（含）～20萬30020萬（含）～25萬40025萬（含）～30萬50030萬（含）～35萬60035萬（含）～40萬70040萬以上800第六條績效獎金的核發(fā)工作由經理室及各處處長會同辦理經經理簽準后發(fā)給第七條本辦法第四條制定的完工金額得視現(xiàn)場作業(yè)人員的人數增減而調整第五條制定的凈利標準得視營業(yè)額的多寡而調整調整比率制定如表5-12表5-12完工金額及凈利標準調整表現(xiàn)場作業(yè)員人數營業(yè)額(單位：元)調整比率125人以上400萬以上0%125人（含）～150人400萬（含）～500萬10%150人（含）～175人500萬（含）～600萬30%175人（含）～200人600萬（含）～700萬60%200人（含）～250人700萬（含）～800萬70%250人（含）以上每增50人800萬（含）以上每增100萬30%第八條本辦法自公布日起施行未盡事宜得視需要修訂公布十一、員工參與公司管理規(guī)定第一條目的本公司實行員工參與管理制度目的在于增進員工滿足心理發(fā)揮員工的潛能提高企業(yè)的工作效率第二條范圍員工參與管理的范圍包括公司的一切事務但當涉及主管威信時或對參與員工的地位不利時通常不宜由員工參與第三條方式員工參與管理可采用參加座談會研討會專門會議等形式員工有權利提出意見有權利以各種方式參與管理第四條獎懲員工參與管理提出有創(chuàng)意的意見公司對其實施適當獎勵第五條員工參與管理計劃的修訂員工參與管理的計劃應隨形勢的不斷變化而變化消除缺點第六條管理人員與員工的會談會談必須由各部門管理人員主持必要時要邀請有關專家學者參加要鼓勵員工提出意見與建議會談每周舉行一次主要用來客觀地衡量工作成果并選擇最適當的工作方法第七條人員輔導每次會談快結束時必須由與會的專家學者對參與管理的員工給予個別的指導和考評第八條效果測評在施行上述舉措之后總經理辦公室必須對其效果進行綜合測評并對表現(xiàn)優(yōu)異者給予獎勵和表揚從而激勵全體員工更加努力參與共同為公司的發(fā)展獻計獻策制度范例一、公司化學工業(yè)年終獎金制度第一條依據本細則依據本公司人事管理規(guī)章規(guī)定制定第二條適用范圍1．本公司從業(yè)人員年終獎金的發(fā)給悉依本細則的規(guī)定辦理2．本細則所稱從業(yè)人員以本公司編制內的人員為限顧問試用人員臨時人員均不適用但得視情況另行發(fā)給第三條獎金數額從業(yè)人員的年終獎金數額視公司當年度的業(yè)務狀況及個人成績而定第四條按實際工作月數比例計算的范圍從業(yè)人員在年度內中途到職者按實際工作月數比例計算凡未滿半個月者以半個月計半個月以上以1個月計第五條在當年度獎金發(fā)放前有下列情況之一者不發(fā)年終獎金辭職或解雇者資遣者停薪留職者(期間扣除)其他原因中途離職者第六條年終獎金的發(fā)放計算基數標準如下本薪主管加薪職務加薪技術加薪第七條獎懲的加扣標準從業(yè)人員在當年度曾受獎懲者年終時依下列標準加減年終獎金嘉獎一次加發(fā)1日份薪額的獎金小功一次加發(fā)3日份薪額的獎金大功一次加發(fā)10日份薪額的獎金申誡一次扣減1日份薪額的獎金小過一次扣減3日份薪額的獎金大過一次扣減10日份薪額的獎金第八條請假曠工的扣減標準曠工者照天數計每天扣減2日份薪額的獎金不足1天者以1天計年度內請事病假(合并計算)達10天以上者每超過1天扣減1日份薪額的獎金(服務未滿1年者照比例折算)第九條考績加發(fā)標準年度考績依下列等級加發(fā)優(yōu)等者加發(fā)10日份甲等者加發(fā)3日份乙等者不予加發(fā)第十條年度計算由每年1月1日起至12月31日止第十一條發(fā)放日期每年度從業(yè)人員的年終獎金于翌年春節(jié)前發(fā)給第十二條實施及修訂本細則呈奉總經理核定后實施修改時亦同二、公司家電業(yè)績效獎金制度（一）總則第一條目的為加強各部門達成本年度預定經營目標并充分掌握各職層所分擔的勤務責任以達到本年度的營業(yè)利潤為目的特頒布各部門別獎金核發(fā)辦法第二條適用資格下列各部門人員皆適用本資格規(guī)則：生產部門營業(yè)部門開發(fā)部門管理部門第三條計算期間各部門考核計算期間乃依照會計年度1月1日起至12月31日為止并于每年年初計算前年度各部門考績成績并依其考績分數支付獎金第四條獎金支付方式各部門獎金支付按每年分兩次發(fā)放原則上于每年月及月支付其計算期間如下：1．上期（8月）獎金從1月1日起至6月30日2．下期（2月）獎金從7月1日起至12月31日止并于2月份與農歷春節(jié)獎金合并發(fā)放第五條計算單位獎金計算時以元為單位若計算時有元以下的尾數產生時一律以四舍五入計算至元為計算單位第六條離職或遭解雇時的處理員工基于私人理由而向公司申請離職時或受懲戒解雇時的獎金一律拒絕支付(二)考績評定方式第七條考績評定表各部門考績評核項目及評分比率如表5-13表5-13考核項目得分附注1.基準率30保障項目2.銷售目標達成率3.銷售增長率4.投資報酬率5.附加價值提撥率201010102-5項須由各部門共同努力才能達成的項目6.業(yè)績率20由各部門獨立控制合計1007.預留調整0～20第八條基準率各部門考績分數如享有30分的基準率其主要目的在于保障員工不論身置任何職務或任何部門皆可享有全體同仁共同努力的成果并能為公司的發(fā)展作出共同努力第九條銷售目標達成率1.營業(yè)部門:依據各營業(yè)部門銷售凈所得與預定銷售目標相除后所得的成績再與對各生產單位預定生產銷售目標所達成比率按下列方式進行評核:銷售目標達成率X80%=A對生產部門所承諾的生產銷售目標達成率X20%=BA+B=營業(yè)部門銷售目標達成率分數2.生產部門:除考慮營業(yè)部門所允諾的生產銷售目標外各生產部門間的附加價值亦須一并考慮其評核規(guī)定如下(1)有附加價值的評核規(guī)定包括下列兩項:當期附加價值凈值÷外購附加價的成本X95%=附加價值利益附加價值利益÷附加價值預定目標X加權平均數附加價值達成率(2)無附加價值者依照各營業(yè)部門預定銷售比例計算3.其他各部門考績計算則依照營業(yè)部門的評核考績計算第十條銷售增長率營業(yè)部門各部門銷售增長比例則應就當期實際銷售額與目標銷售額相比較后所得即為銷售增長率其評核規(guī)定如下”(1)銷售增長率的考核分數=10分(考核基準)╳達成率(2)達成率=A+BA=1+(實際值--目標值)部門實際增長率②B=該部門占公司實際銷售比例╳----------------------全公司實際增長率③公司實際增長率若低于10%時則最低評核標準仍以10%計算(3)當該期的預定目標值呈負增長時不論該項評核分數如何皆不予以計算2.生產部門依照與營業(yè)部門預定的銷售目標評核但生產部門若有附加價值產生時則加算附加價值的評核3.其他各部門考績的計算依照營業(yè)部門的評核標準計算第十一條投資報酬率公司視前年度營業(yè)成長比例由董事會議通過后所制定各部門年度損益目標及投資報酬率其標準如下:1.評分基準投資報酬率╳考核分數標準=投資報酬率評定分數2.營業(yè)部門投資報酬率稅前純利------------=營業(yè)部門投資報酬率使用資產3.管理部門全公司年度稅前純益---------------------=管理部門投資報酬率總資產4.其他各部門的投資報酬率則由經營企劃部門評核后設定各部門目標達成標準后呈報總經理評定后實施第十二條附加價值提取率本公司所支付的獎金乃由附加價值利益中提出40%-50%的凈所得須扣除該項的管銷費用及銷貨成本作為獎金的分配額其評定方式如下:1.當期附加價值實際產生及銷售額＞預定目標時則依照原訂的考核分數10分計算2.當期附加價值實際產生及銷售額＜預定目標時則依照原訂的基準分數╳達成率3.經營企劃部門在計算出各部門目標值后呈報總經理評定后實施第十三條業(yè)績率各部門的經營可由經營企劃部門視各部門所負責的職務分別設定目標及評核項目以作為該項達成率的考績分數各部門對公司的貢獻程度(業(yè)績率)評核標準如表5-14、5-15、5-161．營業(yè)部門業(yè)績率表5-14考核項目A部門B部門C部門D部門E部門1．平均薪金銷售額2．營銷費用比率3．資金運用成本控制4．應收賬款比率5．應收票據比率6．促銷商品達成率7．市場占有率8．呆賬損失比率9．存貨控制比率20151010101510552015101010151055201510101010165520151010101510552015101010101555合計1001001001001002．生產部門業(yè)績率表5-15考核項目A廠B廠C廠D廠E廠1．平均薪金生產量2．不合格品成本率3．不合格品回收率4．成本降低達成率5．新產品開發(fā)達成率6．經營資金成本控制7．生產效率達成率8．物料控制達成率9．提案建成達成率1555151015151551510515102015--1015551510152051015105151020156615551510202055合計1001001001001003．開發(fā)部門業(yè)績率（1）開發(fā)目標達成率包括新產品研究開發(fā)質量規(guī)格性能及成本等開發(fā)項目的目標達成率在經由商品科評核后以業(yè)績率的百分比計算（2）開發(fā)計劃達成率開發(fā)計劃應于每半年檢視一次計劃進度經核定通過后應作定期性業(yè)務分析及評核計算期間遭命令終止研究時仍應視開發(fā)前實際達成率評核原計劃案外的企劃若因執(zhí)行上較他案達成困難者可視其達成難易度評核后乘以為實際評估分數開發(fā)計劃達成率占業(yè)績率的40%（3）經費控制開發(fā)部門所需的經費預算可按年度編列的預算進行經費控制并對該期間經費控制比率予以評核經費控制占業(yè)績率的20%表5-16評核項目人事部總務科質量管理科商品科稽核室幕僚室1．專案進度2．費用控制3．專案提議4．資金控制5．目標達成5030--10103030--20205030--1010502020--103020--30205010--1030合計4．管理部門業(yè)績率第十四條預留調整該項評估系保留給最高主管針對市場變動及社會經濟結構變化時對各部門職務責任度及管理控制等因素予以裁定評核其評核標準則視其需要程度給予0--20分的考績評比（三）附則第十五條修訂各部門對于本規(guī)則有任何疑義產生時由各部門主管匯整后呈報人事科代為解釋疑義尚若有修訂的必要時應由人事科提列改善建議方案后呈報總經理評核第十六條施行本規(guī)則自年月日起實施。一條為鼓勵員工積極向上、多做貢獻及獎勵先進、選拔賢能，為使公司員工晉升及調任有所依據，特制訂本制度。第二條晉升及調任原則

1．人員之晉升及調任，應以各部門編制職稱及人數為基準，遇有缺額時始得辦理；

2．各部門編制職稱及人數。每年至少應檢討修訂一次，并于每年十二月前（年度預算核定前）提報人事單位轉呈總經理核定；

3．各部門之職稱及人數編制以廠（處）為單位，若其總人數未達編制人數時，為人員練習培養(yǎng)需要，得以較低職稱人員占用較高職稱之編制缺額；

4．晉升各級主管以先晉升副主管再晉升正主管為原則，其任職副主管到少應滿一年以上，并經考核適任，始得晉升為正主管，無副主管編制者亦同。

第三條本制度所指的晉升，是指公司對符合晉升條件的員工給予工資的晉級或職務的升遷。

第四條公司員工工作努力、業(yè)績突出者，均可成為被晉升的對象。對員工的晉升應當嚴格要求，公平對待。

第五條凡具備下列條件之一者，給予晉升工資一級：

1．忠于公司，在公司效力5年以上且表現(xiàn)良好者；

2．積極做好本職工作，連續(xù)3年成績突出受到公司表彰者；

3．業(yè)務有突出專長，個人年創(chuàng)利100萬元以上者；

4．連續(xù)數次對公司發(fā)展提出重大建議為公司采納，并產生重大經濟效益者；

5．非本人責任而為公司挽回經濟損失30萬元以上者；

6．領導有方，所領導的單位連續(xù)2年創(chuàng)利200萬元以上或成績顯著者；

7．領導虧損單位扭虧為盈，經營治理有方者；

8．有其他突出貢獻，董事局或總經理認為該給予晉級嘉獎者。

對成績非凡突出或貢獻非凡重大者，可給予晉升工資二級，同時具備領導才能者，可給予提升行政職務一級。

第六條晉升程序如下：

1.員工推薦、本人自薦或單位提名；

2.監(jiān)察委員會或監(jiān)察部會同人事部審核；

3.董事局或總經理批準。其中，屬董事局聘任的員工，其晉升由監(jiān)察委員會審核，總經理提名報董事局批準；屬總經理聘任的員工，其晉升由監(jiān)察部審核，勞動人事部提名報總經理批準。

第七條晉升名單由董事局或總經理發(fā)布，公開表彰。晉升手續(xù)由勞動人事部負責辦理。文章內容：1.前言依筆者的觀察，國內的企業(yè)，對於人員晉升的內在精神與手法，相當模糊。且普遍仍存有按年資晉升，老來享福的傾向，這在歷史越久的公司更是嚴重。這在太平盛世，公司沒有承受外在激烈的競爭時，好像還感覺不出來，但一碰到世界性不景氣，產業(yè)環(huán)境大幅變遷，則公司的疲態(tài)盡出，露出敗象，也就不足為奇了。晉升的意義是什麼與員工所擔任的職務有無關系若有關系，兩者之間的又需要如何互動與薪資又要如何搭配與人才培育的關系又是怎麼一回事這些問題都是負責人力資源系統(tǒng)的人，應該進一步認清的，否則對晉升制度無法產生正確的認識，進而使得得自己無法在企業(yè)內發(fā)揮應有的關鍵角色。2.企業(yè)在晉升方面普遍存在的問題與現(xiàn)象職等的劃分，不是依職務的層次高低來訂定有些公司的職等劃分，只是非常單純是為了晉升，讓員工可以跳等。不論是從基層到總經理是分7等、10等、14等甚至更高，這樣的等級劃分，只是為了員工可以晉升，至於工作內容的層次，則未受相對的重視。假設以一個分成12等的公司為例，有一個4等，職稱為高級技術員的員工，與一個6等職稱為工程師的員工，所從事工作一樣，薪資卻不一樣，這個差別是什麼是意義，恐怕沒幾個人說得出來。這種晉升的制度，在員工晉升時，最重要的考量重點是「年資」，一個年資不夠，即便能力、績效多好，如果在他前面還有更資深的人，可能還是無法獲得晉升。在日本，這種現(xiàn)象是企業(yè)的特色之一。久而久之，就會變成老來享福的風氣，雖然身居高位，卻不一定有什麼作為與績效。職等的晉升與所擔任的內容無關晉升的最原始意義，指的是員工有能力，擔任較現(xiàn)有職務高一等以上的職務。但是許多公司的晉升制度卻逐漸脫離此一原始精神。例如一職等的事務員，因表現(xiàn)很好，但能力不見得有所提升，就給於晉升至二職等的高級事務員?；蚴且驗閬砹艘粌赡?，所以雖然工作沒變但是還是給於晉升。至於晉升後要干什麼，那就以後再說了，反正也沒人聞問。而這種情況，到底是為了升等還是為了加薪可能連制定制度的人都還搞不清楚。所以職等升了好幾等，卻仍舊再擔任同樣工作的情形，比比皆是。這正透露出因晉升制度不健全所產生的亂象。如果只是將晉升當成調整薪資，那碰到不景氣或公司不獲利時，乾脆停辦，也就不足為奇了。如果晉升市代表能力提升且被認可，那與景不景氣，就沒有關系了，不是嗎晉升的標準>標準不具體所謂不具體，指的是員工事前無法確定，應該具備哪些條件，才能獲得晉升。例如有一位主管想提報一位部屬晉升，不論是提報給總經理或是人評會，聽大家的意見，這種看似公開的程序，其實常常隱含著誰夠力，誰所推薦的人就比較容易過關的現(xiàn)象。如果人評會中，只是讓大家發(fā)表一下人事案的看法，也比較容易流於偏向印象分數，而且很容易有鄉(xiāng)愿的心態(tài)。畢竟大家都不愿意作壞人，今天要是卡住或是斷了別人的路，自己就變成別人口中的壞人，萬一以後自己的人要晉升，不是換成自己的人要倒楣嗎所以即使有意見乾脆閉嘴，以免惹事生非。因為沒有具體標準，所以往往落入個人主觀的議事當中。自己喜歡的部屬，我們只會看見他的好處，卻容易忽略能力不足的地方。當然自己不喜歡的人，就絕對看不見別人的長處。如果人事案只是與總經理簽過即可，那麼主管只要向總經理強力推薦，大概就可以過關。如果是在人事會議，則沖突就可能產生了。說不定人評會的一位主管，曾經與要晉升的人工作上有所摩擦，而留下壞印象。這時該位主管可能會訴說這麼員工不適合晉升的理由，就這樣可能就封殺了這個晉升案。這種經過人評會決定的晉升案，看似公平，其實藏著許多審查上的疏失，因此即便經過這樣的人評會獲得晉升，公信力較低之外，有時員工還是不很服氣的。長久以來晉升制度備受批評的是需要拍馬屁，或是績效能力再好，都無法晉升。我們常聽到「還不是會拍馬屁，才升比較快」，如果晉升制度與拍馬屁文化變得很密切，這種公司其實已經出現(xiàn)經營危機，因為想做事的人，會逐漸離開公司。占缺國內的企業(yè)不喜歡空降部隊，怕打擊現(xiàn)有員工的士氣，所以有任何職缺時，已內部人員調任為優(yōu)先，這本來是無可厚非。但是許多企業(yè)卻時常忽略一點，企業(yè)追求的是經營績效，職務有空缺時，一味地等待員工的成長、占缺，公司到底要忍受多久占缺不代表員工已具備能力，但許多人都知道，只要不犯錯，代理一段時間後，即可真除，所以占缺變成大家一種習慣的想法。如果占缺變成一種晉升的方式，那麼主管有意無意會增加許多缺，這些缺包括管理職與非管理職，既然有缺，就需要有人來擔任。例如，沒有經過評估是否正當，課或部門的任意編制，3個人也是一個課，5個人邊一個部門，無形中也給員工畫了一個大餅，等到有一天發(fā)現(xiàn)層級過多，主管也過多時，想改革談何容易！不容易下手，且一拖好幾年，是誰的錯呢晉升制度如果能避免占缺的惡習，對組織的效率是有正面的意義。3.晉升的目的與意義企業(yè)應該回歸晉升的原始目的，除此之外，對企業(yè)都是額外的負擔，檢視企業(yè)現(xiàn)行的晉升制度，對目前經營管理重新定位，才能擺脫原先晉升制度的巢臼。應該以職務為中心來設計全公司的職等舉以一家服務業(yè)>服務業(yè)為例，從基層服務人員到總經理，以其工作層次來訂定職等，共有六等，例如服務人員、組長、經理、協(xié)理、總經理，那麼職等的設計如果超過六個職等，其晉升的意義就與職務(工作)的關系脫離了。在完全以所擔任的職務為職稱的體系中，只要不適任，是有可能往較低的職務調整，例如從管理客戶信用的經理變成出貨部的出貨員，當然薪資也會一并降低。這種以追求績效導向的公司，肯給高薪，當然也會要求。當企業(yè)經營是在成者為王，敗者為寇的環(huán)境下，晉升一定會變成代表能力可以做更高一等的工作，若一直做不好，不是轉換職務、降調，就是走人。誰有能力誰就有機會擔任更高一等的工作，因此晉升不只是去享受那些頭銜，而實際上卻做著同樣的工作。臺灣的一些公司，仍然將晉升當作酬庸、獎賞，這種職等高而能力卻不見得與其職等相符，且日常工作內容與晉升之前沒有差異的情形，對一個公司的創(chuàng)新、經營績效管理，會逐漸產生負面的效果。例如，有的公司將員先的人力資源經理，晉升為人力資源協(xié)理，如果公司的目的是將人力資源部門的定位提升一級，這當然是好事一件。但是如果調升之後，原先的部門功能、職務內容并沒有跟著提升的話，坦白講，那可能只是沖著人所做的調整。假設這位協(xié)理退休或是離職，說不定公司馬上將人力資源部門要調降一級。這就是因人而設立職務的做法。當企業(yè)逐漸往中大型的企業(yè)發(fā)展時，對於各個部門及各項職務的定位，就需要確實去厘清才能確實幫助公司在人員招募、派任、晉升等等有一個完整的系統(tǒng)來運作。這樣，就不會出現(xiàn)一個職等卻仍是行銷專員的人，卻在負責一個行銷經理的工作，這樣奇怪的派工現(xiàn)象。身為一個人力資源從業(yè)人員，如果對這些現(xiàn)象沒有足夠的敏感度，也不了解職務設計、晉升、薪資、教育訓練等等，基本的道理，就無法產生整合性的概念。儲備或留住人才的想法前面提到，晉升後仍舊擔任原來的工作，仍是非常普遍的現(xiàn)象，這又如何解釋呢西方國家企業(yè)與臺灣的企業(yè)比較起來，臺灣企業(yè)比較重視人情味，看重企業(yè)與員工之間的情面，不是不好，而是應該最好建立起一個運作的系統(tǒng)，讓這種關系對公司的傷害降到最低，以免損及公司的競爭力。過去日本企業(yè)講求終身雇用、年功俸，這些在二次大戰(zhàn)後被奉為經營神話的做法，在這次世界性金融風暴中，日本企業(yè)也被迫調整因應。以年資為考量晉升的日本豐田汽車，也逐漸改走能力績效主義，不裁員>裁員的日本新力公司，也被迫大幅裁員，日產汽車更是被法國雷諾汽車公司購并。這些最重人情的日本企業(yè)，在面臨市場無情的壓力時，最終還是不得不將這些壓力轉移給員工來承受。每個面臨嚴重經營壓力的企業(yè)，最終一定會被迫修正人事政策。過去日本式的經營理念被奉為圭臬時，美式追求績效、重視能力的做法，被批評為追求短期效益，眼光短淺，會造成人才對組織不忠。今日美國高科技公司縱橫全世界，美式的經營哲學，似乎又變成大家追逐的目標，身為人力資源的專業(yè)人員，一定先深入了解此一現(xiàn)象的背後原因，才能理出一個頭緒，畢竟各種管理哲學只有適用與不適用，而沒有最好與不好的問題。企業(yè)任員工晉升後仍然擔任原先的工作，可能有以下的原因。第一，想留住人才。因為該員工能力不錯，若沒有獲得晉升，可能會離職，好不容易對公司的各項作業(yè)熟悉，若讓他離職，不是很可惜嗎因此若將他升等，可以留住該員工，當然把他升等再說。第二，儲備以後需要的人才。因為該員工能力不錯，雖然晉升後仍擔任原來的工作，但是，未來可能就會把他調到高一點的職務，或是會針對該員工的能力，設計新的職務。因此調升他，有事先儲備人才的想法。但是，這些想法如果沒有一套具體的概念及實施的辦法，最後大多會流於形式。而且，雖然說是留住人才的想法很好，但是員工的職等越高時，公司的態(tài)度會越保守，亦即不會輕易地給員工晉升。因此一般公司在經副理這一層級時，就時常出現(xiàn)塞車的現(xiàn)象。問題是，一個企業(yè)不會是只有想留住基層人員啊，理論上，越高層的專業(yè)人員應該是公司更想留住的人才啊，但是，偏偏就是會發(fā)生眼睜睜看著許多人才跳到別家公司高就。此時，我們不禁要問，公司的用人政策是什麼或是，雖然有一些人晉升到經副理級以上，但卻沒有讓他們好好發(fā)揮。很顯然地，留住人才的想法，需要有一套完整的概念及具體的做法，才能真正落實。至於儲備人的想法，如果員工是可以擔任比目前更高一級的職務，則員工是否可以在適當的時間內調整至新的工作，就是一個關鍵了。因為，在想調往的工作若已經有人擔任的情況下，理論上一個蘿卜一個坑，除非工作負荷增加，否則是無法再接收新的人員。員工晉升後，通常有代表薪資也增加，如果你是老板，你可以忍受你的員工領教高的薪資，但卻一直擔任原來的工作嗎我想，當然是不希望。不過員工卻是很樂意這樣喔。不然怎會有”位高權重，責任輕，錢多事少離家近，睡覺睡到自然醒”這種俏皮話呢。要解決這薪資上的矛盾，可以考慮采用「資格、職務」分開管理的薪資制度，應該會是一個不錯的辦法，詳細請叁考薪資系統(tǒng)的設計一文。而人員輪調與職務開發(fā)，則是讓員工適才適所的做法。人資單位，對此項工作，應責無旁貸地去思考整體運作的制度與方法。否則，對好的人才，終究會因為工作上無法發(fā)揮而選擇離開公司。畢竟對一個好的人才來講，如果沒有了戰(zhàn)場，那是非常寂寞的。企業(yè)除了一些例行性的工作之外，面對日益經營復雜的環(huán)境，一定會時常調整對策，這些新的政策，都是需要人才去執(zhí)行。如果用人部門與人資單位密切合作，這時企業(yè)比較容易調動這些已晉升的人，前往擔任新的職務，讓他們發(fā)揮所長，這樣就能逐漸善用這些人才。例如，公司的營業(yè)部門，以前并沒有專職的行銷人員，由於公司的發(fā)展需要，因此設立一個新的職務「行銷專員」，負責公司的行銷企劃，這時就可以，就公司現(xiàn)有高職等卻擔任較低職務的人，考慮人員重新調配，挑選這些之前晉升的人來擔任新職。這些看似簡單的人員調動，如果鈕人資單位主動積極協(xié)調，往往人員是很難輪調的。如果整個公司職等較高，卻擔任層次較低工作的人很多，整個公司可能就會陷入養(yǎng)老的氣氛中，以為只要待在公司越久，總會有獲得晉升的機會，而且負責的工作層次也不用提升，等到「媳婦熬成婆」的時候，就想開始享福了。公司成立的歷史越久，這種人可能越多，在目前這種競爭激烈的環(huán)境下，企業(yè)遲早是要出問題的。本來員工獲得晉升，是為了讓員工發(fā)揮所長，替公司創(chuàng)造獲利，如果最後變成是負面的情形，變成公司的沈痛負擔，那將是公司經營上的痛。4.晉升的程序何時可辦理員工晉升多久辦理一次由誰提出由誰核準核準後與其他系統(tǒng)(例如薪資、教育訓練)的關系又是如何晉升多久辦一次如果完全以職務內容及職務頭銜為主，并沒有所謂資格與職務兩種區(qū)別的話，那麼理論上來講，那是不定期的，一切以組織的需要為主。例如，行銷專員的缺一出現(xiàn)，只要有員工適任，則即可將該員工派任，假設原先其職務為「營業(yè)行政助理」，那麼派任「行銷專員」的職務，即表示該員工獲得晉升。如果反向派任，那當然就是降調羅。這種即是完全以「職務」為中心的一種人事制度。所以，與職務中的相關工作職掌說明書，就非常重要了，因為這關系到晉升的合理性。例如，部門的編制有行銷經理及行銷專員，若這兩個職務的工作職掌并未被區(qū)別，此時某一位員工從行銷專員晉升至行銷經理，但是卻擔任同樣的工作，這種晉升就不合理了。如果不是以職務內容來晉升的公司，這是大多數公司的情形，則是屬於資格制。這類企業(yè)，通常每年定期舉行一次或二次的晉升作業(yè)，比較沒有制度的公司，有時碰到經濟不景氣或是獲利不佳，也有可能停辦。這是因為資格晉升，通常也表示薪資也會往上調整，所以停辦晉升作業(yè)，以減少薪資之支出，聽起來好像是言之有理，其實這是將一般通貨膨脹>通貨膨脹調薪或員工晉升所產生的薪資調整混為一談。因為景氣差與獲利不佳，跟員工能力以提升可以擔任更高一點的職務，是兩回事，如果公司走的是資格制，則公司需要一套獨立運作的標準程序，才能夠解決這類的沖突，否則久而就之會把好的人才，擠到其他的公司。提出的程序到底是由其單位主管或是員工自行提出晉升要求，也是一個讓企業(yè)很傷腦筋的事。有時主管一時疏忽，員工即可能以離職來表達他的不滿，但是主管因不知道名額有多少，能夠提報多少人，所以主管也常常很為難。如過要員工自己爭取，這對大多數人來講，好像又不太容易開口，但是私底下可能又會有一堆怨言，如果真的開口向主管爭取，萬一得不到自己滿意的答案，在面子掛不住的情況下，說不定會以提出辭呈來結束這種尷尬的場面?？傊谟螒蛞?guī)則不明確的情況下，員工與主管雙方都痛苦，這也是所有當過主管的人，共同的痛。所以有關人員晉升的辦法，從提出、核準中間的所有過程，如果有一個好的辦法，就能夠解決這個問題。晉升之後，薪資如何變化呢總不能晉升之後，薪資都不一點吧，但是要加多少呢有沒有標準標準合不合理曾經有個案例，員工晉升之後，雖規(guī)章制度有規(guī)定薪資要調高多少，但是因為該員工工作尚未調整，因此其主管批示薪資暫不調高，這樣薪資的規(guī)定不是不合理，就是主管破壞制度。所以，晉升制度與薪資的關系一定先厘清，否則每個主管一碰到這個問題，光是處理這個問題，就會降低公司的生產力。一個好的教育訓練系統(tǒng)，大多會依照各個職務所訂定的職務要件，做為教育訓練課程規(guī)劃的依據，這樣一個員工晉升之後，其所需要接受的教育訓練課程，即可自然地融入教育訓練系統(tǒng)，有計劃地進行。如果一個員工的晉升與教育訓練系統(tǒng)無相干，則企業(yè)對人才的培訓，顯而易見地，是屬於隨性而為、放牛吃草型，所以再規(guī)劃晉升制度時，切勿漏掉與教育訓練系統(tǒng)間的關系。5理想的晉升制度想留住人才，又要兼顧薪資支出的控制，且晉升時有所依據，這種理想的晉升制度應包含如下。將資格與所擔任的職務分開管理全公司職等的設定，系依據全公司所有的工作層次，經過分析之後決定。例如在研發(fā)體系，分別設有技術員、助理工程師、工程師、高級工程師、技術經理。這五個職等在其職務說明書中，例如機械技術員與機械助理工程師，應該可以分別說明清楚的。如果他們的工作無法在工作職掌說明清楚，這表示機械技術員與機械助理工程師，這兩個職務的設計有問題。通常一個公司都會職等的設計，因此所有的職務應該都可以納入職等的管理，而「員工的資格與職務分開管理」，指的是將員工的資格(或是職等、職位)與所擔任的職務分開管理，這樣對晉升混亂的情形，才能有效的管理。例如公司規(guī)定，?？飘厴I(yè)者，從技術員任用，這里指的是資格為「技術員」，但有時?？茖W歷的人，常被派去擔任助理工程師的工作，如果公司的薪資是以所擔任的職務為主，那員工對薪資應該不會有其他意見。如果不是，那職位「技術員」的員工，卻擔任著「助理工程師」工作，而另一位大學畢業(yè)，也擔任著「助理工程師」工作，那麼這一位專科畢業(yè)的員工，肯定會提出異議，因為同工不同酬。同樣的工作，卻有著不同的職位，甚至薪資也不一樣，這些情形，若沒有一套合理解釋系統(tǒng)，將使員工不能接受，後甚至離開公司，這樣環(huán)境怎能夠吸收到好的人才呢將資格與職務分開管理的意思，主要是將資格(晉升)的認定與職務的派任，這兩種不同的需求區(qū)別開來，使得晉升的認定所需考量的因素，鎖定在能力的認定，不受所派任的職務異動的影響。因為一個人能力的提升，需要一段時間的培養(yǎng)，而職務的調整，有可能因為人手短缺的情況下，而隨時調整。例如，前面提到的例子，原來機械設計助理工程師有二人，在執(zhí)行日常業(yè)務，因其中有一人離職，就將一位機械設計技術員，調去填補這一位助理工程師的工作空缺。這種調整，到底是要視為平行調整或是晉升呢如果是平行調整，但是工作內容已明顯改變了啊，工作層次也不一樣，這要怎麼解釋呢如果員工要求調高薪資，又要如何處理呢如果部調整薪資，員工可能因為在工作壓力加重，薪資卻沒有相對增加之下，而萌生去意。如果要調高薪資，該員工卻還沒有晉升，怎麼增加呢標準在哪里如果將職等調高為「助理工程師」，且該員工的實力與水準，說不定還沒達到「助理工程師」的程度，這樣不是變成因占缺而晉升嗎對其他人公平嗎這些問題，實在困擾著大多數的企業(yè)，規(guī)模越大的企業(yè)，此類問題若沒有一個完整的解決架構，主管不斷花時間在處理這類的問題，對公司來講，實在是浪費時間與降低生產力。將兩者分開之後，配合薪資制度在這方面的處理，職務加給歸到職務異動的情形，晉升歸晉升制度處理，此時晉升制度的環(huán)境即可單純化，不會因為職務的異動而產生判斷的干擾。在派任主管職務時，即給予「代理xx」的稱呼，例如代理課長。這樣也不會產生職稱判斷的困擾。例如品管課長為五職等，當一位四職等的人派任該職務時，因資格未符合，故應以「代理品管課長」來稱呼，當這位員工資格晉升至五職等時，即可真除，正式派任。針對各職等晉升的條件訂定具體的審查標準所謂具體的審查標準，主要是讓員工非常清楚什麼情況可獲得晉升，在晉升基準公平公開的情況下，員工才能具體掌握努力的方向。什麼是具體的審查標準呢因公司的需求情形不同而有所不同，不過大體上有以下的幾同情形。5.2.1完全以業(yè)績?yōu)橹魍耆钥伎優(yōu)闀x升的依據，表現(xiàn)好就是最具體的貢獻，其他都是可以日後再補足，只要有發(fā)展?jié)摿η铱冃в趾?，員工就可以獲得晉升，或是連續(xù)幾年考績達到規(guī)定，就可以晉升，而要晉升越高的職等，考績的要求越嚴格?？伎?其他能力考績好，不代表往上一等的能力已經具備。為了克服這個盲點，有的公司再加上其他能力的審查，有的還規(guī)定要上過哪些課及幾個小時的課程，這樣做是為了確保取得進一等的員工，具備一定水準的能力。透過職等晉升的人，是公司要掌握的人力資源，如果晉升的過程，未能掌握應具備的能力，將來這些獲得晉升的人，在派任工作上，因無法表現(xiàn)應有的工作水準，就會變成公司的困擾。例如，某一位營業(yè)助理，因表現(xiàn)優(yōu)異，而被晉升至行銷專員。但是關於行銷專員應具備的能力，例如行銷理論、定價策略、成本概念、企劃能力等等，有些尚未具備一定的程度，這時其晉升的意義，就值得探討。訂定晉升的審查條件，又有籠統(tǒng)與詳細的分別。要如何取舍，得視企業(yè)的規(guī)模、職務種類劃分的情形，及審查時有無人力及適當的委員。如果訂得很詳細卻無人力執(zhí)行，則制度將淪為空談，還會讓員工失去信心。若是公司有人力執(zhí)行，確訂得過於簡單，使得對員工能力的判斷，變成形式，則晉升制度將無法發(fā)揮撥擢人才的功能。能力審查分類不分職種所謂不分職種，指的是不分技術、事務或是行銷、制造、管理等等，只是依公司所規(guī)定的職等，訂定一些審查的基準，稱之為「審查基準書」，在員工資料被送至人評會的審查委員會委員時，委員即是根據審查基準書，對該員工進行審查評分，最後由各評審委員的分數會總後，即可判定是否可以晉升。這些審查基準書，對委員有一定的幫助，但畢竟委員也是人，所以在評審面談時，可能也會碰到自己不喜歡的人，可能給予的分數會偏低，遇到喜歡的人，則可能會給予偏高的分數。這時評審委員的客觀性就很重要了。如果委員會采用的是公開的討論方式(通常越晉升越高階的人，最好是采公開的方式)，則主任審查委員(通常是總經理擔任)，最好能對給予高分或低分的委員，提出質疑，并請其說明原因。因為，經營管理干有一項最重要的能力，就是「識人能力」。而此項能力在審查委員會運作時，是最好的訓練機會。透過彼此對員工能力判斷的討論，不但可以增加共識，也提升一些委員的識人能力。如果委員會的成員無法彼此坦承，又怕彼此得罪時，那麼最好改采無記名投票，這樣在決定某一人員是否可以晉升時，就不會因為公開的情況，而無法做出公正的決定。但是，其審查分數相關資料，仍然需要繳回人事單位，如果人事單位認為某一位委員在審查時有不客觀的情形，也可以請主任委員私下向其探尋原委，以避免該委員影響整個制度運作的客觀性，甚至以後不在續(xù)聘該委員，擔任審查工作。依不同體系訂定晉升審查基準因為不同體系及職務，有不同能力項目，因此，依照事務體系、制造體系、研發(fā)體系，或是制造、生產管理、銷售、人事總務、經營企劃、研發(fā)、財務會計等幾大類，依各個職等訂定不同的審查基準。這樣分類，是因為不同領域的工作，需要不同的能力項目，共用同一張「審查基準書」，實在有些模糊，對於審查委員而言，用同一張「審查基準書」，實在不容易去思考員工到底具備了哪些能力。但是，如果針對不同職種體系訂定能力條件，情況就不一樣。以人事總務類為例，訂定一職等晉升二職等，能力審查項目為提案改善能力、勞基法相關規(guī)定，二職等晉升三職等的能力項目為人事規(guī)定、教育訓練知識、QCC知識，三職等晉升四職等的能力項目為成本知識、總務管理知識等等，依此類推。從以上的例子可知，依不同職種體系訂出晉升條件，對於該職種體系應具備何種能力，就可以更清楚地表示出來，不僅委員在判斷上更容易找出重點，在教育訓練上也可依據這些條件事先加以安排課程。如果一些能力項目是可以筆試、口試或是提出論文，則可以將這些能力的審查做得更為客觀、公正與深入。依不同職務訂定職務能力表這是最完整的一種方式，但前提是，每個職務都有清楚「職務執(zhí)掌表」，才能在這基礎上延伸出「職務能力」項目。所謂有清楚的職務執(zhí)掌表，指的是每個部門已有部門執(zhí)掌表來表示出自已負責的核心業(yè)務，并將這些業(yè)務分派給部門中各個不同的職務。例如專員，就有人事、總務、教育訓練、財務、行銷、HYPERLI