基于勝任能力的后備人才培養(yǎng)

18/18基于勝任能力的后備人才培養(yǎng)企業(yè)最富有的資產(chǎn)是其擁有的人力資本，如何投資、挖潛、激發(fā)、培養(yǎng)這一優(yōu)良資產(chǎn)，是目前企業(yè)所面臨的重要課題。一個(gè)企業(yè)或者組織在進(jìn)展到一定的時(shí)期或規(guī)模時(shí)，都必須考慮后備人才的儲備問題，即選拔和培養(yǎng)出各級治理者的接班人。然而現(xiàn)今人才流淌頻繁，許多企業(yè)在治理和確定后備人才時(shí)感到異常困難。尤其是關(guān)于規(guī)模比較大的企業(yè)，決策層想對后備人才有個(gè)深入了解也專門不容易，而了解后備人才的成長潛能就更加困難。

那么如何篩選出最合適的后備人才以及如何有效地培養(yǎng)他們？就此，記者采訪了人力資源治理專家林海先生。

記者：目前，后備人才越來越受到企業(yè)治理者的關(guān)注，后備人才為何如此重要？

林海：企業(yè)的進(jìn)展是星火相傳，一個(gè)組織，接班人的傳遞是至關(guān)重要的。上至國家，下至企業(yè)都涉及接班人的問題。企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置是金字塔式的層級結(jié)構(gòu)，比如講從一個(gè)班組長到部門經(jīng)理，再到副總經(jīng)理，副總裁、總裁，到最頂端就只有董事長一人。這就意味著確信要淘汰，2/8原則在那個(gè)地點(diǎn)仍然適用，即在眾人中選出20％最優(yōu)秀的，給他們機(jī)會(huì)成長，然后從他們中接著篩選……最后就會(huì)選出那個(gè)企業(yè)的接班人。

后備人才的篩選與培養(yǎng)最重要的作用確實(shí)是能夠使那個(gè)企業(yè)穩(wěn)定地進(jìn)展，一個(gè)組織假如講總經(jīng)理經(jīng)常更替，那下邊人必定無所適從，人心惶惶。

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有人會(huì)問，假如接班人全部空降從外部招聘行不行？目前來看，專門多優(yōu)秀的企業(yè)，像麥當(dāng)勞、IBM、寶潔公司差不多上有70％或80％以上的高管人員是通過內(nèi)部進(jìn)行培養(yǎng)的，從外部空降而來的僅占專門小比例。IBM最典型，他們叫做“長板凳打算”，確實(shí)是講在進(jìn)行棒球競賽時(shí)，棒球場旁邊放著一條長板凳，上面坐著專門多替補(bǔ)球員。每當(dāng)競賽需要換人時(shí)，長板凳上的第一個(gè)人就上場了，而第二個(gè)人會(huì)坐到第一個(gè)位置上去，剛剛換下來的人則坐到最后一個(gè)位置上。這種現(xiàn)象與IBM的接班人打算特不相似，IBM的“長板凳打算”也因此而得名。

企業(yè)的職員因該是流淌的，這時(shí)我們所講的選擇后備人才一般是指治理者，治理者在流淌過程中，每個(gè)治理崗位都要有人隨時(shí)預(yù)備替補(bǔ)。這時(shí)，團(tuán)隊(duì)治理就會(huì)專門順暢，可不能因?yàn)閾?dān)心某個(gè)關(guān)鍵崗位的人員離職而緊張，我接觸過許多民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)談到不敢動(dòng)他的下層，什么緣故呢？沒有人能接替那個(gè)下屬的工作，因此我就理解了，“董事長也未必能想撤誰就撤誰，道理專門簡單，他沒有儲備后備人才！

我們明白，組織要想成功，政令必須要統(tǒng)一，執(zhí)行要有力度，假如任由不稱職的下屬有恃無恐，組織必會(huì)遭受無法修復(fù)的創(chuàng)傷，進(jìn)而阻礙組織的進(jìn)展。因此，專門多優(yōu)秀企業(yè)都在培養(yǎng)自己的接班人，比如講愛立信公司，去年他們在中國區(qū)大批裁員，而與此同時(shí)又在各大院校招應(yīng)屆畢業(yè)生，這就讓人感到專門難理解，為何要把專門多有經(jīng)驗(yàn)、培養(yǎng)成熟的人裁掉，而去招沒有經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)生，看起來不符合常理。我與他們相關(guān)人員探討過，什么緣故呢？因?yàn)樾枰缕娴难哼M(jìn)來，今天進(jìn)來的大學(xué)生也可能不到十年就能夠成長為一個(gè)大區(qū)經(jīng)理了。問題的關(guān)鍵是要保持年齡結(jié)構(gòu)、經(jīng)驗(yàn)結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)的良性運(yùn)作，所有的系統(tǒng)都要保持一個(gè)相符相承的格局。可見在那個(gè)環(huán)節(jié)上，后備人才的選拔和培養(yǎng)至關(guān)重要。

后備人才的關(guān)注點(diǎn)應(yīng)該有兩個(gè)，一是公司最關(guān)鍵的中高層治理人員是否勝任和優(yōu)秀；二是關(guān)鍵崗位的技術(shù)人員是否勝任和優(yōu)秀。一些掌握核心技術(shù)的人員，比如講軟件開發(fā)公司的軟件開發(fā)人員，他一旦流失，將會(huì)給公司帶來無法估量的損失。因此，一個(gè)公司若要持續(xù)良性進(jìn)展，他的后備人才應(yīng)該像流水一樣源源不斷。一些注重后備人才培養(yǎng)的跨國公司，如麥當(dāng)勞、IBM、寶潔，公司總裁突然離職都沒關(guān)系，因?yàn)橹辽儆袃蓚€(gè)以上的副總裁能夠接替。我們能夠不斷地看到新的梯隊(duì)和選手被擇優(yōu)選拔上崗。。。。。。

我們國內(nèi)許多企業(yè)面對這種情況就顯得有些力不從心了。我遇到的專門多董事長、總經(jīng)理都講“我真怕人走，走了我就沒有人啊”。這確實(shí)是問題的關(guān)鍵，假如這些后繼乏人的企業(yè)能拿出20％的精力來儲備人才，堅(jiān)持用三年時(shí)刻搭建后備人才梯隊(duì)，以后定會(huì)輕松專門多。因?yàn)楹髠淙瞬攀枪拘腔饌鬟f、持續(xù)進(jìn)展最全然的因素和動(dòng)力。

記者：后備人才如此重要，該如何選擇后備人才呢？

林海：目前講有專門多種方法，傳統(tǒng)的比如有組織推舉、領(lǐng)導(dǎo)推舉。有個(gè)空缺崗位了，公司內(nèi)部各級領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)依照個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)來推舉，這存在一個(gè)問題：往往以某個(gè)人為主，以個(gè)人的主觀喜好為主，專門不科學(xué)?，F(xiàn)在國際上盛行什么方法呢？確實(shí)是基于勝任力的方式。

記者：近幾年，關(guān)于勝任力的概念及其在人力資源治理中的應(yīng)用問題被企業(yè)廣泛關(guān)注，而許多人對它只是一知半解。請你給介紹一下。

林海：勝任能力最初是美國國務(wù)院在選拔外交官時(shí)應(yīng)用到的。當(dāng)時(shí)，他們派了專門多外交官到亞非拉地區(qū)，結(jié)果不到一年，90％的人被退了回來。而與此同時(shí)他們發(fā)覺，同樣選拔的派到歐洲發(fā)達(dá)國家的外交官都做得挺好，挺成功。國務(wù)院不明白什么緣故，就找到心理學(xué)家麥克里蘭，麥克里蘭對那些被退回的與留任的外交官進(jìn)行了訪談、對比，發(fā)覺他們之間幾項(xiàng)重要的能力差異，其中有一項(xiàng)叫跨文化敏感度，確實(shí)是留任的外交官都特不理解、認(rèn)可、尊重當(dāng)?shù)氐奈幕?xí)俗，而被退回的那些全然就不認(rèn)可、不尊重當(dāng)?shù)氐奈幕?，因此跟?dāng)?shù)禺a(chǎn)生了沖突。后來，他又依照表現(xiàn)優(yōu)秀的外交官列出了幾項(xiàng)必備能力，再以這些能力模型為標(biāo)準(zhǔn)選拔外交官派到亞非拉地區(qū)，發(fā)覺他們都成功留任。這確實(shí)是勝任能力在美國國務(wù)院第一次顯示其威力接下來勝任能力被跨國公司引進(jìn)和利用，到現(xiàn)在幾十年。那么現(xiàn)在中國流行的勝任力是什么概念呢？

勝任力英文為Competency,目前國內(nèi)有多種譯法：才能、素養(yǎng)、勝任特征、勝任能力等。那么勝任力究竟是什么？舉例來講：同一單位的兩任銷售經(jīng)理，張三一年銷售額一萬，同樣環(huán)境李四一年銷售額十萬，他倆的背景、積存相似，但為何銷售業(yè)績會(huì)有如此大的差異？這確實(shí)是一個(gè)值得研究的問題。李四有的而張三所不具備的能力，也確實(shí)是處于相同崗位或職位的，特不優(yōu)秀的人所具有的能力，而一般業(yè)績?nèi)怂痪哂械模莻€(gè)能力差異確實(shí)是勝任力。

事實(shí)證明，在許多行業(yè)運(yùn)用勝任力去選人，都能產(chǎn)生一般四到六倍的良好效果。通過統(tǒng)計(jì)研究：同樣做藥品銷售、同樣的條件下，一般的人賣2萬塊鈔票，而特不優(yōu)秀的就能賣到12萬，差了6倍。因此什么緣故要研究勝任力呢？確實(shí)是因?yàn)槟墚a(chǎn)生直接的經(jīng)濟(jì)效益。

如何開發(fā)勝任力？建立勝任力模型？

因?yàn)檠芯縿偃瘟Ρ仨毷轻槍δ骋粛徫欢?，因此首先?yīng)依照相同或相近的崗位所具有的特點(diǎn)，按不同崗位進(jìn)行分類，比如講所有的部門經(jīng)理確實(shí)是一類，所有的研發(fā)人員確實(shí)是一類。

我們通常所講的后備人才往往是指治理者后備，因此對治理者的勝任力研究是一個(gè)專門重要的主題，勝任能力模型在企業(yè)中大都應(yīng)用在各級治理者崗位，用勝任力去評價(jià)這些治理崗位的后備人才。

那么如何樣建立治理者的勝任能力模型呢？目前的主流方法有三種：第一、BEI行為事件法，這種方法緣起于麥克里蘭先生的研究方式。我在做中石化的項(xiàng)目時(shí)，需要建立一個(gè)局級干部培訓(xùn)開發(fā)課程體系，當(dāng)時(shí)使用的確實(shí)是行為事件法，訪談了一百三十多位中石化系統(tǒng)的總裁，再基于他們的一些具體行為事件進(jìn)行全面地分析總結(jié)、然后從中提煉。這是一種方法。

行為事件法的優(yōu)點(diǎn)是什么呢？研究數(shù)據(jù)特不多，而缺點(diǎn)是成本特不高，耗時(shí)長、難度大。因?yàn)橐獜男袨槭录刑釤挸瞿芰?，對操作人員的技術(shù)水平要求專門高，不容易掌握。

第二種是專家法，請企業(yè)內(nèi)部及外部的專家在一起討論，商定每個(gè)崗位需要的能力、崗位的要求，以此定出該崗位的行為指標(biāo)，這完全是憑專家的經(jīng)驗(yàn)來做。它的好處確實(shí)是快，缺點(diǎn)是不如行為事件法那樣有專門多客觀依據(jù)，全憑主觀經(jīng)驗(yàn)，效果會(huì)差一些。

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第三種方法確實(shí)是借鑒不的行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，或借鑒顧問公司的數(shù)據(jù)庫。我們明白成功企業(yè)盡管所從事的業(yè)務(wù)不同，但成功之道都有一些相似的地點(diǎn)，那么這就有了可借鑒的。然而完全借鑒不人的東西，你可能會(huì)發(fā)覺跟你企業(yè)的相關(guān)性不是太大，有這種風(fēng)險(xiǎn)。

能力模型往往要求比較個(gè)性化的東西，因此目前我們所采取的技術(shù)確實(shí)是將這三種方法結(jié)合起來，少量的行為事件訪談和分析加上專家的論證，再加上一些國際標(biāo)桿企業(yè)的對比，將這些因素整合在一起然后形成勝任能力模型。

記者：這是在研究方法上，如此形成之后呢？形成的那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力模型的概念是什么呢？

林海：我們常講領(lǐng)導(dǎo)力模型，有的叫做領(lǐng)導(dǎo)力辭典，事實(shí)上差不多上一個(gè)概念，用我自己的話來講確實(shí)是幾項(xiàng)能力的組合。比如像聯(lián)想，柳傳志最早有一個(gè)模型挺簡單的，他講治理干部要有三項(xiàng)能力：搭班子、訂戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。這確實(shí)是柳傳志的領(lǐng)導(dǎo)力模型，是他對公司治理層的要求，他會(huì)以是否具有這三項(xiàng)能力為標(biāo)準(zhǔn)選拔治理層人員。而通用韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)力模型就包括了五項(xiàng)能力。

我們往常講模型都認(rèn)為專門復(fù)雜，實(shí)際不然，挺簡單的。問題是你找到的這些標(biāo)準(zhǔn)是否符合、是否能決定你企業(yè)的目前和以后、是否信得過才是最關(guān)鍵的。不管三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)依舊五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。

另外，模型中的每一項(xiàng)能力，還需對它作出若干條能夠量化的行為標(biāo)準(zhǔn)，并用語言來描述出來，現(xiàn)在描述是專門重要的。

第一，描述要量化、要具體。例如描述溝通能力，“溝通能力，包括一、有效溝通；二、能夠和大伙兒友好合作”。如此的描述不符合具體和量化的要求。假如改為：“能夠向團(tuán)隊(duì)成員提供有價(jià)值的意見和信息?！蹦莻€(gè)可能就比較具體了，而且容易衡量。

第二，描述模型時(shí)，要注意它在能力上是分級的。我們還拿溝通能力做例子：級不較低的溝通能力，要求不人講話時(shí)被評選人能表示傾聽。高層次的溝通能力則要求被評選人能夠運(yùn)用專門多復(fù)雜的手段，能夠阻礙不人，跟不人達(dá)到戰(zhàn)略合作的級不。你會(huì)發(fā)覺這些級不是不一樣的，因此描述的過程中如何樣分級專門重要。究竟是級不高依舊級不低？以上兩點(diǎn)在構(gòu)建模型時(shí)是關(guān)鍵要素，也是個(gè)技術(shù)難題。

通過幾種方法將能力模型構(gòu)建出來，就有了客觀地評價(jià)治理層后備人選的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)。被評選人假如完全具備這些能力，同時(shí)達(dá)到了能力的特定要求、級不，就講明他是一個(gè)優(yōu)秀人才。

勝任力不是一般的合格標(biāo)準(zhǔn)，假如講都達(dá)到了，確實(shí)是優(yōu)秀的，是出類拔萃的。因?yàn)槲覀兪窃谟靡粋€(gè)優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)和衡量的，因此選出的人也是優(yōu)秀的。那個(gè)地點(diǎn)我們不能用一般的合格標(biāo)準(zhǔn)，這是一個(gè)需要強(qiáng)調(diào)的概念。

那么究竟如何基于勝任能力去評價(jià)后備人才？將能力模型制定出來之后，有專門多種評價(jià)的手段。因?yàn)橛辛嗽u價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，用模型中的能力來講話，評價(jià)會(huì)比較客觀。候選人符合模型中所列的這些能力嗎？他們各自符合那幾項(xiàng)？好在哪？不行在哪？是要用過去發(fā)生的事實(shí)、行為事件來講話的，要用具體的事件來映證他所達(dá)到的能力標(biāo)準(zhǔn)。往常評價(jià)好與不行沒有標(biāo)準(zhǔn)，而模型中的標(biāo)準(zhǔn)是治理層都認(rèn)同的，大伙兒可不能對標(biāo)準(zhǔn)有爭論了，然后再用模型中的客觀標(biāo)準(zhǔn)來評估。這時(shí)候，原則上是以候選人的直接上級為主，其它相關(guān)部門參與，一起來評估。

因此，我們在評價(jià)候選人能力時(shí)采納述能會(huì)的形式，確實(shí)是讓候選人講述自己成功、失敗的幾件事，然后依照模型中的能力對自己的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行分析。其它領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)言、提出意見，最后由他的直接上極給他評分。因此他就能掌握自己勝任能力的優(yōu)缺點(diǎn)，缺點(diǎn)是需要改進(jìn)的，優(yōu)點(diǎn)是接著發(fā)揮的。如此，能力就評估出來了。

那個(gè)要素找出來之后，仍然無法篩選，還需要結(jié)合他的業(yè)績指標(biāo)。因?yàn)槟芰χ皇且粋€(gè)過程指標(biāo)，而企業(yè)更加關(guān)注業(yè)績結(jié)果導(dǎo)向。因此在評價(jià)時(shí)還需將業(yè)績考核指標(biāo)輸出來。這時(shí)才能評價(jià)出好與不行。業(yè)績和能力放在一起，我們統(tǒng)稱為績效指標(biāo)，分為高、中、低三等。

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接下來，還需要找出候選人的潛力因素。潛力指標(biāo)是看那個(gè)人的以后有沒有進(jìn)展空間。要緊考察四個(gè)要素，第一個(gè)確實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)欲望，從心理學(xué)的角度看，人在做一件事時(shí)，欲望是專門重要的，能夠講敢于向領(lǐng)導(dǎo)提出升遷是對的，是應(yīng)該鼓舞的，起碼有潛質(zhì)，因此我們還要考察他的學(xué)習(xí)能力、聰慧程度、悟性，還要考察他的大局觀，也可能還會(huì)結(jié)合一些其它因素，比如年齡、經(jīng)驗(yàn)、資歷等。

潛力也要分高、中、低。比如公司有20個(gè)部門經(jīng)理，誰強(qiáng)誰弱呢？我們剛才差不多得出了候選人的績效指標(biāo)，這時(shí)再結(jié)合輸出的潛力指標(biāo)，高績效高潛力的人確實(shí)是優(yōu)秀的。如此，高、中、低的人就排在了不同的級不，排在前30％的人差不多上有潛力的，這些人通過培養(yǎng)在以后一、二年中都有可能升遷，而最后10％左右的確實(shí)是差不多要被淘汰的人了。

有了以業(yè)績結(jié)果、能力結(jié)果、潛力結(jié)果三者結(jié)合形成的客觀評價(jià)。這時(shí)，就該運(yùn)用“九格圖”了。居于6、8、9格的人確實(shí)是要重點(diǎn)培養(yǎng)的人，HR要做的工作確實(shí)是培養(yǎng)這些后備人才，比如在班組長這一崗位的候選人中選出6、8、9的人員，作為部門經(jīng)理的后備人才；在部門經(jīng)理中再選出6、8、9的人作為副總經(jīng)理的后備人才，依次類推，找出總經(jīng)理、副總裁、總裁的后備人才。因此，每一個(gè)級不都有了后備人才，我們完成了基于勝任力的后備人才選拔工作。

記者：后備人才選拔出來了，確信立即涉及到培養(yǎng)問題，那么如何樣運(yùn)用能力模型來培養(yǎng)后備人才？

林海：第一，依照能力模型評價(jià)的結(jié)果為他設(shè)計(jì)個(gè)人進(jìn)展的規(guī)劃，這時(shí)需要他的直接上級參與，告訴他在勝任能力上存在的優(yōu)勢、弱勢，同時(shí)要關(guān)心他改進(jìn)，對他進(jìn)行輔導(dǎo)。那個(gè)進(jìn)展打算每年需要評估一次，此打算的第一