國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)國有企業(yè)人力資源現(xiàn)狀[摘要]國企改革的提出已有一段時間了,特別是我國加入WTO,對國有企業(yè)的挑戰(zhàn)更為嚴峻。本文旨在從我國當前國有企業(yè)中人力資源管理的一些問題加以說明并分析對策,并從四個方面加以分析。

[關鍵詞]國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀激勵績效評價人才管理

21世紀初,人類社會繼工業(yè)文明之后,進入知識經(jīng)濟時代。高新技術迅猛發(fā)展,信息技術廣泛應用,互聯(lián)網(wǎng)絡日益普及,全球經(jīng)濟趨向一體化。伴隨著新時代的到來,人力資源的開發(fā)和利用起著舉足輕重的作用,人力資本已超過物質(zhì)資本和自然資本,成為最主要的生產(chǎn)要素和社會財富,成為經(jīng)濟、財富增長的源泉。

入世后的中國國有企業(yè),為了激活企業(yè)人力資源,規(guī)范企業(yè)管理,建立現(xiàn)代企業(yè)制度,開發(fā)員工潛能,提升企業(yè)核心競爭能力,構(gòu)建科學高效的、適合企業(yè)特點的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度體系,是當務之急。

一、國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

從企業(yè)的人力資源工作人員配置、人力資源管理理念、人力資源管理機構(gòu)與職能設置及制度建設等來看,目前我認為國內(nèi)企業(yè)的人力資源管理主要具有以下特點:

1.大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段。其主要特點是以“事”為中心,只見“事”,不見“人”,只見某一方面,而不見人與事的整體、系統(tǒng)性,強調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理,其管理的形式和目的是“控制人”;把人視為一種成本,當做一種“工具”,注重的是投入、使用和控制。

2.大多數(shù)企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關政策。目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調(diào)動、培訓等與公司內(nèi)部員工有關的事項,卻忽略了與顧客的聯(lián)系,沒有關注顧客需求和市場變化、與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、市場環(huán)境相一致的人力資源管理戰(zhàn)略。

3.人力資源管理的框架體系尚未建立起來,仍有許多人力資源管理的功能遠未完善。整個人力資源管理系統(tǒng)中的各個模塊之間相互矛盾或不一致,難以有效發(fā)揮人力資源管理的整體效能。

4.人力資源部門定位太低,無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源。比如,人力資源部無法將公司和部門戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結(jié)合;受職權(quán)限制,人力資源部門與其他業(yè)務部門溝通困難;人事部的實際工作停留在主管層以下,造成考核體系不完善,激勵機制不健全,繼任計劃不完整等問題;公司高級領導層受業(yè)務困擾,對人力資源重要性認識不夠。

5.國內(nèi)企業(yè)在管理人力資源的過程中,并不缺乏先進的人力資源管理思想,但是,卻十分缺乏如何將這些先進的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合中國企業(yè)特點的、可操作的制度、措施的技術手段、途徑。

6.員工普遍對薪酬福利現(xiàn)狀不滿,難以有效激勵員工努力工作。沒有處理好資歷、職位、能力、智慧、貢獻等要素在薪酬分配體系中的關系,“憑能力上崗、憑貢獻取酬”沒有得到很好的體現(xiàn)。

二、國有企業(yè)人力資源管理的對策分析

綜上所述,本人認為國有企業(yè)人力資源管理最為關鍵的問題是“如何充分有效地激活人力資源”。在現(xiàn)代人力資源管理中,薪酬是一種激勵人力資源的手段。另外,開發(fā)、培訓人力資源,提升人才的知識、能力、技能等,拓展發(fā)展空間,實際上也是一種有效的激勵人力資源的措施。合理、科學的績效考核是激勵人力資源的依據(jù)。留不住人才,人才流失嚴重,通常是人才缺乏適當激勵的一種不良結(jié)果。

對此,本人提一些拙見:對人力資源認識要有觀念性的轉(zhuǎn)變,人力資源的激勵方式要科學務實,健全員工績效的評價,實施人性化管理國有企業(yè)的人才。

三、人力資源認識觀念性的轉(zhuǎn)變

當今時代是開發(fā)人力資源經(jīng)濟的時代,人力作為一種資源的生產(chǎn)要素地位空前提高,人力資源成為經(jīng)濟社會發(fā)展的制約瓶頸,知識成為人類實現(xiàn)一切預期目標的前提和經(jīng)濟社會生活的中心。

“知識資本”成為企業(yè)創(chuàng)造收益的推動力;在某些產(chǎn)業(yè),智力成分業(yè)已取代市場份額成為衡量企業(yè)成功的重要標準。許多研究成果表明:國有企業(yè)今后能否成功,主要靠的是企業(yè)員工的知識,企業(yè)人員所掌握知識能力的發(fā)揮,靠的是高素質(zhì)的人力資源。因此,提高政府和企業(yè)對人力資源重要性的認識非常重要。

“以人制勝”的觀念在競爭中會立于不敗之地。國有企業(yè)要創(chuàng)造良好環(huán)境吸引人、留住人,必須營造良好的內(nèi)外部人力運行環(huán)境,特別是內(nèi)部軟環(huán)境建設,塑造企業(yè)形象,強調(diào)尊重人、理解人、關心人、愛護人,倡導具有企業(yè)特色的企業(yè)文化以及職業(yè)道德規(guī)范,以此來統(tǒng)一員工思想、觀念、行為,激勵大家奮發(fā)向上;要為企業(yè)內(nèi)各層次間增加相互接觸機會,加深相互了解,減少隔閡,緩和緊張的工作氣氛,協(xié)調(diào)一切力量為企業(yè)謀發(fā)展。

四、科學務實的人力資源激勵方式

1.激勵應以員工需要為中心。員工是企業(yè)主體,企業(yè)利潤的創(chuàng)造來自員工的努力。所以,要創(chuàng)造更多利潤就要充分調(diào)動員工的積極性,從不同層次了解和滿足員工需求,避免單一化。

作為管理者來說,要根據(jù)員工的基本需要實行激勵,以多種報酬作為手段來滿足員工的基本需要,而不局限于以工資多少讓人才去留的絕對論。報酬有內(nèi)在的報酬和外在的報酬。內(nèi)在的報酬包括參與決策、更大的工作自由和權(quán)限、更多的責任、更有趣的工作、個人成長的機會、活動的多樣化等,員工在社會需要、尊重需要等層次得到滿足才可得到激勵;外部的報酬有直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬。直接報酬包括基本工資和薪水、加班費、假期津貼、績效獎金、利潤分紅、股票購買權(quán)和分配等;間接報酬包括保險、非工作日工資、服務和額外津貼等。非金錢性報酬包括滿意的午餐時間、滿意的辦公設備、滿意的工作分工、配有秘書、有魅力的頭銜等。

就報酬方面實行薪酬制度,也可以實行靈活方式。例如,編制內(nèi)和編制外就業(yè),因為人才流動的政策限制性使得編制內(nèi)就業(yè)實現(xiàn)較難,而且個人對人力報酬各有偏好。自由編制就業(yè)可實現(xiàn)企業(yè)和人員互利合作。

員工需要與組織目標常常不盡一致,這就需要通過激勵來使二者協(xié)調(diào)起來,首先要增加個人實現(xiàn)工作績效的可能性,采取措施進行強有力的控制,比如以加薪、減薪、晉升、降職、淘汰等方式推動個人付出更多努力。個人需要與組織目標的協(xié)調(diào)時,還要考慮個人實現(xiàn)組織目標之后,組織對個人需要的滿足。管理者在獎酬員工時既要以員工績效的大小為標準,又要考慮員工想要的是什么報酬,考慮員工需要的差異性,盡可能地做到員工獎酬的個性化與靈活性,但應在客觀上盡力做到公平、公正。

2.從目標、強制、競爭和合作四個方面實施激勵目標管理是在實踐中直接倡導具體的目標和績效反饋,作為有效激勵方法被人們當作一種管理科學。

目標管理強調(diào)把組織的整體目標轉(zhuǎn)化為組織中群體、個人的具體目標。所有的目標構(gòu)成一個互相聯(lián)系的整體,當個人目標、群體目標都實現(xiàn)時,組織目標就會實現(xiàn)。在目標管理過程中,要注意目標要具體,盡可能量化,而且在目標的制訂過程中強調(diào)參與性,即不是由上級制定好目標后分派給下級,而是下級也參與制定目標,上下級共同制定目標,達成一致意見。在目標管理中,對每一個目標都規(guī)定具體的時間階段,目標必須要在這個時間階段內(nèi)完成,并在整個實現(xiàn)目標的過程中都伴隨著信息的反饋,使員工了解實現(xiàn)目標的情況,以便讓員工控制和修正自己的行為。

強制會給員工以巨大的推動力,不論員工喜歡與否,迫于這種強有力的推動,員工會發(fā)揮積極性、主動性、創(chuàng)造性。在組織中,強有力的控制應該是激勵的一個重要方面,從個體角度來說,自我實現(xiàn)需要占主導地位的人,成就需要為優(yōu)勢需要的人和自控能力非常強的人畢竟是少數(shù),從群體、組織角度來說,僅僅是出于對實現(xiàn)目標的強烈渴望而充分發(fā)揮積極性、主動性、創(chuàng)造性的人也是少數(shù),努力地提高水平在很大程度上是因為強制的推動作用?？刂瓢▊€體、群體、組織三個層次的控制,它們可以來源于環(huán)境和競爭的壓力,也可以來源于組織、群體、個體的自我要求。競爭是激勵的重要方面。在沒有競爭對手的情況下,雖然員工可能發(fā)揮積極性、主動性、創(chuàng)造性,但是當存在競爭時其積極性、主動性、創(chuàng)造性會發(fā)揮得更充分。

合作也是激勵的必要方面。通過合作可以綜合運用不同員工的技能、經(jīng)驗,使工作績效更高。員工的個性因素會影響合作的效果,進行合作的成員之間要互相信任,這就要求員工要誠信、正直、可依賴、具有技術技能與人際技能、愿意與別人維護和保全面子、愿意與別人自由地分享觀點和信息、行為表現(xiàn)前后一致、處理問題時具有較強的判斷力等。

五、健全員工績效評價

員工工作績效評價是人力資源管理中的一項重要工作內(nèi)容。

首先,績效評價是晉升和培訓工作的依據(jù)?？冃гu價所提供的信息有助于企業(yè)判斷應當做出何種晉升或工資方面的決策。通過考評,調(diào)整主管職位上的各級主管人員,淘汰那些不稱職的員工,選拔和聘用那些真正具有才能的員工。同時,通過定期考評,也可了解受訓者在哪些方面已有提高,在哪些方面還有不足。在此基礎上,上級主管人員便可根據(jù)具體情況制定新的培訓計劃,或?qū)υ媱澾M行修改,或是針對受訓者的不足之處加強培訓,或是改換另一種培訓方法。

其次,考評為組織的各類人員提供了一個機會,使大家能夠坐下來對各自的工作行為進行一番品頭論足式的討論。有機會揭示出工作中的那些低效率行為,同時還可以幫助員工強化已有的正確行為。

考評是獎勵的合理依據(jù)。要使考評工作切實有效,就應該把它的獎勵制度緊密結(jié)合起來,對有成就的員工進行及時獎勵。這樣才能激勵大家為組織目標做出更大的貢獻。

六、實施人性化管理

1.通過多樣化的措施培養(yǎng)人才,留住核心員工

人力資源管理工作的出發(fā)點應該盡量從感情方面出發(fā)、從工作對員工自身的提升方面出發(fā)動腦筋,在可能的情況下也要盡量不斷提高待遇,使員工分享企業(yè)發(fā)展的成果。

①工作多樣化給員工全面的鍛煉。通過一定的崗位輪換,一方面員工獲得各方面的鍛煉,另一方面企業(yè)也可以發(fā)現(xiàn)員工的所長,有潛力的員工可以脫穎而出,而不是像以前那樣大家的工作都是明確固定的,久而久之,容易使大家產(chǎn)生厭倦感,試想這樣的狀態(tài)能做好工作嗎。

另外,員工了解到企業(yè)運作的各方面,使他更了解這個企業(yè),有潛力的員工甚至還會提出一些意見建議。這樣對其以后職業(yè)生涯的發(fā)展也比較有利。

②讓員工承擔更多的責任。通過對員工的授權(quán),讓他們承擔更多的責任,允許他們有犯錯誤的機會,從中得到寶貴的經(jīng)驗,加快員工的成長。

對員工的授權(quán)并不意味著管理的放松,反而在一定程度上加大了管理者的工作量,因為在不清楚員工的真正能力時,管理者必須跟進該員工的工作但又不能過分干涉,另外還必須準備當該員工工作得不好時的應對措施。

這種授權(quán)管理的方式對員工的激勵往往非常有效,經(jīng)過鍛煉,可以很快發(fā)現(xiàn)有潛力的員工,使其很快得到成長。如果員工不通過實踐鍛煉,那他永遠也不能挑起重擔,公司永遠只能靠原有的幾個“能人”,對于企業(yè)來說不可能在那么長的一段時間內(nèi)維持一種經(jīng)營方式,這樣不管對企業(yè)還是對社會都不會進步。

③關心員工,感情留人。相對于民營企業(yè)而言,國有企業(yè)的員工與老板接觸的機會較少,老板對員工也不怎么熟悉。然而在對員工進行激勵時,老板要盡可能多地和員工進行交流,尤其在目前國有企業(yè)有困難,物質(zhì)獎勵不太多的情況下,老板對員工的關心往往是激勵員工工作的一個有效措施。比如在工作繁忙時,老板時不時的鼓勵;在員工生病時,老板的慰問。這些都是與員工建立私人感情的有效途徑。

④營造和諧的同事關系。單位中和諧的同事關系能滿足員工的情感需求,使員工具有愉快心情來投入工作,這樣工作成效肯定好。要形成和諧的同事關系,一方面是多組織集體活動,通過增強員工之間的互動,使員工產(chǎn)生歸屬感、認同感;另一方面,在單位中盡量為員工創(chuàng)造溝通的平臺,如中午大家一起就餐就是一個較好的措施。此時,大家都比較放松,討論的話題也比較活躍,從而可以增加員工之間彼此的了解。

⑤保持管理制度的靈活性。相對于民營企業(yè),國有企業(yè)的管理制度沒有那么靈活,但也應該提高靈活性,以體現(xiàn)對員工的尊重。如根據(jù)員工的要求,實行一定程度的彈性工作制。一些員工由于家庭方面的原因比較看重休假時間的長短,他們可以選擇把加班的時間累計起來,以后需要時集中放假。在員工完成自身工作的前提下,對員工的請假采取比較寬容的態(tài)度,這些措施都體現(xiàn)了企業(yè)對每個員工的重視,容易讓員工產(chǎn)生好感。

2.人力資源管理工作要注意的問題

①注意與員工建立共同的價值觀。員工是否愿意與企業(yè)一起成長,克服可能遇到的困難,關鍵在于員工是否與企業(yè)有共同的價值觀。這方面也要求老板必須轉(zhuǎn)變觀念,重要的是如何同員工一道將“蛋糕”做大,實現(xiàn)“雙贏”,而不是如何“分蛋糕”。老板與員工的理想關系應該是一種共同創(chuàng)業(yè)的關系,而不僅僅是一種雇傭與被雇傭的關系。

②注意公平感的問題。公平理論顯示,員工不僅會把自己的所得與自己的付出相比較,還會經(jīng)常把別人的付出所得與自己的付出所得比較,這就啟發(fā)我們,任何管理措施都必須注意公平的問題,尤其是涉及到員工的獎勵問題。公平的獎勵才能樹立榜樣,引導員工奮發(fā)向上,否則,不僅起不到激勵的作用,還將影響員工工作的積極性。在大企業(yè)里,主要是部門里的員工比較較為頻繁,如果員工覺得不公平,肯定會大大影響其工作情緒,工作成效肯定不會好。

③加強與員工的溝通。有效的溝通對完成企業(yè)任務目標十分重要。老板應該定期、不定期與員工進行交流,從中發(fā)現(xiàn)員工思想的變化,也可以傳達出企業(yè)對員工的希望。在涉及員工福利問題上更要注意傾聽員工的意見。這樣,老板才能了解員工的需要,更好地有針對性的對員工進行激勵。

④對表現(xiàn)好的員工及時獎勵,社會學習理論認為那些被強化或被獎勵的行為容易再次發(fā)生,人們會不斷向那些被獎勵過的行為或技能的示范者學習。所以根據(jù)社會學習理論,我們要必須及時的對表現(xiàn)好的員工給予獎勵,以對其他員工起到導向的作用,使他們能對被獎勵的人學習。但在獎勵時要注意到客觀公正這個問題。

⑤處理好員工離職的問題。由于人的需求的復雜性和多樣性,有時,即使企業(yè)做了很多的努力也留不住員工,一些企業(yè)往往在這時候為離職的員工制造一些不便,雙方搞得不歡而散。員工可能因為各種原因離職。如果在員工離職時企業(yè)能夠給予員工應有的理解,及時為員工辦理離職手續(xù),結(jié)算工資,甚至給予另外的經(jīng)濟補助,這將給員工留下非常好的印象,離職的員工本身也會成為企業(yè)未來的關系資源,在他們到另外的公司后也會將原公司的良好形象帶到新公司去,而且留下來的員工也會因為企業(yè)的“有情有義”而對企業(yè)產(chǎn)生好感。

參考文獻:

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[6]車駕明,房曉莉.國外人力資源管理方法六種.經(jīng)濟與管理.科學的人力資源管理是是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的必要保障，企業(yè)的人力資源管理體系中尤其以績效評價體系最為重要，企業(yè)的整體營運績效，固然與公司戰(zhàn)略規(guī)劃、部門目標設置密不可分，但更深層次的決定因素是員工個人的工作績效，因為企業(yè)績效取決于員工的工作效率、工作士氣、團隊精神和工作奉獻，然而大多數(shù)中小民營企業(yè)的績效評價體系目前還處在經(jīng)驗管理時期，沒有真正進入科學管理階段。

本文擬通過中小企業(yè)績效評價體系的設計與應用研究，為中小企業(yè)建立一套科學的績效評價體系，尋找和探索一套可行、有效而又具操作性的績效評價方法，為中小企業(yè)人力資源管理走向科學化、規(guī)范化、制度化提供有力的保障。工作任務及要求績效評價體系是企業(yè)人力資源管理管理活動中最重要同時也是最難操作的實務之一，本論文希望在理論研究的基礎上，結(jié)合分析中小企業(yè)成功績效管理的案例，總結(jié)一些有用的績效管理經(jīng)驗和技巧。因此本文的工作任務及要求如下：隨著知識經(jīng)濟的到來和市場競爭的加劇，我國中小民營經(jīng)濟也得到迅猛發(fā)展，前景極為廣闊。然而大多數(shù)中小民營企業(yè)目前還處在經(jīng)驗管理時期，沒有真正進入科學管理階段?？茖W的人力資源管理是企業(yè)管理的重要職能，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的必要保障。企業(yè)的人力資源管理體系中尤其以績效評價體系最為重要，企業(yè)的整體營運績效，固然與公司戰(zhàn)略規(guī)劃、部門目標設置密不可分，但更深層次的決定因素是員工個人的工作績效，因為企業(yè)績效取決于員工的工作效率、工作士氣、團隊精神和工作奉獻。因此，對員工工作績效的評價是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容之一。績效管理是人資規(guī)劃的必要前提，同時也是招聘與配置的重要依據(jù)；而績效管理直接影響的職能就是培訓開發(fā)與薪酬福利管理，除此以外，績效管理也是調(diào)整人事政策、激勵手段的重要依據(jù)。然而，績效評價體系是企業(yè)人力資源管理管理活動中最重要同時也是最難操作的實務之一，通過理論研究，如果能將實務技巧和不同企業(yè)的實際情況相結(jié)合，設計出適合企業(yè)自身需要的績效評價體系，從而達到績效管理效用最大化的終極目標是本文研究的宗旨。主要研究內(nèi)容本文著重研究以下內(nèi)容：（1）績效評價的基本理論、要求、方法以及內(nèi)容；（2）中小民營企業(yè)的人力資源管理中績效考核方面存在的問題；（3）以筆者實習單位為例進行的中小企業(yè)績效評價系統(tǒng)設計；（4）中小民營企業(yè)績效管理體系的建設對人力資源管理和企業(yè)競爭力提升的重要意義。

主要研究思路和方法首先分析績效考核理論領域的相關研究、績效評價的基本理論知識，再重點研究設計績效考核的方法，考核面談與反饋以及面談時注意的事項；最為重要的研究是結(jié)合自己實習所在的公司進行個案研究，并總結(jié)提升中小民營企業(yè)績效評價體系的建設對人力資源管理和企業(yè)競爭力提升的重要意義。主要研究思路：一、績效考核的理論研究；二、績效考核方案的設計；二、績效考核制度的分類分層設計；三、績效考核的目的；四、績效考核的方法；五、績效考核面談和反饋；六、績效面談的注意事項；七、績效考核效果的評估；八、績效考核結(jié)果的應用；九、結(jié)合自己實習所在公司的案例，談談自己對績效體系設計的認識和看法主要研究方法：一、文獻研究法；二、系統(tǒng)研究法；三、個案研究法。已有工作條件

目前，已經(jīng)認真閱讀了與績效管理與績效評價相關的書籍和論文，形成了系統(tǒng)的研究思路；我現(xiàn)在的實習單位可以提供個案研究的素材和條件，對本論文的完成有很大的幫助。（接下頁）工作進度安排論文（設計）完成計劃（含時間進度、寫作地點）：第一階段，2007年1月12日-2007年3月15日，開題階段，主要任務是閱讀參考文獻和撰寫開題報告。

第二階段，2007年3月15日-2007年4月15日，完成論文初稿。

第三階段，2007年4月15日-2007年4月30日，完成論文二稿。第四階段，2007年4月30日-2007年5月10日，完成論文三稿。第五階段，2007年5月10日-2007年5月30日，完成論文定稿。第六階段，2007年5月30日-2007年6月20日，論文答辯。由于我已經(jīng)簽約了就業(yè)單位，配合我個人的實習，論文初稿和二稿將2007年3月—2007年5月10日前深圳實習單位邊實習邊完成論文寫作工作，2007年5月10日后返校后進行三稿的寫作和定稿完善等工作。預期成果本科畢業(yè)論文一篇，如果條件許可，可以公開發(fā)表一篇論文。主要參考文獻目錄

方振邦編著：《績效管理》[M]，中國人民大學出版社，2003年第1版。劉穎、楊文堂等編著：《績效考核制度與設計》[M]，中國經(jīng)濟出版社，2005年第1版本；曹榮、孫宗虎編：《績效考評與激勵管理》[M]，世界知道出版社，2006年出版；武欣編著：《績效管理實務手冊》[M]，機械工業(yè)出版社2005年出版；陳維政等編著：《人力資源管理》（第二版）[M]，高等教育出版社，2006年10月出版；余凱成等編著：《人力資源管理》[M]，大連理工大學出版社，2002年10月出版。（以上內(nèi)容在教師指導下由學生填寫）

學生簽字：

2007年3月1日

指導教師審核意見

廖成敏同學的論文選題符合人力資源管理專業(yè)的培養(yǎng)目標；通過該開題報告的內(nèi)容可以看出，該同學閱讀了與研究論文相關的文獻，能將績效考核體系對人力資源管理的重要意義理解深刻，對績效評價的理論、方法、內(nèi)容和注意事項有比較明確的把握，注重了體現(xiàn)應用型能力培養(yǎng)的中小企業(yè)績效考核體系個案研究；有明確的研究思路和寫作綱要，有合理的時間進度安排。因此同意開題，并請嚴格按照該開題報告的設計思路認真撰寫畢業(yè)論文。

簽名：李貴卿

2007年3月6日

1.1

1.1時代背景本世紀九十年代,隨著IT（InformationTechnology,信息技術）產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展,特別是Internet網(wǎng)絡的迅猛成長,給我們的經(jīng)濟、社會、文化生活帶來了深刻的變化。無庸置疑,二十一世紀我們將全面迎來e時代。人作為企業(yè)三組成部分（人財物）中一個重要部分,處于企業(yè)的中心地位。從古典的科學管理到現(xiàn)在的人本管理,對人的管理一直受到企業(yè)管理者和管理專家們的重視,對人的認識也歷經(jīng)了從"手段人"到"目的人"的深化。然而,將人作為一種資源提到戰(zhàn)略高度,卻是近二十年的事情。在國際上,人力資源經(jīng)過這十年的從早期的孕育到飛速成長的發(fā)展,已初步形成了自己的結(jié)構(gòu)體系。經(jīng)濟全球化與貿(mào)易自由化的國際背景。e時代是網(wǎng)絡化的時代,"地球村"的感覺將更真切。經(jīng)濟全球化與貿(mào)易自由化帶動下的全球經(jīng)濟一體化將從物理上消除企業(yè)的"國籍",一個小企業(yè)也有可能是一個國際企業(yè)。國際競爭的深化必然推動企業(yè)在全球內(nèi)配置資源,更包括人力資源的全球配置。管理人力資源的難度、培訓的難度、不同文化的沖突、跨文化管理,都將成為企業(yè)人力資源管理的重要問題,這必然提高對人力資源管理系統(tǒng)的需求。

IT時代,我們所處的經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生根本的變化。e時代是數(shù)字化的時代,是十倍速、百倍速的時代,顧客需求瞬息萬變、技術創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨劇烈。企業(yè)將面臨顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）（簡稱3C）三種力量的沖擊。任何方面的管理創(chuàng)新都比較容易被競爭對手所模仿,只有人力資源管理的創(chuàng)新才容易為企業(yè)形成管理競爭力,人的創(chuàng)造力與潛力的有效發(fā)揮是企業(yè)實現(xiàn)"數(shù)字化生存"的基礎。1.2

1.2人力資源系統(tǒng)的發(fā)展1)

薪資計算系統(tǒng)時代人力資源管理系統(tǒng)的發(fā)展歷史可以追溯到20世紀60年代末期。由于當時計算機技術已經(jīng)進入實用階段,同時企業(yè)的規(guī)模也越來越大,用手工來計算和發(fā)放薪資既費時費力又非常容易出差錯,為了解決這個問題,第一代的人力資源管理系統(tǒng),其實就是薪資管理系統(tǒng)應運而生。當時由于技術條件和需求的限制,用戶非常少,而且那種系統(tǒng)充其量也只不過是一種自動計算薪資的工具。2)

薪資/人事管理系統(tǒng)時代第二代的人力資源管理系統(tǒng)出現(xiàn)于20世紀70年代末。隨著計算機技術的飛速發(fā)展,無論是計算機的普及性,還是計算機系統(tǒng)工具和數(shù)據(jù)庫技術的發(fā)展第二代薪資管理系統(tǒng)基本上解決了第一代系統(tǒng)的主要問題,開始紀錄員工的其他基本信息包括薪資的歷史數(shù)據(jù),此外,它的報表生成和薪資數(shù)據(jù)分析功能也都有了較大的改善。這個時代的管理系統(tǒng)以薪資處理為主,并兼具了一部分人事信息管理的功能。3)

人力資源管理系統(tǒng)時代人力資源管理系統(tǒng)的第一次革命性變革出現(xiàn)在20世紀90年代初。由于企業(yè)管理理論,特別是人力資源理論的發(fā)展,使人們認識到人力資源在企業(yè)發(fā)展和企業(yè)競爭優(yōu)勢中的關鍵性作用,另外隨著IT技術的發(fā)展,把一些人力資源管理理念和理論應用到企業(yè)管理中也變?yōu)榭赡堋＿@一階段企業(yè)最關注的時員工的績效考評和管理系統(tǒng),以及培訓管理系統(tǒng)。第三代人力資源管理系統(tǒng)的特點是從人力資源管理的角度出發(fā),用集中的數(shù)據(jù)庫將幾乎所有與人力資源相關的數(shù)據(jù)（如薪資福利、招聘、個人職業(yè)生涯的設計、培訓、職位管理、績效管理、崗位描述、個人信息和歷史資料）統(tǒng)一管理起來,形成了集成的信息源。友好的用戶界面,強有力的報表生成工具、分析工具和信息的共享使得人力資源管理人員得以擺脫繁重的日常工作,集中精力從戰(zhàn)略的角度來考慮企業(yè)人力資源規(guī)劃和政策。4)

E人力資源管理系統(tǒng)或EHRMS時代人力資源管理信息系統(tǒng)的第二次革命性變革出現(xiàn)在20世紀90年代末和21世紀初。由于internet和intranet技術的普及,以及人力資源管理理論的進一步發(fā)展,學習與發(fā)展成為企業(yè)與員工個人的永遠的主題,而IT技術為這一主題給出的答案就是E-LEARNING。為了快速響應企業(yè)內(nèi)部和外部的各種要求與變化,WEB使人力資源部門與企業(yè)的內(nèi)部員工和外部世界之間的距離成為0,這就是人力資源管理系統(tǒng)的E化。E化的HRMS除了具有人力資源管理系統(tǒng)的所有特征外,還可以實現(xiàn)員工或潛在員工和企業(yè)人力資源管理者互動和零距離。1.3

1.3績效評價我們在日常生活中會經(jīng)常碰到關于績效的話題。其實,績效(Performanceappraisal)的概念很廣,它可以是一個結(jié)果,也可以是我們工作的效率、工作產(chǎn)生的效益或?qū)Υぷ鲬B(tài)度、人際關系、勤奮等等?？梢赃@么說：只要有目標、組織、工作就必然存在績效問題,總而言之,績效就是一切我們想要的東西。也可以說是結(jié)果,但如果某些因素相對于其它因素而言,對結(jié)果有明顯、直接的影響時,績效的意義就與這些因素等同起來了。也可以這樣說,績效首先是結(jié)果,當其它因素對結(jié)果的影響相對不變,改變特定因素能促進產(chǎn)生良好的結(jié)果時,控制這些因素就等于同時控制了績效?？冃гu估是一種正式的員工評估制度,它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作成果?？冃гu估是企業(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動?？冃гu估的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務升降等諸多員工的切身利益。1.4

1.4績效評價在人力資源系統(tǒng)中的重要作用1)

績效評價是人員任用的依據(jù)人員任用的標準是德才兼?zhèn)?人員任用的原則是因事?lián)袢?、用人所長、容人所短。要想判斷人員的德才狀況、長處短處,進而分析其適合何種職位,必須經(jīng)過評價,對人員的政治素質(zhì)、思想素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識素質(zhì)、業(yè)務素質(zhì)等進行評價,并在此基礎上對人員的能力和專長進行推斷。也就是說,績效評價是“知人”的主要手段,而“知人”是用人的主要前提和依據(jù)。2)

績效評價是決定人員調(diào)配和職務升降的依據(jù)人員調(diào)配前,必須了解人員使用的狀況,人事配合的程度,其手段是績效評價。通過全面、嚴格的評價,發(fā)現(xiàn)員工的素質(zhì),進行合理的晉升或降低,更好的調(diào)配企業(yè)的人員。3)

績效評價是進行人員培訓的依據(jù)人員培訓是人力資源開發(fā)的基本手段,但培訓應有針對性,針對人員的短處進行補充學習和訓練。因此,培訓的前提是準確了解各類人員的素質(zhì)和能力,了解其知識和能力結(jié)構(gòu),優(yōu)勢和劣勢,需要什么,缺少什么。4)

績效評價是確定勞動報酬的依據(jù)按勞分配是我們社會力公認的企業(yè)員工的分配原則,不言而喻,準確地衡量“勞”的數(shù)量和質(zhì)量是實行按勞分配的前提。沒有評價,報酬就沒有依據(jù)。5)

評價是對員工進行激勵的手段獎勵和懲罰是激勵的主要內(nèi)容,獎罰分明是人事管理的基本原則。要做到獎罰分明,就必須要科學地、嚴格的進行評價,以評價結(jié)果為依據(jù),決定獎或罰的對象以及獎或罰的等級。6)

績效評價是平等競爭的前提建立社會注意市場經(jīng)濟,需要鼓勵企業(yè)競爭,也需要在企業(yè)內(nèi)部鼓勵員工之間進行平等競爭,創(chuàng)造“比、學、趕、幫、超”的良好氣氛。總之,具有高水平績效評價的企業(yè),會通過多方面的手段提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。良好的績效評價制度可以提高人力資源管理的水平。2

2.績效評價系統(tǒng)問題分析2.1

2.1問題描述信息技術的不斷變化與發(fā)展使得信息系統(tǒng)所處的環(huán)境不斷變化,導致系統(tǒng)項目開發(fā)的技術風險增大；與此同時,信息系統(tǒng)的內(nèi)部價值呈現(xiàn)多樣性和多視角性,無形價值和戰(zhàn)略價值增加,且難以量化。這些因素都使企業(yè)信息系統(tǒng)的評價呈現(xiàn)出復雜性,也是信息系統(tǒng)績效評價中迫切需要解決的問題。此外,盡管受到外部因素的影響和信息系統(tǒng)本身發(fā)展的促動,績效評價對于企業(yè)生存發(fā)展的戰(zhàn)略意義和重要性與日俱增,企業(yè)對績效評價的價值寄予很高的期望。然而在實際應用中卻存在巨大落差,這也促使人們不得不重新審視和評價績效評價系統(tǒng)。從目前績效評價系統(tǒng)應用的角度分析,可以發(fā)現(xiàn)以下問題：1)

績效評價方法不夠科學。2)

項目決策缺乏可靠依據(jù)。3)

績效評價缺乏可具體參照的標準。4)

績效評價實施的保障機制不完善。企業(yè)員工在正常的工作需求被滿足了以后,還會一些別的問題：1)

員工內(nèi)心希望能夠了解自己的績效,希望通過有效途徑知道自己做得怎么樣？別人怎樣評價？2)

員工希望自己的工作績效能夠得到他人的認可與尊重。3)

員工也需要了解自己有待于提高的地方,使自己的能力得到提高,技能更加完善。4)

員工需要有一個有效的途徑將員工的績效表現(xiàn)反饋給員工,員工不希望只憑自己的猜測來了解。通過本系統(tǒng)可以讓員工了解自己的績效表現(xiàn),從而可以更多的提高自己的績效提高自己的能力,并為員工今后的發(fā)展計劃的制定提供依據(jù)。2.2

2.2績效評價的目標、原則2.2.1績效評價的目標：1)

為企業(yè)診斷運營狀況和進行決策收集信息2)

了解員工隊伍的工作態(tài)度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況3)

為公司的人員選拔、晉升、評價、調(diào)動、任免工作提供決策依據(jù)4)

為干部后備隊伍的建設提供依據(jù)5)

為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、人職匹配、培訓、獎懲等提供參考依據(jù)6)

加強員工的自我管理7)

發(fā)掘員工的潛能8)

實現(xiàn)員工與上級更好的溝通9)

提高員工的工作績效2.2.2績效評價的原則：在建立評價制度及實施人力資源評價時,必須遵循一些基本原則,這些原則既是人力資源評價制度建立的重要理論依據(jù),同時又是良好的、行之有效的人力資源評價體系應滿足的基本條件。1)

公開與開放建立公開性的開放式人力資源評價制度。開放式的人事評價制度首先是公開性和絕對性,借此而取得上下認同,推行評價。其次是評價標準必須是十分正確的,上下級之間可通過直接對話,面對面溝通進行評價工作。在貫徹開放性原則時,應注意做到以下幾點：①通過工作分析（或職務分析）確定組織對其成員的期望和要求,制訂出客觀的人事評價標準,通過制訂職能資格標準及評價標準,將組織對其成員的期望和要求,公開地表示和規(guī)定下來,這樣,人事評價具有總體性、全局性的特點,成為人事管理的組成部分。②將人事評價活動公開化,破除神秘觀念,進行上下級間的直接對話,并把現(xiàn)代人事評價的本來目的,即能力開發(fā)與發(fā)展的要求和內(nèi)容引入人事評價體系之中。③引入自我評價及自我申報機制,對公開的評價做出補充。通過自我評價,可增進組織目標的實現(xiàn)。進一步說,如果這種相對評價,能側(cè)重于能力評價,并在職能資格等級制度的范圍內(nèi)進行的話,至少能發(fā)現(xiàn)員工自身差距,彌補自身的不足。④根據(jù)企業(yè)不同,分階段引入人事評價標準、規(guī)則,使其員工有一個逐步認識、理解的過程。2)

反饋與修改把績效評價后的結(jié)果及時反饋,好的東西堅持下來,發(fā)揚光大；不足之處,加以糾正和彌補。3)

定期化與制度化人力資源評價是一種連續(xù)性的管理過程,因而必須定期化、制度化。人事評價既是對員工能力、工作績效、工作態(tài)度的評價,也是對他們未來行為表現(xiàn)一種預測,因此只有程度化、制度化地進行人事評價,才能真正了解員工的潛能,才能發(fā)現(xiàn)組織中的問題,從而有利于組織的有效管理。4)

可靠性與正確性可靠性又稱信度,是指某項測量的一致性和穩(wěn)定性。人事評價的信度是指人事評價方法保證收集到的人員能力、工作績效、工作態(tài)度等信息的穩(wěn)定性和一致性,它強調(diào)不同考評人之間對同一個人或一組人評價的一致性。如果評價因素和評價尺度是明確的,那么,考評人在同樣的基礎上評價員工,從而有助于改善信度。效度是指某測量有效地反映其所測量內(nèi)容的程度。人事評價的效度是指人事評價方法測量人的能力與績效內(nèi)容的準確性程度,它強調(diào)的是內(nèi)容效度,即測評反映特定工作的內(nèi)容（行為、結(jié)果和責任）的程度?？煽啃耘c正確性是保證人事評價有效性的充分必要條件,所以一種人力資源評價體系要想獲得成功,就必須具備良好的信度和效度。5)

可行性與實用性所謂可行性是指任何一次評價方案所需時間、物力、財力要為使用者的客觀環(huán)境條件所允許。因此,它要求制定評價方案時,應根據(jù)評價目標,合理設計方案,并對其進行可行性分析。所謂實用性,包括兩個方面的含義：一是指考評工具和方法應適合不同測評目的的要求,要根據(jù)評價目的來設計評價工具。二是指所設計的評價方案應適應不同行業(yè)、不同部門、不同崗位的人員素質(zhì)的特點和要求。除此之外,績效考評還應當簡單易懂、貼近業(yè)務實際、數(shù)目有限、定期化、全面、關注客戶需要、靈活反應環(huán)境變化。2.3

2.3系統(tǒng)主要功能需求績效評價系統(tǒng)作為企業(yè)的一種正式的員工評估制度,它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作成果。通過實際分析,系統(tǒng)的各個功能模塊如下：1)

日?？冃гu價系統(tǒng)：包括日?？冃гu價指標模型和日?？冃гu價,可以根據(jù)不同的崗位制定不同的評價指標,通過權(quán)重計算出被評價員工的最終評價結(jié)果等信息。2)

特殊績效評價系統(tǒng)：這一部分是針對于“特殊需要”的績效評價,特殊需要主要是指企業(yè)的一些重要的人事管理決策,諸如：高級管理位置人員的任免等等。特殊績效評價系統(tǒng)采用360度績效評價的方法對員工進行全面的評價,是從自身、同事、上級、下級、客戶五個方面進行評價,為決策者提供全面的評價結(jié)果。包括360度績效評價指標模型和360度績效評價,可以根據(jù)不同的目的制定出相應的指標模型,可以通過權(quán)重計算得出最終的結(jié)果等信息。人力資源績效評價中的數(shù)量方法研究[摘要]本文就近年來人力資源績效評價中新出現(xiàn)的模糊綜合評判法和灰色關聯(lián)度分析法進行研究，指出了這兩種方法在績效評價中的優(yōu)勢與不足，為組織進行員工的績效考核提供思路。

[關鍵詞]人力資源管理績效評價評價方法

一、引言

績效評價是指人力資源管理部門依據(jù)組織根據(jù)不同職責崗位所制定的既定工作標準，通過比較工作績效反映及反饋不同員工在工作態(tài)度、工作能力和工作成績方面差別的測量過程，是組織定期考察和評價員工工作業(yè)績的一種正式制度?？冃гu價是人力資源管理系統(tǒng)中最強有力的管理手段之一，一個客觀、有效的績效評價體系能夠協(xié)助管理者制定正確的員工選撥、任用、升遷或解聘決策，并利用其導向性作用，通過對杰出工作業(yè)績的加薪獎勵來激發(fā)員工的工作潛能，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，實現(xiàn)組織整體業(yè)績水平的不斷提高。

當前，人力資源績效評價中除傳統(tǒng)的專家評議法和百分制法外，又涌現(xiàn)出了許多新思路、新方法，每種方法都各有特色及適用范圍，如對其不加區(qū)別的使用，則難以收到良好的評價效果。本文就近年來人力資源績效評價中新出現(xiàn)的方法進行對比研究，分析不同綜合評價方法的優(yōu)缺點和適用范圍，為組織建立科學客觀、公正合理的績效評價體系提供決策思路。

二、績效評價數(shù)量方法研究

近年來，為了使評價工作更加科學合理，研究者引進了許多更好、更適用的數(shù)學方法到人力資源績效評價中。目前，研究的最多、最成熟的首屬模糊綜合評判法和灰色關聯(lián)度分析法。

1.模糊綜合評價法

模糊綜合評價法是以模糊數(shù)學為基礎，應用模糊合成原理，對邊界不清、沒有明顯分界線的評價因素實現(xiàn)定量化，進行綜合評價的一種方法。能夠根據(jù)既定的評語等級和實測值，通過模糊變換做出評價,評價結(jié)果是被評事物對各等級模糊子集的隸屬度，它構(gòu)成一個模糊向量，而非其他方法的一個點值，因而其結(jié)果包含的信息更加豐富，適于處理多準則信息，通過最大隸屬度原則、加權(quán)平均原則或模糊向量單值化原則來確定被評對象的優(yōu)劣等級。

一般來說,是構(gòu)造等級模糊子集把反應被評對象的模糊指標量化,確定出隸屬度,然后利用模糊變換原理對各指標綜合.步驟如下:

(1)確定評價對象論域U={u1,u2,…,up}

(2)確定評語等級論域V={v1,v2,…,vm}

評語等級數(shù)m一般取[3,7]中的整數(shù)，太大語言難以區(qū)分描述，不易判斷等級歸屬;太小有不符合模糊綜合評價的質(zhì)量要求。

(3)進行單因素評價，建立模糊關系矩陣R

(4)確定評價因素的模糊權(quán)重向量A={a1,a2,…,ap}

A中的元素ai本質(zhì)上是因素ui對模糊子集{對被評對象重要的因素}的隸屬度，因而一般用模糊方法來確定，并且在合成之前須進行歸一化處理。

(5)合成A和R,得到被評對象的模糊綜合評價結(jié)果向量B

B=A·R,表示被評對vj象從整體上看對等級模糊子集的隸屬程度。

模糊綜合評判方法適用于評價定性指標，它可以將評價中用模糊語言描述的定性屬性定量化，較好地克服信息的模糊性，減少評價中的不確定性問題。和百分制法相比，模糊綜合評判法的模型更為科學合理，并且一定程度上限制了主觀因素對評價的影響，使評判結(jié)果更為準確客觀。該方法仍存在一些不足之處：首先，隸屬度的確定一般是依據(jù)隸屬頻率或打分平均確定，失真信息將以隸屬度的形式融入后續(xù)的計算過程，影響結(jié)果的準確性；其次，通過模糊判斷矩陣求最終評價值的過程，實質(zhì)上仍然是線性加權(quán)合成法，存在著指標補償問題；再次，模糊綜合評判法會使得有些已是“白化”的指標(定量化指標)經(jīng)處理后反而變成模糊值，從而造成評價誤差?；疑P聯(lián)度分析法

灰色關聯(lián)度分析法(TheGreyRelationshipAnalysis,GRA)是繼1982年華中理工大學鄧聚龍教授提出灰色系統(tǒng)理論后，創(chuàng)立的一種多因素統(tǒng)計分析方法。它以各因素的樣本數(shù)據(jù)為依據(jù)，用灰色關聯(lián)度來描述各因素間相互關系的大小、強弱和次序，根據(jù)序列曲線幾何形狀的相似程度來判斷灰色過程發(fā)展態(tài)勢的關聯(lián)程度，通過關聯(lián)度的大小判斷參評者的優(yōu)劣。如果樣本數(shù)據(jù)反映出兩因素變化的態(tài)勢(方向、大小、速度等)基本一致，關聯(lián)度就大；反之，關聯(lián)度較小。

基本過程如下:①確定分析序列;②對變量序列無量綱化,保證分析結(jié)果的可靠性;③求差序列、最大差和最小差;④利用公式求得關聯(lián)系數(shù);⑤通過計算關聯(lián)度,并依據(jù)關聯(lián)度排序,對被評對象進行區(qū)分。

與傳統(tǒng)的多因素評價方法相比，灰色關聯(lián)分析的目的是揭示因素間關系的強弱，操作對象為因素的時間序列，最終結(jié)果表現(xiàn)為依據(jù)關聯(lián)度對被評對象作出的排序。其對數(shù)據(jù)的要求較低，操作起來計算量較小，具備廣泛使用的基本條件。在對定量數(shù)據(jù)進行評價時可以做到完全無人為干預，充分利用白化信息，結(jié)果比較準確。

三、總結(jié)

通過以上對目前人力資源管理實踐中績效評價中新近出現(xiàn)的模糊綜合評判法和灰色關聯(lián)度分析法的對比研究，可以發(fā)現(xiàn)：模糊綜合評判法可以準確建立人類對事物發(fā)展程度的感知描述與模型定量處理之間的橋梁，在處理定性指標評價上具有無可比擬的優(yōu)勢；灰色關聯(lián)度分析法則引入關聯(lián)系數(shù)的概念解釋時間序列間的關系強弱，對被評對象的變化發(fā)展態(tài)勢提供了量化的度量，適合于動態(tài)歷程縱向分析。

參考文獻:

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王叢漫:江華鋒.模糊綜合評判法在我國公務員績效考核中的應用[J].河北大學學報(自然科學版),2007(1),19～23

王偉:灰色關聯(lián)分析方法在大學生綜合素質(zhì)測評中的運用[J].科技和產(chǎn)業(yè),2008(8),60～63企業(yè)績效評價文獻綜述2010-07-2816:45:00閱讀31評論0

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訂閱企業(yè)績效評價文獻綜述作者：張藩張炳發(fā)欄目：學術探討添加時間：2010-7-2815:20:09摘

要：在我國，企業(yè)績效評價還處于起步階段。由于沒得到足夠的重視和支持，雖然有些企業(yè)采用并取得了一些研究成果，但其作用還遠沒有發(fā)揮出來。另外，原來以財務指標分析為主的評價活動具有很大的缺陷，甚至產(chǎn)生負面影響，從而嚴重影響了績效評價系統(tǒng)作用的發(fā)揮。

關鍵詞：績效評價；評價系統(tǒng)

中圖分類號：F276

文獻標識碼：A

文章編號：1006-4117（2010）06-0000-01

在經(jīng)濟競爭異常激烈的環(huán)境下，績效評價受到經(jīng)濟管理人員的重視，本文從四個方面對績效評估進行了綜述。

一、企業(yè)績效的概念、目的

績效評估是人力資源管理中對員工工作行為的測量過程，即用過去制定的標準來比較工作績效的記錄以及將績效評估結(jié)果反饋給員工的過程。主要涉及企業(yè)員工的工作能力、工作態(tài)度、工作成績等方面。這個過程可起到檢查及控制的作用，現(xiàn)將國內(nèi)外學者關于績效評價的概念總結(jié)如下。

Murphy（1994）給績效下的定義是績效是與一個人在其工作中的組織或單元的目標有關的一組行為。Schneier（1986）認為績效管理系統(tǒng)應該是一個完整的周期，包括衡量和標準、達成契約、規(guī)劃、監(jiān)督、幫助。綜上所述，績效管理是以完整的系統(tǒng)，與諸多要素相互聯(lián)系。

績效評價的目的是為了提高組織的效率，Pamenter（2003）指出應該把傳統(tǒng)的績效評估的目的轉(zhuǎn)移到員工的提高上來。但把績效評價的目的轉(zhuǎn)移到員工，存在一定的片面性，在評估過程中的主觀性，會使評估的作用失去意義。因此，績效評價的目的是要使在績效評價的過程中涉及的各個方面的綜合提高，而不是僅僅其中一方面，例如企業(yè)的利潤提高、成本降低、員工