中國企業(yè)再造與業(yè)務計劃流程再造

中國企業(yè)再造與業(yè)務流程再造

——國企轉制民企二次創(chuàng)業(yè)的治理革命沈玉龍先生美國西南大學教授、聞名治理學專家目錄第一章：企業(yè)再造：世界范圍內的第二次工商治理革命第二章：企業(yè)再造理論的考慮第三章：企業(yè)再造須樹立的治理理念第四章：從經驗、科學治理向現代化治理的變化第五章：從打算經濟向市場經濟轉變企業(yè)必須的九大變化第六章：企業(yè)戰(zhàn)略設計第七章：治理設計的思路第八章：8大方面的重組再造第九章：企業(yè)再造下的業(yè)務流程再造第十章：企業(yè)再造成敗的關鍵第一章：企業(yè)再造：世界范圍內的第二次工商治理革命第一節(jié)：從全然上重新考慮業(yè)已形成的信念、制度和體制背景情況背景情況一個企業(yè)通過二、三年的進展，面對著一個日益更新的市場環(huán)境，而企業(yè)內部可能隨著其自身的進展形成慣性，尤其是成功的企業(yè)越會形成惰性。拿我們現在的慣性和惰性面對改日的挑戰(zhàn)和新的市場形勢，確信是滯后于市場挑戰(zhàn)的需求。在這種情況下，企業(yè)再造的問題不光是企業(yè)是否情愿的問題，而是市場的挑戰(zhàn)問題了。因此比爾蓋茨講我們以后關門需要多少時刻？――只要兩年。我們聽了專門驚奇，而外國IT產業(yè)的時刻確實是二年，在二年間假如沒有創(chuàng)新、再造無異于被淘汰。IT行業(yè)在這方面專門明顯，開門和關門差不多是同步的。中國這方面的問題比美國更明顯。國有企業(yè)長期以來受到打算經濟的阻礙，那個打算經濟是幾十年來根深蒂固地存在于政府部門和企業(yè)從業(yè)人員思想之中。這種慣性是特不大的，不是個人想改變即可改變的?，F在國有企業(yè)整體不景氣，或者相當部分企業(yè)不景氣的現狀就講明了此點。前些年來，全國各地專門多國有企業(yè)改革是換湯不換藥，股東換了，形式變了，但從其內在角度看企業(yè)的思路、理念及其經營治理的方式未發(fā)生全然性的變化，依舊老模樣。十五屆四中全會后提出了國退民進的政策。在上海到2001年底為止85％以上的集體企業(yè)和一般的國有企業(yè)全部要從競爭行業(yè)退出。前些年實施了專門多企業(yè)，但據我們的調查發(fā)覺差不多上不理想的，甚至比改之前還要糟糕，步入了特不困難的境地。民營企業(yè)這部分情況也差不多。民營企業(yè)從90年代中期開始提出民營企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)，講了專門多年，但我們打開十年前報紙發(fā)覺，十年前中國知名的民營企業(yè)目前仍保留的大多今天已找不到了，搞得大，也敗得快。我們去評價、批判差不多上容易的，困難之處在于我們能否給出一個前瞻性的建議，這是最難的。統(tǒng)計發(fā)覺浙江省的民營企業(yè)年利潤達到500萬以上必須進行再造。關于再造有些專家的提法我不同意，他提出破除家族企業(yè)。問題在于到底是什么樣的家族企業(yè)，目前臺灣、香港、日本、美國專門多成功的企業(yè)差不多上家族企業(yè)，家族企業(yè)不一定是不行的形式。不管是什么樣的企業(yè)都應該適時地做二次再造。我們給民營企業(yè)來做是利用一、兩年進行整體思路和方式的整合，使其在以后有一個更好的進展。民營企業(yè)贏利達到1000萬是一個門檻，達到億又是一個檻，能達到第三個門檻年利潤5億以上特很多。不管民營企業(yè)依舊國有企業(yè)性質差不多，在相同的時刻，市場環(huán)境是相同的，都共同面臨企業(yè)再造的問題。第二節(jié)：探詢企業(yè)什么要如此做的道理考慮考慮什么是企業(yè)再造，為何要提出如此的問題？從長期形成了制度、體制、信念來考慮問題。我們什么緣故要做企業(yè)？解決思路解決思路聯想的楊元慶在就職的時候講了三個問題，這三個問題專門好，分不是聯想是什么？我們什么緣故要做聯想？我們如何做？確實是這三個問題。前些年企業(yè)家做演講，經常提出如此的話，以后企業(yè)的競爭是人才的競爭，人才太重要了。我講這句話專門正確，然而后面還有一句話，我認為這句話也不對。因為我認為以后企業(yè)競爭更重要的是體現在體制和機制的競爭方面。唯有好的體制、機制才能真正留住人才，才能使人才在企業(yè)中發(fā)揮能力并進步。正因為好的制度和體制才能從社會、市場上汲取更優(yōu)秀的人才加盟到公司中。因此表面看以后企業(yè)的競爭是人才的競爭，但實際是制度和機制的競爭。80年代開始國有企業(yè)人才大規(guī)模的流失就體現了這點。國有企業(yè)不是沒有人才，現在國有企業(yè)的人才也專門多，但留不住，要緊是因為我們的機制落后于整個市場。在這種情況下，回過頭我們應該講考慮已形成的一些概念。第三節(jié)：打破原有思維定勢，制造性地思維那個世界上只有一樣是不變的那確實是“那個世界上只有一樣是不變的那確實是“變化”。觀點故事故事我到溫州去做咨詢，發(fā)覺溫州人的思維差不多上制造性的，沒有定性。十年前上海有一個企業(yè)（打火機廠）的廠長，他曾經和我談到過打火機的問題，十年后那個廠已倒閉了。而整個國際市場上打火機市場溫州占60％，溫州打火機批發(fā)價2毛，但那個廠長講我如何做最低成本差不多上3.5毛。他們認為溫州做了邪門的事兒。但實際上不是如此的，上海的打火機有組織部、宣傳部、工會婦聯差不多上專職干部還有研發(fā)部、采購部、人事部、財務部等等。溫州人專門簡單，一個家庭確實是一個生產車間，運送都不需要，一家干一個零件，最后一家是組裝車間。沒有場地費，沒有運輸費，雇外來的民工干活，住在家里，如此節(jié)約了成本，還能夠贏利，他們打破了思維定勢。我去看了之后講人民的制造能力是最強的，市場需要如此做他就如此做。人們認為溫州的皮鞋、衣服不行，但上海商場里30％差不多上溫州人做的，只是牌子不一樣。在這種情況下，沒有不變的東西，只有變是永久的道理，因此制造性的思維，需要打破原有的思維定勢。第四節(jié)：對治理、組織、業(yè)務流程、陳規(guī)陋習進行完全變革企業(yè)需要對已有的治理、組織、業(yè)務流程、陳規(guī)陋習進行完全的變革。觀點企業(yè)需要對已有的治理、組織、業(yè)務流程、陳規(guī)陋習進行完全的變革。觀點觀點描述觀點描述比如講業(yè)務流程再造其中一個重要的問題是不斷地打破和大規(guī)模地削減以往的職能部門，這也是我們和外國人交流的得出的結論。按我們的講法中國人制造情況比做事的人多，管事的比做事的多。正因為這些在科室里的人沒事兒干，總要找事兒做，一會兒填表，一會兒評比，每個事都專門重要，但對企業(yè)的年終利益是沒有關心的，往往只會損耗。比現在年開始朱鎔基總理下令停止全國衛(wèi)生都市評比，這是特不正確的決策。因為那個欽差大臣一到地點，驚動了省長、市長。上海、威海、青島、北京假如得不到衛(wèi)生都市，面子如何擱？因此全面地搞，但檢查組走后該臟依舊臟，沒有意義。朱總理講衛(wèi)生是你一個都市的面子，你不怕丟面子，就接著下去。而且你的都市面貌上不去，沒有人投資，旅游業(yè)搞不起來那是你自己的事。要做大規(guī)模的改革，我們國家整個政府機構的改革也是如此的思路。企業(yè)也是如此，首先要找企業(yè)現在的文化，尤其是壞文化究竟是什么。不要老是想好的文化，團結、拼搏、奮斗、追求、毅力差不多上好的文化，但實際上我們做不到，這是我們不行的陳規(guī)陋習。不打破陳規(guī)陋習要做現代企業(yè)，面對全球化的市場競爭，確信在某些方面會吃虧，因此企業(yè)不斷地反省自己。第五節(jié)：企業(yè)再造從轉換制度機制重新設計業(yè)務流程（Processes）著手觀點描述觀點描述轉變企業(yè)的機制，依照機制和制度重新設立業(yè)務的流程?，F在不處有專門多書，寫在封底上，寫得專門好。美國科學治理之父泰勒講了一句話，總經理第二，制度第一。我們國內的專門多企業(yè)卻是總經理第制度第二，尤其是國有企業(yè)，政府也是差不多?，F在提出那個思路是大大的進步。提出制度第一，總經理第二，但這遠遠不夠。這是美國在上個世紀二、三十年代大規(guī)模推廣的東西，強調制度，我認為制度那個東西當然不錯，但有欠缺，我特不強調這點，把制度和機制結合考慮。制度是一個層面，但機制同樣重要。機制有兩方面，激勵機制和約束機制?，F在市面上有專門多書，但光靠這些東西是沒有用的。首先是靠制度和機制的轉換，之后依照那個重新設置業(yè)務的流程。第二章：企業(yè)再造理論的考慮考慮考慮企業(yè)再造不僅是一個實際操作的方式同時也是我們考慮如此問題的一種理論，為何要提出如此的理論？第一節(jié)：分工論及打破觀點描述觀點描述其針對首先是傳統(tǒng)的分工問題。發(fā)生部門扯皮是分工的阻礙，每部門差不多上一個分工，每部門做一件事，不同的部門做不同的事，因此企業(yè)部門專門多。我前一段時刻發(fā)覺一個公司是一個局級單位，一個局長，11個副局長，他們互相不通氣，造成了公司內部的混亂。北京一個搞運輸的物流公司，海爾抱怨要搞運輸得找兩個公司一個是海運公司，一個是空運公司。因此必須要打破分工。第二節(jié)：顧客導向、競爭加劇、變化迅速與再造觀點描述觀點描述第二是現在強調顧客導向、一個企業(yè)只有面向市場和顧客才能生存。現在專門多企業(yè)不是堅持顧客導向，而是總經理導向，在整個決策系統(tǒng)中沒有把企業(yè)內部的組織結構和企業(yè)外部連接起來。因此在競爭加速，變化快速的情況下特不有必要實行一個轉變。第三節(jié)：人的因素、官僚體制與再造觀點描述觀點描述第三方面問題是人的因素和官僚體制。在已有的傳統(tǒng)企業(yè)中間，人的因素專門復雜。專門多朋友都講國有企業(yè)確實是人際關系復雜。上海的寶鋼建廠只有20年時刻，剛開始建廠是特不容易的，誰和誰都沒有關系，但二、三十年的今天治理起來就困難，我個人認為寶鋼的治理差不多開始落后。一開始國家投入8900萬美金從日本引進了一整套治理方案，使其比國內同類冶金行業(yè)的利潤高8倍。但現在寶鋼的治理退步，因為人和人間的關系專門復雜，大伙兒差不多上老朋友了，關系專門難處，無法批判，造成了官僚體制。企業(yè)越大，官僚體制越嚴峻。這不僅在中國有，在國外也有。上海一些跨國公司官僚體制專門嚴峻，派到中國的所謂治理層，總經理和副總經理差不多上和總部的經理好，差不多上拿雙份工資來享受的。他們無過確實是功。有一個項目投資，沒有三個月總部是批不下來。國有企業(yè)官僚體制也是專門嚴峻的。原有的體制下國有企業(yè)只是一個16開的干部，而非一個企業(yè)家，16開的干部就相當于16開的紙，下一個任命文書，確實是某某同志當總經理，做了半年發(fā)覺你不聽話，有自己的方法就又下一個16開的紙讓你下臺，一張16開的紙既能夠讓你上臺，也能夠讓你下臺。因此一個領導上來首先要看上級哪個人負責發(fā)這16開的紙，首先要做的是和這人搞好關系，假如有時刻有精力能夠對下負責一下，假如沒有時刻只是對上負責，無過便是功，在如此的官僚體制下沒有企業(yè)家，不是我不情愿做企業(yè)家，只是這種體制不同意我做。想做做不到。沒有方法。因此這種體制必須打破。因此我們講一句話，任命人的人要負責任，從體制上解決那個問題。中國現在做企業(yè)最緊缺的是觀念的問題，理念滯后的問題。比如在青島做培訓，一位來自大慶的聞名女性民營企業(yè)家，她提了一個自以為專門痛苦的問題。她講我在黑龍江是一個聞名的民營企業(yè)。她現在的個人資產達到3個多億，在內蒙古的工商等有關部門擔任要職，我的企業(yè)效益特不行，在黑龍江那個地點不是一般的企業(yè)能夠達到，在這種情況下，我企業(yè)職員的情況特不糟，舉例來講人家平均工資是1000元，我發(fā)到3000元，同時那個還不算數，我接下去還要和房地產聯系，在蓋房時穿進了兩棟房子，給骨干分房，解決其住房問題。然而如此做的結果不僅沒有調動職員的積極性，反而使他們得寸進尺，今年分了房子，明年分什么？不明白分什么？今年3000塊工資明年多少工資？而且公司的積極性不但未漲，還下降。一開始大伙兒做的時候干勁十足?，F在大伙兒都不情愿工作了。因此她講自己做企業(yè)做得專門累。她講事無巨細都要自己管，否則要出亂子。我對她的企業(yè)不是專門了解，但從職工的感受來講，我覺得她的困惑要緊是理念的困惑。理念的滯后導致如此的困難。理念有兩方面之后國有企業(yè)改革其中重要的是企業(yè)不辦社會，把醫(yī)院，托兒所脫離出去?，F在國有企業(yè)不做的，你民營企業(yè)難道撿起來做。國有企業(yè)差不多上分房市場化，你現在難道還在分房。企業(yè)不是福利機構，她對那個概念不清晰。繼爾你發(fā)3000年工資，我想起了一個問題，我們這些人職員資水平到底是由誰決定的呢？是你總經理決定的嗎？她講對，是我總經理決定的。不對，人員的工資水平到底應由誰決定？是由市場決定的，比如我一個公司，財務部經理與同行相比，在同等條件下，財務部經理工資水平多少，假如是1000元，你為穩(wěn)定人才起碼要出到1000元以上，最好出到1500以下，即高于人才市場的平均工資。明年我的企業(yè)虧損，掙不到鈔票，作為總經理出面和諸位經理商量，各位，今年我們專門不景氣，大伙兒都看到了，請諒解好不行，大伙兒的工資每月減到800元，大伙兒能否奉獻一下，大伙兒是否情愿？改日這些人就拜拜，因為沒有人情愿，因為像他們的水平在不處1000元能夠隨便找到工作，給800元，沒有人情愿給你干，因此不管企業(yè)是贏利依舊虧損，工資水平只能由市場決定，而非經理。不是良心好就多發(fā)一點。工資參考的第二個要素是職員在公司里制造的價值。前者是最重要的，即市場水平是最重要的。深圳華為公司水平比較高，其他的公司像大唐，源源不斷地為朗訊輸送人才，這些公司成了美國公司的免費培訓基地，這就講明了人才的工資水平是由市場決定的。再造企業(yè)必須要有以理念上的全然轉變作為前提，假如以一個老思路、觀念去做，不管如何努力效果也是專門差的。第三章：企業(yè)再造須樹立的治理理念第一節(jié)：建立倒置的權責金字塔關系考慮考慮探討建立倒置的權力金字塔關系的問題。大多數的企業(yè)多面對如此的困難，組織龐大，專門難精簡下去。傳統(tǒng)企業(yè)的治理是什么狀況？位置越高的權力越大，總經理權力最大，同時責任越小。位置最低的人是權力最小，責任最大，出了事唯你是問，你要承擔相應的責任。矛盾就在那個地點，基層職員沒有權力，基層治理者權力專門小用什么承擔責任。假如什么事都讓其承擔責任，會嚴峻挫傷我們基層治理者和職員的積極性。如此他們就采取了不闖禍就行，做得好功勞是你，做得差倒霉的是我，因此我沒必要去創(chuàng)新。第二，因為權力高高在上，對現場反映速度專門慢，比如處理一個事，等總經理明白第一時刻已喪失掉了。我昨天在賓館做培訓碰到一件專門好笑的事，中午就餐時發(fā)覺菜里有蒼蠅，我們一個經理講小姐菜里有蒼蠅，那個小姐專門聰慧，立即講我拿到廚房去看看，拿走也賴不掉。我們想聽的是道歉。這時叫他們領班叫來，領班講再給你換一個，我們不快樂，但他找借口講郊區(qū)蒼蠅比較多，也許講的是確實，但作為消費者是不情愿聽到如此的辯護的。后來才找到總經理，他們的反應速度特不慢。因為基層人員沒有權就造成了反映速度專門慢。海爾做得特不行，企業(yè)80％責任取決于20％的人，這20％的人是中層以上的干部。假如職員因工作失誤造成100元的損失，職員掏20元，但其頂頭上司掏80，你是領導，就要承擔責任，指揮不人是容易的，承擔責任就困難了。正因為要承擔責任，他就會想如何關心他們提高。職員也會覺得我的過錯使上司受牽連，會內疚，如此治理者和職員之間的關系就專門融洽。寶鋼從日本進口的全套技術比海爾做得還過分，從1984年就開始實施。第一次發(fā)生事故由上司掏，第二次職員掏二分，領導掏八分，第三次掏鈔票再培訓，再次發(fā)生如此的事，對不起了，你就得轉崗或者下崗。當領導困難專門大，因此今年開始朱鎔基提出哪個地點出了問題，哪個一把手下臺。往常不是如此的，上面的領導總是講同志們教訓慘痛，還進行整改。第一追究責任的就應該是他，否則不能夠從全然上解決問題。就像三菱出現了問題，處理的是他們的經理，只有在如此的體制下即權力大的人承擔更大的責任才能將其理順。否則領導下基層視察工作總是走馬觀花，吃吃喝喝，現在要承擔責任了則不同了。因此要靠制度解決問題。權力大的人使其責任承擔得也大。我們要相信我們的治理者，相信每個人在初做工作時都希望將工作做好，其不僅是一個理念，也能夠成為一個切實可行的治理制度，在企業(yè)再造的時候要體現。第二節(jié)：內部市場與外部市場背景情況背景情況現在專門多企業(yè)內、外部市場不連接。我們專門多產品專門優(yōu)秀，但賣不出去，緣故就在于內和外部市場連接。舉例來講，美國發(fā)明者協會做了統(tǒng)計，他們的發(fā)明專門多，但真正轉化為生產力的只有5％，而上海經統(tǒng)計其能夠轉化為生產力的是2％。那個發(fā)明從其本身來看差不多上在以往的基礎上有進步的。但未得到消費者的認可，沒有需求，你生產出來也賣不出去。因此要以外部市場為導向，來做內部市場。海爾在這點做得專門成功，建立一個內部市場的機制。我記得海爾冰箱生產工序是451個，每個工序間的關系是供應商與客戶間的關系。上個工序是供應商下面確實是客戶，上面的工序不合格，下面的工人看到完全有理有能夠拒收。假如合格，上下工序間能夠實現酬勞，有鈔票掙，有獎掙。假如沒有，下個工序能夠向上工序尋求索賠。這是一個內部的市場關系，沒有扯皮，因此海爾冰箱的質量特不行。冰箱之因此硬是因為其有452個檢驗程序，如此就確保了產品的質量，使其品質特不優(yōu)秀。這確實是一種內部市場的機制，所有的關系差不多上內部市場。比如講一個公司的人事部現在和我講，那個人原來是人事處處長，他講現在人事處處長難做了，他現在是人力資源部。他講往常那個企業(yè)特不優(yōu)秀，每年畢業(yè)生分配的時候，有關部門領導都要寫條子，打招呼分配自己的子女進來，天天有人請我吃飯等等?，F在不行，實行內部市場后，發(fā)覺把那些不合格的人塞到里面去，比如研發(fā)部做不行工作，就要承擔責任，研發(fā)部就會把那個人退給人事部，人事部不養(yǎng)人，推到不處，總經理給的標準是每年新進的職員3個月培訓后若不合格就不錄用。假如不合格率超過10％就要罰人事部。他開玩笑講他自己是人口販子，往常只要推到不的部門就能夠，現在假如招不合格的人，達到一定程度就要扣我的鈔票，其他的部門用不合適就能夠把人退回來，因此他的壓力專門大。寶鋼在84年的時候所有的內部配套差不多上內部市場，按照市場化來結算。比如車隊發(fā)車必須要低于不處的市場價而且服務也要更好，否則你就慘了。原來食堂老大娘的問題總是解決不了，就要實行如此的機制，第一建立一個內部市場，第二打通內外市場，第三建立一個市場鏈條。第三節(jié)：信念與文化（無形治理）觀點企業(yè)改革進展過程中，除了有新的機制以外，實現企業(yè)再造，信念與文化是專門重要的一面。觀點企業(yè)改革進展過程中，除了有新的機制以外，實現企業(yè)再造，信念與文化是專門重要的一面。故事故事我認識一個老總，他一開始講那個經理專門好做，他講你看公司里罰款的單子專門多，上面寫的是需受處罰的條目，16開的單子，一般是罰款50元以上，罰款一次記入年終考核。32開的紙50元以下的罰款，三次之后記入考核。職員犯錯就讓其到經理室，找單子上的條款，看看你所犯的錯誤在單子上有沒有，假如承認有，就在單子上簽個字，送到財務部，等開工資的時候假如少鈔票沒有人會找你來問，因為他們自己心明白扣工資的緣故。假如你的行為條款沒列算你小子厲害，但下個月就把這條加上。然而如此做了半年開始覺得苦惱了。因為那個月有6個職員受到處罰，下個月5個再下個月又回到7個。為何總有人犯錯誤？專門多老總的方法、制度無法兌現。國有企業(yè)有制度，比民營企業(yè)的制度還全，50年累計下來是專門全，但如何兌現？你無法兌現。這是兩個不同的層面，這有一個信念、文化的問題。第四節(jié)：治理確實是信息處理（高效、簡潔的治理）考慮在做企業(yè)再造的時候需要如何樣的觀念和理念？考慮二點：治理信息化，在國內好的企業(yè)信息化的水平特不高。比如有些方面提出一個理念，專門多老總覺得不可思議。我提出了取消考核的理念。專門多國有企業(yè)老總講請你做一個咨詢項目，如何設立一個更加合理的考核制度，現在提出考核，這是如何搞的？實際上我們找到的第一個問題是原傳統(tǒng)考核的弊端是考核不人的人經常是被不人考驗的人，考核不人的人有時是自相矛盾的，考核不人的人可能比被考核者的能力還差。因此不是一概而論。取消考核確實是建立一個內部的市場機制，上個工序和下個工序間最終的結果是通過電腦數據交換來實現。上道工序做到什么程度，將人和人的關系變成信息和數據間的關系，如此就簡單了。實現這種信息處理，從而實現高效、簡潔的治理，提出了一個重要的理念。現在專門多企業(yè)在治理時越來越復雜，治理的制度是一套一套，但實際上治理制度越多，治理成本就越高。在這種情況下，要追求一種簡單化的治理理念，不要搞得如此復雜。實際上越簡單的東西越有用，越簡單的東西包含的面越廣，越復雜的東西越具體，只能針對某件事來做，要簡單。有一位學者講了一句話特不行，他講認為世界上最美的學科最漂亮的學科是數學，其次是物理。之因此如此講是因為任何一個數學的公式、定理，物理學的公式和定理都能夠用一行字寫下，從來不需要用一張紙寫下。用一張紙寫下的公式，發(fā)明人記不住，學生更記不住。在做企業(yè)治理的時候也是同樣的道理，寫得復雜職員記不住，起草人也記不住，那就無法操作。因此要簡單化，操縱簡單，流程簡單、方法簡單，這是一種思路。因此實行信息簇的基礎是簡單化的治理理念。第五節(jié)：治理是體系而不是局部治理是一個體系而非一個局部觀點治理是一個體系而非一個局部觀點觀點描述觀點描述現在的國有企業(yè)在改革過程中，依照國家經貿委去年頒發(fā)的64號文件特不詳細，但里面有自相矛盾的地點。與十五屆四中全會和公司法有矛盾，現在強調政企分開，國有企業(yè)如何做就不需要政府發(fā)文，我希望這是發(fā)的最后一個文。國有企業(yè)的規(guī)范中講了專門多，我們平常為企業(yè)服務時專門多老總有如此的感受，問我們能否幫其設計一套比較好的績效考核制度，因此能夠。但只是設計如此一套績效考核其他自配套設計不做這種考核制度是無法實現的。比如企業(yè)做一下CI包裝一下企業(yè)就變得漂亮了嗎？不是。生產流程改善，其他的不改善也是不行的。因此要完全改變思維定勢和治理制度的時候，有必要進行一個系統(tǒng)的考慮。第六節(jié)：治理的成敗在于創(chuàng)新觀點企業(yè)再造的成敗，治理再造、業(yè)務流程的再造關鍵在于創(chuàng)新。觀點企業(yè)再造的成敗，治理再造、業(yè)務流程的再造關鍵在于創(chuàng)新。觀點描述觀點描述用傳統(tǒng)的模式專門難操作。一個企業(yè)老總和我講你總講零庫存，這是不可能的，我們現在還在做倉庫，做得專門大，其中一塊我用不了，還要租給不人。我講你的思路專門好，但做做看，三年后一定會虧損，像海爾就差不多是零庫存，與以往相比，海爾的庫存周轉速度與90年相比增長了13倍，它確實是一種創(chuàng)新。在國內其他的產業(yè)沒有做過。寶鋼做了一部分，寶鋼是你買我的鋼材，假如建筑企業(yè)買我的鋼材得將我的倉庫租下來，我能夠考慮給你一個比較優(yōu)惠的價格。如此我就不需要派什么倉庫治理員了。如此我的成本十年不到就能夠回收，之后確實是掙鈔票。這時能夠把倉庫盤出去，而那個客戶確實是我的倉庫，租了倉庫就要減少庫存的周轉時刻，否則倉庫周轉慢對客戶的資金擠壓嚴峻。而傳統(tǒng)的產業(yè)強調的是資金、庫存的周轉。原來國有企業(yè)資金、庫存的周轉需要100天，現在大大改變，但和民營企業(yè)相比依舊差，因為現在民營企業(yè)一般一周就周轉一次。但現在國營企業(yè)一般依舊2個月。關鍵是創(chuàng)新。第四章：從經驗、科學治理向現代化治理的變化圖表從強調分工論圖表從強調分工論從靠制度管人從一部份人管一部份人從專設的職能治理部門領導與治理人員企業(yè)組織結構的多層次企業(yè)廠長經理的領導班結構企業(yè)治理的責權關系現場治理方式企業(yè)治理以生產為中心綜合化一體感專業(yè)搭接企業(yè)運營機制設計的激勵企業(yè)全員自主治理活動各種委員會的運營組織從監(jiān)工轉為教練轉向扁平化上層對市場下層是現場從眾多副職轉向單職制從責權相等轉向權力委讓從領導指揮生產轉向工序服從轉向以人為本企業(yè)從科學治理向現代化治理進展中企業(yè)內部治理十大變化①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩觀點描述觀點描述在中國社會主義市場經濟初級時期的情況下，企業(yè)再造究竟從哪些方面展開。那個地點提出一個概念從經驗的治理向科學的現代化治理的轉變。這是企業(yè)再造必定要考慮的差不多環(huán)節(jié)。其中我提到企業(yè)從科學治理、經驗治理、現代化治理之間與再造環(huán)節(jié)發(fā)生的變化。企業(yè)內部的變化分為十方面：第一是從強調分工到企業(yè)內部必須實行綜合化、一體化的專業(yè)性。專業(yè)和專業(yè)間，工序和工序間實行一個有效的治理。第二從制度，管人以建立一個激勵基礎的治理思想、機制。原來差不多上管人的，現在是以經營為基礎的運營方式。第三從一部分人管另一部分人轉變?yōu)槠髽I(yè)的全員治理。在世界目前的進展情況下，靠一部分人管另外一部分人有嚴峻的弊端，造成治理者與被治理者的矛盾。青島海爾在這方面做得特不成功，完全實行了企業(yè)的全員治理，職員自我治理為基礎。這是一個反向的思維。一部分管另外一部分，被管人討厭你，管人的也專門累。一個公司的經理提了一個簡單的問題，他講我們公司一些小伙子上班時用電腦，上班沒事干，打電腦游戲，我走過去他們不打，我只是去他們又玩游戲或者上網談天。面對那個問題如何辦？你每天在他們面前站著是沒有用的。這就證明職員的工作量不飽和，而且職員的工資沒標準。這時你要讓職員明白需要做什么事，用什么方式來做。這是特不重要的，推出全員的治理，這時海爾提出了日清的方法。每個職員下班時明白每天需要做什么事，那個打算是依照部門打算、生產定單自己排的。這時職員明白自己應該如何做。做不行就加班。因此我發(fā)覺海爾職員加班專門厲害，周末加班是正常的。而領導講你加班我還不快樂，加班證明你沒有按時完成工作，你還白費電等資源呢。但不管你是否中意，職員本身明白要如何干。第四，企業(yè)原來有專門多職能治理部門被，現在企業(yè)再造時專門多職能部門就沒有了。專門的職能部門已沒有了，差不多上一些專職的經理來做企劃，因為他們調查過企業(yè)的實際狀況。我們能夠讓職員兼職，比如能夠有銷售骨干、研發(fā)骨干等等骨干在一段時刻集中起來搞企劃。第五是治理人員，我們往常專門多人強調治理班子，現在企業(yè)是實現從監(jiān)工向教育的轉換，往常領導是監(jiān)工，是裁判官，是第一名，是操縱者，是指揮官，天天操縱你們，老總手中有一個尺，每天到各部門走，給各部門提意見?，F在的企業(yè)治理中這種做法越來越引起企業(yè)的注意?，F在新職員年紀專門輕，他們的思想張揚，方法專門多，采取這種傳統(tǒng)的方法去做他們普遍可不能配合。這需要轉換，通過教育關心職員轉換。第六方面，企業(yè)現在的轉換是扁平化的，領導是對市場，對客戶。基層的職員是對現場，解決現場的問題。第七個方面，從企業(yè)的領導班子轉變單職負責，一般的企業(yè)沒有必要設專門多上司。一個下屬只能對一個上司負責，否則沒有方法治理。實施企業(yè)再造地要考慮如此的問題。第八，權力問題，要讓權力圍繞基層的組織者。第九，從領導指揮轉向公司的服從。原來公司專門有生產、指揮部門（調度），在企業(yè)再造的框架中，企業(yè)中建立一個各工序服從的關系，最重要的工序，在一個業(yè)務中哪個工序最重要。比如改日搞一個新產品的展示會，這時市場部是最重要的，需要財務部、研發(fā)部等部門提供配合。平常財務部、研發(fā)部、銷售部的經理差不多上平級的，但在如此專門的情況下，這時財務部、研發(fā)部等其他部門的經理差不多上服從于銷售部經理。一些企業(yè)推了品牌經理制，品牌經理直接對總經理負責，品牌經理都稱之為小總經理。小總經理從原料的采購、銷售、企劃等方面品牌經理都有權指揮，其他的經理都聽他們，由此轉變?yōu)楣ば虻姆?，而非往常平級的情況下，你憑什么命令我的情況了。在內部的治理體制下，建立一種工序服從的關系，像如此的關系，日本的松下公司確實做得特不行。第十個方面，企業(yè)的治理以生產為中心轉變?yōu)橐匀藶橹行?。尤其國內?yōu)秀的企業(yè)，海爾張瑞敏講到以人為中心，這是特不重要的。圖表圖表企業(yè)從賣方市場企業(yè)從賣方市場企業(yè)從產品生產為中心企業(yè)從單一的產品生產以政府主管部門直接領導企業(yè)企業(yè)從追求利稅最大化企業(yè)從大而全的組織結構企業(yè)從全員勞動合同制企業(yè)家從工薪階層職員從低工資高福利企業(yè)從單一的產品生產轉向買方市場轉向以財務治理為中心轉向與資本運營雙軌經營轉向無主管在市場競爭中自主經營轉向追求經營貢獻轉向專業(yè)化社會協作體系轉向核心層的盟約關系轉向占有資本的經營者轉向高工資無福利轉向強強聯合、戰(zhàn)略聯盟企業(yè)從科學治理向現代化治理進展中企業(yè)外部環(huán)境十大變化①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩企業(yè)治理再造，必須要進行一個外部的變化，企業(yè)的外部環(huán)境變化專門多，概括為四個方面：觀點企業(yè)治理再造，必須要進行一個外部的變化，企業(yè)的外部環(huán)境變化專門多，概括為四個方面：觀點觀點描述首先企業(yè)從賣方市場轉變?yōu)橘I方的市場。第二企業(yè)從產品市場為中心，轉變?yōu)橐载攧罩卫頌橹行?。這是專門多成功美國企業(yè)所講的。財務治理確實是一個特不重要的中心。強調資本運作，強調的確實是財務部分。講財務制度設計的時候要和大伙兒做一個交流。第三是財務轉變?yōu)橛^點描述資本運作的三維經營。四從政府直接領導企業(yè)，轉變?yōu)檎钠降雀偁帯Ｎ?、追求利稅的最大化，轉變?yōu)榫C合經營的貢獻。這是一個觀念的變化。往常我們講只看利潤和稅收是不夠的。六、企業(yè)從大而全、小而全轉化為專門性。美國麥道公司差不多上全球的協作，波音公司也是一樣并非全部由其自己做飛機，專門多公司給其做零件。專門多企業(yè)講我們的咨詢公司是他們的第二部門，原來一個公司有四個主管策劃培訓，但效果不行，因此現在企業(yè)是聘咨詢公司做的?，F在把咨詢放出去，事實上財務等專門多工作都能夠放出去，由專業(yè)的公司來做反而容易處理。下面是企業(yè)勞動轉變?yōu)槊擞训年P系。國有企業(yè)轉變時講到那個概念。企業(yè)分兩個層次，一個是核心層，一個是協作層。核心層占企業(yè)20％的人員，企業(yè)的中高層，研發(fā)骨干，銷售骨干，以及銷售水平專門高的人員。這些差不多上核心層，核心層人物不是一般的職員而是盟友。另外80％是協作層。像我們研究所月工資出到1200元，上海有500名女孩來應聘。一般的工人我們不愁找不到人。但那個人是優(yōu)秀的技工，水平專門高這是一個人才，需要留住，這時我們將其招聘進來成為盟友。成為盟友后大伙兒一起來做，改變了傳統(tǒng)國有企業(yè)間相互關系的矛盾。核心層是最重要的部分。一個公司在進展過程中首先穩(wěn)定住核心層。假如核心層不穩(wěn)定，那就慘了，比如廣州一些企業(yè)發(fā)生核心層集體跳槽，那就厲害了。一般的企業(yè)家原來是工薪階層，拿工資，現在轉變?yōu)檎加匈Y本的經營者。通俗地講企業(yè)家必須是資本家，一個不占有資本的人不太可能有責任感。中國還未形成職業(yè)經理人的階層，大多數從業(yè)人員素養(yǎng)專門差。中國現在缺的不是職業(yè)經理人，首先缺的是資本家。國有企業(yè)發(fā)生的一些短期行為都表明他們不是資本家，因為那個企業(yè)不是他自己的，否則他能夠把企業(yè)做得專門好。實戰(zhàn)案例實戰(zhàn)案例上次在上海碰到一個溫州的女老總，40幾歲，個人資產大約有1個億人民幣。她在兩年間連續(xù)在上海收購了五個國有企業(yè)，收購一個成功一個，令政府主管部門看得專門驚奇。他們不明白為何那個溫州人收購一個成功一個。我問那個溫州女老總有什么絕招。她講太簡單，上海的國有企業(yè)虧損，想賣都賣不掉，我現在用低價買進來，派出一個財務總監(jiān)，原來的總經理不變，我給你30％的期股。那個總經理一看自己有30％的股份，只要出5萬風險抵押金進來，做得好以后就有股份，而且能夠轉為實股，如此他會下工夫。事實上平?？吹膰泄稍偾逦皇橇?，但動不了?，F在自己是資本家了，講話能夠算數，一改革立即都能夠扭虧為盈。因此做一個成功一個。兩年下來，五個企業(yè)成功，她果斷地把三個企業(yè)賣掉。掙了一大筆鈔票后就拜拜，她又買新的企業(yè)，她是賣給那個總經理。他講現在我賺30％就能夠了，你賺70％，或者我不賺了，你再找?guī)讉€人來一起做。因此讓企業(yè)家成為資本家是有必要特不明確地提出來的。上海有一篇雜志提出了一篇文章，即企業(yè)家必須成為資本家，否則企業(yè)家是做不行的。職員從低工資福利轉變?yōu)楦吖べY低福利，往常國有企業(yè)確實是低工資高福利，而福利不應該是公司承擔的，而是社會承擔的。像上海、深圳、北京、跨國企業(yè)專門多，我們發(fā)覺他們沒有發(fā)東西的事。中國人有思路上的錯誤，比如50元鈔票我不行意思發(fā)給你，太少了，但用這鈔票買了一箱飲料給你就特不快樂。第五章：從打算經濟向市場經濟轉變企業(yè)必須的九大變化圖表圖表政企不分政企不分企業(yè)在市場中運營企業(yè)打算由國家下達。原材料統(tǒng)一分配。產成品統(tǒng)一包銷。干部政府部門任免。資金政府撥款。職員按定員配置。工資政府決定增加。組織機構政府審定。企業(yè)實行黨委領導下的廠長負責制。企業(yè)不負責盈虧。政府主管企業(yè)生產打算來自市場需求。原材料來自市場。產成品銷到市場。干部市場競聘。資金市場籌集。職員市場招聘。工資自主決定增減。組織結構自主改革。企業(yè)實行董事會領導下的經理負責制。企業(yè)虧損，資不抵債破產。企業(yè)無主管打算經濟與市場經濟的區(qū)不——（1）觀點描述觀點描述從打算經濟向市場經濟轉變企業(yè)必須進行九大變化。我們那個題目也能夠稱之為從打算經濟或者受打算經濟阻礙下的轉變。我們現在是半打算半市場，市場的成分比較多，但受打算經濟的阻礙依舊根深蒂固，在做法上應該實現九大變化。在如此的一種情況下企業(yè)必須進行九大方面變化。這要緊是針對國有企業(yè)，因為諸位大多來自于國有企業(yè)。國有企業(yè)改革在如此的過程中要從整體上進行企業(yè)的再造。九個方面再造的變化從政企不分轉變?yōu)槠髽I(yè)在市場中無主管的運營。原來由政府主管企業(yè)的打算由國家下達，原材料統(tǒng)一分配，產銷統(tǒng)一分配，尤其像這種組織機構的政府審定情況比較普遍。國務院撤銷專門多部門，主管成集團公司，以公司的名義出來，但下面的中央直屬企業(yè)，在組織結構上設立分公司一般上面是能分的，批不準，依舊上面操縱，依舊承擔政府的操縱作用。黨的領導下的企業(yè)廠長制那個問題專門難解決。黨委書記讓我講講在新時期下如何加強黨的領導，廠長讓我講在新世紀如何自主經營。那個地點需要一個自主的思路。第四個方面確實是干部的市場競聘。這是特不重要的變化，專門多地點人事部門由大公司任免，在這種情況下，必須實行這種轉變，即企業(yè)的市場競聘。職員是市場招聘，公司水平是市場自己定?，F在專門多大公司痛苦，他們工資水平高，上級就干預。改革機構由企業(yè)自主改革。前一段時刻放了一個專題片，講一個縣實行改革，但因為上面的主管部門太多，都對不上號。廠長轉變?yōu)榻浝碡撠熤疲@是一種變化。圖表圖表企業(yè)的進展動力企業(yè)的進展動力內部擴張，進展規(guī)模，向政府申請資金撥款。企業(yè)級不提高，干部級不提高，待遇提高。職員期望增加工資，多發(fā)獎金，改善福利。評先進、評勞模，政治榮譽感。企業(yè)間評優(yōu)，行業(yè)間評比，光榮感。承包經營，利益目標驅動。企業(yè)間經驗介紹，相互激勵，平衡進展。為國家作貢獻，主人翁精神驅動。打算經濟強強聯合，兼并重組，內部擴張，多種進展戰(zhàn)略，自籌資金進展企業(yè)間市場競爭，優(yōu)勝優(yōu)汰，風險經營企業(yè)領導，不承苦勞、疲勞，只承認功勞，無功便是過，業(yè)績淘汰?？绲貐^(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國際、企業(yè)經營無國際進展。制造危機感，職位競爭，優(yōu)勝劣汰。不要一個人走在前頭，大伙兒一起走，發(fā)揮團隊精神。企業(yè)自主經營，自負盈虧，資不抵債破產人才競爭，技術競爭，企業(yè)間有獨自的專利權，技術、經驗有價轉讓。市場經濟打算經濟與市場經濟的區(qū)不——（2）觀點描述觀點描述企業(yè)的動力也來自于這種變化。原來企業(yè)的動力，受打算經濟阻礙時，企業(yè)內部擴張，進展規(guī)模差不多上向政府申請。企業(yè)級不、干部級不、待遇的提高差不多上由上面定的，職員希望多發(fā)獎金、增加福利都是上面定的，就像評先進、勞模差不多上政府干預的，行業(yè)評比也差不多上干預。我發(fā)覺評企業(yè)先進，個人先進差不多上一種特不落后的方法。國家原來評一級企業(yè)、二級企業(yè)，企業(yè)門口都掛滿了牌，但卻不是真正的一級企業(yè)，現在你學寶鋼的治理是能夠的。但要了解其技術你就要出鈔票的，我如何能夠輕易告訴你。原來到韓鋼學技術，差不多上開放的。評先進作用是樹立榜樣的，結果讓評上的人也專門痛苦，政治活動、社交活動每次都要參加，事實上我并不明白，勞模只是一個工人，批法輪功，學三個代表都要去，事實上他只是一個一般人，但什么場合都要求勞模參加。同時對勞模也有不利的阻礙，因為你今天是勞模，明年不評你先進工作者是沒有理由的，給勞模養(yǎng)成了惰性。而一般的工人覺得勞模專門偉大，我們評不上，困難的事由勞模來做。因此華為公司總裁講了一句話特不行，他講我們不是以少部分先進帶動其他的職員，我認為我們公司70％的職員差不多上優(yōu)秀的，以70％的人帶動30％的能夠帶動，反之就專門難帶。張瑞敏講得更完全，他講人人差不多上人才，你首先要如此去看，關鍵是他能否找到一個合適的位置。在這種情況下，發(fā)生了一種變化，在市場經濟條件下，我們講企業(yè)的領導不是苦勞，而成功勞?，F在發(fā)覺成了功勞，來推進企業(yè)的進步，使企業(yè)變成無國界的。比如上海第一百貨公司有一個服務勞模，姓馬，馬老當得專門辛苦，結果馬老現在要退休，帶徒弟到目前有沒有帶出來，這是傳統(tǒng)思路的弊端，一個人走在前面永久是落后的。這時企業(yè)進展的動力發(fā)生了變化。在企業(yè)的負擔方面也存在變化，同意企業(yè)自主招聘，同意辭退。圖表圖表企業(yè)負擔企業(yè)負擔職工“鐵飯碗”，不準辭退，不能失業(yè)。職工退休，企業(yè)負擔。職工醫(yī)療，企業(yè)負擔。職工住房，企業(yè)負擔。職工全員培訓，企業(yè)負擔。職工生育，企業(yè)辦托兒所、幼兒園。職工療休養(yǎng)，企業(yè)負擔。職工子女教育、招工，企業(yè)負擔。企業(yè)辦食堂、醫(yī)院、學院，負擔社會功能。打算經濟職工由企業(yè)自主招聘，合同關系，雙向選擇同意辭退。職工退休養(yǎng)老，社會統(tǒng)籌。職工醫(yī)療保險社會統(tǒng)籌。職工住房自費購買。職工學歷教育自費，業(yè)余時刻。企業(yè)不再負責子女教育，也不辦托兒所、幼兒園。企業(yè)不辦食堂、醫(yī)院、學校由社會負責。職工進企業(yè)大門由企業(yè)負責，出企業(yè)大門由政府負責。市場經濟打算經濟與市場經濟區(qū)不——（3）決策機制改革決策機制改革黨委負責企業(yè)內部的重大問題決策及要緊人事變動決策。廠長負責生產經營決策。各級主管領導負責部門決策。企業(yè)的進展改革由政府、主管部門決策。要緊人事治理由地點政府和行業(yè)主管決策。打算經濟董事會負責企業(yè)重大決策?？偨浝碡撠熒a經營決策。企業(yè)實行目標治理，在目標體系內各級部門負責部門決策。重大問題分三個層次決策：一是：企業(yè)戰(zhàn)略研究部門，完成可行性報告，作一、二、三個方案比較。二是：董事會是資產占有者，組成人員不一定是專家，一般成立“顧問委員會”進行預決策。三是：董事會進行最終決策。市場經濟打算經濟與市場經濟的區(qū)不——（4）觀點描述觀點描述從決策機制的角度講，打算經濟、市場經濟的轉變也發(fā)生了專門大的變化。尤其是第三方面，企業(yè)實行目標治理，在目標內，各級部門負責部門決策，績效治理特不行，取消考核，因為職員都明白自己工作的目標和結果。企業(yè)的目標治理一般是做三年，之后每年都有打算，那個打算能夠細化到每月、每周，每日工作如何做。不管總經理出差在何處，打開筆記本電腦就能夠看公司的運作情況，看是否到目標，假如沒到就要預警，建立一個報警的系統(tǒng)。在這種情況下，決策就特不容易做。從現場治理的角度講，企業(yè)也發(fā)生了如此的變化。傳統(tǒng)的打算經濟，靠企業(yè)的上級分工?，F在發(fā)生了變化，靠終端部門制定標準運作，考核，獎懲，最后誰的官大責任在誰，取消上級部門直接治理，實行運營組織制度的治理。第二靠現場標準化的及時治理。第三不用追究責任的方法，實行工序負責。按照現代治理的模式進行。圖表圖表現場治理改革現場治理改革現場治理靠企業(yè)上層職能部門分工負責?？可a調度指揮生產?？恐鞴懿块T制訂的嚴格的規(guī)章制度進行治理?？恐鞴懿块T制訂的考核標準考核。制訂獎懲條例，獎勵或處罰職員。實行“誰官大聽誰的”。打算經濟取消上級職能治理部門的直接治理，所有問題解決在現場，實行運營組織、全員自主治理?？楷F場自行制訂的“標準化作業(yè)”機制治理并不斷改善不再用追究責任的治理方式，以“專業(yè)搭接”一體感，“權力委讓”，愛護干事的人創(chuàng)新性工作。實行“工序服從”，“職務資格雙軌制”，按現代現場治理模型運營。推行作業(yè)長制，全部現場問題解決在作業(yè)長層面。市場經濟打算經濟與市場經濟的區(qū)不——（5）觀點描述觀點描述最后一條是全部問題解決在現場。這是我們長期研究后的一條政策，問題都解決在現場。一個企業(yè)把全部問題解決在現場，就意味著沒有必要向主管部門請示，如此企業(yè)的扁平化就容易做。我們有一整套物質配套的現場治理模式。那個模式最早是日本引進的，因為日本是現代治理做得最優(yōu)秀的國家。這套體制包括了班組制，標準化作為程序，設備治理作為制度，尤其是第一條在日本成為作業(yè)長不是容易的，40歲以上才有資格，他要研讀專門多課程，通過專門多考驗?，F在寶鋼的作業(yè)長差不多上大專畢業(yè)以上，并要求三年內能夠達到本科生水平，因為其有能力解決現場問題，就要下放權力，在第一時刻就解決問題。并采取預防的方法，這時其他的部門就成了多余的。馬鞍山現在如此治理者2000人，而日本是50個，現在寶鋼已達到100個了。而馬鞍山差不多依舊2000人，如此效率特不低。通過這種轉變，現場大有文章可做。圖表培訓教育改革圖表培訓教育改革企業(yè)全員培訓，從掃盲開始，包括學歷教育。制訂培訓打算，按培訓打算由企業(yè)培訓主管部門組織培訓。提取有限的培訓經費。組織較龐大的師資隊伍和學歷教育機構、設施，有較大的資金支出。打算經濟企業(yè)不再負責學歷教育，鼓舞由本人自費到社會去學習。企業(yè)有科學的培訓模型，進行有效的人力資源開發(fā)，培訓是為企業(yè)進展服務的。設置精干的人力資源開發(fā)治理部門靠社會資源進行企業(yè)培訓。提取較高的培訓經費，開發(fā)人力資源。培訓是一種投入產出，通過培訓提高能力制造更大的企業(yè)效益。市場經濟打算經濟與市場經濟的區(qū)不——（6）觀點描述觀點描述第六條是培訓教育的改革。在傳統(tǒng)的打算經濟條件下，企業(yè)實行全員的培訓，從掃盲開始，包括學歷教育都在里面，第二按照企業(yè)的打算培訓。第三條是提取有限的培訓經費。第四組織龐大的師資機構和設施。在市場經濟的條件下，我們提出企業(yè)不需要支付教育費。能夠讓職員自己出去學習，現在社會上有研究生班、本科生班。我們發(fā)覺專門多企業(yè)并可不能做培訓。按照企業(yè)的進展戰(zhàn)略和目前存在的問題，找到一個缺口，從而設計一整套能夠落實的培訓課程，同時培訓每年是要考核的。今年培訓，明年增長多少效益都能夠算出。如此才是合理的，否則確實是為培訓而培訓，人事部門不能為培訓而培訓，培訓要求的是效果，那個要通過社會化來解決。按照國家的規(guī)定培訓經費只占工資總額的2％，這太少了，在上海的外資企業(yè)培訓職員的經費差不多占工資收入的8％左右，甚至更高，外資企業(yè)本身的收入就高。我們的費用專門低，老總去學一個MBA，幾個人就把鈔票都花掉了。培訓也需要產出，培訓是雙刃劍，一些企業(yè)認為培訓是萬能的，事實上不是，培訓首先是將企業(yè)機制理順。一方面通過培訓能夠在某些針對性方面提高我們的職員和治理者的能力和素養(yǎng)，另外一方面通過培訓淘汰一批人。我們發(fā)覺一些不管如何樣培訓都不出效益的人能夠淘汰。前一段時刻我們在中央直屬的企業(yè)做培訓，第一天培訓50個人，到第二天下午只有6個人，他們的人事經理專門不行意思，對不起我們公司人員太差，講老師講得也專門差。總經理講你們老師講得不行，那個鈔票不付了。人事部經理打電話來講那個鈔票總經理不同意付，我講這專門好，你這時給我鈔票我也不能要，我要和總經理談談。通過那個培訓我們發(fā)覺問題了。對下一步我們通過培訓提高企業(yè)素養(yǎng)是特不行的一個關鍵。我和總經理來談，講為了測試一下你的職員是否合格能夠出個卷子，讓專家看那個卷子是否合適，假如合適，咱們讓這些跑掉的人答卷，看他們是不是確實因為水平差不多合格，不需要學習。假如不合格，培訓的費用就讓跑掉的人付。我講跑掉的人差不多上合格的人我賠鈔票給你，而且有鄭重的道歉。結果考完發(fā)覺跑掉46個人，只有6個人合格?？偨浝聿虐l(fā)覺這些人的素養(yǎng)這么差。有些人再培訓也沒有用，因此培訓不是萬能的，不要把培訓看得特不重要，培訓只是一個修補性的作用。我們講學習型組織沒錯，但在中國如此的組織下，學習型組織的作用還需要一個過程。圖表圖表思維方式改革思維方式改革企業(yè)領導靠政府主管部門指示辦事。企業(yè)領導靠政府紅頭文件執(zhí)行各種政策、政令。企業(yè)領導組成領導班子，按分工原則實行集體領導，共同經驗決策。企業(yè)領導以嚴格治理，獎懲分明，追究責任，靠規(guī)章制度治理企業(yè)。企業(yè)領導以抓典型，樹標兵，評勞模，激勵職工積極性。企業(yè)領導以民主集中制，少數服從多數的原則，決策企業(yè)的進展與改革。企業(yè)領導以專業(yè)分工的原則設置若干職能治理部門，通過各職能治理部門的報表、總結、報告、評價現場工作者。企業(yè)領導以制訂完善的考評體系，考核評定所有的職員和干部，并作為晉升的依據。打算經濟市場經濟靠五項修煉的思維方式打算經濟與市場經濟的區(qū)不——（7）觀點描述觀點描述下一個是思維方式的轉變。在打算經濟情況下，人的思維方式差不多上定勢，而且專門多情況下都停滯進展。企業(yè)長期依靠于政府部門的治理。每個公司每周要開例會，例會一開要半天，因為我們不明白這周要如何做事，必須要叫總經理布置。按理你們每周的打算都應該明白，我只是解決你們無權解決的事，因此在這種情況下，總經理不要指示。故事故事深圳華為一個總裁到湖北視察。湖北一個分公司掛了一個標語，“歡迎總裁蒞臨指導”。講總裁光臨是他們的幸福?？偛萌チ酥罅⒓粗v把那個標語拿下來。他講我沒什么指導，我是來了解情況的。湖北公司如何做事你們最清晰，因為你們的打算方案已做好了，我沒有更多的意見，我已同意了，你以為我是天才？剛剛下飛機我如何指導？我首先要了解情況，要看公司有什么方法，能夠和溝通一下。這只是思路而非一個決策。IT行業(yè)本來是專門有創(chuàng)新方法的人，為何掛如此的橫幅，這是受傳統(tǒng)的阻礙。一些地點的政策專門好，除了明文規(guī)定不許做的，都能夠要做。溫州的改革也是，浙江省委書記去年做報告的時候，終于講了一句讓同志們熱淚盈眶的話，他講“從1978年溫州進行了改革，我們的政府在12年扮演了什么角色，我們實際是阻礙了溫州的改革，是他們內在的要求，成立批發(fā)市場，搞家庭加工業(yè)，當初我們不同意，但他們勝利地完成了，始終逼我們政府退讓，最后同意，同意后現在的問題又來了，到了今天我們終于明白那個道理。溫州的經濟進展確實是在我們這些人不斷地阻阻止基礎上取得的。紅頭文件是解決不了問題的。因此要求政府部門從現在開始從支持關心企業(yè)、進展生產力的角度做好工作，否則我們成為歷史的罪人”。因此去年64號文下來后，專門多企業(yè)要做培訓。你的企業(yè)治理水平應遠遠高于國家經貿委的東西，在市場經濟的情況下大伙兒差不多上一個水平，你憑什么有優(yōu)勢，而且那只是一個指令性的文件，未細化。不如此做有什么后果？受到什么懲處？沒有。如此你如何做？還得你自己來做。第三，企業(yè)組成領導班子，按分布原則領導，所謂集體領導，應該建立一個核心層的關系，大伙兒差不多上合伙人，如此是能夠。有一個優(yōu)秀的總裁太好了，一些公司缺少如此的總裁。接下去是企業(yè)領導要嚴格治理，獎懲分明，追究責任，以目標治理為基礎。接下去統(tǒng)一到抓典型、樹表率、激發(fā)積極性，少數服從多數的原則。我去年跟幾位朋友講，民主集中制的原則當然是優(yōu)秀的，比專制進步了專門多，但現在面臨新的挑戰(zhàn)。所謂創(chuàng)新經營要創(chuàng)新，創(chuàng)新確實是我想出一個新方法，大伙兒都想不到，我提出來的時候你們都不同意，投票的時候被你們否決掉。一個日本專家講得專門好：當一個人想出那個點子專門好；當4、5個人同意了有點晚，但還能夠做；當少數服從多數的時候就不要做，因為我們的同行也想到了。最后由誰承擔責任？不是由提出的人承擔責任，而是由企業(yè)整個治理層承擔責任。假如提出來的人負責任，就沒有人會提意見了，企業(yè)就可不能進步了。因此中國的企業(yè)未建立容納的機制。我們擢升干部時兩個人水平差不多，我們打開檔案，看你那個同志歷史上犯過錯誤是不行的，事實上犯過錯誤是公司的財寶，不可能犯同樣的錯誤，這是好事。中國社會科學院的副院長劉謹（音）同志就講了，我們傳統(tǒng)組織部門擢升的領導差不多上四平八穩(wěn)，把沒有過錯的人提上來了。把有棱角、有過錯的有方法的人都下去了。認為如此的人不可靠。在這種情況下這是組織部門要承擔的責任。接下來企業(yè)領導要從專業(yè)分工的原則，通過各種職業(yè)治理部門的報表、總結報告評價現場工作進行治理，轉變我們的思維方式，靠五項修煉的思維方式，這種方式是充分調動每個職員的考慮能力、思想來共同做好。一個人的思想是有限的，調動大伙兒的思想是重要的。最后是企業(yè)領導以制定完善的考評體系，考核、評定所有的職員和干部，并作為競爭的一種依據，轉變?yōu)槠髽I(yè)以職員的自我考評為基礎的考評體制。圖表圖表財務治理改革企業(yè)以追求產值為行為目標財務治理改革企業(yè)以追求產值為行為目標企業(yè)實行低成本，高積存。企業(yè)實行低折舊。企業(yè)實行低工資，高福利。企業(yè)實行低科技投入。企業(yè)推行責任成本制度。企業(yè)實行財務打算，無預算治理。企業(yè)資金統(tǒng)由國家撥款。企業(yè)固定資產實行無償占有。實行劃小核算單位，承包經營責任制。打算經濟企業(yè)的行為目標，追求資金凈流量。企業(yè)以財務為中心進行經營治理。企業(yè)實行全面預算、標準成本、打算值。企業(yè)資金由企業(yè)自籌。企業(yè)實行高工資，無福利。企業(yè)實行高折舊，高的科技投入。企業(yè)實行集中財務治理，集中投資、融資決策，統(tǒng)一結算企業(yè)實行產品經營與資本運營雙軌制。市場經濟打算經濟與市場經濟區(qū)不——（8）觀點描述觀點描述財務制度上要做出一些重大的變化。在打算經濟條件下，財務制度存在一些問題。比如企業(yè)實行低工資高福利，低科技投入，追求真正的成本制度，企業(yè)實行財務制度無預算治理，企業(yè)資金由國家統(tǒng)一調撥，企業(yè)固定資產實行無償占有。在市場經濟條件下，財務要改革。第一接觸財務的東西，企業(yè)從算帳財務轉為理財，財務部的經理從帳房先生轉變?yōu)槔碡數母呤?，傳統(tǒng)的財務經理帳做得不錯，但也有一些人做不行帳。現在的企業(yè)治理財務以記帳為基礎，尤其是推動了電腦治理后，沒必要做報表，電腦自己做。因此財務部要是理財的高手，整個資金的使用、治理、打算，而我們專門多企業(yè)的財務可不能如此的工作。這確實是市場經濟條件下的運作。像我們國內專門多的上市企業(yè)可不能理財.因此跟我們現在證券行業(yè)的不規(guī)范和大伙兒的稚嫩有關。四川長虹和城北（音）集團相比較是顯而易見的，四川長虹是七、八十個億，長虹是給銀行打工，而城北（音）不需要貸款，自備60個億。但其和上游商要做好協調，上游賒帳，和下游客戶現金結算你是否同意。下游現金交易，如此一出一進其自有資金就專門多。這就講明四川長虹理財的水平專門差，這時需要做大比較困難。企業(yè)的目標是追求現金和資金的流量，這是專門重要的，東南亞進入金融危機的時候專門多企業(yè)是因為沒有現金流量才倒閉的。實行財務治理，財務總監(jiān)的地位在公司大大提升。企業(yè)實行預算，標準成本打算成本。國內專門多企業(yè)做預算必須少。一個打算百分之百地執(zhí)行才是好打算。假如年底超額完全5％證明沒作好。但我們的傳統(tǒng)的思想是提早完全任務，超額完成120%事實上是沒做好的。這是一個錯誤的觀念，提早做出了一些東西恰恰講明是打算做得專門差。比如上海的地鐵建設，提早半年竣工，市政建設取得了重大的時期性的成果，晚上電視一看，市委書記剪彩的時候，首先是勞動榜樣的家屬。第二天報紙上頭版頭條，但作為消費者，作為乘客，過去一看，沒有車。列車在哪里？列車在德國，車還沒有造好。德國是按合同來做的，沒有提早的事，假如提早你原來簽合同的時候要提早?，F在什么緣故要提早？半個小時一輛車，上班的人不可能等如此的車，差不多上老頭老太太沒事兒的去觀光。沒有地鐵車造成什么后果？有四大方面的后果。第一開一天虧一天，因為原來是按每三分鐘設計，現在是半個小時來一輛車，但整個設備都要運轉。第二貨幣的使用專門不合理。財務有一個貨幣的時刻價值，這些鈔票半年前放到里面去，半年后放到里面去是兩個概念，即使放到銀行里吃利息也是好的，地鐵建設上百億投到里面去，沒有產生利益還產生了一些虧蝕。因為匆忙上馬，工程質量不合格。第四工程隊專門痛苦，提早半年竣工這些工程隊干什么？總經理要想盡方法找工作。加班沒有獎金是不行的，而且獎金比平常付的多，因此施工公司的總經理專門痛苦。但政界專門多領導覺得做的是專門好，從治理角度講事實上這是專門差的，是低水平的治理。財務預算打算未做好，在成本治理上也是。在成本倒退的時候，大伙兒覺得專門欣喜覺得越低越好。成本并非越低越好。我們追求的是一個標準成本。成本過低質量就無法穩(wěn)定。因此需要一個合理的成本，為企業(yè)可持續(xù)的進展。我們國有企業(yè)原來的折舊速度太慢，往常電腦折舊是5年，現在折舊的速度已變得專門快了。假如產品賣不掉，你的產品折舊費專門多，今后產品價格競爭力就差。我現在折得高一點，為以后的新產品折舊打下基礎。新產品的折舊費打得低，定價就低，在市場中就有優(yōu)勢，假如定價一低，我們的空間更大。往常一臺轎車、房子折舊差不多上看政府，現在差不多上企業(yè)自己定。企業(yè)實行自主、集中的治理，統(tǒng)一預算。一些公司做大后就苦惱了，機電公司比較多，如上海機電公司轉為機電控股，他們的總裁講下面有1000多個企業(yè)，那些總經理我都不認識，每個企業(yè)都有融資、投資、決策權。整個公司特不亂，他們到底搞上來項目?？吹焦さ厣细沩椖浚瓉砟莻€工地確實是他的孫子公司。有限的資金未合理使用，造成資金的白費。從操縱來講，操縱也是不合理。集團公司對下面如何操縱？財務的操縱是特不重要的。投融資按照我們的設計是由集團公司承擔，集團公司承擔的是治理和投資的職能，不斷選擇新的公司投資。包括地下的一些子公司做得好我將其立即賣掉確實是一種回報，看到有好的新公司能夠買進來由職工去做。各個公司都滿足自己個人的利益，就造成了困難。寶鋼是專門大的企業(yè)，從建廠開始財務這部分就不行。分廠長相當于車間主任，沒有財務權。在財務治理上國有企業(yè)改革要做大量的工作。圖表圖表固定資產治理固定資產治理企業(yè)固定資產實行無償使用，不能出售。企業(yè)固定資產按“應損論”*折舊。企業(yè)固定資產低效率運營，綜合效率不足30%（大量資產不能充分利用，造成資產流失）。企業(yè)固定資產老化不能及時更新改造。固定資產大修折舊不足，國家統(tǒng)一補貼。打算經濟固定資產屬法人財產所有權，能夠自主買賣。固定資產按“經濟磨損”“無形應損”論實行高折舊。固定資產高效率運營：綜合效率=時刻利用率×性能利用率×良品率≥85%不良資產可自主報廢。固定資產及時更新改造。固定資產提足大修折舊，作到資產保值，國家不再補給企業(yè)大修費。市場經濟打算經濟與市場經濟區(qū)不——（9）觀點描述觀點描述第九個方面，國有企業(yè)固定資產問題面對一個特不大的變化。原來企業(yè)固定資產實行物產使用?，F在固定資產是低效益運營，綜合效益不足30％。大量資源無法充分利用，造成損失，那個現象是普遍的。國有資產老化，不能及時改造，國家統(tǒng)一補給，這差不多上原來大企業(yè)的情況。在市場經濟的條件下，固定資產發(fā)生了專門大的變化，固定資產能夠自由買賣，按照經濟模型如此一種理論實行折舊，固定資產高效運行，能夠及時更新改造，提出大型折舊費，國家不再給企業(yè)大筆經費。在這種情況下，專門多國有企業(yè)講幫幫忙，只要戰(zhàn)略上不虧損，那個問題我不跟你計較，因為算不清晰，但如此對企業(yè)有害。因此在如此的情況下使用效率就專門低。比如我們有一個集團公司。前兩年我給老總提了建議。我講你們公司汽車差不多上卡車，要那么多卡車干什么？我發(fā)覺他們汽車的空駛率達到45％，這是專門大的白費。去年改革，汽車實行統(tǒng)一治理。發(fā)覺多了30％的車，調撥就合理了，滿車出滿車進，往常兩臺卡車的活，現在一臺卡車就能夠，如此的情況改革就特不行。多的30％的卡車如何辦？專門成立一個卡車公司，我給你提折舊，我不要你的利潤，如此他們的干勁就專門大。在如此的情況下我們做如此的考慮。建立現代企業(yè)制度建立現代企業(yè)制度破除八大制度解放生產力提高效率財務治理制度固定資產治理制度經濟責任制產權清晰責權明確承包責任制勞動工資制政企分開建立市場經濟體系崗位責任制治理科學干部任命制廠長負責制小結小結從以上九個方面回頭總體概括一下，現代企業(yè)，實現企業(yè)的再造，必須破除八大制度。傳統(tǒng)國有企業(yè)的制度從八個方面破除，從而形成一種現代的企業(yè)制度。按照十五屆四中全會的講法，產權明晰，政企分開，職權明顯，治理特許。這幾個方面第一是打破打算經濟下的財務治理制度，第二打算經濟下的固定資產的責任制度，第三是經濟責任制度要破除。第四破除崗位制度，崗位責任太細，最后就出現了問題，第五破除承包責任制，勞動工作制度，最后廠長負責制。通過企業(yè)再造建立新的企業(yè)制度。第六章：企業(yè)戰(zhàn)略設計圖表圖表企業(yè)進展戰(zhàn)略設計企業(yè)進展戰(zhàn)略設計戰(zhàn)略目標設定1、效益目標增長值2、經營目標增長值3、治理目標項目設定4、形象目標，競爭對手選擇資金結構設計1、資金總需求2、自有資金預算3、借貸資金預算4、合資、投資、股票資本預算產業(yè)結構設計1、核心競爭力的產業(yè)進展2、新開發(fā)產業(yè)進展3、相關聯產業(yè)進展4、產業(yè)結構系統(tǒng)設計市場結構設計1、產品市場2、資本市場3、國內市場4、國外市場人才結構設計1、戰(zhàn)略目標中的人才結構設計2、現有人才測評3、人才的培訓、招聘4、人才使用打算組織結構設計1、企業(yè)核心層組織2、企業(yè)組織構架與功能3、社會專家組織網絡4、社會協作網絡5、戰(zhàn)略聯盟網絡實施步驟1、戰(zhàn)略的設計時期2、戰(zhàn)略的可行性研究3、總體戰(zhàn)略的形成4、經營戰(zhàn)略分時期實施打算5、治理戰(zhàn)略，年度打算企業(yè)戰(zhàn)略出現有三個問題，一種是無戰(zhàn)略，二、是以戰(zhàn)略，偽戰(zhàn)略，專門多企業(yè)在報紙上是豪言壯語，多青年達到什么結果，銷售達到什么程度，最后差不多上空的。我在寧波參加一個論證會。一個企業(yè)老總講五年后他們的銷售額達到380個億，我講你憑什么？因此其只是放衛(wèi)星，講得專門好也沒有用。你為實行那個目的，應該做哪些工作，如何去做？第一個標準，企業(yè)的戰(zhàn)略必須能夠轉化為打算，通過打算來實現。做不到這點，戰(zhàn)略差不多上假的，第二，企業(yè)戰(zhàn)略講的是一個經營的問題，上次一個專家講一個經營課，他認為現在中國的企業(yè)經營是最重要的，治理是其次。經營也確實是戰(zhàn)略。第二天，我有機會被邀請去講治理課,下面的老總就在笑，他講今天姓沈的人講治理講治理最重要，有人提出了你認為治理重要依舊經營重要。昨天老師講經營重要，今天你講治理重要。我講我不可能抽自己耳光，不能講什么重要，假如我自己今天講什么就講什么重要，那不是自想矛盾嘛。因為這二者是同一個東西，差不多上服從企業(yè)的戰(zhàn)略。當民營企業(yè)進展空間專門大的時候，經營是專門重要的，當進展到一定程度，治理的重要性就突出了。假如離開治理談不上經營，離開經營，治理就沒有作用。國外提出一個二流的產品放在治理好的企業(yè)能夠做好，一個一流的產品放在治理差的企業(yè)中也無法做好。從我的角度講設備一個好的戰(zhàn)略必須考慮到組織的變化。海爾這些年通過了七次流程的變化，每兩年都做一次。組織機構不斷地變，人才機構也在變。為實現那個戰(zhàn)略我們是否有人才，人才是否能夠跟上，現在發(fā)覺人才跟不上了。沒有那么多的高手，就要做人才的問題。第三，資金的問題沒有上來，第四銷售的渠道，手法、戰(zhàn)略能否跟上。這方面跟不上是不行的。第五，現場的治理能否跟上，現場的治理跟不上方法再好也是沒有用的。第六科研投資跟不上這些也是空的。因此在這種情況下，設計一個良好的企業(yè)進展戰(zhàn)略。從我們本人為企業(yè)做咨詢來講這六個方面是特不重要的。包括戰(zhàn)略目標的鎖定，產業(yè)結構、市場結構、組織結構等六大方面的設計，它給我們考慮。事實上剛才講的第一種是無戰(zhàn)略，第二中是偽戰(zhàn)略，第三種是動態(tài)的設計。海爾是做到了動態(tài)中的戰(zhàn)略設計。國內在第三方面做得好的企業(yè)確實太少。這時導致我們的企業(yè)壽命太短。第七章：治理設計的思路現代企業(yè)治理方式設計現代企業(yè)治理方式設計企業(yè)進展戰(zhàn)略企業(yè)治理體系企業(yè)治理業(yè)務企業(yè)目標治理企業(yè)基層治理企業(yè)運行機制企業(yè)重組再造戰(zhàn)略選擇八大要素運營模式四種目標治理模式四大機制八項再造現代企業(yè)治理的系統(tǒng)考慮觀點描述觀點描述第七治理設計的思路。在企業(yè)再造的過程中要進行治理再造。治理方式包括兩方面一方面是制度，一方面是機制。假如認為管只是治理制度是不太科學的。門口有專門多的書，也有專門多治理制度表格。管是制度那個值不足以完全代替，我們稱之為治理方式，為避嫌我用了治理設計那個詞?，F代企業(yè)的治理設計分成幾個方面。第一企業(yè)進展戰(zhàn)略的設計。企業(yè)進展戰(zhàn)略也是治理的重要環(huán)節(jié)，并不完全是一個經營問題。選擇戰(zhàn)略是特不重要的。我上次培訓一個北京企業(yè)家問我一個問題，他是搞手機銷售的，在王府井開了一個大的手機店，他問我的問題是如何把北京手機經銷商打敗，用什么思維，戰(zhàn)略比較好。大伙兒聽后哄然大笑，你老兄總是想打敗不人。從我的理解角度講這確實是一種戰(zhàn)略，我的第一個回答講請你趁早退出那個市場，我認為這是你唯一的最好的戰(zhàn)略選擇。因為你去看看手機市場，據我的感受，第一批做手機發(fā)財的人，一般是在96、97年，尤其在97年都已差不多退出手機銷售。當時手機專門貴，利潤也專門大，第一批人發(fā)過財已退出了。第二批人再作利潤空間相對低一些了。第三批手機經銷商又要出來了。第三批是誰？手機專賣店到處差不多上，像糧店一樣的多，我們作為一個北京市民買手機為何要跑到王府井？難道在其他地點買不到手機？不可能，因為你賣的手機差不多上一樣的。沒有必要非到王府井買。王府井是個什么地點？寸土寸金，成本專門高。另外買手機絕大多數差不多上年輕人，網上買手機專門流行，也專門廉價，為何要到你那個地點買？第四，區(qū)域市場逐漸形成，現在國內出現了四家連鎖經營手機市場。你憑什么競爭？你到國外看，專門多新款手機是付2000元入網費，送你一個手機。廠家只是拿一個5％的倒扣，你的規(guī)模做得大你的倒扣越高，做得少你房租還付不夠，你如何做？從選擇來講，及時退出依舊好的方法。但我未對其通過深入的調查，只是我的感想。講那個案例想講明企業(yè)的戰(zhàn)略選擇是特不重要的，不要老想打敗不人。你還沒有打敗不人，最后大伙兒都一樣死。因此要看到改日，把今天的現狀分析清晰，把改日可能發(fā)生的變化分析清晰。第二要宣傳一個良好的企業(yè)治理體系，不同的企業(yè)有不同的企業(yè)治理體系。這種治理體系，民營企業(yè)、國有企業(yè)、新舊企業(yè)差不多上一樣的。第三是企業(yè)的治理業(yè)務。我們建立一個運營的模式，整個企業(yè)如何運營。第四是企業(yè)的目標治理。企業(yè)一定要有目標，講到就要做到。第五是企業(yè)的基層治理?，F在我們發(fā)覺中國企業(yè)在基層模式上做得專門差。張瑞敏就明確意識到了這一點。他用了10年的時刻抓技術關，5S，現在成了6S，那個治理特不行，前一段時刻日本小松（世界500強企業(yè)）的總裁到海爾參觀專門驚奇，日本人第一次向中國企業(yè)低下頭，提出要向海爾學習，走到海爾任何一個地點，沒有一點灰塵。日本人講佩服，5S搞出來確實是超過我們了，是最基礎的，基礎治理特不細。中國企業(yè)在治理上的突破首先應補上基礎治理這一課，把基礎治理做上去。我們現在在這方面做得專門差。假如沒有那個企業(yè)的戰(zhàn)略寫得再好也是沒有用的。第七個問題是企業(yè)的運行機制。第八個方面是企業(yè)的重組再造。這些方面是我們在企業(yè)再造過程中，涉及企業(yè)整個治理方式的一個整體思路。也確實是講回到我前面講的一句話，企業(yè)的再造是一個整體而非一個局部。圖表第八章：8大方面的重組再造圖表三年進展戰(zhàn)略規(guī)劃的編制三年進展戰(zhàn)略規(guī)劃的編制企業(yè)戰(zhàn)略策劃企業(yè)改革方案的設計與推進企業(yè)重組再造內部擴張戰(zhàn)略兼并重組戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯盟戰(zhàn)略三種進展戰(zhàn)略產權重組業(yè)務重組市場重組產品重組社會結構重組人才重組知識結構重組資本結構重組考慮考慮八大重組方面如何做？戰(zhàn)略規(guī)劃的編制確實是一個重組再造。在市場經濟環(huán)境下，企業(yè)已失去主管的情況下，我們規(guī)劃三年的進展戰(zhàn)略。紅塔集團的老總講了一句特不有意思的話。他們今天決定用19億的資本在上海搞投資。為何如此做？他體會凡是在昆明做、云南做的項目除煙草外差不多上失敗項目，政府指令項目差不多上虧損項目。政府指令時講得專門好，但虧損的時候政府就不管了，反正他覺得你專門大，虧一點沒有問題。整個云南紅塔到底要往哪去，煙草業(yè)越來越難過我們如何做？美國的煙草業(yè)經常受到社會上的抨擊，我們如何做？在這種情況下，我們自己決定。企業(yè)進展戰(zhàn)略第一種方法是內部擴展的戰(zhàn)略，第二種是兼并重組的戰(zhàn)略，第三種是進展戰(zhàn)略。通過產權、市場、產品、社會結構、人才、知識結構、資本結構實現八個方面的變革。我們紡織企業(yè)大頭改組下來看來是成功了。把專門多紡織企業(yè)炸掉了，從業(yè)務上的調整這是成功的，因為傳統(tǒng)的制造業(yè)在上海做已沒有任何優(yōu)勢。臺灣、東京的出現了問題，東京制造業(yè)搬出來了，因為那兒的成本高。東京能夠搬我們什么緣故不能夠轉移？我們把這些產業(yè)轉到外地，從戰(zhàn)略上、業(yè)務上做出選擇。能否生存在這時并非取決于你的水平是否高，留下的服裝業(yè)也只能做名牌服裝，假如做一般的服裝確信死掉。圖表圖表產權制度改革方案的設計產權制度改革方案的設計明確企業(yè)性質經營權與所有權分離經營者到位產權清晰改革設計國家全資國家控股國家參股產權重組產品重組人才重組重組公有制企業(yè)私有制企業(yè)業(yè)務重組產權多元化第二個方面實行產權制度的改革，總體的思路是提出產權的作用。經營權與所有權分離，經營者到位。產權制度的改革專門多企業(yè)覺得特不困難，需要嚴格遵守國家體改委有關規(guī)定，在國家政策同意范圍內做文章。觀點第二個方面實行產權制度的改革，總體的思路是提出產權的作用。經營權與所有權分離，經營者到位。產權制度的改革專門多企業(yè)覺得特不困難，需要嚴格遵守國家體改委有關規(guī)定，在國家政策同意范圍內做文章。觀點實戰(zhàn)案例實戰(zhàn)案例杭州有一個企業(yè)叫青春寶集團，做口服液的，前幾年他們的老總馮總經常被報。后來那個馮總出資500萬，占有3％的股份，他原來沒有500萬，盡管我是全國聞名企業(yè)家，但沒有500萬，職員就講馮廠長不出鈔票我們對企業(yè)沒有信心，我們也不出資，股份化不可能，馮廠長看到職工的殷切希望。最后不惜以自己的名譽抵押，向銀行貸款，他的老伴兒、兒女都不同意，一旦馮老總出了問題，他們都要承擔責任。這是不合理的。我們剛對一個1500萬的項目做了一個改革，我們發(fā)覺國有企業(yè)做的事，注冊的資金確實是50萬，現在的凈資產是1500萬，那個增值部分因此形成了1450萬這么大的增值有兩部分，一方面是50萬的資金起了作用，另外是銀行貸款的部分，銀行貸款增值部分是不能算國有資產的。因為企業(yè)向銀行貸款自己要承擔責任，同時要付銀行的利息，本息還掉是企業(yè)自己經營的結果，而非國有資產。會計師事務所到里面去后花了兩個月的時刻把帳目理清晰了。我們增值的1450萬部分由銀行貸款的一部分，取得了特不大的貢獻。這部分是低工資低福利，否則現在沒有如此的鈔票。因此這部分增值我們所有的經營者、職員差不多上有份的，最后我們的方案是買一塊鈔票分你三塊鈔票，再貸款貸4塊鈔票，等于1塊鈔票買8塊鈔票的股份。經理占有20％的股份，成為第一大股東就專門容易，出資專門少就能夠拿到，一些職員要分流、下崗，你們的股本我們以1比1.5的資金收回來。如此實現了產選的重組，給國有股留下15％的部分，鈔票不夠，要從不處引進一個投資商，是我們的下游客戶，下游客戶占有15％的股份，總經理占有20％，副總經理聯合起來絕