運(yùn)營管理案例 麥當(dāng)勞

運(yùn)營管理案例麥當(dāng)勞運(yùn)營管理案例麥當(dāng)勞運(yùn)營管理案例麥當(dāng)勞V:1.0精細(xì)整理，僅供參考運(yùn)營管理案例麥當(dāng)勞日期：20xx年X月運(yùn)營管理案例分析————麥當(dāng)勞的運(yùn)營管理分析第五組梁秋月104薛順琴084宣懿家118郭季凡131麥當(dāng)勞的使命和愿景使命——質(zhì)量、周到的服務(wù)、清潔的環(huán)境、為顧客提供更有價值的食品愿景——成為世界上最好的快餐廳，控制全球食品服務(wù)業(yè)選址策略麥當(dāng)勞迅速發(fā)展成為世界上最大的快餐企業(yè)。其餐館遮布全球，如今已超過31000家。它們每天為5200萬顧客服務(wù)，年累計銷售額近600億美元。與此同時，行業(yè)競爭日愈激烈，如果占據(jù)更廣大的市場份額，如何合理選擇新的店址也成為其面臨的一個新的問題。而麥當(dāng)勞公司在這一點(diǎn)上的成功經(jīng)驗是值得我們學(xué)習(xí)、研究和借鑒的。確實作為世界上最大的連鎖快餐集團(tuán)，麥當(dāng)勞的店鋪選址非常有特色。經(jīng)常吃麥當(dāng)勞的人會有印象：幾乎每一個麥當(dāng)勞店生意都是很興隆的。究其原因，除了品牌的因素外，店址的選擇也是其中至關(guān)重要的條件。選到了合適的地點(diǎn)，等于生意成功了一半。選址方案分析a.程序化在選址問題上，麥當(dāng)勞有一本厚達(dá)千頁的規(guī)范手冊作為指導(dǎo)，一切都程序化。廣泛而詳盡的店址決策系統(tǒng)，包括了人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)庫和以人口統(tǒng)計為基礎(chǔ)的專業(yè)營銷研究機(jī)構(gòu)的決策支持。麥當(dāng)勞借助此系統(tǒng)能將目標(biāo)店址方圓五至七里范圍內(nèi)的消費(fèi)群和競爭態(tài)勢做出透徹分析，充分保證了麥當(dāng)勞商鋪選址上的萬無一失。b.根據(jù)選址原則仔細(xì)分析針對目標(biāo)消費(fèi)群。麥當(dāng)勞經(jīng)營定位于年輕人、兒童和家庭成員，所以選點(diǎn)必須在這些人出沒的地方或繁華鬧市人潮涌動之所。著眼于今天和明天：麥當(dāng)勞選點(diǎn)，要求20年不變。講究醒目。設(shè)點(diǎn)一定要在一樓或二樓的臨街店堂，要有透明落地玻璃窗，讓路上行人感到麥當(dāng)勞的文化氛圍。不急于求成。黃金地段的房價往往過高，當(dāng)房主要價超過投資心理價位時，麥當(dāng)勞一般不急于求成。優(yōu)勢互動。麥當(dāng)勞往往選擇品牌知名度和信譽(yù)度較高的“家樂?！?、“沃爾瑪”等知名百貨企業(yè)來開店中店，這樣既可為百貨企業(yè)帶來客源，又吸引逛商場的顧客到麥當(dāng)勞就餐。c.方便顧客麥當(dāng)勞選址的基本原則是盡可能方便顧客的光臨。麥當(dāng)勞的選址，精確到“米”，方法有“數(shù)燈泡”、“步量”等，盡量讓人們最需要時容易找到它們。麥當(dāng)勞選擇的餐廳地點(diǎn)盡可能方便顧客的光臨。麥當(dāng)勞的研究表明，顧客來麥當(dāng)勞就餐的決定，其中70%是一時沖動麥當(dāng)勞首先在中心城市建立麥當(dāng)勞餐廳，然后再在中心城市之外輻射出網(wǎng)點(diǎn)。在美國，麥當(dāng)勞公司除了在傳統(tǒng)的區(qū)域和郊區(qū)建立餐廳之外，還在食品商場、醫(yī)院、大學(xué)、大型的購物中心（沃爾瑪、家庭倉儲）建立分店。選擇一個成熟的地區(qū)、成熟的市場、成熟的商圈進(jìn)行成熟的商鋪營銷。d.謹(jǐn)慎、謹(jǐn)慎再謹(jǐn)慎麥當(dāng)勞選址從不片面追求網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量的擴(kuò)張，而是經(jīng)過嚴(yán)格的調(diào)查與店址評估。麥當(dāng)勞選址建新店前期都要經(jīng)過很長時間的市場調(diào)查。通常一個店是否開都要經(jīng)過三到六個月的考察，考察的問題極為細(xì)致，甚至涉及店址是否與城市規(guī)劃發(fā)展相符合，是否會出現(xiàn)市政動遷和周邊動遷，是否會進(jìn)入城市規(guī)劃紅線。進(jìn)入紅線堅決不碰，老化商圈內(nèi)堅決不設(shè)點(diǎn)。產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計在選擇產(chǎn)品和服務(wù)中，麥當(dāng)勞尊重差異化，保持了自己的競爭優(yōu)勢。在走本土化戰(zhàn)略中，麥當(dāng)勞眼光獨(dú)到地分析到“中國消費(fèi)者進(jìn)入西式快餐店，還是希望地選擇到更多代表西方元素的食物。”所以，麥當(dāng)勞在實施本土化戰(zhàn)略時，沒有像肯德基那樣，推出很多符合中國消費(fèi)者飲食習(xí)慣的中式快餐，而是適當(dāng)?shù)赝瞥鲆恍┓现袊丝谖兜漠a(chǎn)品，更多的是保持了麥當(dāng)勞一貫的產(chǎn)品路線，用全球相同品質(zhì)的產(chǎn)品來改變中國人的飲食習(xí)慣。而且為了降低成本，麥當(dāng)勞公司還實行了原料生產(chǎn)、采購上的本土化。例如北京麥當(dāng)勞公司的產(chǎn)品原料有95%以上在中國本土生產(chǎn)和采購。麥當(dāng)勞向顧客提供的核心食品始終只是漢堡包、炸薯條、冰激凌和軟飲料，但是會根據(jù)不同國家的消費(fèi)者在飲食習(xí)慣、飲食文化等方面存在的差別稍作改變，正如其培訓(xùn)手冊中所說：“從一個地方到另一個地方只略微地變動標(biāo)準(zhǔn)菜單?！崩纾《热瞬怀耘Ｈ鉂h堡，麥當(dāng)勞就推出羊肉漢堡。服務(wù)方面，不難看出，麥當(dāng)勞里面的所有設(shè)計都是圍繞隨意、輕松、溫馨的原則靈活進(jìn)行的，因為他們意識到快餐店更重要的是一個休閑與放松的場所。例如為了照顧到顧客們的各種閑情逸致，麥當(dāng)勞在店內(nèi)專門設(shè)有報紙欄，以供有興趣的消費(fèi)者閱讀。還有，麥當(dāng)勞的桌椅擺放大體上比較隨意，尤其是在不同的角落，也巧妙地做到了因地制宜。所以，麥當(dāng)勞給消費(fèi)者的服務(wù)就有如“家”一般的感覺，讓人倍感放松。麥當(dāng)勞的QSC&V經(jīng)營理念自從1955年，克洛克在美國創(chuàng)辦第一家麥當(dāng)勞餐廳起，到現(xiàn)在在全球擁有超過三萬家分店。麥當(dāng)勞的成功與去運(yùn)營戰(zhàn)略不可謂密不可分。質(zhì)量上，麥當(dāng)勞對原料的標(biāo)準(zhǔn)要求極高，所有的環(huán)節(jié)都遵循“麥當(dāng)勞的食品標(biāo)準(zhǔn)”，例如奶漿接貨溫度要在40度以下，生菜從冷藏庫拿到配料臺上只有2個小時的保鮮期，漢堡包的脂肪含量應(yīng)該在17％至％之間，肉餅必須由83％的肩肉與17％的上等五花肉混制，炸薯條超過7分鐘、漢堡包超過10分鐘未售出，就要毫不吝惜地扔掉等等。麥當(dāng)勞對顧客的承諾是永遠(yuǎn)讓顧客享受品質(zhì)最新鮮、味道最純正的食品，從而建立起高度的信用。為了確保規(guī)范落到實處，麥當(dāng)勞還建立了嚴(yán)格的檢查監(jiān)督制度，例如常規(guī)性月度考評，公司總部的檢查，抽查等。服務(wù)上，麥當(dāng)勞在包括店鋪建筑的舒適感、營業(yè)時間的方便性和銷售人員的服務(wù)態(tài)度等方面下足功夫?？旖萦焉瓶煽康姆?wù)，是麥當(dāng)勞的標(biāo)志與原則。員工一進(jìn)入麥當(dāng)勞，就接受系統(tǒng)訓(xùn)練。除了員工服務(wù)意識的培養(yǎng)，具體的服務(wù)細(xì)節(jié)麥當(dāng)勞也有具體的制度規(guī)定，例如顧客排隊不用超過2分鐘；在顧客點(diǎn)完所要食品后，服務(wù)員要在一分種內(nèi)將食品送到顧客手中等。為營造餐廳歡樂的氣氛，餐廳還提供多種服務(wù)，例如麥當(dāng)勞餐廳內(nèi)準(zhǔn)備供小朋友玩耍的小角落，定期為小朋友過歡樂生日會，為團(tuán)體提供訂餐和免費(fèi)送餐服務(wù)等清潔上，麥當(dāng)勞對員工行為儀容有明確規(guī)定。顧客用餐結(jié)束后會有工作人員立刻幫忙收拾桌面，打掃衛(wèi)生，即使是一般餐飲企業(yè)不太注重的廚房，麥當(dāng)勞也務(wù)求一塵不染。干凈舒適的環(huán)境不僅增進(jìn)的顧客的食欲，也提高的餐廳的格調(diào)。

價值上，麥當(dāng)勞一直堅持“提供最有價值的高品質(zhì)的物品給顧客”。在提供高品質(zhì)，營養(yǎng)均衡的美味食品同時，麥當(dāng)勞還推出各種優(yōu)惠套餐以及優(yōu)惠卡，力求顧客的享受到物超所值的服務(wù)。例如近期推出的“超值晚餐”，既