本田TQM基礎(chǔ)課程

＝基礎(chǔ)課程＝ＴＱＭ研修理念目標(biāo)手法實(shí)踐ＰDCADST1

ＴＱＭ研修體系管理監(jiān)督者一般擔(dān)當(dāng)者ＴＱＭ新進(jìn)員工研修ＴＱＭ研修基本課程入門(mén)篇實(shí)踐基礎(chǔ)篇

概論實(shí)踐篇主任主管ＴＱＭ研修提高課程

新人錄用（高校?大學(xué)）了解作為管理監(jiān)督者的ＴＱＭ的作用期待及展開(kāi)的基本過(guò)程實(shí)踐性地學(xué)習(xí)日常管理以及根據(jù)方針管理作出自己的課題的方法理解作為管理職責(zé)的ＴＱＭ實(shí)踐的手法ＴＱＭ指導(dǎo)員培育課程ＨＭ（日本）ＨＭ（海外）相關(guān)公司理解作為指導(dǎo)者的ＴＱＭ的實(shí)踐性手法的同時(shí),具備指導(dǎo)技巧熟悉Honda開(kāi)展工作的推進(jìn)方式（中採(cǎi)：追加Honda的經(jīng)理特征）戰(zhàn)略篇熟悉ＴＱＭ的基本思想和實(shí)踐過(guò)程,掌握工作推進(jìn)的基本方法實(shí)踐性了解戰(zhàn)略方針的描述方法中採(cǎi)建議篇21.研修的目的及目標(biāo)2.TQM的概念3.TQM的基本思想4.TQM的推進(jìn)方法5.日常管理6.方針管理7.TQM的7個(gè)習(xí)慣8.ＴＱＭ入門(mén)課程的總結(jié)目錄3一4?理解TQM的基本思想。?可以制作自己的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)(工作手冊(cè))。?可以活用改善的QC手法。?可以運(yùn)用DST-PDCA循環(huán)的基本方法。了解TQM的思想和實(shí)踐過(guò)程，學(xué)習(xí)工作推進(jìn)的基本方法。１．研修的目的和目標(biāo)目的目標(biāo)5二6①本田哲學(xué)②工作開(kāi)展方式的演變③ＴＱＭ進(jìn)化的背景④ＴＱＭ的定義⑤ＴＱＭ的概念2．TQM的概念7本田成長(zhǎng)的原動(dòng)力之一是本田宗一郎,藤澤武夫這兩位創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)(Leadership)

這兩位創(chuàng)始人為我們留下的最寶貴的遺產(chǎn)就是本田哲學(xué)(HONDAPhilosophy)

本田哲學(xué)是我們?nèi)粘Ｊ聵I(yè)活動(dòng)的基礎(chǔ)所在.也是HONDAGROPE中所有企業(yè)以及在其中工作的人們的行動(dòng)和判斷的準(zhǔn)則.本田哲學(xué)必須得到全世界HONDA的好朋友的理解,尊重,共享以及實(shí)踐.①.本田哲學(xué)?尊重個(gè)性?三個(gè)喜悅我們放眼全球,竭盡全力以合理的價(jià)格提供高質(zhì)量的商品,讓全世界的用戶(hù)滿(mǎn)意?經(jīng)常保持夢(mèng)想和朝氣?尊重理論,創(chuàng)意和時(shí)間?熱愛(ài)工作,注重相互溝通?共同創(chuàng)造和諧,有條不紊的工作流程?勿忘不斷的研究和努力?自由豁達(dá)?挑戰(zhàn)精神?誠(chéng)意誠(chéng)實(shí)?共創(chuàng)“沒(méi)有理念的行動(dòng)是兇器,沒(méi)有行動(dòng)的理念是無(wú)價(jià)值的”本田宗一郎企業(yè)存在意義基本理念-MISSION-企業(yè)行動(dòng)規(guī)范運(yùn)營(yíng)方針-MANAGEMNET-企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)公司宗旨-Vision-企業(yè)文化本田的企業(yè)文化-Culture-8①.本田哲學(xué):主要理念1/29①.本田哲學(xué):主要理念2/210②.工作開(kāi)展方式的演變1970～791980～891990～992000～1948～1950～591960～69NHCKT?HJCTQM哲學(xué)HMC改善提案?發(fā)現(xiàn)提案（QC手法）ＮＨ活動(dòng)從夢(mèng)想開(kāi)始HMC（三段發(fā)想???從夢(mèng)想到形成戰(zhàn)略）1980KT法1982年間5原則方案1984AooAoHJC（目的?目標(biāo)?目標(biāo)要件）工程管理SED系統(tǒng)TQM（顧客觀(guān)點(diǎn),方針,日常管理）ＰＤＣＡＴＱＭ進(jìn)化ＤＳＴ-ＰＤＣＡ基本理念（本田ＷＡＹ）本田哲學(xué)HG設(shè)立ＴＱＭ進(jìn)化５０年代：提出基本理念（哲學(xué)），以創(chuàng)始人的夢(mèng)想為出發(fā)點(diǎn)開(kāi)展工作，導(dǎo)入以從業(yè)員每個(gè)人都邊提主意、意見(jiàn)，邊工作的制度；６０年代：三段發(fā)想：從理想狀態(tài)中提取課題；７０年代：形成NewHondaPlan活動(dòng)，繼而形成全員參與的ＮＨＣ活動(dòng)，并提倡自主?自立?自制地開(kāi)展工作；８０年代：開(kāi)展MALUJ運(yùn)動(dòng)(對(duì)各項(xiàng)活動(dòng)能否順利進(jìn)行的一種評(píng)估)和ＥＸ－Ｏ活動(dòng)（在下屬員工中開(kāi)展此類(lèi)評(píng)估活動(dòng)），形成專(zhuān)家式的工作場(chǎng)所，通過(guò)各種各樣的項(xiàng)目管理使工作過(guò)程系統(tǒng)化；９０年代：企業(yè)面臨低速增長(zhǎng)，于是推行ＴＱＭ以使工作過(guò)程適度合理，達(dá)到提高企業(yè)效益的目的。MALUＪ活動(dòng)EX-O活動(dòng)11③.ＴＱＭ進(jìn)化的背景

我們?cè)诒咎锝?jīng)營(yíng)理念的基礎(chǔ)上，為了使無(wú)論是人還是組織“生動(dòng)活潑自主自立”，而開(kāi)始努力展開(kāi)使個(gè)體生動(dòng)活潑的TQM的進(jìn)化工作。90年代初期，日本處于泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰后的低成長(zhǎng)階段，Honda要繼續(xù)生存下去，就必須徹底做到全員杜絕徒勞的和不合理的行為，而生成一個(gè)可合理進(jìn)行各項(xiàng)工作的體制。為此、1992年，面向「轉(zhuǎn)換為高效牢固的企業(yè)機(jī)制、創(chuàng)造新時(shí)代的Honda」的目標(biāo)，本田開(kāi)始在全公司范圍內(nèi)展開(kāi)TQM。

其后10年，通過(guò)實(shí)踐TQM的工作推進(jìn)方法，PDCA循環(huán)已可穩(wěn)步進(jìn)行，即使在低成長(zhǎng)狀態(tài)下，也可不依賴(lài)其他而生存下去，新時(shí)代Honda已打下穩(wěn)固的根基。但另一方面，堅(jiān)決執(zhí)行上級(jí)指示的工作方法根深蒂固，Honda所特有的以現(xiàn)場(chǎng)為出發(fā)點(diǎn)的自我主張／BottomUp(依照下級(jí)建議決定工作)的做法被相對(duì)削弱。個(gè)體生動(dòng)活潑的TQM的進(jìn)化臨時(shí)號(hào)ー自我思考后行動(dòng)ー２００３年１月１５日

POLEPOSITION/

一直以來(lái)，我們所指向的目標(biāo)是：發(fā)揮每個(gè)人的能力、個(gè)性和熱情，用個(gè)人的力量提高集體組織的力量。８次中期的公司標(biāo)語(yǔ)“無(wú)論是人還是組織都要‘生動(dòng)活潑自主自立’”就再一次聚焦于這一目標(biāo)，表明了全體人員生氣勃勃地挑戰(zhàn)下一時(shí)代的嶄新的自我變革意識(shí)?；谝陨?，讓我們重新審視目前的工作方法，將TQM進(jìn)化為我們理想的Honda工作方法--“自我思考后行動(dòng)”。

TQM進(jìn)化的目標(biāo)是“Honda富于競(jìng)爭(zhēng)力的源泉在于每一個(gè)人的生動(dòng)活潑”，即沒(méi)有每個(gè)人的生動(dòng)活潑，就沒(méi)有Honda的成長(zhǎng)。希望以此為目標(biāo)展開(kāi)個(gè)體生動(dòng)活潑的TQM的進(jìn)化工作。

社長(zhǎng)吉野浩行12④.ＴＱＭ的定義TQM

：

TotalQualityＭanagement站在客戶(hù)的立場(chǎng)

全部的工作的質(zhì)量提高的活動(dòng)自主性??自發(fā)性自侓性合理性??體系性科學(xué)性全公司性??全員參與使所有的人和組織都“活潑生動(dòng)自主自立”的活動(dòng)站在客戶(hù)的立場(chǎng)通過(guò)三現(xiàn)主義和重點(diǎn)項(xiàng)目自主、合理、全公司性地重復(fù)DST-PDCA

進(jìn)行提高企業(yè)素質(zhì)的活動(dòng)。13④.ＴＱＭ的定義--什么是品質(zhì)（）品質(zhì)實(shí)物的品質(zhì)服務(wù)的品質(zhì)工作的品質(zhì)管理的品質(zhì)經(jīng)營(yíng)的品質(zhì)在我們公司，不用說(shuō)完成品，就連零件的合格率目標(biāo)也是120%。120%的合格率聽(tīng)來(lái)有些奇怪，但這正是無(wú)法把合格率控制在100%的結(jié)果。如果把目標(biāo)定在100%，事實(shí)上會(huì)因?yàn)槿藶榈脑虿豢杀苊獾卦斐?—2%的不良率。2月份的生產(chǎn)目標(biāo)為DREAM號(hào)2200臺(tái)，KABU號(hào)1萬(wàn)臺(tái)，但對(duì)于購(gòu)買(mǎi)這些產(chǎn)品的客戶(hù)而言，他們購(gòu)買(mǎi)的并不是2200臺(tái)中的1臺(tái)，也不是1萬(wàn)臺(tái)中的1臺(tái)，而是1臺(tái)中的1臺(tái)。他們所購(gòu)買(mǎi)的每一臺(tái)車(chē)都代表了本田技研的全部技術(shù)和全部信譽(yù)。

對(duì)于客戶(hù)而言，交到他們手上的1臺(tái)車(chē)就是本田技研本身。即使是幾千臺(tái)、幾萬(wàn)臺(tái)車(chē)中的1臺(tái)有問(wèn)題，對(duì)客戶(hù)解釋說(shuō)這是幾千臺(tái)、幾萬(wàn)臺(tái)分之一，客戶(hù)也不會(huì)接受。

正因?yàn)檫B幾千臺(tái)分之一、幾萬(wàn)臺(tái)分之一的不合格品也不允許有，所以無(wú)論如何都要達(dá)到120%的合格率。

120%的合格品（本田月報(bào)1953.3）◆TQM品質(zhì)是指全部工作的品質(zhì)◆品質(zhì)要求14④.ＴＱＭ的定義--什么是管理（）◆管理（）的意思即是活動(dòng)

指“為持續(xù)高效地達(dá)到某一目的（工作）而進(jìn)行的一切有必要的活動(dòng)”。

什么是管理

一提到“管理”馬上會(huì)讓人想到強(qiáng)制或是束縛，但實(shí)際并非如此。

例如????健康管理是指旨在維持改善健康的活動(dòng)目標(biāo)管理是指旨在達(dá)到目標(biāo)的活動(dòng)15⑤.ＴＱＭ的概念概念:以本田哲學(xué)為基礎(chǔ)，用合理的方式，自主完成工作哲學(xué)工作是一個(gè)自主的過(guò)程：有自己的想法，

采取主動(dòng)

工作是一個(gè)合理的過(guò)程，它使公司的目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)（有效地）

實(shí)現(xiàn)顧客的喜悅觀(guān)念程序方法?DST-PDCA

循環(huán)?以顧客為中心的自主合理的全公司活動(dòng)每個(gè)人都積極主動(dòng)工作，創(chuàng)造合理的工作流程固有技術(shù)、技能的積累和繼承共享本田哲學(xué)TQM的演變-完成-獲得贊譽(yù)

自律

-差異性

重要性-按優(yōu)先順序-全公司范圍的

-系統(tǒng)化

-科學(xué)化?2Way溝通?日常管理/方針管理?實(shí)施計(jì)劃·PDCA表?月度報(bào)告/素質(zhì)診斷進(jìn)化まとめＴＱＭ進(jìn)化Ｐ.Ｐ16三173、ＴＱＭ的基本思想①顧客觀(guān)點(diǎn)②以顧客為中心定義職責(zé)③DST-PDCA循環(huán)18①

顧客觀(guān)點(diǎn)

社會(huì)或客戶(hù)追求的是什么接受自己工作的人追求的是什么

敏感地認(rèn)清客戶(hù)所追求的東西

重新考慮自己所認(rèn)定的、以及自己覺(jué)得已經(jīng)做得不錯(cuò)的做法及理念①傾聽(tīng)直接的聲音②制定目標(biāo)③提高滿(mǎn)意度客戶(hù)客戶(hù)客戶(hù)客戶(hù)后工序是客戶(hù)前工序也是客戶(hù)從這里開(kāi)始客戶(hù)終端銷(xiāo)售傾聽(tīng)客戶(hù)的聲音研究設(shè)計(jì)制造產(chǎn)品前工序上游部門(mén)前工序上游部門(mén)自工序本部門(mén)后工序下游部門(mén)◆你的客戶(hù)是誰(shuí)？定義：站在顧客的立場(chǎng)上工作19（１）何謂滿(mǎn)足顧客（２）滿(mǎn)足顧客的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)滿(mǎn)足顧客的

目標(biāo)水準(zhǔn)理想水準(zhǔn)（將來(lái)想擁有）???Ｗａｎｔ

描繪４～５年顧客滿(mǎn)足度的理想狀態(tài)，根據(jù)理想與現(xiàn)實(shí)的差距提出新課題，將顧客滿(mǎn)足度提高到理想水平。期待水準(zhǔn)（應(yīng)該如此）???Ｓｈｏｕｌｄ

通過(guò)解決既存問(wèn)題，將顧客滿(mǎn)足度現(xiàn)狀提升到１～２年后的水平。現(xiàn)實(shí)水準(zhǔn)（必須做的）???Ｍｕｓｔ維持并改善現(xiàn)有的顧客滿(mǎn)足度水平?期待與時(shí)共進(jìn)?其他競(jìng)爭(zhēng)公司也努力不斷向上很重要＝満足度滿(mǎn)足度期待度滿(mǎn)足度期待度○按期待的滿(mǎn)足◎超過(guò)期待的滿(mǎn)足×無(wú)法達(dá)到期待的滿(mǎn)足＜魅力品質(zhì)＞＜理所應(yīng)當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)＞<投訴>①～１■

你的顧客滿(mǎn)意嗎？20通過(guò)事實(shí)了解以顧客為中心的重要性①～2●每年大約有25%的顧客從顧客清單上消失。如果任其發(fā)展下去，則只需4年，現(xiàn)有的顧客將成為0，公司將不得不倒閉?！窦偃玳_(kāi)發(fā)新客戶(hù)的費(fèi)用為100，則維持及繼續(xù)客戶(hù)的費(fèi)用只需其6分之1，即17%。美國(guó)的數(shù)據(jù)＜Ｈｏｎｄａ數(shù)據(jù)＞?如不能從源頭上徹底改善投訴問(wèn)題，則不僅要失去客戶(hù)的信任，還將承受不斷膨脹的龐大的投訴費(fèi)用。48％的人會(huì)對(duì)周?chē)娜藗鞑ゲ缓玫脑u(píng)價(jià)對(duì)于問(wèn)題處理不滿(mǎn)的顧客再購(gòu)入率８４％產(chǎn)品未出現(xiàn)問(wèn)題的顧客將問(wèn)題處理得令顧客滿(mǎn)意時(shí)投訴是由顧客所賜與的禮物，它可幫助我們進(jìn)一步提高客戶(hù)滿(mǎn)意度、加強(qiáng)與客戶(hù)的信任關(guān)系。＜ＩＢＭ調(diào)查結(jié)果＞處理不當(dāng)時(shí)產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題而投訴的顧客再購(gòu)入率９２％再購(gòu)入率４６％21

練習(xí)-1(參考1)：向顧客提供什么服務(wù)呢？請(qǐng)列出和你的工作有直接或者間接關(guān)系的顧客名單,在練習(xí)紙上歸納他們希望你提供什么（商品或者服務(wù)）課題練習(xí)①焊接生產(chǎn)線(xiàn)（車(chē)間）②涂裝部門(mén)③總裝部門(mén)④顧客（最終用戶(hù)）?????提供解決了涂裝不良問(wèn)題后的白車(chē)身（WHITEBODY)?提供沒(méi)有焊接不良、塵埃和段差的BODY?提供沖壓零件的品質(zhì)狀況?提出提高沖壓零件品質(zhì)的對(duì)策方案?對(duì)Ｈｏｎｄａ的高精度BODY的信任?幫忙分析和解決品質(zhì)問(wèn)題并提出對(duì)策?提供本部門(mén)的品質(zhì)狀況信息③沖壓部門(mén)?部門(mén)名

顧客（叢公司內(nèi)顧客到最終用戶(hù)）提供工作（商品或者服務(wù)）?焊接科質(zhì)量擔(dān)當(dāng)員（技主）部門(mén)事例時(shí)間：30分1～①22■練習(xí)‐１（參考2）考慮為自己的客戶(hù)提供怎樣的服務(wù)請(qǐng)?jiān)诹戆l(fā)的表上列出與你的工作直接或間接相關(guān)的客戶(hù)，并總結(jié)出他們期待你提供怎樣的工作(商品或服務(wù))。＜個(gè)人練習(xí)課題＞①研修生②各本部的ＴＱＭ事務(wù)局③ＴＱＭ推進(jìn)室教育啟蒙Ｇｒ干部＆成員④ＴＱＭ推進(jìn)室室長(zhǎng)

?????研修召開(kāi)計(jì)劃與召開(kāi)指引（日程的調(diào)整）?研修結(jié)果（問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果等）的報(bào)告?研修的召開(kāi)計(jì)劃與結(jié)果的報(bào)告?本期研修計(jì)劃的展開(kāi)狀況的經(jīng)過(guò)報(bào)告?研修召開(kāi)指引?研修中的事務(wù)局相關(guān)服務(wù)?研修后的跟蹤?研修計(jì)劃的準(zhǔn)備推進(jìn)狀況報(bào)告、共有?教材的最新化及在庫(kù)管理部門(mén)名稱(chēng)

客戶(hù)（從公司內(nèi)客戶(hù)到終端用戶(hù)）提供的工作（商品或服務(wù)）?事例：ＴＱＭ推進(jìn)室教育啟蒙Ｇｒ推進(jìn)擔(dān)當(dāng)（進(jìn)入公司第3年）23

練習(xí)：你能為顧客提供什么服務(wù)列舉跟你的業(yè)務(wù)直接或間接相關(guān)的客戶(hù)名單、在另外分發(fā)的表格中整理填入你被顧客要求你提供什么樣的工作（產(chǎn)品或服務(wù)）練習(xí)課題部門(mén)名

顧客（公司顧客到最終用戶(hù)）提供的工作（產(chǎn)品或服務(wù)）?時(shí)間：30分24②

明確職責(zé)（站在客戶(hù)的立場(chǎng)定義職責(zé)）◆站在客戶(hù)的立場(chǎng)考慮自己的工作①考慮自己的客戶(hù)是誰(shuí)②考慮向自己的客戶(hù)提供何種服務(wù)③確認(rèn)自己部門(mén)的職責(zé)及自己的職責(zé)◆站在客戶(hù)的立場(chǎng)定義職責(zé)

１．什么是職責(zé)?指明文規(guī)定以下內(nèi)容的東西組織及個(gè)人向誰(shuí)（怎樣的客戶(hù)）為什么（怎樣的目的）提供怎樣的產(chǎn)品及服務(wù)（工作、職責(zé)）

４．個(gè)人職責(zé)?組織內(nèi)各職位的職責(zé)２．HONDA的職責(zé)（公司的存在目的、理由）?明文規(guī)定為基本理念及公司宗旨

３．部門(mén)職責(zé)?與企業(yè)、本部、部門(mén)科室的職責(zé)相關(guān)聯(lián)的職責(zé)基本理念：尊重個(gè)性、三個(gè)喜悅公司宗旨：我們放眼全球，竭盡全力以合理的價(jià)格提供高質(zhì)量的商品，讓全世界的用戶(hù)滿(mǎn)意。作為T(mén)QM研修的教育啟蒙活動(dòng)的推進(jìn)擔(dān)當(dāng)提供以下服務(wù)。?舉辦研修的準(zhǔn)備（安排會(huì)場(chǎng)、舉辦指南、教材準(zhǔn)備等）?研修事務(wù)局（接待、日程指引、講師補(bǔ)助、問(wèn)卷調(diào)查總結(jié)等）?新人研修的補(bǔ)助講師等（教育啟蒙Gr擔(dān)當(dāng)進(jìn)入公司第3年的事例）根據(jù)TQM全公司展開(kāi)的方針，向各本部提供以下服務(wù)，為展開(kāi)事業(yè)活動(dòng)作出貢獻(xiàn)。?展開(kāi)TQM的教育啟蒙活動(dòng)。?對(duì)以TQM為基礎(chǔ)的公司宗旨的展開(kāi)進(jìn)行推進(jìn)管理?研究開(kāi)發(fā)新工作的推進(jìn)方法?擔(dān)當(dāng)總戰(zhàn)等全公司會(huì)議體的事務(wù)局25■練習(xí)‐２確認(rèn)部門(mén)與自己的職責(zé)參考你的職責(zé)、實(shí)績(jī)申告書(shū)，在另發(fā)的表上填寫(xiě)你所在部門(mén)的職責(zé)

及你自身的職責(zé)。＜個(gè)人練習(xí)課題＞依照ＴＱＭ全公司展開(kāi)的方針，向各本部提供以下服務(wù)，為事業(yè)活動(dòng)的展開(kāi)做出貢獻(xiàn)。?展開(kāi)ＴＱＭ的教育啟蒙活動(dòng)。?使用ＴＱＭ進(jìn)行公司宗旨展開(kāi)的推進(jìn)管理。?研究開(kāi)發(fā)新工作的推進(jìn)方法。?擔(dān)當(dāng)總戰(zhàn)等全公司會(huì)議體的事務(wù)局。作為ＴＱＭ研修的教育啟蒙活動(dòng)的推進(jìn)擔(dān)當(dāng)提供以下服務(wù)。?舉辦研修的準(zhǔn)備（安排會(huì)場(chǎng)、舉辦指引、教材準(zhǔn)備等）?研修事務(wù)局（接待、日程指引、教材分發(fā)、講師補(bǔ)助、問(wèn)卷調(diào)查總結(jié)等）?新人研修的補(bǔ)助講師等?其他(教育啟蒙Gr管理事務(wù)工作等)

＜科室職責(zé)＞ＴＱＭ推進(jìn)室的事例＜自身職責(zé)＞ＴＱＭ推進(jìn)室教育啟蒙Ｇｒ推進(jìn)擔(dān)當(dāng)（進(jìn)入公司第3年的事例）26■練習(xí)（事例1）以顧客為中心定義職責(zé)請(qǐng)寫(xiě)下你所屬部門(mén)(科·BL)的職責(zé)和你的職責(zé).然后,把寫(xiě)好的東西交給小組成員.由成員評(píng)價(jià)你填寫(xiě)的東西有沒(méi)有叢顧客的觀(guān)點(diǎn)進(jìn)行描述.（注：參考職責(zé)實(shí)績(jī)報(bào)告書(shū)）所屬部門(mén)＜事例＞○○制作所車(chē)身工場(chǎng)焊接科姓名：擔(dān)當(dāng)Ａ（技術(shù)主任）科?ＢＬ的職責(zé)個(gè)人職責(zé)課題練習(xí)職責(zé)是明確?組織或個(gè)人?向誰(shuí)（向什么樣的顧客）?為什么（什么目的）?什么產(chǎn)品或什么服務(wù)提供什么（工作?任務(wù)）部門(mén)事例時(shí)間：30分２～②27■事例2所屬部門(mén)部?室：ＴＱＭ推進(jìn)室姓名：擔(dān)當(dāng)Ａ（主任）科?ＢＬ的職責(zé)個(gè)人職責(zé)28■練習(xí)：以顧客為中心定義職責(zé)填入你所屬部門(mén)（科?ＢＬ）以及你的職責(zé)。其次，將其分發(fā)給小組成員、接受他們?cè)u(píng)價(jià)你是否從顧客角度出發(fā)做工作。（注：參考職責(zé)實(shí)績(jī)申告書(shū)）練習(xí)課題時(shí)間：30分所屬部門(mén)部門(mén)：姓名：科室的職責(zé)個(gè)人的職責(zé)職責(zé)就是明確?組織或個(gè)人?向誰(shuí)（向什么顧客）?為了什么（有什么目的）?能提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)（工作?任務(wù)）29③按DST-PDCA循環(huán)推進(jìn)工作◆理解DST-PDCA循環(huán)的過(guò)程

Draw?See?Think-PDCA

循環(huán)尋找課題展開(kāi)課題描繪理想的樣子考慮應(yīng)該做些什么作出實(shí)施計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃?rùn)z查實(shí)際成績(jī)對(duì)應(yīng)處理DrawSeeThinkPlanDoCheckAction我想這樣做我想做成這樣改善／標(biāo)準(zhǔn)化學(xué)習(xí)／分析訓(xùn)練／實(shí)施計(jì)劃／標(biāo)準(zhǔn)ＰDCADST課題提取決定優(yōu)先順序分析把握現(xiàn)狀仔細(xì)觀(guān)察現(xiàn)實(shí)◆首先提出夢(mèng)想（運(yùn)營(yíng)方針-1時(shí)常保持夢(mèng)想和朝氣）描繪理想的樣子、仔細(xì)觀(guān)察現(xiàn)實(shí)、考慮應(yīng)該做些什么，如此循環(huán)進(jìn)行課題展開(kāi)的PDCA。從“我想這樣做、我想做成這樣”的夢(mèng)想、想法出發(fā)，發(fā)揮自己的才智，來(lái)推進(jìn)工作的做法是典型的Honda型工作方法。

時(shí)間難易度革新創(chuàng)造水平問(wèn)題解決水平改善水平＜理想狀態(tài)的水平＞30■ＤＳＴ-ＰＤＣＡ的根本◆基本理念尊重人三個(gè)喜悅◆公司宗旨自立：

抱著自己的想法自主地行動(dòng)和工作我們放眼全球，竭盡全力以合理的價(jià)格提供高質(zhì)量的商品，讓全世界的用戶(hù)滿(mǎn)意。

讓全世界的用戶(hù)滿(mǎn)意：

滿(mǎn)足世界各地每一個(gè)客人的期待，并盡最大努力超過(guò)客人的期待

◆運(yùn)營(yíng)方針?時(shí)常保持夢(mèng)想和朝氣

?尊重理論、創(chuàng)意和時(shí)間

?熱愛(ài)工作、注重相互溝通?共同創(chuàng)造和諧、有條不紊的工作流程

?時(shí)刻不忘不斷研究和努力夢(mèng)想和朝氣：

每個(gè)人都抱著自己的夢(mèng)想，并擁有挑戰(zhàn)夢(mèng)想的朝氣不斷的研究和努力：

不滿(mǎn)足于現(xiàn)狀，不斷努力，追求向上

（運(yùn)用ＰＤＣＡ）本田經(jīng)營(yíng)理念31■

DST循環(huán)的目的和過(guò)程Ａ～１◆ＤＳＴ循環(huán)的目標(biāo)在制作工作實(shí)行計(jì)劃書(shū)時(shí)，加入自己的想法、意見(jiàn)◆ＤＳＴ循環(huán)的過(guò)程ＰDST描繪理想狀態(tài)ＤｒａｗＳｅｅＴｈｉｎｋ認(rèn)清現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)自己的想法，如我想這樣做、我想做成這樣根據(jù)三現(xiàn)主義把握現(xiàn)狀；分析前一年度的實(shí)際成績(jī)并預(yù)測(cè)照此發(fā)展下去的發(fā)展趨勢(shì)；以及通過(guò)人我比較等仔細(xì)觀(guān)察現(xiàn)實(shí)，從而確認(rèn)新的問(wèn)題。分析理想藍(lán)圖與現(xiàn)實(shí)間的差異，考慮「哪些是必須做的」、抽出課題。為展開(kāi)所提出的課題，制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃（５Ｗ２Ｈ）什么??什么時(shí)候前??多少??怎樣做、的行動(dòng)計(jì)劃的制定。PLAN制訂計(jì)劃ＤｏＣｈｅｃｋＡｃｔｉｏｎ考慮應(yīng)該做什么的課題32四334、ＴＱＭ的推進(jìn)方法4-1以事實(shí)為基礎(chǔ)4-2管理項(xiàng)目4-3過(guò)程的管理及改善4-4２Way溝通4-5ＱＣ工具34仔細(xì)了解事實(shí)!以事實(shí)為依據(jù)運(yùn)用PDCA!仔細(xì)觀(guān)察事實(shí)!（看）現(xiàn)物現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)實(shí)＋＋那是事實(shí)嗎？或者是意見(jiàn)、想像、成見(jiàn)？4-1以事實(shí)為依據(jù)三現(xiàn)主義35來(lái)自業(yè)務(wù)員A的報(bào)告

■對(duì)事實(shí)的理解隨著個(gè)人見(jiàn)解的不同而不同20世紀(jì)40年代有兩個(gè)業(yè)務(wù)員到非洲去賣(mài)鞋。④～１當(dāng)?shù)厝巳脊庵_走路，沒(méi)有一個(gè)人穿鞋。來(lái)自業(yè)務(wù)員B的報(bào)告36■事實(shí)隨著個(gè)人見(jiàn)解的不同而不同事實(shí)上如果抱著“目的意識(shí)”去觀(guān)察，則對(duì)事實(shí)的見(jiàn)解就會(huì)發(fā)生變化業(yè)務(wù)員B的來(lái)信我來(lái)看了一下，實(shí)在是太好了，當(dāng)?shù)厝巳际枪庵_!所以這里的人如果全都穿鞋的話(huà)會(huì)產(chǎn)生巨大的需求。這是最有希望的市場(chǎng)。業(yè)務(wù)員A的來(lái)信當(dāng)?shù)厝巳脊庵_走路，沒(méi)有一個(gè)人穿鞋。所以這里對(duì)鞋的需求為零。看不出鞋會(huì)暢銷(xiāo)。4～120世紀(jì)40年代有兩個(gè)業(yè)務(wù)員到非洲去賣(mài)鞋。當(dāng)?shù)厝巳脊庵_走路，沒(méi)有一個(gè)人穿鞋。37要了解事實(shí)，就需要在經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)的基礎(chǔ)上加上數(shù)據(jù)ＹＸ■以數(shù)據(jù)為依據(jù)④～２A、B間應(yīng)怎樣連線(xiàn)？ＡＢ回答38要了解事實(shí)，就需要在經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)的基礎(chǔ)上加上數(shù)據(jù)ＹＸ■以數(shù)據(jù)為依據(jù)④～２A、B間應(yīng)怎樣連線(xiàn)？ＡＢ394-2管理項(xiàng)目檢查工作是否在照計(jì)劃或目的進(jìn)行的標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)定與團(tuán)隊(duì)成員間可運(yùn)用PDCA的管理項(xiàng)目（盡量用數(shù)值來(lái)表現(xiàn)）。定義設(shè)定方法兩類(lèi)管理項(xiàng)目?措施(過(guò)程)的進(jìn)度、效果的檢查項(xiàng)目。（主因類(lèi)）?目標(biāo)完成程度的檢查項(xiàng)目。（結(jié)果類(lèi)）40運(yùn)動(dòng)時(shí)間■管理項(xiàng)目的事例糖分?jǐn)z取量鹽分?jǐn)z取量卡路里攝取量步行距離步行數(shù)點(diǎn)心蛋糕吸煙量飲灑量洗澡次數(shù)睡眠時(shí)間肝功能血糖值中性脂肪膽固醇血壓體重主因類(lèi)管理項(xiàng)目健康度結(jié)果類(lèi)管理項(xiàng)目飲食嗜好品運(yùn)動(dòng)休息41目標(biāo)的完成并不僅是結(jié)果的完成才可完成真正的目標(biāo)結(jié)果過(guò)程與結(jié)果的關(guān)系過(guò)程3過(guò)程4過(guò)程1過(guò)程24-3

過(guò)程的管理與改善結(jié)構(gòu)、體制工作的做法同時(shí)也伴隨著過(guò)程的改善(改善體質(zhì))(體質(zhì)變好)(改善體質(zhì))424-4２Ｗａｙ溝通■２Way溝通的目的

?加強(qiáng)上司與部下、個(gè)人與個(gè)人、組織與組織間的意思疏通，順利推動(dòng)工作計(jì)劃的展開(kāi)。■２Way溝通的概念部下上司相互認(rèn)識(shí)相互信任想傳達(dá)的事、想說(shuō)的事想知道的事、想得到指導(dǎo)的事應(yīng)傳達(dá)的事想知道的事?對(duì)工作的意見(jiàn)、想法?自己的實(shí)績(jī)及能力?工作中或車(chē)間里出現(xiàn)的困難?對(duì)自己的期待?工作評(píng)價(jià)?將來(lái)的工作等?部門(mén)與個(gè)人的職責(zé)?對(duì)工作的期待和目標(biāo)?工作評(píng)價(jià)及跟進(jìn)等?對(duì)工作的意見(jiàn)?工作中或車(chē)間里出現(xiàn)的困難?希望得到建議的事?對(duì)將來(lái)的希望等２Ｗａｙ溝通434-5-１QC工具

（ＱＣ7道具）

No手法名稱(chēng)樣式１布雷圖2特性主因圖檢查表直方圖圖表（柱狀、折線(xiàn)、圓餅）

6

散布圖7層次機(jī)材不良合計(jì)星期一ＡＭＰＭＡＭＰＭＡＭＰＭ合計(jì)No１No２不良合計(jì)70119189小計(jì)1891892634102754281117261793219星期六不良點(diǎn)模具破損板厚板薄模具破損板厚板薄小計(jì)合計(jì)28345通過(guò)對(duì)既定問(wèn)題或現(xiàn)象的發(fā)生等進(jìn)行檢查并標(biāo)上記號(hào)來(lái)采集數(shù)據(jù)或防止檢查遺漏。將情況依照項(xiàng)目的不同按次數(shù)(出現(xiàn)次數(shù))排列，顯示出累積和(比例)，以了解采用哪一項(xiàng)目的效果好，從而把握優(yōu)先順序。將特性(特定的結(jié)果)和可能會(huì)對(duì)其造成影響的項(xiàng)目(主因=原因)系統(tǒng)性地關(guān)聯(lián)起來(lái)，以明確因果關(guān)系。將數(shù)值數(shù)據(jù)按不同區(qū)間及發(fā)生次數(shù)做成圖表，以把握差別大小、分布狀況、及與基準(zhǔn)和目標(biāo)值的關(guān)系。對(duì)數(shù)據(jù)的大小、變化、比例等進(jìn)行視覺(jué)化處理，以幫助理解情況。對(duì)成對(duì)的2個(gè)數(shù)據(jù)用點(diǎn)來(lái)表示，以顯示2個(gè)數(shù)據(jù)的相關(guān)關(guān)系。將所收集的數(shù)據(jù)按一定的相同點(diǎn)(如年齡、性別等)分開(kāi)，查找不同點(diǎn)。使用方法n＝520目的為以事實(shí)為依據(jù)進(jìn)行管理，而對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分類(lèi)、處理及視覺(jué)化。444-5-２QC工具

（新ＱＣ７道具）

１關(guān)聯(lián)圖法２親和圖法（ＫＪ法）●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー系統(tǒng)圖法3矩陣圖法4項(xiàng)目的重要性評(píng)價(jià)點(diǎn)×１評(píng)價(jià)點(diǎn)×２共同主題解決的難易度數(shù)據(jù)取得難易度緊急度重要度部門(mén)方針期待效果綜合分問(wèn)題點(diǎn)項(xiàng)目○△○○△△△△△○○○○○○○3733532343○○△△×××××△△×○○△○○××１．○○不能△△２．○○的不良多３．××的處理時(shí)間長(zhǎng)４．××的生產(chǎn)滯后５．△△的投訴多5No手法名稱(chēng)樣式7PERT①→②→⑤→⑧→?→?→?⑦←⑥⑩←⑨?→?③→④PDPC6通知家里家人帶來(lái)定期券打電話(huà)到公司通知遲到回家取回家取上班遲到上班遲到打電話(huà)到公司通知遲到使用方法整理有問(wèn)題的現(xiàn)象的相互因果關(guān)系(原因和結(jié)果、手段與方法)，以解決問(wèn)題。將要達(dá)到一個(gè)目的所需要的手段不斷展開(kāi)為樹(shù)狀，以獲得最佳措施。構(gòu)成該圖的兩個(gè)要素是行和列，在表的交差點(diǎn)上顯示出各要素的有無(wú)及相關(guān)程度。該圖表現(xiàn)縱橫交差點(diǎn)上的關(guān)系。在實(shí)施計(jì)劃的基礎(chǔ)上預(yù)測(cè)事前會(huì)出現(xiàn)的各種情況，盡量將事情的發(fā)展導(dǎo)向所希望的方向矩陣數(shù)據(jù)解析法合成多變量的數(shù)據(jù)間的某些主因，將其作為主要“成分”，調(diào)查數(shù)據(jù)所具有的綜合性和特性等。指使用多變量解析進(jìn)行的主要成分分析。用于管理項(xiàng)目作業(yè)日程及時(shí)間等的圖表法。將要按既定日程完工決不可延誤的工作加以明確化。將想法、意見(jiàn)等語(yǔ)言數(shù)據(jù)寫(xiě)在卡片上，并總結(jié)到相類(lèi)似的組別中，以作出解決問(wèn)題的線(xiàn)索。PrincipalComponentAnalysisProgramEvaluationandReviewTechniqueProcessDecisionProgramChart箭頭圖表法目的整理混亂的語(yǔ)言情報(bào)，追求本質(zhì)。45五465．日常管理①自律的日常管理的定義②自主的日常管理的流程③確認(rèn)日常業(yè)務(wù)的目的?目標(biāo)④確認(rèn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（業(yè)務(wù)手冊(cè)）的制作⑤日常業(yè)務(wù)的ＣＡＰ‐Ｄｏ循環(huán)⑥解決日常業(yè)務(wù)的問(wèn)題⑦指導(dǎo)后輩、日常業(yè)務(wù)的交接47①自律的日常管理的定義回答定義“依照計(jì)劃進(jìn)行日常工作，出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)自己重新審視并改善結(jié)構(gòu)及規(guī)則，修改作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。”?指自律性持續(xù)改善日常工作的活動(dòng)。48②自主地進(jìn)行日常管理的流程確認(rèn)目的/目標(biāo)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定管理基準(zhǔn)以每天完成為目標(biāo)依照計(jì)劃實(shí)施Ｄｏ使用管理基準(zhǔn)把握每天的狀態(tài)Ｃｈｅｃｋ對(duì)不符管理基準(zhǔn)的問(wèn)題進(jìn)行改善及再發(fā)防止修改作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)ＡｃｔｉｏｎＤＳＴ‐Ｐ（Standard）＜過(guò)程＞日常業(yè)務(wù)方面自己需做的工作49③確認(rèn)自己日常業(yè)務(wù)的目的?目標(biāo)１．日常業(yè)務(wù)執(zhí)行的職責(zé)

?按計(jì)劃執(zhí)行日常業(yè)務(wù)。?如發(fā)生問(wèn)題、自主地去解決問(wèn)題。?為提高日常業(yè)務(wù)的效率和質(zhì)量，持續(xù)地開(kāi)展改善活動(dòng)。?將防止問(wèn)題的再次發(fā)生、提高效率和改善質(zhì)量等活動(dòng)的対策標(biāo)準(zhǔn)化，

并反映在作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書(shū)上。２．確認(rèn)日常業(yè)務(wù)的目的?目標(biāo)（日常業(yè)務(wù)的理想狀態(tài)）

?為了能夠自主地完成日常業(yè)務(wù)，必須確認(rèn)日常業(yè)務(wù)的目的，并且自己設(shè)定目標(biāo)（成果與產(chǎn)出）并與上司共同確認(rèn)。＜事例＞焊接科的品質(zhì)擔(dān)當(dāng)（技術(shù)主管）日常業(yè)務(wù)目的目標(biāo)收集并分析品質(zhì)數(shù)據(jù)對(duì)提高品質(zhì)的監(jiān)督：按車(chē)型、工序整理品質(zhì)數(shù)據(jù)后、把握品質(zhì)不良的趨勢(shì)和潛在問(wèn)題并向線(xiàn)上提供該信息。為提高品質(zhì)作出貢獻(xiàn)?整理每天數(shù)據(jù)并作分析→第二天１０點(diǎn)前報(bào)告?品質(zhì)的走向分析→以周、月、季度為單位實(shí)

施?對(duì)品質(zhì)不合格未解決的追蹤→按周、月進(jìn)行管理并對(duì)應(yīng)部門(mén)事例50④確認(rèn)自己日常業(yè)務(wù)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（業(yè)務(wù)手冊(cè)）

①工作流程必須可切實(shí)保證目的、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。②明確記有各流程的著眼點(diǎn)和基準(zhǔn)點(diǎn)等。③有說(shuō)明著眼點(diǎn)和基準(zhǔn)點(diǎn)等之所以重要的原因④附記有失敗事例和改善建議等作為公司技術(shù)情報(bào)⑤內(nèi)容須淺顯易懂、可通過(guò)照片等讓人易于理解、且要易于遵守。⑥須可定期持續(xù)進(jìn)行重審、改善和維護(hù)。

確認(rèn)要點(diǎn)?證明是否已掌握工作。?使工作的推進(jìn)方法效率更高。?減小因個(gè)人差別而造成的工作精度的差異?可順利與下一個(gè)人進(jìn)行工作交接?可向后人傳承日常工作的技術(shù)情報(bào)。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（業(yè)務(wù)手冊(cè)）的效果51■練習(xí)：制作作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（業(yè)務(wù)手冊(cè)）④～１從你的日常業(yè)務(wù)中選一件工作、在練習(xí)表格中制作其作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（業(yè)務(wù)手冊(cè)）。工作項(xiàng)目理由NOTE（失敗事例?改善）工作流程（帳票）著眼點(diǎn)?基準(zhǔn)?把工作的流程分解成一個(gè)個(gè)過(guò)程后填入?標(biāo)明具體填寫(xiě)的內(nèi)容?填寫(xiě)時(shí)注意前后連貫性?標(biāo)明填寫(xiě)時(shí)使用的帳票。?填寫(xiě)流程中必須遵守的重點(diǎn)。?如果工作（業(yè)務(wù)）中有必須遵守的基準(zhǔn)，請(qǐng)?zhí)顚?xiě)。（ＱＣＤＭＳＥ的觀(guān)點(diǎn)）?填寫(xiě)對(duì)著眼點(diǎn)的想法及理由。?將過(guò)去失敗的事例和容易犯的錯(cuò)誤作為一種經(jīng)驗(yàn)填寫(xiě)?將有關(guān)效率、成本、品質(zhì)等的改善提案填入練習(xí)課題目的時(shí)間：60分52「HLS」自學(xué)外語(yǔ)研修NOTE（失敗事例及改善）著眼點(diǎn)、基準(zhǔn)原因

工作流程（帳票）1．課程召集準(zhǔn)備①下期課程內(nèi)容計(jì)劃?開(kāi)講課程的檢討

?確定開(kāi)課前的日程安排

②請(qǐng)研修公司對(duì)課程做出提案?以下期課程計(jì)劃為基礎(chǔ)，請(qǐng)各研修公司提出方案?根據(jù)聽(tīng)課人的需要、聽(tīng)課狀況進(jìn)行檢討?招生時(shí)間3周左右招生結(jié)束～開(kāi)課通知1周左右開(kāi)課通知～開(kāi)課1周左右?安排好TOEIC與時(shí)間的配合?與干事研修公司調(diào)整進(jìn)行?盡早聯(lián)絡(luò)日程安排?對(duì)于新的研修公司，要充分說(shuō)明研修內(nèi)容、聽(tīng)課管理、費(fèi)用支付方法等。?如招生時(shí)間過(guò)短，則有的部門(mén)可能還未收到開(kāi)課通知?投訴招生時(shí)間短，還未看到開(kāi)課通知（毎年1～2件）?用以確保高水平講師③開(kāi)講課程的決定＆開(kāi)課通知制作

?開(kāi)講課程的決定?用來(lái)反映對(duì)研修公司的評(píng)價(jià)?投訴對(duì)講師遲到、休息的對(duì)應(yīng)處理慢（毎年2～3件）?開(kāi)課通知制作(干事研修公司）④研修教室預(yù)約?按開(kāi)課時(shí)間事前預(yù)約２．課程召集

①制作招生通知

②發(fā)行開(kāi)課通知?請(qǐng)總務(wù)發(fā)到各科室及在各層樓公告欄內(nèi)張貼?從A張貼到Z?對(duì)青山地區(qū)周邊事業(yè)所也發(fā)出通知（參照附頁(yè)一覽表發(fā)送）?事前獲得總務(wù)的張貼許可?活用每天的文件分發(fā)路線(xiàn)?公告期結(jié)束后忘記回收，受到提醒（2000年4月、10月）?因一般預(yù)約開(kāi)始后就不能再預(yù)約?按聽(tīng)課人的需要、聽(tīng)課狀況決定各公司所提案的課程?各公司的開(kāi)課數(shù)目按各公司需要?確認(rèn)研修公司制作的內(nèi)容?一般預(yù)約到距開(kāi)課一個(gè)月前終止。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)事例目的：推進(jìn)管理自學(xué)外語(yǔ)研修部門(mén)事例53３．編班&結(jié)果聯(lián)絡(luò)①根據(jù)招生結(jié)果編班?開(kāi)課基準(zhǔn)：原則上為6人以上(其他語(yǔ)言靈活處理）?10人以上的班分為2個(gè)班?開(kāi)課前受理已編班級(jí)的追加及變更②將編班結(jié)果通知各研修公司?正式要求選定講師?讓新講師盡早準(zhǔn)備照片（4cm×3cm）以便辦理入館證４．開(kāi)課通知

①?zèng)Q定開(kāi)講課程的研修教室，通知研修公司②將開(kāi)講通知發(fā)送給參加人員③辦理講師進(jìn)入防災(zāi)中心許可證的手續(xù)

５．開(kāi)課指引

①聽(tīng)課規(guī)則、聽(tīng)課費(fèi)收取方法等的指引(各研修公司）６．研修跟蹤①確認(rèn)每月遙出席狀況?每月10號(hào)前由干事研修公司提交報(bào)告

②隨時(shí)進(jìn)行調(diào)查、聽(tīng)?。罚?tīng)課費(fèi)的返回①對(duì)出席率超過(guò)60%的聽(tīng)課人員返回聽(tīng)課費(fèi)?開(kāi)課一周前發(fā)送?確認(rèn)發(fā)送對(duì)象?以便對(duì)講師進(jìn)行再確認(rèn)?因部分事業(yè)所使用的是傳真?聽(tīng)課費(fèi)不經(jīng)過(guò)HM，直接在聽(tīng)課人與各企業(yè)間進(jìn)行?檢查出度率低的班級(jí)，必要時(shí)采取通知聽(tīng)課等措施?返回僅確認(rèn)聽(tīng)課費(fèi)用?對(duì)HM以外的聽(tīng)課人，聯(lián)絡(luò)各總務(wù)，請(qǐng)總務(wù)還付?特別是其他語(yǔ)言水平相關(guān)大，如勉強(qiáng)將大家集中到一起會(huì)發(fā)生問(wèn)題?將中文初級(jí)班和中級(jí)班集中到一起后，因水平相關(guān)大，導(dǎo)致出現(xiàn)很大的不滿(mǎn)(2000年10月）作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)事例NOTE（失敗事例及改善）著眼點(diǎn)、基準(zhǔn)原因

工作流程（帳票）「HLS」自學(xué)外語(yǔ)研修目的：推進(jìn)管理自學(xué)外語(yǔ)研修部門(mén)事例54■練習(xí)：制作作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（業(yè)務(wù)手冊(cè)）從你的日常業(yè)務(wù)中選取一項(xiàng)工作、用另外分發(fā)的表格制作作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)(業(yè)務(wù)手冊(cè))

。工作名稱(chēng)理由NOTE（失敗事例?改善）工作進(jìn)程（帳票）著眼點(diǎn)?基準(zhǔn)練習(xí)課題目的時(shí)間：60分55⑤日常業(yè)務(wù)的ＣＡＰ‐Ｄｏ循環(huán)擔(dān)當(dāng)者根據(jù)自主地運(yùn)用ＣＡＰ-Ｄｏ循環(huán)、在提高工作（業(yè)務(wù)）效率和質(zhì)量的同時(shí)完成工作（業(yè)務(wù)），并提高工作的滿(mǎn)意度日常業(yè)務(wù)（設(shè)定目標(biāo)?管理水準(zhǔn)）提高工作效率與質(zhì)量持續(xù)改善ＰＤＣＡＰＤＣＡ修訂作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)改善（Ｓ）（Ｓ）自主地循環(huán)工作的滿(mǎn)意度螺旋上升56①～１■

日常工作中CAP-Do循環(huán)的運(yùn)用運(yùn)用CAP-Do進(jìn)行工作的循環(huán)

?因日常工作是將既定的工作按既定做法去做，故從CHECK階段開(kāi)始工作循環(huán)是很重要的。

?如果不進(jìn)行工作的循環(huán)，而是放任不管，則日常工作會(huì)不斷向不好的方向發(fā)展。?描繪日常工作的理想標(biāo)準(zhǔn)(理想管理狀態(tài))制訂計(jì)劃如有問(wèn)題則進(jìn)行對(duì)應(yīng)處理(標(biāo)準(zhǔn)化)觀(guān)察、分析實(shí)施狀況依照計(jì)劃實(shí)施PlanActDoCheck轉(zhuǎn)動(dòng)工作的循環(huán)圈并將其向上推如不努力進(jìn)行維護(hù)及管理，則會(huì)滾落下來(lái)。持續(xù)改善理想的管理狀態(tài)?理想標(biāo)準(zhǔn)57■ＣＡＰ‐Ｄｏ的循環(huán)方式１．檢查(管理)什么?設(shè)定管理項(xiàng)目檢查管理狀態(tài)⑤～１＜設(shè)定管理項(xiàng)目的注意點(diǎn)＞①設(shè)定結(jié)果類(lèi)與要因類(lèi)的管理項(xiàng)目②設(shè)定的管理水準(zhǔn)應(yīng)能進(jìn)行変化點(diǎn)管理（含有±幅度的管理標(biāo)準(zhǔn)）③設(shè)定警戒標(biāo)準(zhǔn)（一旦超出，就須采取措施）管理項(xiàng)目管理水準(zhǔn)生產(chǎn)臺(tái)數(shù)○○○臺(tái)±○○臺(tái)直行率○○％±○％加工費(fèi)○○円±○円流動(dòng)庫(kù)存○○臺(tái)±○臺(tái)自主參加活動(dòng)率○○％±○％管理項(xiàng)目管理水準(zhǔn)設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率○○％±○％品質(zhì)檢查實(shí)施率○％不合格零件數(shù)○○臺(tái)±○臺(tái)生產(chǎn)損失時(shí)間○○分±○分ＮＨ活動(dòng)參加率○○％±○％＜結(jié)果類(lèi)管理項(xiàng)目＞＜要因類(lèi)管理項(xiàng)目＞部門(mén)事例58■練習(xí)：為運(yùn)用ＣＡＰ‐Ｄｏ循環(huán)設(shè)定管理項(xiàng)目⑤～３為了使自己能在日常管理中進(jìn)行ＣＡＰ－Ｄｏ循環(huán)，必須設(shè)定日常業(yè)務(wù)的管理項(xiàng)目和管理標(biāo)準(zhǔn)。請(qǐng)?jiān)诰毩?xí)紙上填寫(xiě)現(xiàn)在你進(jìn)行的日常業(yè)務(wù)的管理項(xiàng)目和管理標(biāo)準(zhǔn)。練習(xí)課題時(shí)間：30分日常業(yè)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)管理項(xiàng)目頻率59怎樣管理日常工作②標(biāo)準(zhǔn)化???指為了維持日常工作的穩(wěn)定性和持續(xù)性，而決定及遵守最優(yōu)工作流程和基準(zhǔn)(含負(fù)荷的平均化和定時(shí)定點(diǎn)定量的理念)③變化點(diǎn)管理???對(duì)差異的變化及初物、變更點(diǎn)等進(jìn)行管理。①３Ｓ（５Ｓ）管理???管理整理?整頓?清掃（清潔、素質(zhì)）的狀態(tài)④例外管理???異常發(fā)生的和例外的工作和業(yè)務(wù)要與日常工作區(qū)別管理。⑤目視管理???指使異常情況和問(wèn)題點(diǎn)一目了然，全體員工都可依照三現(xiàn)主義處理異常情況和進(jìn)行問(wèn)題點(diǎn)的管理。aba平均a,b

差異真正的平均偏移平均a為偏移ＵＣＬ（上部管理界限）ＬＣＬ（下部管理界限）☆穩(wěn)定的狀態(tài)是指?相差幅度小?排列測(cè)定值時(shí)沒(méi)有缺陷［管理圖］［差異和偏移］ＣＬ（中心線(xiàn)）?初物檢查臺(tái)?不良品放置處?異常顯示燈?批次樣品臺(tái)品質(zhì)管理?原產(chǎn)地明示?在庫(kù)標(biāo)識(shí)?包裝方式標(biāo)識(shí)?缺件標(biāo)識(shí)?放置場(chǎng)所標(biāo)識(shí)現(xiàn)品管理實(shí)施例區(qū)分實(shí)施例區(qū)分?直行率推移表?成本分析表?生產(chǎn)預(yù)實(shí)管理表?庫(kù)存推進(jìn)表QCD管理實(shí)施例區(qū)分60■日常管理要管理什么、要怎樣進(jìn)行◆管理什么？◆怎樣管理？①～２3S（5S）管理管理整理、整頓、清掃(清潔、素質(zhì))的狀態(tài)標(biāo)準(zhǔn)化管理指為了維持日常工作的穩(wěn)定性和持續(xù)性，而決定及遵守最佳工作程序和基準(zhǔn)。含定時(shí)定點(diǎn)定量的理念和負(fù)荷的平均化變化點(diǎn)管理管理差異的變化及初始生產(chǎn)品、變更點(diǎn)等。例外管理例外的工作和業(yè)務(wù)要與日常工作區(qū)別管理。目視管理指使異常情況和問(wèn)題點(diǎn)看一眼就知道的管理。品質(zhì)管理工作、產(chǎn)品、服務(wù)的品質(zhì)數(shù)量管理工作量、負(fù)荷及效率成本管理成本、時(shí)間、利潤(rùn)時(shí)間管理日程、時(shí)間、交貨期滿(mǎn)意度管理客戶(hù)的滿(mǎn)意度(充足度÷期待度)61⑥解決日常業(yè)務(wù)的問(wèn)題１．現(xiàn)場(chǎng)是不斷解決問(wèn)題的地方?過(guò)去的原因成為現(xiàn)在的問(wèn)題，現(xiàn)在做的事情會(huì)成為將來(lái)的問(wèn)題，在過(guò)去、現(xiàn)在、將來(lái)的聯(lián)系中，問(wèn)題的原因和結(jié)果（問(wèn)題）也連接在一起。?在現(xiàn)場(chǎng)有許多解決可見(jiàn)與不可見(jiàn)問(wèn)題的方法２．把握過(guò)去、現(xiàn)在、將來(lái)這3個(gè)問(wèn)題＜事例＞……

○○制作所?過(guò)去的問(wèn)題……因?yàn)檫^(guò)去應(yīng)該做的事沒(méi)做，

所以問(wèn)題表現(xiàn)出來(lái)了。?現(xiàn)在的問(wèn)題……盡管現(xiàn)在仍維持在管理狀態(tài)的許可范圍內(nèi)，但數(shù)據(jù)的傾向値表明已存在等潛在的問(wèn)題。?將來(lái)的問(wèn)題……將來(lái)的夢(mèng)想與現(xiàn)實(shí)的差距將創(chuàng)造出新的挑戰(zhàn)性問(wèn)題。（課題）部門(mén)事例62■現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題的解決手法

１．現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題的解決手法?ＱＣ手法（解決問(wèn)題的基本方法）?解析報(bào)告（為何分析手法）?ＫＴ法（ＳＡ－ＰＡ－ＤＡ－ＰＰＡ）?ＶＡ手法（根據(jù)工作機(jī)能的定義、整理、評(píng)價(jià)的成本改善手法）?ＩＥ手法（工程分析、動(dòng)作分析、時(shí)間分析、運(yùn)轉(zhuǎn)分析上的改善方法）?其他ＳＷＯＴ分析（基準(zhǔn)點(diǎn)手法、最佳練習(xí)手法等）2.問(wèn)題解決手法的選擇?根據(jù)工作領(lǐng)域、個(gè)人的成長(zhǎng)水平以及目的選擇相應(yīng)的問(wèn)題解決手法。?基本手法為ＱＣ手法、解析報(bào)告、ＫＴ法、請(qǐng)務(wù)必理解這三種手法。⑥～１◆決定分析（ＤＡ：DecisionAnalysis）

就是適用于“最合適方案是什么”的狀況下的流程◆潛在的問(wèn)題分析（ＰＰＡ：PotentialProblemAnalysis）

就是適用于“事實(shí)上的風(fēng)險(xiǎn)是什么、対策是什么”的狀況下的流程ＫＴ法◆現(xiàn)狀分析（ＳＡ：SituationAppraisal）就是適用于“什么是課題”的狀況下的流程◆問(wèn)題分析（ＰＡ：ProblemAnalysis）

就是適用于“原因是什么”的狀況下的流程63■學(xué)習(xí)解析報(bào)告

?認(rèn)真解釋在發(fā)生異常、出現(xiàn)投訴以及出現(xiàn)不良現(xiàn)象時(shí)，如何迅速把握狀況并采取緊急措施、日后防止再發(fā)生等等，是非常重要的。5原則表是防止投訴再次發(fā)生的有效手段。①確認(rèn)問(wèn)題的內(nèi)容和發(fā)生狀況。②把握事實(shí)（問(wèn)題的本質(zhì)）。③查明問(wèn)題發(fā)生的原因、不良品流出的原因（為什么）。④商量対策、選定方案并實(shí)施。⑤確定対策效果。⑥反饋到源頭，并將防止再發(fā)生的措施標(biāo)準(zhǔn)化。?顧客投訴?設(shè)備、機(jī)械、機(jī)器異常?工作方法不正確等

防止再發(fā)生的手法⑥～２１．解析報(bào)告是什么２．使用范圍３．開(kāi)展步驟64■解析報(bào)告的制作要點(diǎn)發(fā)生狀況（現(xiàn)象?所述內(nèi)容?發(fā)生件數(shù)?處理內(nèi)容)解析報(bào)告（填寫(xiě)要領(lǐng)）⑥～３把握事實(shí)（用事實(shí)確定投投訴、異常、不良的狀況）查明原因（發(fā)生的原因?重現(xiàn)測(cè)試）原因分析成為特性要因圖問(wèn)題的特性合適的対策（対策內(nèi)容?效果順序?ＰＰＡ）対策效果（效果實(shí)績(jī)）向源頭反饋（向體制機(jī)構(gòu)反映內(nèi)容）步驟２３５４１內(nèi)容（填寫(xiě)查明原因的過(guò)程）大枝（大骨）中枝（中骨）小枝（真正原因）小枝（小骨）1.対策內(nèi)容?決定対策選擇?人為引起的事件対策也要在工具面實(shí)施は2.対策年月日、対策場(chǎng)所3.予測(cè)暫定対策及恒久対策的效果4.對(duì)已交車(chē)和其他顧客的対策5.是否對(duì)対應(yīng)品和服務(wù)處置6.対策的ＰＰＡ1.相對(duì)發(fā)生原因的原因?根據(jù)特性要因圖查明原因?特別是生產(chǎn)引起的問(wèn)題、在工具面（設(shè)備、夾具、工具、檢具等）查明原因2.相對(duì)原因問(wèn)題事象的重現(xiàn)性3.予測(cè)暫定対策和恒久対策效果（重現(xiàn)測(cè)試、現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物的検証）1.問(wèn)題類(lèi)型（產(chǎn)品／服務(wù)的投訴等）2.發(fā)生場(chǎng)所（市場(chǎng)?公司內(nèi)部）3.問(wèn)題發(fā)生時(shí)的現(xiàn)象以及所述內(nèi)容4.發(fā)生年月日5.發(fā)生件數(shù)6.問(wèn)題和緊急處理內(nèi)容1.確認(rèn)進(jìn)程和市場(chǎng)的対策效果結(jié)果和確認(rèn)時(shí)期（效果選取対策前後的変化）1.向維持硬件対策項(xiàng)目的機(jī)構(gòu)反映（基準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)等）2.向排除項(xiàng)目原因的機(jī)構(gòu)（橫向聯(lián)系部門(mén)）反映（規(guī)定、基準(zhǔn)、技術(shù)儲(chǔ)備等)1.問(wèn)題數(shù)量2.重現(xiàn)測(cè)試等的結(jié)果3.問(wèn)題發(fā)生的原因分析?用ＦＭＥＡ分析特性原因圖?原因和事實(shí)的驗(yàn)證、ＱＣ手法（７種工具）4.現(xiàn)在的対応?duì)顩r（緊急処置後的）5.發(fā)生対象范圍（發(fā)生率和臺(tái)數(shù)）及其根據(jù)651.車(chē)型：○○○2.發(fā)生場(chǎng)所：出貨檢査3.現(xiàn)象：５ＣａｐΦ１３打穴削角路徑以及穴深度4.發(fā)生年月日：○年△月×日5.發(fā)生件數(shù)：１０件6.有問(wèn)題的車(chē)型或零件的處理內(nèi)容

在庫(kù)全部檢查全檢數(shù)３，６００件ＮＧ品９２２件＜發(fā)生原因＞１．因?yàn)闆](méi)有事先調(diào)好刀具預(yù)備品、加工者、擔(dān)當(dāng)者沒(méi)有使用解調(diào)器就使用刀具。２．加工擔(dān)當(dāng)者不清楚調(diào)節(jié)器的使用方法。＜流出原因＞１．為了在計(jì)劃內(nèi)完成工作，忘了檢查刀具交換后的初次產(chǎn)品。２．只從間隙不均作判斷、在抽檢時(shí)省略用游標(biāo)卡尺檢查而改為目視判定,導(dǎo)致無(wú)法檢測(cè)出不合格品＜原因?qū)澆撸荆保淙齻€(gè)裝有解調(diào)器的刀具預(yù)備品２．開(kāi)展刀具裝解調(diào)器方法的教育訓(xùn)練＜流出原因?qū)澆撸荆保俅谓逃耆礄z驗(yàn)表的標(biāo)準(zhǔn)檢查初品２．測(cè)定尺寸要由目視改為游標(biāo)卡尺測(cè)定３．將檢查表的檢查記録由○×改為測(cè)定値記載１．設(shè)定刀具在庫(kù)基準(zhǔn)２．改訂檢查表３．?dāng)?shù)據(jù)定期確認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)化班長(zhǎng)１回／Ｄ、係長(zhǎng)１回／Ｗ、科長(zhǎng)１回／Ｍ＜水平展開(kāi)＞１．貫徹刀具交換時(shí)初品管理２．提高解調(diào)器的信頼性根據(jù)９/２４～１０/２４間的加工數(shù)６３，８７２套刀具交換回?cái)?shù)２１回、ＮＧ品發(fā)生「０」判斷対策有效果主題：Ｂ蓋Φ１０打孔深度、倒角不合格內(nèi)容步驟２３５４１⑥～４■小組練習(xí)：通過(guò)事例學(xué)習(xí)制作方法發(fā)生狀況（現(xiàn)象?投訴內(nèi)容?發(fā)生件數(shù)?處理內(nèi)容）把握事實(shí)（用事實(shí)再次確認(rèn)投訴、異常、不合格的狀況）適當(dāng)?shù)膶澆撸▽澆邇?nèi)容?效果預(yù)測(cè)?ＰＰＡ）對(duì)策效果（效果實(shí)績(jī)）查明原因（發(fā)生的原因」?重現(xiàn)試驗(yàn)）原因分析反饋到源頭（向體制機(jī)構(gòu)反映內(nèi)容）（填入查明原因的經(jīng)過(guò)）１．樣品確認(rèn)結(jié)果２．刃具交換狀況?削角路徑規(guī)格φ14?樣品尺寸φ13.7～φ13.8+0.50?打洞深度規(guī)格14?樣品尺寸13.7～13.8?全部更換擴(kuò)孔鉆(１０個(gè)）?S10穴超公差只對(duì)S10穴的擴(kuò)孔鉆重新更換←S10穴削角路徑負(fù)打洞深度負(fù)刀具機(jī)會(huì)検査人主軸磨耗松動(dòng)夾具洗不干凈單位安全裝置初品檢查未實(shí)施遺忘日程に追われていた檢查表判定記録○×式擴(kuò)孔鉆精度再研磨精度目視判定省略解調(diào)器精度未使用解調(diào)器加工擔(dān)當(dāng)者設(shè)定沒(méi)有預(yù)備品不知使用方法標(biāo)準(zhǔn)不知道不知道認(rèn)識(shí)不足人的調(diào)整削角路徑（－）打洞深度（－）?使用精度不夠的刀具

?沒(méi)有作適當(dāng)?shù)臈蕱?沒(méi)有裝備解調(diào)器?沒(méi)有使用檢具?沒(méi)有檢查更換刀具時(shí)的初次產(chǎn)品?加工擔(dān)當(dāng)者設(shè)定?目視測(cè)定?遺忘?缺乏裝有解調(diào)器的預(yù)備品?不知解調(diào)器的使用方法?只從間隙不均作判斷し、省略用游標(biāo)卡尺檢查?追求在日程內(nèi)完成部門(mén)事例時(shí)間：30分+0.4066⑥～４■小組練習(xí)：從事例的制作要點(diǎn)評(píng)價(jià)

發(fā)生狀況（現(xiàn)象?投訴內(nèi)容?發(fā)生件數(shù)?處置內(nèi)容）把握事實(shí)（用事實(shí)確認(rèn)投訴、異常、不良狀況）適當(dāng)対策（対策內(nèi)容?效果步驟?ＰＰＡ）対策效果（效果實(shí)績(jī)）查明原因（發(fā)生原因?重現(xiàn)測(cè)試）原因分析回到源頭（向體制機(jī)構(gòu)反映內(nèi)容）（填入查明原因的經(jīng)過(guò)）時(shí)間：60分67⑦向新人指導(dǎo)、傳授日常業(yè)務(wù)①明確傳達(dá)部門(mén)的職責(zé)及自己的職責(zé)。②深入淺出地說(shuō)明自己的業(yè)務(wù)及向客戶(hù)提供的服務(wù)。③說(shuō)明主要的日常業(yè)務(wù)的目的、目標(biāo)。④說(shuō)明使用作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（業(yè)務(wù)手冊(cè)）的工作進(jìn)程、著眼點(diǎn)及其理由，并具體說(shuō)明至今失敗及麻煩的事例等。⑤說(shuō)明自己到現(xiàn)在為止的工作（改善和解決問(wèn)題等），并說(shuō)明自己所完成的事，寄予希望。68六696．方針管理①方針是什么、方針管理是什么②學(xué)習(xí)自發(fā)的方針管理的過(guò)程③理解方針④制作實(shí)行計(jì)劃⑤運(yùn)用ＰＤＣＡ循環(huán)解決自己的課題70①方針是什么、方針管理是什么回答方針?lè)结樄芾?表明從現(xiàn)在起應(yīng)朝哪里前進(jìn)，指明路線(xiàn)和方向。?方針也是戰(zhàn)略。?自發(fā)地、有效地達(dá)到方針目標(biāo)的活動(dòng)?表明方針、為完成方針制定目標(biāo)和對(duì)策、并有效地完成的活動(dòng)?71向擔(dān)當(dāng)者委讓權(quán)限自主的循環(huán)ＣＡＰ－Ｄｏ管理監(jiān)督者負(fù)上責(zé)任推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)(董事長(zhǎng)）帶頭完成■日常管理與方針管理的連動(dòng)Ｃ．過(guò)去３年的實(shí)績(jī)傾向來(lái)看、確實(shí)完成最低水準(zhǔn)（ＭＵＳＴ）是日常管理的領(lǐng)域Ｂ．最低水準(zhǔn)和去年實(shí)績(jī)的差異的部分是本年度標(biāo)準(zhǔn)化領(lǐng)域Ａ．今年想要完成的水準(zhǔn)、與去年的實(shí)績(jī)的差異部分是方針管理的領(lǐng)域17,00016,00022,00040%（2,000／5,000）完成率－20%完成率（－1,000／5,000）13,00017,00015,00022,000ＡＡＣＣＢＢ20,0005,00010,00015,00020,00025,00030,00035,000‘00‘01‘02販売臺(tái)數(shù)計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃第４次中期第５次中期實(shí)績(jī)實(shí)績(jī)‘97‘98‘99實(shí)績(jī)實(shí)績(jī)實(shí)績(jī)Ｃ日常管理→Ａ方針管理→Ｂ標(biāo)準(zhǔn)化→方針管理的方案???標(biāo)準(zhǔn)化的方案???日常管理的活動(dòng)方案（留住已提車(chē)客戶(hù)）???①～１72方針管理將來(lái)の方向現(xiàn)在前進(jìn)的方向設(shè)定前進(jìn)道路②自發(fā)地進(jìn)行方針管理的定義和流程?表明今后朝向哪里前進(jìn)的道路及方向。?方針又是戰(zhàn)略什么是方針全公司方針目標(biāo)及措施?自主達(dá)成方針的活動(dòng)?！盀檫_(dá)成方針而制訂目標(biāo)及措施，并有效完成這些目標(biāo)及實(shí)施措施的活動(dòng)?！笔裁词欠结樄芾?3■方針的設(shè)定及連鎖過(guò)程②～１社長(zhǎng)（經(jīng)會(huì)）本部長(zhǎng)部、室長(zhǎng)科長(zhǎng)擔(dān)當(dāng)方針的設(shè)定、連鎖（Ｐｌａｎ）部室與科室的想法與課題的共有及整合本部會(huì)議共有共有年度部門(mén)方針（書(shū)）年度實(shí)行計(jì)劃（書(shū)）個(gè)人實(shí)行計(jì)劃（書(shū)

）年度本部方針（書(shū)）部門(mén)中期方針（書(shū)）共有基本方針（設(shè)想）中期方針（書(shū)）總戰(zhàn)DSTPDSTP本部中期方針（書(shū)）共有本部會(huì)議總戰(zhàn)小組討論部門(mén)討論中期、年度方針的發(fā)表（如：PolePosition發(fā)表）年度方針→DSTP共有科室與成員的想法與課題的共有及整合２Ｗａｙ溝通DSTPDSTP74②自發(fā)地學(xué)習(xí)方針管理的過(guò)程社長(zhǎng)（董事）本部長(zhǎng)部?室長(zhǎng)科長(zhǎng)擔(dān)當(dāng)方針的設(shè)定?連鎖

（Ｐｌａｎ）實(shí)施（Ｄｏ）評(píng)價(jià)?對(duì)策（Ｃ／Ａ）基本方針（觀(guān)點(diǎn)）中期方針（書(shū)）部門(mén)中期方針（書(shū)）Ｐ月次計(jì)劃の策定Ｐ月度計(jì)劃的確定Ｄ月次計(jì)劃の實(shí)施Ｄ月度計(jì)劃的實(shí)施中期?年度方針的發(fā)布（例：PolePosition發(fā)布）本部長(zhǎng)診斷／部室長(zhǎng)診斷Ａ月次対策の立案Ａ月度対策的方案Ｃ月次結(jié)果の把握月次の評(píng)価Ｃ月度結(jié)果的把握月度的評(píng)價(jià)共有年度部門(mén)方針（書(shū)）年度實(shí)行計(jì)劃（書(shū)）個(gè)人實(shí)行計(jì)劃（書(shū)）年度本部方針（書(shū)）總戰(zhàn)本部中期方針（書(shū)）共有共有共有（每年一次另外每半期DSTPDSTPDSTPDSTPDSTP各部門(mén)和各科的想法和課題的共有與調(diào)整本部會(huì)議小組討論２Ｗａｙ交流本部會(huì)議部門(mén)討論總戰(zhàn)各科及其成員的想法課題的共有和調(diào)整共有（大的ＰＤＣＡ）（小的ＰＤＣＡ）ＰＤＣＡ表75■方針書(shū)／實(shí)行計(jì)劃書(shū)制作流程②～１?從小組、個(gè)人的想法提出課題?共創(chuàng)共有方案的情況下、召開(kāi)小組討論會(huì)（各科２～３月）②從部門(mén)／本部策略提出課題個(gè)人實(shí)行計(jì)劃書(shū)全公司方針書(shū)ＤＳＴ格式科實(shí)行計(jì)劃書(shū)部室方針系統(tǒng)圖?方針書(shū)本部方針書(shū)本部戰(zhàn)略手法圖ＤＳＴ?格式?２‐１‐１の目標(biāo)設(shè)定指南?２Ｗａｙ的實(shí)施、實(shí)行計(jì)劃書(shū)制作（３～４月）⑦個(gè)人實(shí)行計(jì)劃書(shū)的制作⑥各科的實(shí)行計(jì)劃書(shū)的制作?從各部各科的策略提出課題?共創(chuàng)共有方針、方案、召開(kāi)部門(mén)討論會(huì)（各部門(mén)１～２月）⑤部室方針系統(tǒng)圖?方針書(shū)的共創(chuàng)與共有?方針共有會(huì)的召開(kāi)④全公司方針與本部方針的一致?總戰(zhàn)的召開(kāi)（９月～10月）③本部策略與經(jīng)營(yíng)策略一致化?本部會(huì)議的召開(kāi)（8月）①經(jīng)營(yíng)策略視點(diǎn)?全公司方針本部方針系統(tǒng)圖?ＤＳＴ格式76■個(gè)人想法與課題共享的場(chǎng)所（小組討論）會(huì)議時(shí)間基本規(guī)則會(huì)議形式準(zhǔn)備材料場(chǎng)所召開(kāi)時(shí)期參加者事先準(zhǔn)備資料ＤＳＴ格式科長(zhǎng)?ＵＬ層?主任層（相關(guān)成員）集體討論目的?主題毎年２月到３月上旬之間主持者科長(zhǎng)１日以?xún)?nèi)事務(wù)所內(nèi)會(huì)議室?本部/部室方針的共有?部門(mén)和個(gè)人的提案?課題吻合?超出職責(zé)自發(fā)的想做的事?調(diào)整各科實(shí)行計(jì)劃②成果的應(yīng)用①在會(huì)議的成果中，必須指出以下2點(diǎn)?科長(zhǎng)的職責(zé)是設(shè)定自發(fā)目標(biāo)?調(diào)整后各科的重點(diǎn)目標(biāo)?對(duì)于重點(diǎn)目標(biāo)的實(shí)行方案?科長(zhǎng)把會(huì)議成果與上層組織共有

＜小組討論的引導(dǎo)線(xiàn)＞②～２?平等發(fā)言?參加者必須發(fā)言?不能否定發(fā)言?xún)?nèi)容（如“不行”、“水平低”等）??想這樣做?想那樣做?的理想狀態(tài)水平不受限制（改善水平?問(wèn)題解決水平?革新創(chuàng)造水平等等不受限制）《討論的基本原則

》77③理解方針■理解全公司方針■本部方針、部門(mén)方針與全公司方針的關(guān)聯(lián)■全公司的方針關(guān)聯(lián)?傳達(dá)事例78Globalization■扎根地方事業(yè)發(fā)展為了和世界人民分享喜悅「被期待存在企業(yè)」＝以得到人們的認(rèn)可和信頼的、先進(jìn)的創(chuàng)造性企業(yè)為目標(biāo)自由開(kāi)拓?挑戰(zhàn)?共創(chuàng)

?全公司２０１０年的方針擴(kuò)大喜悅＝在世界中扎根我們與更多的人一起實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想，為當(dāng)?shù)厣鐣?huì)作貢獻(xiàn)，將基本理念中的?三種喜悅?傳播到全世界本田哲學(xué)的世界共有化／多樣的價(jià)值觀(guān)?尊重能力■有效地使用全HONDA經(jīng)營(yíng)資源

創(chuàng)造喜悅＝創(chuàng)造先進(jìn)ValueCreation■靈活的高級(jí)管理我們描繪夢(mèng)想、自由想象，引導(dǎo)時(shí)代潮流創(chuàng)造新的價(jià)值，擴(kuò)大「三種喜悅」■重視客戶(hù)關(guān)系的高級(jí)管理■開(kāi)展新領(lǐng)域的事業(yè)向新生代傳達(dá)喜悅＝貢獻(xiàn)未來(lái)我們無(wú)止境地關(guān)注并提高人類(lèi)安全，將基本理念中的?三種喜悅?向新生代傳遞將對(duì)環(huán)境、資源的負(fù)擔(dān)減少到最低CommitmenttotheFuture■積極開(kāi)展以高安全性為目標(biāo)的技術(shù)開(kāi)發(fā)和企業(yè)活動(dòng)■積極推進(jìn)以零污染為目標(biāo)的技術(shù)開(kāi)發(fā)和企業(yè)活動(dòng)■積極開(kāi)發(fā)替代能源２００１年４月１日ＰＯＬＥＰＯＳＩＴＩＯＮ/臨時(shí)號(hào)■理解全公司方針＊自發(fā)方針管理的第一歩是了解、把握全公司方針。③～１79＜全公司８次中期展開(kāi)體制＞全球共創(chuàng)實(shí)現(xiàn)２０００萬(wàn)人／年的喜悅擴(kuò)大喜悅

１．再構(gòu)筑歐州事業(yè)２．飛躍性地?cái)U(kuò)大中國(guó)２Ｒ事業(yè)３．實(shí)現(xiàn)地域間最適當(dāng)互補(bǔ)（零件?完成車(chē)）－特別是以亞洲為軸心－４．培育管理全球事業(yè)的人材１．開(kāi)展成為世界一流的2輪企業(yè)的活動(dòng)２．加強(qiáng)品牌管理３．實(shí)現(xiàn)在汽車(chē)運(yùn)動(dòng)中的領(lǐng)先地位開(kāi)展具有Honda個(gè)性的企業(yè)活動(dòng)大幅度提高品質(zhì)

１．爭(zhēng)取創(chuàng)造無(wú)缺陷的品質(zhì)２．實(shí)現(xiàn)超越顧客期待的魅力品質(zhì)向新生代傳遞喜悅＜安全＞１．提高安全技術(shù)＜環(huán)境＞２．提高排放標(biāo)準(zhǔn)的管理水平，（達(dá)到2005年的規(guī)定）３．確立廢物利用的先進(jìn)技術(shù)４．在全世界強(qiáng)化綠色家園＜綠色能源技術(shù)＞５．ＦＣ的高水平管理達(dá)到世界高水平安全?環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造喜悅快速地在商品?服務(wù)上創(chuàng)造新價(jià)值＜新價(jià)值商品＞

１．需要?jiǎng)?chuàng)造型新商品的上市２．向1/2成本的挑戰(zhàn)＜先進(jìn)客戶(hù)關(guān)系＞３．以客戶(hù)為核心的經(jīng)營(yíng)體系的革新＜新領(lǐng)域＞

４．確立新事業(yè)基礎(chǔ)朝著「被期待存在的企業(yè)」的方向８次中期的目的「充滿(mǎn)生機(jī)自

主

自

立」Quality?Cost?Uniqueness自由開(kāi)拓?挑戰(zhàn)?共創(chuàng)?速度行動(dòng)要領(lǐng)２００２年４月１日ＰＯＬＥＰＯＳＩＴＩＯＮ

■理解全公司方針③～２臨時(shí)號(hào)80■全公司方針與本部方針、部門(mén)方針的關(guān)聯(lián)③～３本部?方針書(shū)填寫(xiě)高優(yōu)先度３～４項(xiàng)目。（本部長(zhǎng)自身的率先模范項(xiàng)目）第７９期本部方針書(shū)重點(diǎn)目標(biāo)和完成基準(zhǔn)(WATTODO)實(shí)行施策と達(dá)成基準(zhǔn)(HOWTODO)???????目標(biāo)/???管理項(xiàng)目重點(diǎn)目標(biāo)管理項(xiàng)目前期?????重點(diǎn)課題行動(dòng)要件資源要件新規(guī)作成承認(rèn)者重點(diǎn)◎○○◎＊理解全公司的方針，然后將全公司方針、本部方針、各部門(mén)方針、各科實(shí)行計(jì)劃書(shū)聯(lián)系起來(lái)，是開(kāi)展方針管理的重點(diǎn)＊理解本部方針、部室方針的核心填寫(xiě)高優(yōu)先度３～４項(xiàng)目。（本部長(zhǎng)自身的率先模范項(xiàng)目）第７９期部室方針書(shū)重點(diǎn)目標(biāo)と達(dá)成基準(zhǔn)(WATTODO)實(shí)行施策と達(dá)成基準(zhǔn)(HOWTODO)日程目標(biāo)/???管理項(xiàng)目重點(diǎn)目標(biāo)管理項(xiàng)目前期?????重點(diǎn)課題行動(dòng)要件資源要件新規(guī)作成承認(rèn)者重點(diǎn)◎○○◎部室?方針書(shū)①全公司方針體制實(shí)現(xiàn)喜悅商品?服務(wù)的新價(jià)值安全?環(huán)境Hondaの個(gè)性規(guī)模不同品質(zhì)的實(shí)現(xiàn)8次中期的目的Q?C?U行動(dòng)要領(lǐng)③部門(mén)?方針系統(tǒng)圖Ｂ1Ｃ1C1-1C1-2C1-3（部門(mén)?追加施策）（Ａ部）（Ｂ部）（Ｃ室）２WAY２WAY２WAY②本部?方針系統(tǒng)圖A1Ｂ1Ｃ1Ｃ2Ｂ2C3C4X1X1-1X1-2（本部追加施策）２WAY＜全公司８次中期中期開(kāi)展體制＞81■全公司方針的關(guān)聯(lián)?傳達(dá)的事例＊全公司方針與本部方針、部?室方針關(guān)聯(lián)、傳達(dá)（詳細(xì)說(shuō)明，向下傳達(dá)）、與各科的實(shí)行計(jì)劃書(shū)及個(gè)人個(gè)人的實(shí)行計(jì)劃書(shū)相關(guān)聯(lián)。＊“傳達(dá)”將目標(biāo)和手段連接起來(lái)③～４＜事例＞企業(yè)體質(zhì)強(qiáng)化原價(jià)降低強(qiáng)化降低材料単價(jià)節(jié)約材料使用量降低訂貨単價(jià)避免過(guò)剩訂貨爭(zhēng)取自產(chǎn)降低訂貨管理費(fèi)降低人為的加工費(fèi)減少運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間降低材料購(gòu)入單價(jià)調(diào)整降低購(gòu)入單價(jià)改善購(gòu)入方法改變材料降低單價(jià)提高材料利用率重新研究注塑方法減少材料（色）浪費(fèi)減少不合格率輕減產(chǎn)品重量重?fù)Q訂貨來(lái)源改善估價(jià)方式采取降價(jià)對(duì)策貫徹在庫(kù)管理定時(shí)定點(diǎn)定量的訂貨改善（廃止）出車(chē)検査作業(yè)減少零件缺少減少人工費(fèi)降低人為因素增加運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間調(diào)整訂貨批次調(diào)整支付方法調(diào)整配合比率調(diào)整材料等級(jí)減少輸出量無(wú)飛邊注塑採(cǎi)用限定價(jià)方式明確多個(gè)數(shù)值指導(dǎo)改善工程應(yīng)用硬件活用臨時(shí)作業(yè)者減少加班時(shí)間自動(dòng)化導(dǎo)入省人化技法廢除無(wú)效勞動(dòng)向外訂貨提高出勤率延長(zhǎng)一天的運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間強(qiáng)化品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)力開(kāi)發(fā)魅力產(chǎn)品公司生產(chǎn)本部制作所工場(chǎng)科係公司方針本部方針部室方針?主要策略實(shí)行策略減少材料費(fèi)減少訂貨加工費(fèi)部門(mén)事例減少加工費(fèi)82④制作施行計(jì)劃Ａ．利用ＤＳＴ循環(huán)發(fā)現(xiàn)課題Ｂ．制作個(gè)人實(shí)行計(jì)劃書(shū)83A.利用ＤＳＴ循環(huán)發(fā)現(xiàn)想法與課題A～１◆DST循環(huán)的目的在制定工作行動(dòng)計(jì)劃時(shí)加入自己的想法和主意。◆DST循環(huán)的過(guò)程ＰDST描繪理想狀態(tài)考慮應(yīng)該做些什么DrawSeeThink仔細(xì)觀(guān)察現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)自己的想法，如我想這樣做、我想做成這樣根據(jù)三現(xiàn)主義把握現(xiàn)狀；分析前一年度的實(shí)際成績(jī)并預(yù)測(cè)照此發(fā)展下去的發(fā)展趨勢(shì)；以及通過(guò)人我比較等仔細(xì)觀(guān)察現(xiàn)實(shí)，從而確認(rèn)新的問(wèn)題。分析理想狀態(tài)與現(xiàn)實(shí)的差異，從而提出“應(yīng)該做些什么”的課題。為展開(kāi)所提出的課題，制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃（５Ｗ２Ｈ）什么??什么時(shí)候前??多少??怎樣做、的行動(dòng)計(jì)劃的制定。Plan制定計(jì)劃

ＤｒａｗＳｅｅＴｈｉｎｋ描繪理想狀態(tài)仔細(xì)觀(guān)察現(xiàn)實(shí)考慮應(yīng)該做些什么三現(xiàn)分析預(yù)實(shí)分析趨勢(shì)預(yù)測(cè)人我比較?可成為T(mén)QM研修的新人課程的講師。?暫未做過(guò)講師的工作。?內(nèi)容尚無(wú)法用事例及自身體驗(yàn)來(lái)說(shuō)明。?尚不能做出自己的講師手冊(cè)。?照此下去永遠(yuǎn)也無(wú)法成為講師。?同期在其他部門(mén)工作的人已開(kāi)始從事自己主要負(fù)責(zé)的工作。?掌握上層研修（入門(mén)篇、實(shí)踐基礎(chǔ)篇）?作出講師手冊(cè)以便成為新員工研修的講師。?學(xué)習(xí)講師技巧。?做1－2次代課講師。◆事例TQM推進(jìn)室教育啟蒙Gr推進(jìn)擔(dān)當(dāng)（進(jìn)入公司第3年的事例）<水平>改善問(wèn)題解決革新創(chuàng)造DoCheckAction84■描繪理想狀態(tài)Ａ～２＜描繪理想狀態(tài)＞理想狀態(tài)的水平是指從改善水平到創(chuàng)造水平無(wú)限制。原則上從３個(gè)領(lǐng)域考慮理想狀態(tài)。上一級(jí)目標(biāo)自己的職責(zé)職責(zé)外，超職責(zé)的從方針關(guān)聯(lián)的上一級(jí)目標(biāo)出發(fā)，用語(yǔ)言和數(shù)值描述自己「想這樣做、想達(dá)到什么水平」的理想狀態(tài)從自己負(fù)責(zé)的日常業(yè)務(wù)中抽出關(guān)于「想這樣做、想達(dá)到什么水平」的想法，并用語(yǔ)言和數(shù)值描述理想狀態(tài)用語(yǔ)言和數(shù)值描述對(duì)超出自己職責(zé)的，或者職責(zé)以外的、想要提議的理想藍(lán)圖領(lǐng)域水平改善水平問(wèn)題解決水平革新創(chuàng)造水平上一級(jí)目標(biāo)領(lǐng)域自己的職責(zé)職責(zé)外，超職責(zé)的將面向全員參加的ＴＱＭ活動(dòng)，開(kāi)展到2004年底在主任層(約16000人)能穩(wěn)定地運(yùn)用理想狀態(tài)到2003年底能成為ＴＱＭ研修的高級(jí)課程(概論/實(shí)踐篇）的講師到2003年底能創(chuàng)造在公司內(nèi)部能自由學(xué)習(xí)ＴＱＭ課程的環(huán)境＜理想狀態(tài)的事例（ＴＱＭ推進(jìn)室擔(dān)當(dāng)主任）

＞問(wèn)題解決水平水平問(wèn)題解決水平革新創(chuàng)造水平部門(mén)事例85■看清現(xiàn)實(shí)＜看清現(xiàn)實(shí)的手法＞＜事例（ＴＱＭ推進(jìn)室擔(dān)當(dāng)主任）＞①通過(guò)三現(xiàn)主義觀(guān)察到現(xiàn)場(chǎng)去，觀(guān)察實(shí)物，看清事實(shí)（通過(guò)觀(guān)察）②通過(guò)分析計(jì)劃和實(shí)績(jī)觀(guān)察通過(guò)分析計(jì)劃和實(shí)績(jī)把握現(xiàn)狀③通過(guò)預(yù)測(cè)趨勢(shì)觀(guān)察通過(guò)比較分析與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)弱（ＳＷＯＴ分析），以龍頭企業(yè)和部門(mén)為目標(biāo)來(lái)分析現(xiàn)狀④通過(guò)彼我比較觀(guān)察通過(guò)對(duì)“如果置之不理將會(huì)怎么樣”的發(fā)展趨勢(shì)預(yù)測(cè)來(lái)分析現(xiàn)狀Ａ～３?這個(gè)例子基本沒(méi)填入數(shù)據(jù)，盡可能的填入上一級(jí)目標(biāo)領(lǐng)域理想狀態(tài)?ＴＱＭ在管理層穩(wěn)定運(yùn)用（一般層滲透為１０％）?基本的日常管理并未成為現(xiàn)行的教程內(nèi)容?沒(méi)有培訓(xùn)擔(dān)當(dāng)者