南京公司績效考核管理制度

63/63南京芒可餐飲治理有限公司績效考核治理制度目錄總則 1考核組織治理 2考核方法 3月度、季度績效考核流程 3年度績效考核 3年度能力評價 3部門績效考核 3申訴及其處理 3附則 3附錄一：能力評價指標定義表 3附錄二：能力評價評分表設計及填表講明 3附錄三：治理績效及態(tài)度評價指標定義表 3附錄四：績效考核評分表設計及填表講明 3附錄五：年度部門考核表設計及填表講明 3總則適用范圍本方法適用于南京芒可餐飲治理有限公司餐飲治理有限責任公司（以下簡稱“公司”）所有正式職員，其中董事會任命的高管人員由董事會考核?？己四康耐ㄟ^考核將經營打算落實為每一個職員的具體工作，促進公司經營目標的實現(xiàn)；通過績效考核加強上下級溝通和各部門間的相互協(xié)作；通過客觀評價職員的工作績效，關心職員提高自身工作水平，從而有效提升公司整體績效?？己嗽瓌t1.以提高職員績效為導向；2.定性與定量考核相結合；3.多角度考核；4.公平、公正、公開?？己擞猛?.薪酬分配2.職務晉升3.崗位調動4.職員培訓考核組織治理公司薪酬與考核治理委員會由公司高管與財務部各區(qū)域經理及門店店長組成。其職責如下：1.負責制訂高管人員和各部門經理的考核細則；2.審核公司一般職員的年度考核結果；3.最終處理職員考核申訴。4.公司綜合辦職責作為公司考核工作具體組織執(zhí)行機構，要緊負責：1.制訂職員考核治理制度的實施細則；2.對各項考核工作進行培訓與指導，并為各部門提供相關咨詢；3.對考核過程進行監(jiān)督與檢查；4.通報公司職員季度/年度考核工作情況；5.對考核過程中不規(guī)范行為進行糾正與處罰；6.協(xié)調、處理考核申訴的具體工作；7.組織實施考核，統(tǒng)計匯總職員考核評分結果，并嚴格保密；8.建立職員考核檔案，作為薪酬調整、職務升降、崗位調動、培訓、獎勵懲戒等的依據(jù)。9.經營辦職責作為部門考核工作的具體執(zhí)行機構，要緊負責：1.負責部門績效考核治理制度的實施細則；2.依照公司年度經營打算，提出部門考核方案，包括各部門考核指標、目標值、權重等，考核治理委員會通過后組織執(zhí)行；3.負責組織部門考核的實施，匯總統(tǒng)計部門考核評分結果，報綜合辦；4.通報公司部門年度考核工作情況；5.負責部門考核最終結果的公布。6.各部門負責人的職責7.負責本部門考核工作的整體組織及治理；8.負責處理本部門關于考核工作的申訴；9.負責制定本部門職員的考核指標；10.負責本部門職員的考核評分及統(tǒng)計匯總；11.負責對本部門職員的考核結果進行反饋，并關心其制定改進打算，并對考核工作情況進行通報。12.為本部門人員建立考核檔案，作為薪酬調整、職務升降、崗位調動、培訓、獎勵懲戒等的依據(jù)?？己朔椒己酥芷诳己朔譃樵露瓤己?、季度考核、項目考核和年度考核。其中月度考核、季度考核于月度、季度結束后十日內完成；項目考核于項目結束后十日內完成，年度考核于次年一月二十日前完成。不同的考核對象考核周期不同，詳見下表：表3－1考核周期表考核對象考核周期公司高管人員年度考核采購部、店管部、財務部、綜合辦等職能部門全體職員，季度考核單店全體職員月度考核考核關系考核關系分為直接上級考核、直接下級考核、同級人員考核三種。不同考核對象在不同的考核中對應不同的考核關系，所有可能的考核關系見表3－1。表3－1考核關系表考核對象考核關系高管人員直接上級部門負責人直接上級、同級、直接下級、績效質詢會考核一般職員直接上級、同級考核考核維度考核維度是對考核對象考核時的不同角度、不同方面。包括績效考核維度和能力考核維度。每一個考核維度由相應的測評指標組成，對不同的考核對象、不同考核期間采納不同的考核維度、不同的測評指標?？冃ЬS度：績效指被考核人員通過努力所取得的工作成果，體現(xiàn)本職工作任務完成的結果。通過對每個崗位設定相應的崗位職責任務績效指標來對被考核人員進行績效考核，績效考核指標要緊包括關鍵績效指標(KPI)和工作目標設定（GS）：關鍵績效指標(KPI)，易于衡量，一般能夠用客觀公式計算得出，用于評價當期的績效。關鍵績效指標要緊從以下幾個方面進行體現(xiàn)：效益類：體現(xiàn)公司價值制造的直接財務指標，全面衡量制造價值的能力，包括資產收益率、利潤率等。運營類：是實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結果與操縱變量，體現(xiàn)為完成戰(zhàn)略及財務目標運用營運杠桿的能力，包括銷售額、費用率等。組織類：是實現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員治理指標，體現(xiàn)推動公司價值觀建立與人員組織競爭力的能力，包括職員中意度、人才流失率等。工作目標設定(GS)，用于衡量不易量化的結果，由上級依照被考核人的表現(xiàn)來評分。如考核治理人員對下屬的治理和工作指導的績效的治理績效指標、考核人員對待工作的態(tài)度的工作態(tài)度指標等。能力維度：能力指被考核人完成各項專業(yè)性活動所具備的專門能力和崗位所需要的素養(yǎng)能力。每個崗位的能力考核指標定義詳見附錄一表1-1?？冃е笜嗽O立的原則可控性：指標能夠測量或具有明確的評價標準，必須為被考核人所能阻礙；當期可測量性：指標能夠測量的最短周期應與考核期一致；重要性：指標項不宜過多，注重于對公司績效有直接阻礙的關鍵指標，一般為3—6個；一致性：各層次目標應保持一致，下一級目標要以分解、完成上一級目標為基準；挑戰(zhàn)性：指標值應綜合考慮歷史績效、以后進展預測、同行業(yè)競爭對手的績效確定，不宜過高或過低，應使被考核人通過努力達到；民主性：所有考核指標值的制定均應由上下級人員共同商定，而不是由上級指定。雙方無法達成一致時，二者的共同上級具有最終決定權?？冃е笜说脑O立在考核期初，被考核人的直接上級依照公司和本部門的打算要求、被考核人崗位職責規(guī)定的工作任務，與被考核人共同協(xié)商制定被考核人當期工作打算和目標；考核指標的權重權重表示單個考核指標在指標體系中的相對重要程度，以及該指標由不同的考核人評價時的相對重要程度。指標的權重一般不低于5%，過低則難以在全部指標中體現(xiàn)其作用；指標之間的權重差異最好不低于5%，以體現(xiàn)不同指標之間重要性的差異?！耙黄狈駴Q”指標：對特不關鍵，阻礙全局性工作成果的指標可設立為一票否決指標，即假如某項關鍵指標未按標準完成，不管其它指標是否完成，本周期內的考核總體得分都視為0分?？己擞涗浛己似诔酰苯由霞壪虮豢己巳酥v明其考核維度、指標和權重，由雙方討論認可。同時，各考核主體對被考核人的考核維度和指標充分了解，建立日?？己伺_帳，將考核內容進行記錄，作為考核打分的依據(jù)，在被考核人有疑義時作為原始憑證，以便考核申訴的處理?？己私Y果確認定量指標的考核結果確認定量指標的考核結果直接依照被考評人該項指標實際完成情況與該指標的權重確定。定性指標的考核結果確認定性指標按照“A：超出目標、B：達到目標、C：接近目標、D：遠低于目標”等四個標準來進行評分，每個標準對應一段相應的分值范圍，總體分值范圍為0—120分，評分時以5分為一個單位進行打分，考核結果的具體定義和對應關系見表3－2。表3－2定性指標評分等級定義表考核得分120–105100-9085-7065-0標準A：超出目標B：達到目標C：接近目標D：遠低于目標定義實際表現(xiàn)顯著超出預期打算/目標或崗位職責/分工要求，取得特不出色的成績實際表現(xiàn)達到預期打算/目標或崗位職責/分工要求，取得比較出色的成績實際表現(xiàn)差不多達到預期打算/目標或崗位職責/分工要求，有明顯不足或失誤實際表現(xiàn)未達到預期打算/目標或崗位職責/分工要求，有重大失誤考核結果的分布（應移到各部門內講明）一般職員個人績效考核結果按部門或項目分組，各組按照考核得分進行排序后分為優(yōu)、良、中、差不多合格、不合格五個等級，組內人員考核結果應參考表3所列的比例進行強制排序，使各職員的考核結果盡可能接近正態(tài)分布，以拉開考核結果，真正起到獎優(yōu)罰劣的作用。圖1考核結果參考分布圖優(yōu)良中差不多合格不合格高考核分數(shù)低表3－3考核結果強制分布對比表（參考）綜合評定等級優(yōu)良中差不多合格不合格強制分布比例5%-10%15%-20%其余15%-20%5%-10%部門負責人考核結果不進行強制排序，其考核分數(shù)直接用于計算年度績效工資，具體見《薪酬治理制度》。同時，按照表2-2依照實際得分評定等級。各部門考核結果不進行強制排序，按照表2-2依照實際得分評定等級。月度、季度績效考核流程月度考核對象為單店全體職員，季度考核對象為采購部、店管部、財務部、綜合辦等職能部門全體職員。調動新崗位的職員，試崗期間不進行考核，其考核結果視為中，試崗期滿后參加考核。月度、季度及時期考核流程包括以下幾個步驟：啟動考核：各部門負責人在期初啟動考核工作。上期的考核評定和下期工作打算確定一起啟動。確定績效目標在每月前五日以內（遇節(jié)假日、雙休日順延），直接上級依照公司經營打算和實際工作要求，就當期要緊工作任務、考核標準、指標權重等內容與被考核人面談，共同討論填寫《績效考核表》。關于易量化考核的內容采納3~5個關鍵績效指標進行考核（參見《績效考核指標體系》），關于不易量化考核的內容采納工作目標設定的方式，然后確定要求達到的目標值和各個指標/任務的權重。確定后雙方各持一份，作為本季度的工作指導和考核依據(jù)。打算執(zhí)行過程中，考核雙方及時溝通。被考核人直接上級須及時掌握打算執(zhí)行情況，明確指出工作中的問題，提出改進建議。若出現(xiàn)重大打算調整，須重新填寫相應的《績效考核表》，并向上一級主管報請批準。收集資料，考核任務績效考核期結束后，各有關部門提供考核期間公司財務、經營等方面的詳細數(shù)據(jù)資料。直接上級依照資料明確被考核人各項指標實際完成值，對比目標值，計算各項指標得分，填寫《績效考核表》中考核評分部分。統(tǒng)計匯總考核結果各部門負責人收集本部門被考核人的評分資料，人力資源處收集公司的考核評分資料，匯總考核結果。審批考核結果各部門負責人的考核結果由公司所長質詢、審批；各部門其他人員的考核結果由公司主管領導質詢、審批?？己私Y果反饋直接上級將最終考核結果反饋給被考核人，雙方就考核結果面談。直接上級明確指出被考核人的成績、優(yōu)點及需改進的地點，聽取被考核人的意見并詳細記錄?？己吮碓O計及填表講明見附錄二部分。具體流程見下頁：季度考核結果的用途季度考核結果直接阻礙季度的績效工資，間接阻礙年度考核結果?？己私Y果關于薪酬的具體阻礙見《薪酬治理制度》。

考核流程圖：Y季初啟動季度考核季中，上級和下級討論任務完成情況，可適度調整工作打算季度結束，對部門負責人進行考核人力資源處匯總統(tǒng)計，并把考核結果上報考核治理委員會審核批，考核委員會依照評分對部門和部門負責人評定等級上級對下級綜合評分并評定等級，上報人力資源處部門負責人將考核結果反饋給職員職員是否同意考核申訴流程季度考核結束NY季初啟動季度考核季中，上級和下級討論任務完成情況，可適度調整工作打算季度結束，對部門負責人進行考核人力資源處匯總統(tǒng)計，并把考核結果上報考核治理委員會審核批，考核委員會依照評分對部門和部門負責人評定等級上級對下級綜合評分并評定等級，上報人力資源處部門負責人將考核結果反饋給職員職員是否同意考核申訴流程季度考核結束N上級和下級討論季度工作打算、考核指標和權重上級和下級討論季度工作打算、考核指標和權重人力資源處把考核結果反饋給部門負責人人力資源處把考核結果反饋給部門負責人年度績效考核年度績效考核范圍年度績效考核對象為除以下職員以外的公司所有職員：新入職職員、在公司全年工作時刻不足六個月或有其它專門緣故的職員，經公司批準能夠不參加年度績效考核。所有不參加年度績效考核的職員其考核結果視為C。其中：公司經理的年度考核由上級考核，其他高管人員的年度考核由公司總經理考核個人年度績效考核維度與權重針對不同的考核對象，考核維度與權重不同。表5－1部門負責人考核維度、權重表考核維度考核人年度考核權重年度部門考核值經營辦30%月度、季度、項目個人考核平均值60%職員中意度部門職員調查10％表5－3其他職員考核維度、權重表考核維度考核人年度考核權重年度部門考核值經營辦10%月度、季度、項目個人考核平均值90%個人年度績效考核流程每年元月1—10日，綜合辦組織公司內部的中意度調查，調查表格參見《績效考核指標體系》。各部門負責人在每年元月10—15日匯總被考核人的評分。每年元月15日前各部門將考核結果報公司綜合辦，確定最終考核結果并做出獎懲建議，報考核治理委員會批準執(zhí)行?？己酥卫砦瘑T會組織各部門負責人在每年元月1－10日進行年度績效質詢會。其他職員的考核結果報公司主管領導質詢、批準，確定最終考核結果，并做出獎懲決定。直接上級將考核結果與獎懲決定反饋給被考核人，雙方面談，確定被考核人下一步改進及同意培訓打算，制訂具體改進措施?？己巳擞谙乱豢己四甓雀櫛豢己巳烁倪M打算的落實情況。個人年度績效考核結果的用途個人年度績效考核結果要緊作為職務等級、工資等級升降、年終獎金發(fā)放、崗位職務聘任、培訓等工作的依據(jù)。依據(jù)考核結果的不同，公司做出不同的獎懲決定，一般有以下幾類：職務等級升降績效優(yōu)異是職務晉升的必備條件。年度績效考核為“A”的職員，列為人才梯隊的后備人選及職務晉升對象。年度績效考核為“E”的職員、連續(xù)兩年考核為“D”的職員給予崗位調整直至待崗處理；兩次年度考核為“E”的職員將被解除勞動合同或待崗。工資等級升降年度績效考核為“A”的職員，崗位工資等級晉升一檔，但已達到本崗位最高檔次工資水平的，則不再上調；年度績效考核為“E”的職員崗位工資下降一檔，但已達到本崗位最低檔次工資水平的，則不再下調。年度獎金分配在年度獎金分配時，不同的考核結果對應不同的考核系數(shù)。詳見《薪酬治理制度》崗位職務聘任年度績效考核為“A”的職員，優(yōu)先列為聘任對象。培訓針對考核成績，公司提供不同的培訓。年度績效考核為“A”的職員，優(yōu)先列為深造培訓的對象?？己藶椤癉”和“E”的職員，由人力資源處結合部門主管對其進行針對性強化培訓，關心職員改善績效。年度能力評價評價周期能力考核按年度進行。評價范圍同年度績效考核。能力定義指被評價人完成各項專業(yè)性活動所具備的專門能力和崗位所需要的素養(yǎng)能力。不同評價對象的評價主體、能力指標不同。能力評價分為：團隊合作、團隊進展、戰(zhàn)略考慮能力、分析和決策能力、打算和組織能力、解決問題能力、創(chuàng)新能力、阻礙能力、口頭溝通能力、書面溝通能力、職員評估、職員輔導、激勵、授權、工作效率、應變能力、知識能力。指標定義詳見附錄一表1-4。評價目的年度能力評價是為了對職員的素養(yǎng)及進展?jié)摿M行評估和跟蹤，評價結果不與工資和獎金直接掛鉤，作為職員自我進展和選拔職員的一項重要依據(jù)。評價關系表6評價關系表評價對象評價關系各級主管直接上級、同級、下級評價一般職員直接上級、部門同級評價評價流程與方法可參見年度績效考核部門績效考核部門績效考核目的部門績效考核是為了衡量整個部門的工作績效，以補充個人績效考核針對個人職責，不對個人職權外的工作進行考核的局部性。通過部門績效考核，能夠促進從部門負責人到一般職員都充分重視部門直到整個公司的整體績效。部門績效考核將作為個人年度考核的內容，以不同的權重計入年度考核?？己酥芷诓块T考核為年度考核，考核周期與個人績效考核相同?？己岁P系由公司考核治理委員會作為考核負責人?？己似陂_始時，公司考核治理委員會指派打算處分析上一考核期公司業(yè)績狀況和本期的經營目標，提出當期各部門考核指標、權重等方案，考核治理委員會通過后執(zhí)行?？己肆鞒炭己肆鞒膛c方法可參見個人年度績效考核?？己酥笜思皺嘀乜己酥笜朔譃橐韵滤念悾汗菊w經營指標中意度指標財務指標關鍵能力/重點工作指標申訴及其處理申訴受理機構被考核人如對考核結果不清晰或者持有異議，能夠采取書面形式向人力資源處申訴。公司考核治理委員會是職員考核申訴的最終處理機構。人力資源處是考核治理委員會的日常辦事機構，一般申訴由人力資源處負責調查協(xié)調，提出建議。提交申訴職員以書面形式向人力資源處提交申訴書。申訴書內容包括：申訴人姓名、所在部門、申訴事項、申訴理由。申訴受理人力資源處接到職員申訴后，應在五個工作日做出是否受理的答復。關于申訴事項無客觀事實依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。受理的申訴事件，首先由人力資源處對職員申訴內容進行調查，然后與職員直接上級、共同上級進行協(xié)調、溝通。不能協(xié)調的，上報公司考核治理委員會處理。申訴表格見表9－1及表9－2。申訴流程如下：職員對考核結果有異議職員對考核結果有異議提交申述表提交申述表人力資源處調查情況人力資源處調查情況NY解釋緣故是否受理NY解釋緣故是否受理N能否進行協(xié)調N能否進行協(xié)調YY協(xié)調解決上報考核治理委員會處理協(xié)調解決上報考核治理委員會處理

表9－1職員申訴表申訴人姓名部門崗位申訴事項（）考核（）薪資、福利（）其它申訴內容接待人申訴日期表9－2職員申訴處理記錄表申訴人姓名部門崗位申訴事項（）考核（）薪資、福利（）其它申訴內容面談時刻接待人處理記錄問題簡要描述：調查情況:建議解決方案：協(xié)調結果：經辦人:備注：

附則考核過程文件（考核評分表、統(tǒng)計表）由人力資源處嚴格保密，考核結果只由直接上級反饋到被考核人，不對其他人公布。本制度由打算處配合人力資源處提出制訂、修改建議，所長審批。人力資源處負責解釋。本制度實施后，原有考核制度自行終止，與本制度有抵觸的規(guī)定一律以本制度為準。本方法自頒布之日起實施。

附錄一：能力評價指標定義表附表1-1職員能力指標定義表此部分有若干項目組成，每個項目包括幾個指標，請對每個指標打分填寫在相應欄內。超出目標達到目標接近目標遠低于目標人際交往能力關系建立：ABCD易與他人建立可信賴的積極進展的長期關系能夠與他人建立可信賴的長期關系較為自我，不易與他人建立長期關系剛愎自用,不易與他人相處，自我封閉團隊合作：ABCD善于與他人合作共事，相互支持，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，保持良好的團隊工作氛圍能夠與他人合作共事，相互支持，保證團隊任務的完成團隊合作精神不強，對工作有阻礙不能與他人專門好合作，獨斷專行解決矛盾：ABCD巧妙地和建設性地解決不同矛盾能夠解決已發(fā)生的矛盾，不致對工作產生大的負面阻礙解決矛盾手法生硬，阻礙工作順利進行遇到矛盾不知如何解決敏感性：ABCD對他人較關懷，容易感知不人的方法，體諒他人，善于領會他人的請求，并付之于適當?shù)难孕心荜P懷他人，體諒他人，領會他人的請求，有時關心想方法解決有時能關懷他人，體會人的苦衷不太關懷他人，對他人的需求毫無感受阻礙力團隊進展：ABCD易于與他人溝通，積極促進團隊協(xié)作，在團隊中是自然的核心人物，并能引導團隊達到組織目標能夠依照公司要求努力促進團隊的協(xié)作和溝通，使工作順利開展尚能與人合作，但協(xié)調不善，阻礙工作無法與人協(xié)調講服力：ABCD能夠表述自己的主張、論點及理由，比較容易的講服不人同意某一看法與意見能講服下級、同事、上級同意某一看法與意見講服不人比較困難無法講服不人，或咄咄逼人，或躲避退讓

超出目標達到目標接近目標遠低于目標應變能力：ABCD待人處世專門靈活，善于審時度勢，專門容易適應崗位、職位或治理的變化所帶來的沖擊，并能順應其變化專門快適應環(huán)境，取得主動待人處世較靈活，能夠依照公司要求，認可公司變化所帶來的沖擊，并能順利的完成轉變對公司的變化或角色的轉變不太適應，工作開展有困難待人處世刻板，適應性差阻礙能力：ABCD能積極阻礙他人的思維方式和進展方向能以自己積極的言行帶領大伙兒努力工作有時能阻礙他人對他人幾乎無阻礙力或完全操縱利用他人領導能力評估：ABCD能合理評價他人的技能和績效，使下屬心服口服，并能使下屬明確努力方向能較為合理的評價他人的技能和績效，指出其不足能夠按公司要求對他人作評估無法正確評估他人反饋和培訓：ABCD善于了解下屬需要，通過一對一的反饋和培訓以關心他人成長和進展能夠依照實際情況，通過培訓和反饋關心他人成長和進展不能專門好的利用反饋和培訓的手段對下屬的工作無反饋和培訓授權：ABCD善于分配工作與權力，并能積極傳授工作知識，引導部屬完成任務能夠順利分配工作與權力，有效傳授工作知識，完成任務欠缺分配工作、權力及指導部屬之方法，任務進行偶有困難不善分配工作與權力，缺乏指導職員的方法，內部時有不服怨言激勵：ABCD了解他人的需求，善于引導下級積極主動地工作，用獎勵和表彰等方式提高積極性，并使職員積極努力地工作有制度，能夠利用獎勵和表彰等方式提高職員積極性有一定的制度，但不能充分發(fā)揮作用，無改進措施，職員積極性不高工作要緊靠命令與指示

超出目標達到目標接近目標遠低于目標建立期望：ABCD善于與職員溝通，給下屬訂立明確合理的工作目標和標準并建立合理的期望能夠與職員溝通，給下屬訂立明確的期望目標和標準能夠給下屬訂立工作標準和分配任務無法給職員建立期望責任治理：ABCD能夠充分與下屬溝通，督導職員的工作進展及時反饋和培訓，讓下屬對自己的工作擔負責任能夠與下屬溝通，注重過程治理，指導和協(xié)助職員完成任務雖能與職員溝通但缺乏對職員的指導和協(xié)助放任自流溝通能力口頭溝通：ABCD簡明扼要，具有出色的談話技巧，易于理解抓住要點，表達意圖，陳述意見，不太需要重復講明語言欠清晰，但尚能表達意圖，有時需反復解釋模糊其詞，意圖不明傾聽：ABCD能夠專門好的傾聽不人的傾述，專門快明白傾述人的方法和要求能夠注意傾聽，力求明白能夠傾聽，有時一知半解不注意傾聽，常常不知對方所云書面溝通：ABCD表達清晰、簡潔，易于理解，無可挑剔幾乎不需修改補充，比較準確的表達意見文章不夠通順，但尚能表達清晰要緊意圖文理不通，意圖不清，需作大修改推斷和決策能力戰(zhàn)略考慮：ABCD能透過現(xiàn)象看本質，把握組織面臨的挑戰(zhàn)和機會，兼顧短期和長遠目標能夠依照現(xiàn)狀，了解組織面臨的挑戰(zhàn)和機會要緊忙于事務性工作，有時也會注意公司的前景和對策等問題對公司的今后不太關懷，也不注意工作上可能出現(xiàn)的機會和挑戰(zhàn)創(chuàng)新能力：ABCD工作中能不斷提出新方法、新措施，善于學習，注意規(guī)避風險，銳意求新，在工作中有較大創(chuàng)新工作中能夠努力學習，提出新方法、新措施與新的工作方法并有風險意識安步就班，專門少提出新方法、新措施與新的工作方法因循守舊，墨守成規(guī)

超出目標達到目標接近目標遠低于目標解決問題的能力：ABCD能迅速理解并把握復雜的事物，發(fā)覺明確關鍵問題、、找到解決方法問題發(fā)生后，能夠分辨關鍵問題，找到解決方法，并設法解決發(fā)生問題，能夠去想解決方法，但有時抓不注關鍵遇到問題，束手無策推斷評估能力：ABCD對所做決策有良好的權衡和推斷評估大致能作出正確的推斷和評估對事物有大概的推斷和評估，缺乏方法和手段，結果不能十分可信對日常工作經常推斷失誤，耽擱工作進程決策能力：ABCD善于確定決策時機，提出可行方案，合理權衡，優(yōu)化選擇，對困難的事處理果斷得當善于確定決策時機，提出可行方案，但在權衡、選擇時偶有適當，大多數(shù)日常事務處理果斷得當能夠確定決策時機，但專門少提出可行方案，常求助于幕僚遇事優(yōu)柔寡斷，缺乏主見打算和執(zhí)行能力準確性：ABCD能夠按照打算嚴格執(zhí)行，并確保在每個細節(jié)上減少差錯能按照打算執(zhí)行，比較注意細節(jié)，偶有差錯發(fā)生并能迅速改正能大致按打算執(zhí)行，不太注意細節(jié)，偶有差錯發(fā)生工作無打算，隨意，常出差錯效率：ABCD時刻和資源的利用達到最佳，工作效率高，完成任務速度快，質量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能夠按時完成工作，差不多保證質量工作效率較低，需要不人關心才能完成任務工作不分主次、效率低，經常完不成任務打算和組織：ABCD具有極強的制定打算的能力，能自如的指揮調度下屬，通過有效的打算提高工作效率，以最佳的結果為目的能依照公司的要求，制定相應程序和打算，在權限范圍內配置資源，明確目標和方針，以及確保供應的保障制定打算和組織實施有難度，需要不人關心方能進行做事無打算，缺乏組織能力

超出目標達到目標接近目標遠低于目標了解客戶需求：客戶治理：ABCD善于與解客戶溝通，準確、敏銳的把握客戶的真實需求，有廣泛的人際關系能夠與客戶溝通，了解客戶需求，為爭取項目而維持良好的關系能夠與客戶溝通，為爭取項目而努力，但不能準確、敏銳的把握客戶的真實需求，與客戶溝通有困難，不能專門好的了解客戶需求談判能力：ABCD具備完善的客戶治理，引導雙方關系，提高項目爭取的成功率有較好的客戶治理，能夠引導客戶期望，有助于項目爭取的完成有簡單的客戶治理，能夠與客戶建立關系，但對項目爭取無關心作用無客戶治理，不能與客戶建立良好關系了解客戶需求：ABCD較高的談判技巧，善于把握對方風格，操盡情緒，引導談判進程，成功率高掌握一定的談判技巧，積極促成談判成功談判中表現(xiàn)努力，但不夠靈活耐心，有時因談判技巧不足無法促成談判成功無談判技巧，致使談判失敗附表1－2職員專業(yè)知識與技能指標定義表專業(yè)知識與技能基礎知識ABCD知識面廣博，自然科學和社會科學知識都專門豐富，對某些問題有較深研究知識面較廣，對自然科學和社會科學知識都有較多了解知識面一般，除本行業(yè)知識外，對其他知識略知一二知識面較窄，除本行業(yè)外，對其他知識了解甚少專業(yè)知識ABCD系統(tǒng)全面掌握本專業(yè)理論知識，對某些問題有獨立見解，是本專業(yè)內的行家掌握本專業(yè)的理論知識，具有一定的深度一般地掌握本專業(yè)的知識，能夠滿足工作要求對本專業(yè)知識僅有粗淺的了解，阻礙工作的正常開展實務知識ABCD全面掌握實務知識，精通實務內容，除出色完成本職工作外，還能指導同事的工作掌握實務知識，能出色完成本職工作，一定程度指導同事的工作差不多掌握實務知識，能獨立處理較為復雜的實務工作實務知識沒有完全掌握，需要同事的關心才能完成工作技能技巧ABCD本職工作操作和處理關系嫻熟，具有各種本職工作所需要的資格證書具有本職工作所需要的資格證書，工作過程中熟練處理各類關系熟悉本職工作流程，能完成工作任務，但有些吃力對本職工作不夠熟悉，差不多技能不完全具備，不能獨立完成工作任務附錄二：能力評價評分表設計及填表講明附表2－1各類人員能力評價指標表中高層治理人員一般職員能力人際交往能力建立關系團隊合作解決矛盾敏感性建立關系團隊合作敏感性阻礙力團隊進展講服力應變能力阻礙能力講服力阻礙能力領導能力評估反饋和訓練授權激勵建立期望責任治理溝通能力口頭溝通傾聽書面溝通口頭溝通傾聽書面溝通推斷和決策能力戰(zhàn)略考慮創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評估能力決策能力創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評估能力打算和執(zhí)行能力準確性效率打算和組織準確性效率打算和組織專業(yè)知識與技能專業(yè)知識實務知識基礎知識專業(yè)知識實務知識技能技巧

附表2-2中高層治理人員能力評價-上級/下級/同級評分表(年度)評價期間：年月至年月姓名部門崗位能力指標權重要素ABCD能力素質人際交往能力%建立關系團隊合作解決矛盾敏感性阻礙力%團隊進展講服力應變能力阻礙能力領導能力%評估反饋和訓練授權激勵建立期望責任治理溝通能力%口頭溝通傾聽書面溝通推斷和決策能力%戰(zhàn)略考慮創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評估能力決策能力打算和執(zhí)行能力%準確性效率打算和組織專業(yè)知識及技能%專業(yè)知識實務知識評價人簽字：年月日

附表2-3一般職員能力評價表-上級/同級評分表(年度)評價期間：年月至年月姓名部門崗位指標權重要素ABCD能力能力素質人際交往能力%建立關系團隊合作敏感性阻礙力%講服力阻礙能力溝通能力%口頭溝通傾聽書面溝通推斷和決策能力%創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評估能力打算和執(zhí)行能力%準確性效率打算和組織專業(yè)知識及技能%基礎知識專業(yè)知識實務知識技能技巧評價人簽字：年月日

附錄三：治理績效及態(tài)度評價指標定義表附表3－1部門負責人及項目負責人治理績效評價指標定義表治理績效指標評分超出目標達到目標接近目標遠低于目標工作任務治理ABCD工作安排特不合理，工作完成特不出色工作安排合理，絕大部分工作按時、按質完成工作安排不夠合理，工作沒有完全完成工作安排特不不合理，工作完成專門差人員治理ABCD職員的工作與其能力特不匹配，特不善于調動職員的積極性，對職員的評價、獎懲十分合理職員的工作與其能力比較匹配，善于調動職員的積極性，對職員的評價、獎懲合理部分職員的工作與其能力不匹配，有時不能調動職員的積極性，對職員的評價、獎懲間或有不合理之處專門多職員的工作與其能力不匹配，差不多不能調動職員的積極性，對職員的評價、獎懲專門不合理附表3－2一般職員態(tài)度評價指標定義表工作態(tài)度評分超出目標達到目標接近目標遠低于目標積極性ABCD長期堅持學習業(yè)務知識；關于額外任務能主動請求同時能高質量完成；工作中善于發(fā)覺問題，并經常提出新思路和建議。主動學習業(yè)務知識；主動承擔一般的額外任務；工作中有時能夠提出新的思路和建議間或主動學習業(yè)務知識；有時主動完成一般額外任務；能提出個不的新思路和建議差不多上不主動學習業(yè)務知識；專門少主動請求承擔額外任務；不能提出新思路和建議協(xié)作性ABCD主動協(xié)助同事出色的完成工作能夠與同事保持良好的合作關系，協(xié)助完成工作依照同事的請求能夠提供一般協(xié)助不能積極響應同事的請求或者協(xié)作任務的完成質量較差責任心ABCD工作有強烈的責任心工作有較強的責任心工作有一定的責任心工作責任心不強紀律性ABCD能夠長期嚴格遵守工作規(guī)定與標準，有特不強的自覺性和紀律性能夠遵守工作的規(guī)定和標準，有較強的自覺性和紀律性差不多能夠遵守工作規(guī)定和標準，差不多能夠遵守紀律，但有時出現(xiàn)自我要求不嚴的情況不能遵守工作規(guī)定和標準，經常發(fā)生違規(guī)情況，自覺性和紀律性差附錄四：績效考核評分表設計及填表講明高管只進行年度考核考核維度見《績效合同治理方法》?？己藭r刻：元月1－10日完成績效考核評分。元月10－15日完成數(shù)據(jù)的收集整理工作。元月20日之前完成年度考核的統(tǒng)計分析工作?？己酥黧w：直接上級對績效進行考核，詳見《業(yè)績合同治理方法》。考核組織：人力資源處負責考核的組織、過程監(jiān)督、統(tǒng)計匯總等工作。

職能部門及業(yè)務治理部門負責人分為季度考核和年度考核，考核維度有所不同。季度考核考核維度：關鍵業(yè)績指標工作目標設定治理績效或工作態(tài)度考核時刻：季度考核在季度結束后10日內完成?？己酥黧w：直接上級考核組織人力資源處、各部門負責人負責季度考核的組織、過程監(jiān)督、統(tǒng)計匯總等工作。附表4-1部門：崗位：姓名：考核期間：考核人姓名：考核人崗位：關鍵業(yè)績指標及工作目標設定（80％）指標權重單位目標值實際值考核得分講明治理績效/工作態(tài)度（20％）指標權重評估標準實際績效考核等級考核得分講明總分合計：考核人評語考核人簽字被考核人簽字日期日期年度考核職能部門正職考核維度：部門考核指標以30%的權重進入年度考核中。年度業(yè)績質詢會以20%的權重進入年度考核中。個人季度考核作為年終考核的一部分，以40%的權重進入年度考核中。職員中意度占10%的權重。職能部門副職考核維度：部門考核指標以30%的權重進入年度考核中。個人季度考核作為年終考核的一部分，以60%的權重進入年度考核中。職員中意度占10%的權重。職能部門基層治理人員考核維度：部門考核指標以20%的權重進入年度考核中。個人季度考核作為年終考核的一部分，以80%的權重進入年度考核中。職能部門一般職員考核維度：部門考核指標以10%的權重進入年度考核中。個人季度考核作為年終考核的一部分，以90%的權重進入年度考核中。考核周期：元月1－10日完成績效考核評分。元月10－15日完成數(shù)據(jù)的收集整理工作。元月20日之前完成年度考核的統(tǒng)計分析工作?？己酥黧w：直接上級和考核治理委員會?？己私M織人力資源處負責年度績效考核的組織、過程監(jiān)督和考核結果匯總統(tǒng)計等工作。

職能部門及業(yè)務治理部門（含信息中心、檢驗中心及情報室）正職年度業(yè)績質詢會目的全面、客觀的考評部門正職的年度工作業(yè)績?？荚u內容任務績效：部門要緊績效指標及重點工作任務完成情況。治理績效：部門內部治理及改進情況。周邊績效：與其它部門協(xié)作情況。工作打算：下一年度要緊工作目標及改進措施?？荚u人主管所領導外的所級領導?？荚u時刻元月15－20日完成?？荚u組織由人力資源部負責年度業(yè)績質詢會的組織、資料預備與統(tǒng)計工作?？荚u流程元月15日之前，進展打算處、人力資源處向所領導提供