《供應(yīng)鏈管理》配套教學(xué)課件

第1章供應(yīng)鏈管理導(dǎo)論本章內(nèi)容供應(yīng)鏈管理的基本概念供應(yīng)鏈管理面臨的問題供應(yīng)鏈管理的實(shí)施本章內(nèi)容供應(yīng)鏈管理的基本概念供應(yīng)鏈管理面臨的問題供應(yīng)鏈管理的實(shí)施供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過信息流、物流、資金流將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式，鏈中的成員稱為供應(yīng)鏈的節(jié)點(diǎn)。描述商品需—產(chǎn)—供過程中各實(shí)體和活動(dòng)及其相互關(guān)系動(dòng)態(tài)變化的網(wǎng)絡(luò)。三類供應(yīng)鏈：以制造商為核心企業(yè)的供應(yīng)鏈以經(jīng)銷商為核心企業(yè)的供應(yīng)鏈以供應(yīng)商為核心企業(yè)的供應(yīng)鏈例子:巴里勒公司通心面產(chǎn)品的供應(yīng)鏈

供應(yīng)鏈管理在滿足服務(wù)水平要求的同時(shí)，為了使系統(tǒng)成本達(dá)到最低而采用的將供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商等有效地集成起來，生產(chǎn)正確的產(chǎn)品，并把正確數(shù)量的產(chǎn)品在正確的時(shí)間配送到正確的地點(diǎn)的一套管理方法供應(yīng)鏈管理在管理范圍方面與傳統(tǒng)的企業(yè)管理有著巨大的差別供應(yīng)鏈管理的目的與傳統(tǒng)企業(yè)管理的目的不同供應(yīng)鏈管理包括公司戰(zhàn)略層次、戰(zhàn)術(shù)層次和作業(yè)層次上的活動(dòng)特點(diǎn)以客戶為中心強(qiáng)調(diào)企業(yè)之間的合作集成化管理供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)類型推動(dòng)型供應(yīng)鏈適合于供應(yīng)鏈中需求不確定性相對(duì)較小，能通過預(yù)測(cè)進(jìn)行管理的產(chǎn)品供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)類型拉動(dòng)型供應(yīng)鏈適合于供應(yīng)鏈中不確定性高，需要按實(shí)際需求進(jìn)行管理的產(chǎn)品，對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品類型是個(gè)性化突出、定制程度高、產(chǎn)品更新?lián)Q代快、季節(jié)性或者生命周期短的創(chuàng)新產(chǎn)品供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)類型推拉混合型供應(yīng)鏈結(jié)合了推動(dòng)和拉動(dòng)模式的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)規(guī)避兩種模式可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)本章內(nèi)容供應(yīng)鏈管理的基本概念供應(yīng)鏈管理面臨的問題供應(yīng)鏈管理的實(shí)施供應(yīng)鏈管理的意義提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力促進(jìn)企業(yè)的改革提高經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的質(zhì)量提高客戶的滿意度水平供應(yīng)鏈管理的難題供應(yīng)鏈由不同的成員企業(yè)構(gòu)成供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，隨時(shí)間而變化供應(yīng)鏈管理的難題企業(yè)內(nèi)部管理方面存在制約因素對(duì)供應(yīng)鏈管理的認(rèn)識(shí)不足管理基礎(chǔ)差，企業(yè)內(nèi)部集成化管理還未實(shí)現(xiàn)重硬件投資，輕軟件建設(shè)重客戶關(guān)系，輕供應(yīng)商關(guān)系缺乏公平、合理的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)和利益分配機(jī)制缺乏供應(yīng)鏈管理高級(jí)人才本章內(nèi)容供應(yīng)鏈管理的基本概念供應(yīng)鏈管理面臨的問題供應(yīng)鏈管理的實(shí)施關(guān)注問題進(jìn)行宣傳和培訓(xùn)，提高全員對(duì)供應(yīng)鏈管理的全面認(rèn)識(shí)再造傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)務(wù)流程，建立適合供應(yīng)鏈管理的企業(yè)業(yè)務(wù)流程選擇合適的合作伙伴，建立起長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作關(guān)系充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，促進(jìn)信息在供應(yīng)鏈各成員之間的共享根據(jù)產(chǎn)品的市場(chǎng)需求的性質(zhì)，采用不同的供應(yīng)鏈管理模式建立有效的績(jī)效考核系統(tǒng)循序漸進(jìn)，分步實(shí)施謝謝!第2章供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型本章內(nèi)容供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型的基本流程供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型的應(yīng)用本章內(nèi)容供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型的基本流程供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型的應(yīng)用SCOR的設(shè)計(jì)思路計(jì)劃（Plan）采購(gòu)（Source）制造（Make）配送（Deliver）退貨（Return）SCOR的五個(gè)基本管理流程SCOR的五個(gè)基本管理流程SCOR模型的層次第三層流程圖示例-配送庫(kù)存產(chǎn)品D1本章內(nèi)容供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型的基本流程供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型的應(yīng)用SCOR的應(yīng)用步驟第一步，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)整體計(jì)劃的要求，定義供應(yīng)鏈管理的范圍、內(nèi)容和目標(biāo)，明確模型應(yīng)包含的第一層的流程，說明供應(yīng)鏈涉及的產(chǎn)品組合、節(jié)點(diǎn)的地理位置等關(guān)鍵問題。SCOR的應(yīng)用步驟第二步，使用標(biāo)準(zhǔn)流程模塊按要求配置第二層，把供應(yīng)鏈的主要節(jié)點(diǎn)（供應(yīng)商、制造中心、配送中心等）的供應(yīng)鏈活動(dòng)按標(biāo)準(zhǔn)代號(hào)補(bǔ)充到以地圖為背景的供應(yīng)鏈分布圖上，用標(biāo)準(zhǔn)化的符號(hào)繪制物料運(yùn)動(dòng)流程圖。SCOR的應(yīng)用步驟第三步，對(duì)第二層配置的模塊再分解，定義配置第三層的模塊第四步，描述具體的業(yè)務(wù)流程，定義具體的運(yùn)作方式以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和適應(yīng)不斷變化的商業(yè)環(huán)境。謝謝!第3章客戶服務(wù)本章內(nèi)容客戶服務(wù)要素客戶服務(wù)策略的制定方法客戶服務(wù)的實(shí)施本章內(nèi)容客戶服務(wù)要素客戶服務(wù)策略的制定方法客戶服務(wù)的實(shí)施客戶服務(wù)的定義供應(yīng)鏈在創(chuàng)造時(shí)間效用和空間效用方面的一種衡量，包括從接受客戶訂單開始到商品交付給客戶及售后服務(wù)等環(huán)節(jié)所發(fā)生的所有服務(wù)活動(dòng)客戶服務(wù)是一項(xiàng)管理活動(dòng)或職能客戶服務(wù)是一項(xiàng)績(jī)效衡量指標(biāo)客戶服務(wù)是一種經(jīng)營(yíng)理念客戶滿意度模型口碑需求經(jīng)歷期望感知的績(jī)效實(shí)際的績(jī)效績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)感知的期望外部溝通客戶供應(yīng)商差異6差異1差異5差異3差異2差異4客戶服務(wù)與客戶滿意客戶服務(wù)的三類要素本章內(nèi)容客戶服務(wù)要素客戶服務(wù)策略的制定方法客戶服務(wù)的實(shí)施ABC分析法客戶—產(chǎn)品組合貢獻(xiàn)矩陣客戶類別產(chǎn)品類別ABCDⅠⅡⅢⅣⅤ1359112481417671315181012161920客戶—產(chǎn)品貢獻(xiàn)矩陣的實(shí)施優(yōu)先級(jí)范圍庫(kù)存可得性交付速度1-56-1011-1516-20100.0%98.095.090.01天2天3天5天成本/收益權(quán)衡策略諸如運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、訂單處理和信息系統(tǒng)、生產(chǎn)準(zhǔn)備、采購(gòu)以及庫(kù)存管理等物流活動(dòng)的費(fèi)用總和可以被看作是公司用于客戶服務(wù)的支出。為了實(shí)現(xiàn)最低的物流成本，管理者必須在給定的具體客戶服務(wù)水平的情況下，將物流總成本最小化。因此，與提高服務(wù)水平相關(guān)的成本要與彌補(bǔ)額外的成本所需增加的銷售額相比較39成本/收益權(quán)衡策略40客戶服務(wù)水平銷售收入收入客戶服務(wù)水平與銷售收入之間的關(guān)系客戶服務(wù)水平（庫(kù)存可得性）庫(kù)存投資（萬元）客戶服務(wù)與庫(kù)存投資的關(guān)系客戶服務(wù)水平成本或收入利潤(rùn)最大化成本收入a根據(jù)客戶對(duì)缺貨的反應(yīng)制定服務(wù)策略經(jīng)銷商對(duì)供貨問題的反應(yīng)模型根據(jù)客戶對(duì)缺貨的反應(yīng)制定服務(wù)策略消費(fèi)者對(duì)缺貨的反應(yīng)模型客戶服務(wù)調(diào)查法步驟分四步：外部客戶服務(wù)調(diào)查內(nèi)部客戶服務(wù)調(diào)查提出潛在的解決方案確定客戶服務(wù)水平外部客戶服務(wù)調(diào)查識(shí)別客戶在進(jìn)行購(gòu)買決策時(shí)考慮的重要客戶服務(wù)要素了解客戶對(duì)市場(chǎng)中的主要供應(yīng)商的評(píng)價(jià)。內(nèi)部客戶服務(wù)調(diào)查目前，企業(yè)內(nèi)部是如何評(píng)估客戶服務(wù)的？采用什么樣的評(píng)價(jià)指標(biāo)？為每一項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)制定了什么樣的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)？目前達(dá)到了什么樣的服務(wù)水平？如何從企業(yè)的信息系統(tǒng)或訂單處理系統(tǒng)中獲得評(píng)價(jià)指標(biāo)的信息？企業(yè)內(nèi)部的客戶服務(wù)報(bào)告體系是什么樣的？企業(yè)的各職能部門如何理解客戶服務(wù)的？自我評(píng)估如何？各職能部門之間在信息和控制方面存在什么樣的關(guān)系？提出潛在的解決方案1）整理數(shù)據(jù)提出潛在的解決方案2）繪制競(jìng)爭(zhēng)地位矩陣提出潛在的解決方案3）繪制企業(yè)績(jī)效評(píng)估矩陣提出潛在的解決方案4）結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)地位矩陣和績(jī)效評(píng)估矩陣加以分析本章內(nèi)容客戶服務(wù)要素客戶服務(wù)策略的制定方法客戶服務(wù)的實(shí)施評(píng)價(jià)和控制客戶服務(wù)績(jī)效為每一項(xiàng)服務(wù)要素制定能夠量化的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估每一項(xiàng)服務(wù)要素的實(shí)際績(jī)效水平分析實(shí)際服務(wù)水平與標(biāo)準(zhǔn)水平之間的差異采取糾正性措施，使實(shí)際績(jī)效水平與目標(biāo)水平相一致魚刺圖分析客戶服務(wù)的實(shí)施阻礙因素缺乏有效的客戶服務(wù)策略；沒有根據(jù)細(xì)分市場(chǎng)制定不同的服務(wù)策略銷售人員為了獲取訂單，往往在送貨日期、提前期、送貨地點(diǎn)、運(yùn)輸方式、購(gòu)買量等方面背離企業(yè)的客戶服務(wù)政策企業(yè)的客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效期望很大程度上受到競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和行業(yè)的傳統(tǒng)慣例的影響高層管理者希望庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)越多越好，但是這種做法可能導(dǎo)致客戶服務(wù)水平的下降，最后導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)的下降謝謝!第4章供應(yīng)鏈與產(chǎn)品的協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)本章內(nèi)容客戶服務(wù)要素客戶服務(wù)策略的制定方法客戶服務(wù)的實(shí)施謝謝!第5章供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)本章內(nèi)容供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成與影響因素供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)的方法供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)施選址模型本章內(nèi)容供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成與影響因素供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)的方法供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)施選址模型供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)成供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、生產(chǎn)外包程度低的企業(yè)，其供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)相對(duì)簡(jiǎn)單。在全球化供應(yīng)鏈中，通常企業(yè)會(huì)在全球范圍尋找在技術(shù)、產(chǎn)能、成本等方面綜合條件最合適的供應(yīng)商，從而形成在地理位置上跨越多個(gè)國(guó)家或地區(qū)的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜、外包程度高的企業(yè)來說，其供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)相對(duì)比較復(fù)雜，往往涉及多級(jí)供應(yīng)商生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)在空間位置上的布局要解決的問題是：產(chǎn)品的生產(chǎn)安排在何處進(jìn)行、產(chǎn)能如何分配、集中布局還是分散布局等問題考慮公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、市場(chǎng)需求特點(diǎn)、產(chǎn)品特點(diǎn)、生產(chǎn)技術(shù)要求以及制造和物流成本等因素，企業(yè)的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)有多種配置方式對(duì)于市場(chǎng)需求量大、物流成本相對(duì)高的產(chǎn)品來說，可以進(jìn)行市場(chǎng)劃分，在各大市場(chǎng)配置制造工廠，為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)提供產(chǎn)品。對(duì)于類型差別大、技術(shù)要求不同、生產(chǎn)投資高的產(chǎn)品來說，可以按照產(chǎn)品類型配置生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)。對(duì)于生產(chǎn)過程復(fù)雜、生產(chǎn)投資巨大的產(chǎn)品來說，可以按照生產(chǎn)環(huán)節(jié)配置生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)。配送網(wǎng)絡(luò)通過合理配置物流設(shè)施，實(shí)現(xiàn)以經(jīng)濟(jì)的成本、滿意的速度將客戶需要的產(chǎn)品交付給客戶考慮因素：庫(kù)存管理費(fèi)用提前期服務(wù)運(yùn)輸成本供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)的影響因素宏觀經(jīng)濟(jì)因素關(guān)稅和稅收減讓匯率風(fēng)險(xiǎn)政府優(yōu)惠政策政治因素基礎(chǔ)設(shè)施因素企業(yè)戰(zhàn)略因素生產(chǎn)技術(shù)因素對(duì)客戶需求的響應(yīng)時(shí)間供應(yīng)商因素勞動(dòng)力因素成本因素本章內(nèi)容供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成與影響因素供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)的方法供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)施選址模型供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃問題涉及供應(yīng)商、制造工廠、物流中心和下游經(jīng)銷商或客戶等節(jié)點(diǎn)，包括相關(guān)設(shè)施的選址、產(chǎn)能分配、需求分配等問題需要解決的主要決策問題：各制造工廠的產(chǎn)能如何分配？在何處擴(kuò)大產(chǎn)能？需要多少個(gè)物流中心（或配送中心）？物流中心（或配送中心）設(shè)置在什么地方？各物流中心（或配送）為哪些客戶提供配送服務(wù)？供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的簡(jiǎn)化問題假設(shè)制造工廠和客戶分布的位置不變的情況下，供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃問題得到了有效簡(jiǎn)化，即確定物流中心的數(shù)量和分布以及從制造工廠經(jīng)物流中心到市場(chǎng)的產(chǎn)品流向。在整個(gè)配送網(wǎng)絡(luò)中，增加物流中心（或配送中心）的數(shù)量一般會(huì)導(dǎo)致：由于物流中心靠近市場(chǎng)，運(yùn)輸距離的縮短，提高供應(yīng)鏈對(duì)客戶需求的響應(yīng)速度。由于安全庫(kù)存（每個(gè)物流中心為了應(yīng)對(duì)客戶需求的不確定性而持有的庫(kù)存）的增加，導(dǎo)致庫(kù)存成本的增加。管理費(fèi)用和運(yùn)營(yíng)成本的增加。入庫(kù)運(yùn)輸成本（從供應(yīng)商和/或制造商到倉(cāng)庫(kù)的運(yùn)輸成本）的上升。出庫(kù)運(yùn)輸成本（從倉(cāng)庫(kù)到客戶的運(yùn)輸成本）的下降。供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)的步驟確定供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的目標(biāo)數(shù)據(jù)的收集和整理建立供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)模型、得出優(yōu)化的解決方案確定供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的目標(biāo)未來需求預(yù)測(cè)服務(wù)水平要求數(shù)據(jù)的收集和整理物流中心的相關(guān)成本搬運(yùn)成本、固定成本、儲(chǔ)存成本確定潛在的物流中心自然環(huán)境因素經(jīng)營(yíng)環(huán)境因素運(yùn)輸及公共設(shè)施因素其他因素?cái)?shù)據(jù)匯集年份2006200720082009201020112012客戶1客戶2總計(jì)223461783540181285492176550314195671987539442254572434649803319862287654862218971465336550198542498744841統(tǒng)計(jì)量

平均年需求量年需求標(biāo)準(zhǔn)差

變差系數(shù)

顧客1顧客2總計(jì)2423720905451424658342767570.1920.1730.150求解方法圖表技術(shù)仿真模型啟發(fā)式模型優(yōu)化模型專家系統(tǒng)本章內(nèi)容供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成與影響因素供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)的方法供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)施選址模型單設(shè)施選址——重心法問題：選擇物流配送中心（倉(cāng)庫(kù)）的位置，使運(yùn)輸總成本達(dá)到最小74設(shè)施坐標(biāo)75其中求解步驟：第1步：忽略距離Di，根據(jù)重心公式求得待選設(shè)施坐標(biāo)的初始值(x00,y00)，其中：

第2步：將求出的x00,y00代入公式中，求出Tc0和Di；第3步：將求出的Di代入公式中，求出修正的（x01,y01）；第4步：將求出的x01,y01代入公式中，求出Tc1和Di，比較Tc0

和Tc1，如果成本變動(dòng)在理想精度范圍之內(nèi)，則終止計(jì)算，反之，回到第3步，求出新一組修正的坐標(biāo)值（x02,y02），直至總成本變動(dòng)小于理想的精度為止。76算例多配送設(shè)施選址假設(shè)有m

個(gè)工廠的產(chǎn)品，經(jīng)過物流中心（或轉(zhuǎn)運(yùn)站）配送到n個(gè)市場(chǎng)（用戶），每個(gè)市場(chǎng)的年需求量已知，擬建立若干個(gè)物流中心，候選地點(diǎn)有s

個(gè)，問題是如何從s

個(gè)候選地點(diǎn)中選擇若干個(gè)地點(diǎn)配置物流中心，并計(jì)算出每個(gè)制造工廠各自往哪些物流中心供應(yīng)多少貨物，每個(gè)物流中心又各自往哪些市場(chǎng)供應(yīng)多少貨物，使得整個(gè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的物流總費(fèi)用最省。優(yōu)化模型謝謝!第6章供應(yīng)管理本章內(nèi)容供應(yīng)管理的作用自制與外包決策供應(yīng)商選擇采購(gòu)量決策供應(yīng)商關(guān)系管理本章內(nèi)容供應(yīng)管理的作用自制與外包決策供應(yīng)商選擇采購(gòu)量決策供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)管理的作用直接影響庫(kù)存與生產(chǎn)需要獲取外部市場(chǎng)信息具有利潤(rùn)杠桿效應(yīng)8485采購(gòu)直接影響利潤(rùn)利潤(rùn)率3%4%5%ToequalProcurementImpactof…Theseadditionalsalesarerequired…$50016,66612,50010,0001,00033,33325,00020,0005,000166,667125,000100,00010,000333,333250,000200,000$25,000833,333625,000500,00050,0001,666,6671,250,0001,000,000Ifyouraveragecustomerpurchases$1,000,youwouldneed500customersforayeartodrivethesameprofitsyoudriveifthepurchasingfunctioncansavejust$25,000….thusSeniorManagement‘sattentiontoPurchasingasaStrategicValue-Addingfunction,contributingtobottom-lineprofitandshareholdervalue利潤(rùn)其他成本采購(gòu)10010045504547.557.5-5%+50%采購(gòu)成本下降5%，利潤(rùn)上升50%.本章內(nèi)容供應(yīng)管理的作用自制與外包決策供應(yīng)商選擇采購(gòu)量決策供應(yīng)商關(guān)系管理自制的理由質(zhì)量要求極高或者很獨(dú)特，需要特殊的加工過程，目前沒有供應(yīng)商能夠提供該產(chǎn)品；避免由對(duì)供應(yīng)商的依賴所引起的制約，使供應(yīng)更有保障、供需更加協(xié)調(diào)；在某些情況下，成本更低；避免泄露公司的信息：如財(cái)務(wù)實(shí)力、技術(shù)秘密等；有利于充分利用企業(yè)的設(shè)備與人力，避免資源的閑置。87外包的理由減少風(fēng)險(xiǎn)；資源有限，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)集中資源開發(fā)核心專長(zhǎng)；精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)市場(chǎng)應(yīng)變能力，提高效率；可以靈活地選擇供應(yīng)源與替代產(chǎn)品縮短產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)周期；市場(chǎng)上存在能夠供應(yīng)所需產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)商，并且外購(gòu)的成本低于自制的成本88基于能力與重要性的兩維模型89基于知識(shí)和生產(chǎn)能力的決策模型本章內(nèi)容供應(yīng)管理的作用自制與外包決策供應(yīng)商選擇采購(gòu)量決策供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商選擇步驟92第一階段指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)1全面性原則2相關(guān)性原則3定性與定量相結(jié)合原則侯選供應(yīng)商通過篩選的供應(yīng)商最佳供應(yīng)商第二階段初步篩選是否符合各指標(biāo)的基本約束第三階段綜合評(píng)價(jià)1確定指標(biāo)權(quán)重2選擇多因素選優(yōu)方法3方案排序第一階段，設(shè)計(jì)供應(yīng)商選擇的指標(biāo)體系。設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，會(huì)涉及定性和定量的指標(biāo)，評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)要遵循全面、相關(guān)、定性與定量相結(jié)合等原則。第二階段，對(duì)侯選供應(yīng)商進(jìn)行初步篩選。根據(jù)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略應(yīng)達(dá)到的基本要求及應(yīng)滿足的基本約束，如必須具備某種生產(chǎn)設(shè)備，或者必須位于某地域范圍內(nèi)等，剔除一些不合格的供應(yīng)商。第三階段，綜合選優(yōu)，在通過第一輪篩選的供應(yīng)商中選擇最佳的供應(yīng)商。利用多目標(biāo)優(yōu)選法，將備選供應(yīng)商進(jìn)行綜合比較，按評(píng)價(jià)值大小排序，以便確定最佳的合作伙伴。供應(yīng)商選擇指標(biāo)加權(quán)評(píng)估因素供應(yīng)商評(píng)分12345(×)屬性對(duì)您公司的重要性12345（=）加權(quán)綜合分?jǐn)?shù)供應(yīng)商A

產(chǎn)品可靠性價(jià)格…

售后服務(wù)供應(yīng)商A的總分供應(yīng)商B

產(chǎn)品可靠性價(jià)格…

售后服務(wù)供應(yīng)商B的總分供應(yīng)商C

產(chǎn)品可靠性價(jià)格..

售后服務(wù)供應(yīng)商C的總分決策規(guī)則：選擇具有最高綜合分?jǐn)?shù)的供應(yīng)商94層次分析法（AHP）951-9評(píng)分標(biāo)度96其余2、4、6、8作為中間值A(chǔ)HP分析步驟971）、構(gòu)造指標(biāo)重要性判斷矩陣。根據(jù)1-9評(píng)分標(biāo)度對(duì)指標(biāo)的相對(duì)重要性進(jìn)行比較。982）、計(jì)算指標(biāo)權(quán)重。對(duì)判斷矩陣的每列求和，矩陣中每個(gè)值除以相應(yīng)列之和得到調(diào)整后的矩陣，計(jì)算調(diào)整后矩陣的每行的平均值，即可得到各指標(biāo)的權(quán)重。3)、進(jìn)行一致性檢驗(yàn)計(jì)算判斷矩陣的一致性指標(biāo)CI（ConsistencyIndex）：計(jì)算一致性比例CR（ConsistencyRatio）：n2345678910RI00.580.921.121.241.321.411.451.49CR值越小，判斷矩陣的一致性越好，當(dāng)可認(rèn)為判斷矩陣滿足一致性檢驗(yàn)。1004）、供應(yīng)商單指標(biāo)排序。該步驟工作類似于前兩步驟。1015）、供應(yīng)商總排序。供應(yīng)商在各指標(biāo)下的排序權(quán)重與各指標(biāo)權(quán)重之積累加后即可得到供應(yīng)商的排序總分。本例中最佳的供應(yīng)商為S1。層次分析法最重要的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單明了，適用于存在不確定性和主觀信息的情況，可以以合乎邏輯的方式運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)、洞察力和直覺。但其最大的缺點(diǎn)在于主觀性強(qiáng)。本章內(nèi)容供應(yīng)管理的作用自制與外包決策供應(yīng)商選擇采購(gòu)量決策供應(yīng)商關(guān)系管理預(yù)購(gòu)決策預(yù)購(gòu)的主要原因：預(yù)測(cè)到產(chǎn)品價(jià)格有上漲的趨勢(shì)預(yù)測(cè)到供應(yīng)市場(chǎng)將出現(xiàn)缺貨單周期需求的采購(gòu)量決策期望利潤(rùn)最大法期望損失最小法本章內(nèi)容供應(yīng)管理的作用自制與外包決策供應(yīng)商選擇采購(gòu)量決策供應(yīng)商關(guān)系管理106伙伴關(guān)系的形成過程驅(qū)動(dòng)因素建立合作伙伴關(guān)系的強(qiáng)制性原因促進(jìn)因素促進(jìn)伙伴關(guān)系成長(zhǎng)的支持性環(huán)境因素組成要素建立和維持合作伙伴關(guān)系的共同的活動(dòng)和過程驅(qū)動(dòng)因素確定結(jié)果的期望值決定創(chuàng)建或者調(diào)整伙伴關(guān)系反饋到:?組成要素?驅(qū)動(dòng)因素?促進(jìn)因素產(chǎn)出績(jī)效滿足期望的程度公司的和諧性管理理念與技巧相互關(guān)系對(duì)稱性供應(yīng)商激勵(lì)訂單激勵(lì)淘汰激勵(lì)名譽(yù)激勵(lì)107謝謝!第7章分銷渠道設(shè)計(jì)與管理本章內(nèi)容分銷渠道基本概念分銷渠道設(shè)計(jì)分銷渠道控制與管理本章內(nèi)容分銷渠道基本概念分銷渠道設(shè)計(jì)分銷渠道控制與管理分銷渠道的定義一種強(qiáng)調(diào)組織機(jī)構(gòu)一種則強(qiáng)調(diào)路徑過程分銷渠道的活動(dòng)與流程

制造商物流服務(wù)商經(jīng)銷商最終客戶物流服務(wù)商制造商銀行經(jīng)銷商最終客戶銀行制造商經(jīng)銷商最終客戶廣告代理商制造商物流服務(wù)商經(jīng)銷商最終客戶物流服務(wù)商制造商經(jīng)銷商最終客戶所有權(quán)流實(shí)物流資金流信息流促銷流分銷渠道的組織形態(tài)

松散型渠道系統(tǒng)

垂直渠道系統(tǒng)

水平式渠道系統(tǒng)

多渠道系統(tǒng)

分銷渠道的作用

減少交易成本

收集和反饋市場(chǎng)信息

緩解資金壓力

本章內(nèi)容分銷渠道基本概念分銷渠道設(shè)計(jì)分銷渠道控制與管理分銷渠道設(shè)計(jì)決策

確定分銷渠道目標(biāo)分銷渠道設(shè)計(jì)分析客戶服務(wù)需要的服務(wù)需要…設(shè)計(jì)分銷渠道方案評(píng)估選擇分銷渠道方案…分銷渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

渠道長(zhǎng)度渠道寬度渠道廣度零級(jí)渠道一級(jí)渠道二級(jí)渠道三級(jí)渠道獨(dú)家分銷選擇分銷密集分銷一種渠道多種渠道消費(fèi)品的分銷渠道

最終消費(fèi)者消費(fèi)品生產(chǎn)商零售商零售商零售商零售商批發(fā)商批發(fā)商代理商代理商直接間接工業(yè)品的分銷渠道

企業(yè)用戶工業(yè)品生產(chǎn)企業(yè)分銷商代理商代理商分銷商直接間接分銷渠道寬度類型

類型獨(dú)家分銷選擇分銷密集分銷特征一地一家分銷商一地若干家分銷商一地多家分銷商優(yōu)點(diǎn)渠道控制度強(qiáng)節(jié)省費(fèi)用渠道控制度較強(qiáng)市場(chǎng)渠道面較大客戶接觸率較高市場(chǎng)覆蓋面大客戶接觸率高缺點(diǎn)市場(chǎng)覆蓋面小客戶接觸率低對(duì)分銷商的依賴度高分銷商之間競(jìng)爭(zhēng)較激烈選擇中間商難渠道控制度低費(fèi)用高競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)引發(fā)渠道沖突適用對(duì)象高價(jià)值商品特殊商品高價(jià)商品選購(gòu)性商品日用商品影響渠道長(zhǎng)度設(shè)計(jì)的因素

市場(chǎng)因素購(gòu)買行為因素產(chǎn)品因素廠商因素中間商因素影響渠道寬度設(shè)計(jì)的因素

市場(chǎng)因素購(gòu)買行為因素產(chǎn)品因素廠商因素本章內(nèi)容分銷渠道基本概念分銷渠道設(shè)計(jì)分銷渠道控制與管理分銷渠道成員選擇原則與標(biāo)準(zhǔn)

分銷商的市場(chǎng)覆蓋范圍分銷商的聲譽(yù)分銷商的經(jīng)驗(yàn)分銷商的合作意愿分銷商經(jīng)銷的產(chǎn)品組合情況分銷商的財(cái)務(wù)狀況分銷商的地理區(qū)位優(yōu)勢(shì)分銷商的促銷能力分銷商的綜合服務(wù)能力水平渠道關(guān)系

廠商區(qū)域A經(jīng)銷商區(qū)域B經(jīng)銷商客戶客戶客戶客戶分銷渠道中的垂直沖突廠商區(qū)域A經(jīng)銷商區(qū)域B經(jīng)銷商零售商零售商零售商客戶客戶客戶客戶謝謝!第8章信息與供應(yīng)鏈管理本章內(nèi)容供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)促進(jìn)信息共享的合作模式信息技術(shù)本章內(nèi)容供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)促進(jìn)信息共享的合作模式信息技術(shù)供應(yīng)鏈制造商生產(chǎn)提前期客戶需求零售商批發(fā)商分銷商信息提前期交付提前期信息提前期交付提前期信息提前期交付提前期供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)現(xiàn)象由于信息發(fā)生歪曲，需求信息在從最終用戶開始沿著供應(yīng)鏈向零售商、分銷商、制造商乃至原料供應(yīng)商的傳遞過程中出現(xiàn)了波動(dòng)逐級(jí)放大的現(xiàn)象，也即零售商向分銷商發(fā)出的定單需求的波動(dòng)性大于最終用戶的實(shí)際需求，分銷商向制造商發(fā)出的定單需求的波動(dòng)性大于零售商的定單需求，結(jié)果上游節(jié)點(diǎn)的需求的波動(dòng)程度大于下游節(jié)點(diǎn)需求的波動(dòng)程度。這種隨著往供應(yīng)鏈上游前進(jìn)需求變動(dòng)程度增大的現(xiàn)象就是所謂的牛鞭效應(yīng)。

babyparentsretailer

wholesaler

3MConsumerSalesatRetailer010020030040050060070080090010001357911131517192123252729313335373941ConsumerdemandRetailer'sOrderstoWholesaler010020030040050060070080090010001357911131517192123252729313335373941RetailerOrderWholesaler'sOrderstoManufacturer010020030040050060070080090010001357911131517192123252729313335373941WholesalerOrderManufacturer'sOrderswithSupplier010020030040050060070080090010001471013161922252831343740ManufacturerOrder牛鞭效應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈管理的影響牛鞭效應(yīng)引起不必要庫(kù)存，一方面積壓了大量資金；另一方面，又由于顧客需求的不斷變化而面臨庫(kù)存貶值的風(fēng)險(xiǎn)。制造商的生產(chǎn)平穩(wěn)性差，導(dǎo)致生產(chǎn)成本的增加。供應(yīng)鏈成本高、效益低；不能有效地滿足客戶的需求，因而供應(yīng)鏈的效率低、競(jìng)爭(zhēng)力不高。制造商設(shè)計(jì)的生產(chǎn)能力大于實(shí)際的需求，是造成生產(chǎn)能力利用率低下的原因之一。牛鞭效應(yīng)的成因缺乏信息、合作、預(yù)測(cè)提前期渠道長(zhǎng)度批量訂貨價(jià)格促銷短缺搏弈牛鞭效應(yīng)的緩減措施

信息共享，提高最終用戶需求信息的透明度減少供應(yīng)鏈的流通環(huán)節(jié)縮短提前期減少價(jià)格的波動(dòng)避免按訂單分配建立起戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系本章內(nèi)容供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)促進(jìn)信息共享的合作模式信息技術(shù)VMI供應(yīng)商管理庫(kù)存（vendormanagedinventory，VMI）是一種供應(yīng)鏈集成化運(yùn)作的庫(kù)存管理模式，促使供應(yīng)鏈上下游環(huán)節(jié)的活動(dòng)實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)同步進(jìn)行。實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間的“雙贏”：對(duì)于下游企業(yè)來說，由于供應(yīng)商掌握庫(kù)存，通?？梢詼p少占用的庫(kù)存資金，不需要增加采購(gòu)、進(jìn)貨、檢驗(yàn)、入庫(kù)、出庫(kù)、保管等一系列的工作，能夠集中更多的資金、人力、物力用于提高其核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于供應(yīng)商來說，通過VMI可以更好地獲取相關(guān)的需求信息，供應(yīng)商管理庫(kù)存，就是掌握市場(chǎng)，可以根據(jù)市場(chǎng)需求量的變化，及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃，改進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)、開發(fā)銷售對(duì)路的新產(chǎn)品。實(shí)施VMI的條件首先，供應(yīng)鏈上下游之間存在強(qiáng)烈的合作愿望和相互信任的態(tài)度，相互信任與信息透明十分重要。其次，建立供應(yīng)鏈系統(tǒng)的協(xié)調(diào)機(jī)制和互惠互利機(jī)制。第三，供應(yīng)商要詳細(xì)掌握用戶的銷售信息和庫(kù)存消耗信息，也就是說用戶的銷售信息和庫(kù)存消耗信息要對(duì)供應(yīng)商透明。VMI的實(shí)施步驟建立顧客情報(bào)信息系統(tǒng)。要有效地管理銷售庫(kù)存，供應(yīng)商必須能夠獲得顧客的有關(guān)信息。建立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。供應(yīng)商要很好地管理庫(kù)存，必須建立起完善的銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，保證自己的產(chǎn)品需求信息和物流暢通。建立供應(yīng)商與分銷商（批發(fā)商）的合作框架協(xié)議。供應(yīng)商和銷售商（批發(fā)商）一起通過協(xié)商，確定處理訂單的業(yè)務(wù)流程以及控制庫(kù)存的有關(guān)參數(shù)（如訂貨點(diǎn)、最低庫(kù)存水平等）、庫(kù)存信息的傳遞方式（如EDI或Internet）等。組織機(jī)構(gòu)的變革。這一點(diǎn)很重要，因?yàn)閂MI策略改變了供應(yīng)商的組織模式。引入VMI策略后，在訂貨部門產(chǎn)生了一個(gè)新的職能，負(fù)責(zé)用戶庫(kù)存的控制、庫(kù)存補(bǔ)給和服務(wù)水平?？焖俜磻?yīng)QR20世紀(jì)80年代美國(guó)紡織服裝業(yè)和零售業(yè)共同推動(dòng)的一種供應(yīng)鏈管理方法在供應(yīng)商和零售商之間建立一種準(zhǔn)時(shí)的供應(yīng)補(bǔ)貨系統(tǒng)，目標(biāo)是降低存貨和零售店缺貨率，提高商品周轉(zhuǎn)速度?？焖俜磻?yīng)的管理思想是，用銷售信息指導(dǎo)零售業(yè)的采購(gòu)決策和制造業(yè)的生產(chǎn)決策，通過供應(yīng)商與零售商之間的合作和信息共享，減少訂貨處理時(shí)間和倉(cāng)庫(kù)收貨時(shí)間，以便對(duì)消費(fèi)者的需求能更快地作出反應(yīng)，從而提高供應(yīng)鏈的客戶服務(wù)水平，獲得更高的經(jīng)營(yíng)收益。實(shí)施QR的條件改變傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式，革新企業(yè)的經(jīng)營(yíng)意識(shí)和組織結(jié)構(gòu)開發(fā)和應(yīng)用現(xiàn)代信息處理技術(shù)，這是成功實(shí)施快速反應(yīng)的前提條件供應(yīng)鏈各成員之間必須建立起戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系信息必須能夠在供應(yīng)鏈合作伙伴之間實(shí)現(xiàn)共享供應(yīng)商必須縮短生產(chǎn)期、降低商品庫(kù)存本章內(nèi)容供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)促進(jìn)信息共享的合作模式信息技術(shù)信息技術(shù)對(duì)供應(yīng)鏈管理的影響提高供應(yīng)鏈及時(shí)和正確把握市場(chǎng)的消費(fèi)需求和購(gòu)買行為的能力促進(jìn)供應(yīng)鏈中各成員之間的協(xié)調(diào)合作提高全球化管理能力、推動(dòng)供應(yīng)鏈在全球范圍內(nèi)的優(yōu)化提供決策支持作用供應(yīng)鏈管理的信息技術(shù)條形碼技術(shù)電子標(biāo)簽與射頻識(shí)別技術(shù)電子數(shù)據(jù)交換（ElectronicDataInterchange，EDI）謝謝!第9章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)與合同本章內(nèi)容供應(yīng)鏈中失調(diào)的現(xiàn)象與原因基于合同的供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理考慮私有信息的供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)合同設(shè)計(jì)公平感對(duì)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的影響本章內(nèi)容供應(yīng)鏈中失調(diào)的現(xiàn)象與原因基于合同的供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理考慮私有信息的供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)合同設(shè)計(jì)公平感對(duì)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的影響供應(yīng)鏈中缺失協(xié)調(diào)的現(xiàn)象剩余庫(kù)存庫(kù)存不足雙重加價(jià)供應(yīng)鏈缺失協(xié)調(diào)的原因供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)對(duì)庫(kù)存存在獨(dú)立的管理權(quán)信息不對(duì)稱生產(chǎn)成本信息不對(duì)稱需求信息不對(duì)稱庫(kù)存持有成本信息不對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)性成員最大化自身收益本章內(nèi)容供應(yīng)鏈中失調(diào)的現(xiàn)象與原因基于合同的供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理考慮私有信息的供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)合同設(shè)計(jì)公平感對(duì)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的影響合同類型批發(fā)價(jià)格合同回購(gòu)合同收入共享合同數(shù)量折扣合同數(shù)量柔性合同期權(quán)合同本章內(nèi)容供應(yīng)鏈中失調(diào)的現(xiàn)象與原因基于合同的供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理考慮私有信息的供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)合同設(shè)計(jì)公平感對(duì)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的影響私有信息引發(fā)的協(xié)調(diào)沖突道德風(fēng)險(xiǎn)指參與合同的一方所面臨的對(duì)方可能改變行為而損害到本方利益的風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)鏈中企業(yè)會(huì)為追求自身利潤(rùn)的最大化而損害供應(yīng)鏈整體的利益逆向選擇指在合同簽訂之前，一方已擁有了另一方所不具有的某些信息，而這些信息有可能影響后者的利益，于是占據(jù)信息優(yōu)勢(shì)的一方就很可能利用這種信息優(yōu)勢(shì)做出對(duì)自己有利，而對(duì)另一方不利的事情，客觀上導(dǎo)致市場(chǎng)配置的低效率。協(xié)調(diào)合同設(shè)計(jì)混合合同指供應(yīng)鏈上不具有私人信息的委托人設(shè)計(jì)一種合同，在這一合同中擁有私人信息的代理人愿意參與進(jìn)來，且不論代理人的類型如何委托人都可以獲得最大效益。甄別合同甄別合同是指供應(yīng)鏈上的委托人通過設(shè)計(jì)一系列的合同菜單，從而使得代理人正確的報(bào)告自己的類型，且代理人只有在選擇有自己類型相對(duì)應(yīng)的菜單時(shí)才能獲得最大的效益。甄別合同的實(shí)質(zhì)在于委托人在觀察不到代理人的私人信息時(shí)，委托人設(shè)計(jì)一個(gè)合同誘使代理人披露自己的私人信息。本章內(nèi)容供應(yīng)鏈中失調(diào)的現(xiàn)象與原因基于合同的供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理考慮私有信息的供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)合同設(shè)計(jì)公平感對(duì)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的影響供應(yīng)鏈管理中公平感的類型分配公平分配公平是指組織在進(jìn)行人事決策、決定各種獎(jiǎng)勵(lì)措施時(shí)，應(yīng)符合公平的要求。過程公平指在決定任何獎(jiǎng)懲決策時(shí)，組織所依據(jù)的決策標(biāo)準(zhǔn)或方法符合公正性原則，程序公平一致、標(biāo)準(zhǔn)明確，過程公開等互動(dòng)公平在執(zhí)行程序時(shí)人們所感受到的人際對(duì)待的質(zhì)量謝謝!第10章供應(yīng)鏈金融本章內(nèi)容供應(yīng)鏈金融產(chǎn)生背景供應(yīng)鏈金融的本質(zhì)供應(yīng)鏈融資類產(chǎn)品供應(yīng)鏈融資案例本章內(nèi)容供應(yīng)鏈金融產(chǎn)生背景供應(yīng)鏈金融的本質(zhì)供應(yīng)鏈融資類產(chǎn)品供應(yīng)鏈融資案例供應(yīng)鏈融資的原始需求采購(gòu)原材料發(fā)生應(yīng)收賬款現(xiàn)金流缺口在制品庫(kù)存成品庫(kù)存發(fā)生應(yīng)付賬款運(yùn)輸庫(kù)存生產(chǎn)完成運(yùn)輸交付下游收貨在制庫(kù)存中小企業(yè)的困境來自核心企業(yè)的壓力核心企業(yè)因其競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)、規(guī)模大，在于上下游中小型企業(yè)的議價(jià)談判中處于強(qiáng)勢(shì)地位。往往在交貨、價(jià)格、賬期等貿(mào)易條件上對(duì)上下游配套企業(yè)要求苛刻，如要求更低的折扣、更長(zhǎng)的賒購(gòu)期限、更短的交貨期等。銀行在擔(dān)保物選擇方面存在不動(dòng)產(chǎn)偏好中小型企業(yè)由于自身財(cái)務(wù)特征和經(jīng)營(yíng)特征的原因，在銀行傳統(tǒng)的信貸評(píng)級(jí)中往往被歸入較低級(jí)別融資成本較高中小型企業(yè)資產(chǎn)中應(yīng)收賬款和存貨等動(dòng)產(chǎn)類資產(chǎn)占比高。另我國(guó)動(dòng)產(chǎn)擔(dān)保授信與動(dòng)產(chǎn)擔(dān)保物價(jià)值的比率僅達(dá)58%，而不動(dòng)產(chǎn)的相應(yīng)比率達(dá)到了64%，這對(duì)于中小型企業(yè)的影響最大。核心企業(yè)為什么需要供應(yīng)鏈金融外包的增加融資瓶頸財(cái)務(wù)成本上升增加信用敞口惡化核心企業(yè)的談判地位供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)陷入誤區(qū)核心企業(yè)外包趨勢(shì)在很大程度上將自己的流動(dòng)資金需求轉(zhuǎn)嫁給了供應(yīng)商和分銷商供應(yīng)商和分銷商談判地位往往較低，供應(yīng)商對(duì)核心企業(yè)提供的商業(yè)信用（如賒購(gòu)條件）越來越難以為繼，而分銷商需要更多賒銷額度供應(yīng)商和分銷商融資成本高。結(jié)果是：供應(yīng)商將財(cái)務(wù)費(fèi)用打入成本中，形成核心企業(yè)采購(gòu)成本的提高；分銷商的毛利下降，產(chǎn)品銷售的積極性減弱。為了推動(dòng)銷售，給予分銷商更多的賒銷額度和更長(zhǎng)的賒銷期，使得核心企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表中應(yīng)收賬款數(shù)字的放大，從投資人角度可能評(píng)估為財(cái)務(wù)狀況的惡化小供應(yīng)商的融資成本高，導(dǎo)致小供應(yīng)商在競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)，逐漸退出供應(yīng)鏈。最終，大供應(yīng)商將有條件向核心企業(yè)提高產(chǎn)品售價(jià)，導(dǎo)致核心企業(yè)采購(gòu)成本的最終上升在缺乏以核心企業(yè)為主導(dǎo)的統(tǒng)籌融資安排的背景下，供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)逐漸轉(zhuǎn)向融資能力的競(jìng)爭(zhēng)，最終核心企業(yè)關(guān)心的產(chǎn)品品質(zhì)被忽略。商業(yè)銀行角度的供應(yīng)鏈金融的可行性通過引入核心企業(yè)和物流監(jiān)管合作方兩個(gè)變量，信貸委托代理關(guān)系中的信息不對(duì)稱問題大為改善。通過對(duì)物流、資金流控制的結(jié)構(gòu)化操作模式設(shè)計(jì)，以及核心企業(yè)的信用捆綁技術(shù)的運(yùn)用，中小企業(yè)的信用風(fēng)險(xiǎn)得以有效隔離和屏蔽。通過結(jié)合貿(mào)易背景的資金特定化使用控制，以及授信自償性技術(shù)手段的運(yùn)用，中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定性差的問題對(duì)資金安全的影響受到有效控制。通過立足核心企業(yè)的“團(tuán)購(gòu)”式銷售模式，中小企業(yè)融資中成本—效益不對(duì)稱的問題得以解決。中小企業(yè)的應(yīng)收賬款和存貨價(jià)值的實(shí)現(xiàn)主要取決于核心企業(yè)的信用水平，供應(yīng)鏈金融將面向中小企業(yè)的融資產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)降低內(nèi)容供應(yīng)鏈金融產(chǎn)生背景供應(yīng)鏈金融的本質(zhì)供應(yīng)鏈融資類產(chǎn)品供應(yīng)鏈融資案例供應(yīng)鏈上下游企業(yè)金融機(jī)構(gòu)，特殊融資服務(wù)商、銀行、投資者等，狹義上業(yè)務(wù)涉及平衡其他組織的投資和融資需求的機(jī)構(gòu)都可以算是金融機(jī)構(gòu)參與者，廣義上只要是與原始的或者/和間接的借款人之間存在金融協(xié)議的機(jī)構(gòu)，包含提供融資服務(wù)、資本投資、安全投資或者風(fēng)險(xiǎn)覆蓋的機(jī)構(gòu)。物流服務(wù)提供商指在對(duì)供應(yīng)鏈內(nèi)部的交易結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，運(yùn)用自償性貿(mào)易融資的信貸模型，并引入核心企業(yè)、物流監(jiān)管公司等新的風(fēng)險(xiǎn)控制變量，對(duì)供應(yīng)鏈的不同節(jié)點(diǎn)提供封閉的授信支持及其他結(jié)算，理財(cái)?shù)染C合金融服務(wù)。參與者何為供應(yīng)鏈金融？商業(yè)銀行第三方物流公司第三方貿(mào)易平臺(tái)公司供應(yīng)鏈上核心企業(yè)供應(yīng)鏈金融服務(wù)的提供主體供應(yīng)鏈金融的本質(zhì)供應(yīng)鏈中信息流、物流與資金流的整合從系統(tǒng)運(yùn)作的角度為單一企業(yè)提供金融服務(wù)到向?yàn)檎麄€(gè)供應(yīng)鏈的延伸從顧客服務(wù)的角度控制的重點(diǎn)從傳統(tǒng)的企業(yè)主體信用抵償轉(zhuǎn)向基于貿(mào)易真實(shí)性的供應(yīng)鏈自償能力從信用風(fēng)險(xiǎn)控制的角度內(nèi)容供應(yīng)鏈金融產(chǎn)生背景供應(yīng)鏈金融的本質(zhì)供應(yīng)鏈融資類產(chǎn)品供應(yīng)鏈融資案例產(chǎn)品基石——自償性貿(mào)易融資產(chǎn)品供應(yīng)鏈金融是各種不同的自償性貿(mào)易融資產(chǎn)品有機(jī)組合或搭配使用而形成的綜合解決方案。還款來源的自償性操作的封閉性以貸后操作作為風(fēng)險(xiǎn)控制的核心授信用途的特定化自償性貿(mào)易融資與傳統(tǒng)流動(dòng)資金授信的區(qū)別供應(yīng)鏈融資需求發(fā)生應(yīng)收賬款現(xiàn)金流缺口在制品庫(kù)存成品庫(kù)存發(fā)生應(yīng)付賬款運(yùn)輸庫(kù)存生產(chǎn)完成運(yùn)輸交付下游收貨在制庫(kù)存采購(gòu)采購(gòu)階段的預(yù)付款融資生產(chǎn)階段的存貨融資銷售階段的應(yīng)收帳款融資產(chǎn)品細(xì)分靜態(tài)抵質(zhì)押授信動(dòng)態(tài)抵質(zhì)押授信標(biāo)準(zhǔn)倉(cāng)單質(zhì)押授信普通倉(cāng)單質(zhì)押授信存貨類產(chǎn)品先票/款后貨授信擔(dān)保提貨（保兌倉(cāng)）授信進(jìn)口信用證項(xiàng)下未來貨權(quán)質(zhì)押授信國(guó)內(nèi)信用證附保貼函的商業(yè)承兌匯票預(yù)付款類產(chǎn)品國(guó)內(nèi)明保理國(guó)內(nèi)暗保理國(guó)內(nèi)保理池融資票據(jù)池授信出口應(yīng)收賬款融資出口信用險(xiǎn)項(xiàng)下授信應(yīng)收賬款類產(chǎn)品預(yù)付款類供應(yīng)鏈融資—先票/款后貨客戶向銀行交納一定比例的保證金銀行向客戶提供授信出賬，并直接用于向賣方的采購(gòu)付款賣方發(fā)貨，直接進(jìn)入監(jiān)管方的監(jiān)管倉(cāng)庫(kù)客戶根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要，向銀行補(bǔ)充保證金銀行根據(jù)補(bǔ)充保證金的量，通知監(jiān)管方向客戶釋放部分抵質(zhì)押物?？蛻粝虮O(jiān)管方提取部分抵質(zhì)押物銀行賣方客戶監(jiān)管方2支付貨款3發(fā)貨5通知放貨6放貨1交納保證金4追加保證金存貨類供應(yīng)鏈融資—靜態(tài)抵質(zhì)押授信在銀行、客戶、監(jiān)管方三方簽定《倉(cāng)儲(chǔ)監(jiān)管協(xié)議》的前提下，客戶向監(jiān)管方交付抵質(zhì)押物銀行為客戶提供授信客戶向銀行追加保證金銀行向監(jiān)管發(fā)出發(fā)貨指令監(jiān)管方發(fā)貨銀行客戶監(jiān)管方4發(fā)貨指令5放貨1交付抵質(zhì)押物3追加保證金2出賬應(yīng)收賬款類供應(yīng)鏈融資—國(guó)內(nèi)明保理客戶在額度內(nèi)向銀行申請(qǐng)應(yīng)手賬款轉(zhuǎn)讓銀行受讓應(yīng)收賬款，并與客戶共同通知買方買方對(duì)應(yīng)收賬款及轉(zhuǎn)讓事宜進(jìn)行確認(rèn)銀行向客戶發(fā)放融資款應(yīng)收賬款到期日前銀行通知買方付款，買方直接將款項(xiàng)匯入銀行指定賬戶，銀行扣除融資款項(xiàng)，余款劃入客戶賬戶銀行客戶買方1轉(zhuǎn)讓應(yīng)收賬款2通知轉(zhuǎn)讓5支付貨款3確認(rèn)3確認(rèn)2通知轉(zhuǎn)讓4出款銀行受讓國(guó)內(nèi)賣方（客戶）因向買方銷售商品或提供服務(wù)所形成的應(yīng)收賬款，在此基礎(chǔ)上為賣方提供應(yīng)收賬款賬戶管理、應(yīng)收賬款融資、催款、承擔(dān)壞帳風(fēng)險(xiǎn)等金融服務(wù)。境外原材料生產(chǎn)商（“N”）核心企業(yè)（“1”）終端產(chǎn)品生產(chǎn)商（“N”）境內(nèi)原材料生產(chǎn)商（“N”）海岸代理企業(yè)（“N”）境外買家（“N”）物流企業(yè)零部件生產(chǎn)商（“N”）進(jìn)口商（“N”）出口商（“N”）二級(jí)經(jīng)銷商（“N”）一級(jí)經(jīng)銷商（“N”）供應(yīng)鏈融資產(chǎn)品系統(tǒng)集成——“1+N”模式“1+N”供應(yīng)鏈融資基于核心企業(yè)（“1”）組織眾多配套企業(yè)（“N”）生產(chǎn)的供應(yīng)鏈關(guān)系特點(diǎn)，將上下游之間的貿(mào)易融資業(yè)務(wù)擴(kuò)展到整個(gè)供應(yīng)鏈。這種融資既包括對(duì)供應(yīng)鏈單個(gè)企業(yè)的融資，也包括該企業(yè)與上游賣家或下游買家的段落供應(yīng)鏈的融資安排，更可覆蓋整個(gè)“供—產(chǎn)—銷”鏈條提供整體供應(yīng)鏈貿(mào)易融資解決方案。核心企業(yè)對(duì)下游分銷商的結(jié)算一般采用先款后貨、部分預(yù)付付款或一定額度內(nèi)的賒銷。對(duì)下游經(jīng)銷商融資方案主要以動(dòng)產(chǎn)及貨權(quán)質(zhì)押授信中的預(yù)付款融資為主。配備的產(chǎn)品主要包括短期流動(dòng)資金貸款、票據(jù)的開票、保貼國(guó)內(nèi)信用證、保函、附保貼函的商業(yè)承兌匯票等對(duì)下游經(jīng)銷商的融資解決方案上游供應(yīng)商對(duì)核心企業(yè)大多采用賒銷方式，核心企業(yè)普遍對(duì)上游企業(yè)供應(yīng)商采用長(zhǎng)賬期采購(gòu)方式。因此上游企業(yè)融資方案以應(yīng)收賬款融資為主，主要配備保理、票據(jù)貼現(xiàn)、訂單融資等產(chǎn)品。對(duì)上游供應(yīng)商的融資解決方案核心企業(yè)自身具有較強(qiáng)的實(shí)力，對(duì)融資的規(guī)模、資金價(jià)格、服務(wù)效率都有較高的要求。這部分產(chǎn)品主要包括短期優(yōu)惠利率貸款、票據(jù)業(yè)務(wù)（開票、貼現(xiàn)）、企業(yè)透支額度等產(chǎn)品。對(duì)核心企業(yè)的融資解決方案內(nèi)容供應(yīng)鏈金融產(chǎn)生背景供應(yīng)鏈金融的本質(zhì)供應(yīng)鏈融資類產(chǎn)品供應(yīng)鏈融資案例案例1：工商銀行“沃爾瑪供應(yīng)商融資解決方案”沃爾瑪是世界500強(qiáng)企業(yè)，每年在中國(guó)的采購(gòu)額高達(dá)120億美元，上游供貨商有上萬家，其中大多為中小企業(yè)。長(zhǎng)期以來，這些中小供貨企業(yè)由于無法提供有效抵押，加上內(nèi)部財(cái)務(wù)管理不夠規(guī)范等因素，很難從銀行獲得貸款，資金短缺成為長(zhǎng)期困擾企業(yè)經(jīng)營(yíng)的難題。工商銀行深證分行擺脫單純依賴借款人自身信用的傳統(tǒng)做法，依托小企業(yè)交易對(duì)手的信用，設(shè)計(jì)了沃爾瑪供應(yīng)商融資方案。依托交易對(duì)手——沃爾瑪公司優(yōu)異的信用，對(duì)相關(guān)物流與現(xiàn)金流實(shí)行封閉管理，為供應(yīng)商提供融資支持。案例背景沃爾瑪供應(yīng)商融資解決方案沃爾瑪確定供應(yīng)商，工行審查客戶供貨歷史、過往合同履行能力、信息記錄等直接影響貨款回籠的因素，無需客戶提供抵押擔(dān)保，即可為客戶辦理融資業(yè)務(wù)；供應(yīng)商接到沃爾瑪?shù)挠唵魏?，向工行提出融資申請(qǐng)，用于組織生產(chǎn)和備貨；獲取融資并組織生產(chǎn)后，向沃爾瑪供貨，供應(yīng)商將發(fā)票、送檢入庫(kù)單等提交工行；工行為其辦理應(yīng)收賬款保理融資，歸還訂單融資；應(yīng)收賬款到期，沃爾瑪按約定支付貨款資金到客戶在工行開設(shè)的專項(xiàng)收款賬戶，工行收回保理融資。解決方案業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新。突破傳統(tǒng)的評(píng)級(jí)授信、抵押擔(dān)保等信貸準(zhǔn)入條件的限制，依托交易對(duì)手——沃爾瑪公司的信用，通過對(duì)物流、信息流、資金流進(jìn)行跟蹤，建立還款專戶，鎖定還款資金，有效控制融資風(fēng)險(xiǎn)，支持經(jīng)營(yíng)良好、產(chǎn)品暢銷的小企業(yè)；風(fēng)險(xiǎn)管理手段創(chuàng)新。工行開發(fā)出現(xiàn)金流分析系統(tǒng)，詳盡掌握沃爾瑪與供應(yīng)商之間的現(xiàn)金往來記錄，并進(jìn)一步與沃爾瑪供應(yīng)鏈系統(tǒng)對(duì)接，實(shí)時(shí)掌握供應(yīng)商在沃爾瑪?shù)挠唵魏蛻?yīng)收賬款情況，增加信息的透明度，降低了銀行融資風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)簡(jiǎn)化操作流程。創(chuàng)新案例2：A集團(tuán)汽車經(jīng)銷商融資模式A集團(tuán)是國(guó)內(nèi)重要的汽車生產(chǎn)控股企業(yè)，下屬全資與合資公司達(dá)40余家，生產(chǎn)多個(gè)自主品牌和合資品牌汽車，年銷售1000萬臺(tái)以上。汽車行業(yè)是供應(yīng)鏈管理最為完善的行業(yè)之一，核心企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈成員的進(jìn)入、退出有制度化的規(guī)定。同時(shí)，在競(jìng)爭(zhēng)壓力之下，核心企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈成員的資金流很關(guān)注，因?yàn)檫@直接關(guān)系到整條供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。為了配合A集團(tuán)的經(jīng)銷商支持戰(zhàn)略，銀行設(shè)計(jì)了渠道融資業(yè)務(wù)。案例背景渠道融資業(yè)務(wù)基本模式A集團(tuán)銀行經(jīng)銷商4S店用戶監(jiān)督方物流運(yùn)輸公司商品車③運(yùn)輸三方協(xié)議⑦釋放合格證、車④派駐監(jiān)督員監(jiān)督車與證③合格證、車交接⑤交款⑧銷售②開立銀行承兌匯票⑥收款后通知⑤適用銀行大額支付系統(tǒng)回款至銀行①授信額度、開票申請(qǐng)經(jīng)銷商向A集團(tuán)提出訂單，A集團(tuán)確認(rèn)后通知銀行，銀行據(jù)以發(fā)放授信A集團(tuán)發(fā)貨運(yùn)輸?shù)奈锪鞴居摄y行指定，汽車合格證由物流公司交銀行；再轉(zhuǎn)交監(jiān)督方保管銀行根據(jù)經(jīng)銷商補(bǔ)充保證金的情況，向監(jiān)督方提出允許經(jīng)銷商提取商品車及其合格證的數(shù)量經(jīng)銷商在貸款或者票據(jù)到期前一定時(shí)間仍未完全贖貨的情況下，A集團(tuán)將剩余的抵質(zhì)押商品車調(diào)劑給其他經(jīng)銷商銷售案例3：鋼鐵加工貿(mào)易企業(yè)的供應(yīng)鏈融資解決方案廣東永華鋼鐵有限公司成立于2001年6月，專門從事于涂鍍板材類鋼鐵產(chǎn)品的銷售、加工剪切、配送為一體的服務(wù)經(jīng)銷企業(yè)，主要為家電和電腦機(jī)箱的生產(chǎn)企業(yè)提供板材的采購(gòu)、剪切、配送服務(wù)。鞍鋼是其主要供貨商，下游客戶包括偉創(chuàng)力、約克空調(diào)、廣東志高空調(diào)等。2001年到2004年恰逢中國(guó)鋼鐵行業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)階段，國(guó)內(nèi)高級(jí)板材缺乏，需求持續(xù)增加。永華鋼鐵抓住發(fā)展機(jī)遇，迅速與鞍鋼等上游廠商建立了穩(wěn)固的合作關(guān)系，同時(shí)大力開拓下游銷售渠道，并采用國(guó)外先進(jìn)的鋼鐵貿(mào)易經(jīng)銷模式，根據(jù)下游廠商的需求對(duì)原材料進(jìn)行再加工，企業(yè)迅速成長(zhǎng)。業(yè)務(wù)量的增加也帶來了企業(yè)流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)的困難。公司流動(dòng)資產(chǎn)從2002年2522萬迅速增加到2003年得4558萬元。其中預(yù)付賬款和應(yīng)收賬款分別從166萬和656萬迅速增加至1225萬和1770萬。案例背景供應(yīng)鏈模式導(dǎo)致的企業(yè)資金瓶頸鞍鋼國(guó)貿(mào)、鞍鋼股份、邯鋼、武鋼等日本新日鐵至高空調(diào)約克空調(diào)偉創(chuàng)力電腦加工剪切黃埔港中外運(yùn)碼頭永華鋼鐵臺(tái)灣燁輝中國(guó)五礦、廣東省五礦配送永華鋼鐵與鞍鋼簽訂供貨合同后支付全額貨款，鞍鋼收到貨款再排產(chǎn)發(fā)貨，預(yù)付款環(huán)節(jié)占用較多流動(dòng)資金；公司將板材加工剪切，為了維護(hù)銷售渠道，給予客戶一定帳期，導(dǎo)致較多應(yīng)收賬款；下游多采用“零庫(kù)存”管理和精益生產(chǎn)模式，將存貨轉(zhuǎn)嫁給永華鋼鐵，導(dǎo)致庫(kù)存占用較多流動(dòng)資金。融資困境由于企業(yè)規(guī)模有限、信息不對(duì)稱等原因，中小企業(yè)目前很難通過資本市場(chǎng)直接融資。商業(yè)銀行貸款是中小企業(yè)尋求外部融資的主要渠道。信用授信是企業(yè)自身達(dá)到一定的信用水平后，銀行無條件給予的授信。一般要求企業(yè)具有極大的規(guī)模、處于關(guān)鍵性行業(yè)、財(cái)務(wù)報(bào)表滿足嚴(yán)格規(guī)定等等，永華鋼鐵無法滿足這些條件。擔(dān)保授信要求實(shí)力更強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)水平更低的第三方提供商業(yè)擔(dān)保，永華鋼鐵也無法提供這樣的機(jī)構(gòu)擔(dān)保。抵押授信比較適合中小企業(yè)。傳統(tǒng)抵押授信中，銀行通常以企業(yè)的固定資產(chǎn)作為抵押，按照相應(yīng)的比例給予授信。永華鋼鐵固定資產(chǎn)在總資產(chǎn)中所占的比重很低，按照抵押授信比例，僅能貸到143萬元，杯水車薪！商業(yè)銀行傳統(tǒng)貸款解決方案一：基于存貨支持的供應(yīng)鏈融資永華鋼鐵監(jiān)管倉(cāng)庫(kù)鞍鋼深圳發(fā)展銀行②⑤①④③⑥⑧⑦①永華鋼鐵向鞍鋼下訂單②永華鋼鐵向銀行申請(qǐng)支付訂金③深圳發(fā)展銀行將相當(dāng)于訂金金額的銀行承兌匯票寄給鞍鋼④永華鋼鐵跟鞍鋼簽訂采購(gòu)合同⑤永華鋼鐵向深發(fā)展申請(qǐng)支付剩余貨款⑥深圳發(fā)展銀行將相當(dāng)于剩余貸款金額的銀行承兌匯票寄給鞍鋼⑦鞍鋼發(fā)貨到指定的監(jiān)管倉(cāng)庫(kù)，并進(jìn)入深圳發(fā)展銀行監(jiān)管⑧永華鋼鐵補(bǔ)足保證金，申請(qǐng)?zhí)嶝?，深圳發(fā)展銀行下指令給監(jiān)管倉(cāng)庫(kù)，準(zhǔn)予出貨永華鋼鐵的資產(chǎn)構(gòu)成里，流動(dòng)資產(chǎn)的比重一直保持在99%以上，而其中，預(yù)付賬款占了相當(dāng)大的比重，尤其在2004年和2005年，預(yù)付賬款的比重分別達(dá)到了34%和49%。永華鋼鐵首先選擇了“未來貨權(quán)質(zhì)押授信”這一供應(yīng)鏈融資產(chǎn)品。由深發(fā)展銀行、永華鋼鐵和鞍鋼簽訂“三方合作協(xié)議”。供應(yīng)鏈融資對(duì)永華鋼鐵困境的化解解決方案二：基于應(yīng)收賬款支持的供應(yīng)鏈融資公司與深圳發(fā)展銀行辦理了“應(yīng)收賬款保理”業(yè)務(wù)，永華鋼鐵將銷售中產(chǎn)生的應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓給深圳發(fā)展銀行，由后者根據(jù)應(yīng)收賬款的數(shù)額給予前者一定比例的短期融資。①永華鋼鐵與偉創(chuàng)力每月簽訂供貨合同②永華鋼鐵送貨，偉創(chuàng)力驗(yàn)收貨物并確認(rèn)③偉創(chuàng)力根據(jù)送貨單明細(xì)定期生成電子采購(gòu)單（PO），送至永華鋼鐵和深圳發(fā)展銀行④永華鋼鐵收到PO后開出增值稅發(fā)票，并交給深圳發(fā)展銀行申請(qǐng)保理出賬⑤深圳發(fā)展銀行根據(jù)偉創(chuàng)力發(fā)來的PO和永華鋼鐵交來的發(fā)票，確定、核實(shí)應(yīng)收賬款的具體金額后，將發(fā)票送達(dá)偉創(chuàng)力。⑥深圳發(fā)展銀行根據(jù)核實(shí)的應(yīng)收賬款金額放款給永華鋼鐵。⑦偉創(chuàng)力按時(shí)付款到永華鋼鐵在深圳發(fā)展銀行的付款賬號(hào)，償還保理授信金額。偉創(chuàng)力永華鋼鐵深圳發(fā)展銀行①簽訂供應(yīng)合同②發(fā)貨、驗(yàn)收③生成PO④申請(qǐng)保理出賬/將發(fā)票交給銀行⑤發(fā)票送達(dá)⑥放款⑦付款謝謝!第11章供應(yīng)鏈績(jī)效管理綱要供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)的意義和原則基于SCOR模型的績(jī)效評(píng)價(jià)方法供應(yīng)鏈運(yùn)作水平的定性模糊評(píng)價(jià)方法供應(yīng)鏈目標(biāo)管理供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理192供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)選擇的原則衡量指標(biāo)必須與企業(yè)的業(yè)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合；要與所分析的流程相符合，能全面客觀反映供應(yīng)鏈的運(yùn)行狀況，易于理解；計(jì)算方便，使用成本低；必須有可重復(fù)操作性，能夠做出前后一致的解釋；可以作為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的、共享的衡量尺度；必須能對(duì)如何改善供應(yīng)鏈提出有效的見解。193SCOR模型績(jī)效衡量指標(biāo)的5個(gè)方面供應(yīng)鏈的配送可靠度；供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力；供應(yīng)鏈的柔性；供應(yīng)鏈的總成本；供應(yīng)鏈資產(chǎn)管理。

194SCOR模型績(jī)效特征的定義

以及相對(duì)應(yīng)的第一層次衡量指標(biāo)

195面向內(nèi)部流程與面向客戶的指標(biāo)

196SCOR模型定義評(píng)價(jià)指標(biāo)的計(jì)算公式

衡量指標(biāo)配送完成率 衡量指標(biāo)的定義在客戶要求的日期、原計(jì)劃預(yù)定日期或承諾日期以前或準(zhǔn)時(shí)履行訂單的百分比計(jì)算公式按時(shí)或提前完成訂單數(shù)/訂單總數(shù)197SCOR模型定義評(píng)價(jià)指標(biāo)的計(jì)算公式

衡量指標(biāo)訂單滿足率 衡量指標(biāo)的定義收到訂單24小時(shí)內(nèi)發(fā)貨的百分比計(jì)算公式收到的訂單中24小時(shí)內(nèi)從倉(cāng)庫(kù)發(fā)貨的訂單數(shù)/訂單總數(shù)198SCOR模型定義評(píng)價(jià)指標(biāo)的計(jì)算公式

衡量指標(biāo)訂單的完好履行率 衡量指標(biāo)的定義完成的訂單中具有全部而準(zhǔn)確的文檔資料且沒有運(yùn)送損壞的百分比計(jì)算公式[及時(shí)足額配送的訂單數(shù)－文檔資料有錯(cuò)誤的訂單－有運(yùn)送損壞的訂單]/[全部訂單]199SCOR模型定義評(píng)價(jià)指標(biāo)的計(jì)算公式

衡量指標(biāo)履約提前期 衡量指標(biāo)的定義從客戶授權(quán)到收貨一貫?zāi)茏龅降钠骄鶎?shí)際提前期

計(jì)算公式[所有訂單執(zhí)行的實(shí)際提前時(shí)間總和]/[運(yùn)送訂單的總數(shù)]200SCOR模型定義評(píng)價(jià)指標(biāo)的計(jì)算公式

衡量指標(biāo)供應(yīng)鏈響應(yīng)時(shí)間 衡量指標(biāo)的定義供應(yīng)鏈整體上對(duì)反常(重大)需求變化的反映時(shí)間計(jì)算公式[履約提前期+原材料周轉(zhuǎn)時(shí)間(采購(gòu)時(shí)間)]201SCOR模型定義評(píng)價(jià)指標(biāo)的計(jì)算公式

衡量指標(biāo)生產(chǎn)柔性 衡量指標(biāo)的定義向上的柔性和向下的柔性計(jì)算公式向上的柔性——在無事先計(jì)劃的情況下增產(chǎn)20%的所需要的天數(shù)；向下的柔性——在交貨日期前30天內(nèi)、在沒有存貨和費(fèi)用損失的情況下能夠承受的訂單減少的百分比202SCOR模型定義評(píng)價(jià)指標(biāo)的計(jì)算公式

衡量指標(biāo)供應(yīng)鏈管理總成本率 衡量指標(biāo)的定義全部與供應(yīng)鏈相關(guān)的總成本占銷售收入的比率計(jì)算公式成本總計(jì)（供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)運(yùn)行費(fèi)＋財(cái)務(wù)和計(jì)劃管理費(fèi)＋庫(kù)存運(yùn)轉(zhuǎn)費(fèi)＋材料采購(gòu)管理費(fèi)＋訂單管理費(fèi)）/銷售收入203SCOR模型定義評(píng)價(jià)指標(biāo)的計(jì)算公式

衡量指標(biāo)銷售商品成本率衡量指標(biāo)的定義與購(gòu)買原料及生產(chǎn)最終產(chǎn)品相關(guān)的費(fèi)用(包括直接成本和間接費(fèi)用)占總收入的比率計(jì)算公式[期初庫(kù)存+產(chǎn)品的生產(chǎn)成本–

期末庫(kù)存]/[總收入]204SCOR模型定義評(píng)價(jià)指標(biāo)的計(jì)算公式

衡量指標(biāo)增值生產(chǎn)率衡量指標(biāo)的定義平均每個(gè)員工創(chuàng)造的增加值計(jì)算公式（總收入－總材料采購(gòu)費(fèi)）/總雇員數(shù)205SCOR模型定義評(píng)價(jià)指標(biāo)的計(jì)算公式

衡量指標(biāo)保修與退貨成本衡量指標(biāo)的定義保修和退貨相關(guān)的成本計(jì)算公式包括材料費(fèi)、人工費(fèi)和保修檢測(cè)設(shè)備相關(guān)的所有費(fèi)用206SCOR模型定義評(píng)價(jià)指標(biāo)的計(jì)算公式

衡量指標(biāo)庫(kù)存的供應(yīng)天數(shù)衡量指標(biāo)的定義平均的存貨供應(yīng)天數(shù)計(jì)算公式[庫(kù)存總值]/[商品銷售成本/365]207SCOR模型定義評(píng)價(jià)指標(biāo)的計(jì)算公式

衡量指標(biāo)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)時(shí)間衡量指標(biāo)的定義包括庫(kù)存占用資金的周轉(zhuǎn)時(shí)間，加上年平均應(yīng)收帳款的收款時(shí)間期，減去年平均應(yīng)付帳款的付款時(shí)間期計(jì)算公式庫(kù)存的供應(yīng)天數(shù)+產(chǎn)品銷售而未收到款的天數(shù)–

應(yīng)付款天數(shù)208SCOR模型定義評(píng)價(jià)指標(biāo)的計(jì)算公式

衡量指標(biāo)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率衡量指標(biāo)的定義占用資金的總周轉(zhuǎn)次數(shù)，以總資產(chǎn)計(jì)算或以流動(dòng)資產(chǎn)計(jì)算計(jì)算公式[產(chǎn)品銷售總額]/[總資產(chǎn)凈值]；或[產(chǎn)品銷售總額]/[總流動(dòng)資金]209供應(yīng)鏈管理成本的計(jì)算

210績(jī)效指標(biāo)的分解211S1D1S1M2S2D2M1D1S1S2D1M1S1CycleTimeScheduleAchievementPerfectOrderFulfillmentDeliveryPerformanceSupplierontimedeliveryPerfectOrderFulfillmentSupplierontimedeliveryPerfectOrderFulfillmentOnTimeInFullDocsDamageOnTimeInFullDocsDamageRevenueAccountsReceivableCashFlowEuropeanRMSupplierKeyOtherRMSuppliersAlphaRegionalWarehousesRMSuppliersConsumerALPHA對(duì)供應(yīng)鏈績(jī)效管理(EP.2)水平的等級(jí)劃分等級(jí)1：1.除了履行基本的物流功能外，沒有能力進(jìn)行供應(yīng)鏈計(jì)劃和管理。2.沒有改善和項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)和參考方向。3.沒有進(jìn)行標(biāo)桿管理，也不愿意參加標(biāo)桿管理的相關(guān)活動(dòng)。4.沒有實(shí)施項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)。等級(jí)2：1.各職能部門都有一定的改善計(jì)劃，但是沒有通過高層管理者進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)。2.需要外部管理技能來實(shí)施一些大中型的項(xiàng)目。3.企業(yè)中有供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)的個(gè)體成員。等級(jí)3：1.定期實(shí)施改善供應(yīng)鏈的項(xiàng)目。采用標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)但并不共享數(shù)據(jù)。2.有能力管理大部分項(xiàng)目,但是在管理變革和進(jìn)行重大評(píng)估或?qū)嵤┠承╉?xiàng)目時(shí)仍需外部幫助。3.企業(yè)是供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)的成員。212對(duì)供應(yīng)鏈績(jī)效管理(EP.2)水平的等級(jí)劃分（續(xù)）等級(jí)4：1.非常強(qiáng)調(diào)企業(yè)各方面的改善和提高。2.采用標(biāo)桿管理并向供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)提供其數(shù)據(jù)，共享信息。等級(jí)5：1.有持續(xù)穩(wěn)定地改進(jìn)流程和方法。2.采用跨行業(yè)的指標(biāo)和說明來進(jìn)行高效的標(biāo)桿管理。3.有優(yōu)秀的項(xiàng)目管理方法。4.企業(yè)是地區(qū)性供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)論壇的領(lǐng)導(dǎo)者并向別的成員提供幫助。213供應(yīng)鏈戰(zhàn)略整合水平評(píng)價(jià)的蜘蛛圖

214目標(biāo)管理（MBO）將整個(gè)組織的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各個(gè)成員的目標(biāo)，使每個(gè)成員的目標(biāo)具體化；目標(biāo)的轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的；定期檢查目標(biāo)的完成情況；有效的激勵(lì)制度；是計(jì)劃與控制的基礎(chǔ)。215供應(yīng)鏈目標(biāo)管理的典型步驟1．

根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)要求，制定企業(yè)總體的供應(yīng)鏈運(yùn)行績(jī)效目標(biāo)；2．

按照SCOR模型的結(jié)構(gòu)逐層分解供應(yīng)鏈目標(biāo)；3．

供應(yīng)鏈各個(gè)過程、各個(gè)環(huán)節(jié)的責(zé)任人與他們的上級(jí)一起設(shè)定所負(fù)責(zé)過程、環(huán)節(jié)的具體目標(biāo)；4．

供應(yīng)鏈涉及各部門的所有員工參與設(shè)定自己的具體工作目標(biāo)或工作標(biāo)準(zhǔn)；5．

管理者與其下級(jí)共同商定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃；6．

實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃；7．

定期檢查工作績(jī)效目標(biāo)水平，并向有關(guān)單位和個(gè)人反饋；8．

基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)。216供應(yīng)鏈管理目標(biāo)的設(shè)定供應(yīng)鏈管理目標(biāo)必須和企業(yè)的戰(zhàn)略一致，供應(yīng)鏈管理必須和其它職能協(xié)調(diào)配合。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是多方面的，有可靠性方面的、有服務(wù)柔性方面的，還有成本和資產(chǎn)利用效率方面的。供應(yīng)鏈管理目標(biāo)受企業(yè)自身資源能力的約束。供應(yīng)鏈管理目標(biāo)是客戶市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的客觀要求。供應(yīng)鏈管理目標(biāo)受到物流環(huán)境的影響。

217標(biāo)桿管理

標(biāo)桿管理，20世紀(jì)70年代末期由施樂公司首創(chuàng)。在此后的20多年里，標(biāo)桿管理已被眾多全球知名企業(yè)如IBM、AT&T、摩托羅拉、杜邦、3M等等競(jìng)相采用。標(biāo)桿管理和業(yè)務(wù)流程再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起，被稱為20世紀(jì)90年代的三大管理方法創(chuàng)新。標(biāo)桿管理是一個(gè)通過衡量比較、學(xué)習(xí)改進(jìn)來提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的過程，它強(qiáng)調(diào)以卓越的公司（或內(nèi)部先進(jìn)的部門）作為學(xué)習(xí)的對(duì)象，通過持續(xù)的改善來強(qiáng)化自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心對(duì)標(biāo)桿管理的定義是：“標(biāo)桿管理是一項(xiàng)系統(tǒng)的、持續(xù)性的評(píng)估過程，通過不斷地將組織流程與全球企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的流程相比較，以獲得幫助改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效的信息?！?18供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理

企業(yè)供應(yīng)鏈的標(biāo)桿管理就是先確定供應(yīng)鏈的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，然后將其與領(lǐng)先企業(yè)的供應(yīng)鏈管理相比較，比較和分析兩者之間的績(jī)效差距，并通過變革流程等改進(jìn)措施來達(dá)到改善績(jī)效、縮短差距的目的。是以一種系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化的方式來尋找最佳實(shí)踐的典范，并將其作為學(xué)習(xí)對(duì)象，吸取對(duì)方先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的過程。是一種謙虛地承認(rèn)他人的確在某些流程上優(yōu)于自己，并虛心地向其學(xué)習(xí)，從而迎頭趕上甚至超越的管理實(shí)務(wù)。是一個(gè)主動(dòng)的比、學(xué)、趕、超的過程。

219標(biāo)桿管理與目標(biāo)管理的主要區(qū)別在目標(biāo)設(shè)定上標(biāo)桿管理確定的目標(biāo)或來自于同行業(yè)最好水平、或來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、或是來自于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)業(yè)績(jī)最好的部門，是已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了的目標(biāo)，這樣確定的目標(biāo)更具有客觀性，可以克服一般目標(biāo)管理目標(biāo)設(shè)定上的不足，表現(xiàn)為一方面目標(biāo)設(shè)的偏低，不能充分挖