采購管理案例分析

采購管理案例：全球熱交換器股份有限公司2011-06-22全球熱交換器股份有限公司（GHE）的采購負責(zé)人 DeirdreCollins，正面臨著一項重要的采購決策。公司剛剛同一家以前沒有業(yè)務(wù)往來的大客戶簽訂了一份重要訂單，生產(chǎn)將在幾天內(nèi)開始。遺憾的是，由于 GHE的一家供應(yīng)商大幅提價，威脅到這個項目的初始訂價。公司情況 全球熱交換器股份有限公司成立于1920年，成立以來贏得了很好的聲譽，目前已經(jīng)成為各領(lǐng)域熱交換器生產(chǎn)中處于領(lǐng)先地位的設(shè)計和制造商。精良的制造工藝使GHE的熱交換系統(tǒng)在很多行業(yè)得到了廣泛的運用，包括制漿和造紙、發(fā)電、變電和輸電以及其他與加工有關(guān)的行業(yè)，有的交換系統(tǒng)使用了20多年。在GHE的發(fā)展過程中經(jīng)歷了多種所有權(quán)形式，在行業(yè)內(nèi)始終保持著領(lǐng)先的地位。1991年，GHE歸入Zest工業(yè)品公司，從而成為了ZestHeatTransfer集團公司中的一員。 Zest是美國一家擁有超過 12000名員工的大型私有公司。GHE的設(shè)施主要分成兩個主要部分：制造部分和辦公部分。制造部分包括制造、機器車間、裝配、檢測和研究開發(fā)部門，總占地面積大約94000平方英尺，有 80名雇員。辦公部分由銷售、采購、工程、預(yù)測、會計和管理部門構(gòu)成，總占地面積大約9000平方英尺，有60名雇員。GHE的國際知名度得益于遍及北美以及開設(shè)于澳大利亞、中國、巴基斯坦、瑞典和英國的銷售處。近年來它的一些較大的國際項目包括印度的核電設(shè)備、歐洲的輸電系統(tǒng)、加利福尼亞的大型水泵系統(tǒng)以及遠東的一些節(jié)能設(shè)備。采購部門Deirdre是GHE的一位具有十年豐富經(jīng)驗的老手。她同CharlieBond一起在采購部門工作，分別對不同零件的采購負責(zé)。同時，他們還同工程部門和預(yù)測部門的主管密切合作。Deirdre認為交流是各部門之間成功協(xié)調(diào)的關(guān)鍵所在?！拔彝こ滩块T和預(yù)測部門的人經(jīng)常聯(lián)系，因為我們想保證GHE所設(shè)計的系統(tǒng)具備最好的質(zhì)量，并且銷售的價格是合理的。這就需要我們之間進行大量的協(xié)調(diào)以使工作順利進行?！盌eirdre同時也強調(diào)了其工作的重要性以及對于利潤的影響?！拔夷芄?jié)約的錢是不增加成本的，是凈利潤。采購對于盈利是非常重要的，只有節(jié)約每一分錢才能保證實現(xiàn)預(yù)測的計劃?！鳖A(yù)算過程 采購決策的復(fù)雜程度取決于訂購的設(shè)備是標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)還是定制的系統(tǒng)。一套標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)通常只需要一臺電動機及一種簡單設(shè)計，并且能夠根據(jù) GHE的產(chǎn)品目錄進行訂貨。這種系統(tǒng)的價格相應(yīng)低些（普通的標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)大約5400美元），因此可以提供現(xiàn)貨。對于定制的系統(tǒng)來說，要進行一個復(fù)雜的預(yù)測過程。定制的系統(tǒng)比標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)要大得多，價格要貴 20倍左右。定制的系統(tǒng)需要幾臺電動機，并且常常是利用特殊的材料設(shè)計和制造的。在確定訂單的時候， GHE的做法是把自己的預(yù)算文件寄給客戶以求得其認可。對預(yù)算的需要一般是通過銷售部門傳到預(yù)算部門的。預(yù)算部門與工程部門緊密地合作以使系統(tǒng)設(shè)計達到客戶的要求。設(shè)計完成后，預(yù)算部門同采購部門合作來提出正式的預(yù)算，然后交給銷售部門，由其發(fā)送給客戶認可。GHE預(yù)算的有效期一般只有 30天，30天后失效，必須重新進行。這個限制是行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，許多供應(yīng)商都提出了相似的條件。Deirdre認為GHE的周轉(zhuǎn)速度是很快的，通常是客戶降低了交易的速度。“我們彼此緊密合作以確保進展迅速，從而保持業(yè)務(wù)的發(fā)展。然而，不應(yīng)忘記我們的客戶同樣也有其自己的銷售、預(yù)測、工程和采購部門，訂單通過整個系統(tǒng)需要花費時間，因此，客戶反饋信息需要一段時間?！比毡竟驹儍r 3月1日，GHE的銷售主管、總工程師和總經(jīng)理從東京帶回了一份由日本一家大型發(fā)電廠發(fā)出的熱交換系統(tǒng)的預(yù)算請求。預(yù)期訂單是可以獲利的，并且這項交易十分重要。剛從 Zest派來的總經(jīng)理對這項潛在的新業(yè)務(wù)感到十分興奮，把它作為在遠東市場的突破。他不斷地向GHE所有重要職員強調(diào)其重要性，包括 Deirdre在內(nèi)。在接下來的一個星期內(nèi)，銷售人員、工程部門和預(yù)測部門的人員認真地進行了預(yù)算，并把最終對零件的要求提交給 Deirdre。Deirdre毫不費力地從長期供應(yīng)商那里獲取了對所需材料的估價，并把這些信息返回給預(yù)算部門。所計劃的熱交換系統(tǒng)需要很多定制的電動機、金屬管以及非常昂貴的鈦金屬，這些加起來相當(dāng)于總成本的50%。在把適當(dāng)?shù)睦麧櫦拥阶罱K的預(yù)測成本之后，合同在當(dāng)周發(fā)往東京，預(yù)計定價為1200萬美元。4月17日下午3時13分Deirdre剛剛從午餐聚會回來就被總經(jīng)理帶到慶祝會。因為公司前一天收到了日本人對 GHE的預(yù)算的認可。整個公司都為這份訂單和潛在的新業(yè)務(wù)感到歡欣鼓舞，這家客戶給公司的未來帶來了希望，前途看似一片光明。Deirdre在辦公室坐下來后讀到了一份傳真。如下：FAXSENT:4月17日ATTENTION:全球熱交換器股份有限公司采購主管 DeirdreCollinsDeirdre:我個人想通知你關(guān)于最近的公開價格的變化，我方已經(jīng)在新的價格目錄中發(fā)布了公告（給你方的一份已發(fā)出，很快就會收到）你會注意到，鈦金屬板的價格大幅上揚25%。3月3日我方提供給你方關(guān)于這種特殊材料的預(yù)計價格，我方認為你方應(yīng)該了解價格的這種變動。你方過去的訂貨數(shù)量很大。但我方對價格的上漲感到遺憾 （這是我方不能控制的 ），希望它不影響我們之間未來的合作。真誠地希望我們之間長期的合作關(guān)系繼續(xù)下去。真誠的CharlesPappasTitania有限公司銷售主管她緊張地看了一遍又一遍以確認沒有看錯。Titania公司價格的提高將導(dǎo)致對日本訂單的成本嚴重低估，并最終給 GHE造成損失。她懷疑地搖了搖頭，想知道下一步該怎么辦。.Deirdre工作有失誤嗎？.GHE日常經(jīng)營管理有什么問題嗎，采購管理有什么問題嗎？.GHE如何處理上述情況？美好生活俱樂部（集中采購與分散采購）2011-06-22薩莉 ?牛頓是美好生活俱樂部惟一的采購人員。 這家俱樂部是一家健身俱樂部，在得克薩斯有19家分部。2月份，她剛剛推行了一項一個月之前設(shè)計的集中化采購計劃?，F(xiàn)在，她正在考慮如何處理來自一些經(jīng)理（特別是達拉斯的三家健身中心“聯(lián)盟”的經(jīng)理）的阻力。美好生活俱樂部 美好生活俱樂部十年前由吉姆 .斯圖爾特創(chuàng)辦并所有。 吉姆是來自澳斯汀的一名商學(xué)院的畢業(yè)生。25歲時，他在奧斯汀開辦了第一家健身中心產(chǎn)。經(jīng)過十年的苦心經(jīng)營，中心逐漸發(fā)展壯大，目前在得克薩斯一共有 19家連鎖健身中心。目前，總部還是設(shè)在奧斯汀。薩莉?牛頓薩利 ?牛頓 24歲。結(jié)束了在奧斯汀一所大學(xué)心理學(xué)課程之后，她就加入了美好生活俱樂部，成為一名采購人員。她的工作包括對采購的管理和對庫存的控制。在大學(xué)之前，她曾經(jīng)有過幾年的工作經(jīng)歷。盡管她做過多種不同的工作，但是沒有一種與采購或庫存控制有直接聯(lián)系。正如她所說的，“這是我在這一領(lǐng)域從事的第一份工作?！彼_利?牛頓來之前美好生活俱樂部的采購體系對這一問題，一名職員是這樣評價的：“如果說在薩莉 ?牛頓來之前美好生活俱樂部真有什么采購體系的話， 我只能說它是非常松散的。”為了維持各健身中心的運作，美好生活俱樂部需要很多不同的東西。包括機器和設(shè)備的部件，如自行車配件和磨砂燈泡以及辦公用品和衛(wèi)生用品。薩莉進入美好生活俱樂部之前，每一家健身中心負責(zé)自己的采購事項。絕大多數(shù)的中心不保持庫存而是隨需隨買。在總部，曾經(jīng)有一個兼職人員來負責(zé)采購和庫存控制。不過她只負責(zé)總部的工作，不負責(zé)其它18家健身中心的物品采購，僅僅做出記錄。薩利?牛頓的新集中化采購體系到美好生活俱樂部的第一個星期，薩莉查閱了她所接替那名兼職工作人員留下的兩本記錄。她對于俱樂部所使用的健身中心為主的隨需隨買的采購體系感到詫異，認為這種情況下使用集中化采購會更有效。她向老板談了想法，老板鼓勵她深入地調(diào)查研究。于是，她就著手對這一問題進行了一些調(diào)查研究工作，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，集中化采購系統(tǒng)確實可以為俱樂部節(jié)省一大筆開支。例如，她找到了一家供應(yīng)商。如果俱樂部向其批量購買衛(wèi)生用品的話，這家供應(yīng)商可以把價格降低一半左右。于是，在尋找更多的提供不同物品的供應(yīng)商的同時，薩莉開始制定集中化采購體系的細節(jié)。薩莉設(shè)計的集中化采購體系基本上將所有的采購集中到了總部。健身中心的經(jīng)理們不能再像原來那樣購買各自中心所需的物品。如果有需求，他們要填一份請購單然后傳真到總部。這一工作的最后期限是每星期一的下午 5點鐘。在下個星期一，各中心所請購的物品將被送達。薩莉發(fā)現(xiàn)各中心所請購的物品不合適時，有權(quán)力對之加以否定或是減少采購量。不過，每一個中心有 100美元的現(xiàn)金用于應(yīng)付可能發(fā)生的緊急需求。月底，薩莉完成了計劃，這一計劃立即得到了老板的同意。接著，她以備忘錄的形式向所有的19個中心解釋了新采購體系的實施原因和具體細節(jié)。健身中心經(jīng)理的抵制在新計劃實施一個月之后，薩莉受到了挫折，因為有幾個健身中心的經(jīng)理對這一計劃加以抵制。最棘手的是 達拉斯的三家健身中心經(jīng)理“聯(lián)合”起來拒絕接受新的采購體系。薩莉認為，在她 1月份發(fā)出備忘錄之后，這三家達拉斯健身中心的經(jīng)理就會過面，并決定在達拉斯聯(lián)合起來采購其所需的物品，而不采用薩莉的集中采購體系。她的這一猜測沒有證據(jù)證明，但她確實也沒有從達拉斯的任何一家健身中心接到過采購申請。至于其它的健身中心，薩莉不知道是否其所需的所有物品都是由她來采購。她從每一家健身中心都收到過請購單，而且也盡力滿足這些采購申請。可是，她為所有的采購申請所設(shè)的一個星期的周轉(zhuǎn)期在實際當(dāng)中也不是都能達到。為了滿足所收到的各種不同的采購申請，她常常忙得焦頭爛額。因此也就沒時間去靜下心來評判一下集中化采購體系的運作效果。思考問題：.三家健身中心經(jīng)理“聯(lián)合”起來拒絕接受新的采購體系原因是什么？.你是薩莉，如何設(shè)計及實施方案？薩莉現(xiàn)在應(yīng)如何做？.本案例你有什么體會5、采購經(jīng)理應(yīng)該是采購專業(yè)畢業(yè)，而薩利是心理學(xué)專業(yè)畢業(yè)生，在此之前沒有接觸過采購，不能服眾；6、薩莉不知道是否其所需的所有物品都是由她來采購。她從每一家健身中心都收到過請購單，而且也盡力滿足這些采購申請。2、采用集中和分散采購相結(jié)合，對于那些適合大批量采購的商品進行集中式采購，對于數(shù)量較小、相對較零散的物品適當(dāng)放權(quán)，由各個分部各自購買。3、建立強有力的采購團隊，設(shè)專門的采購機構(gòu)和專職采購人員統(tǒng)一負責(zé)企業(yè)的商品采購，保證工作質(zhì)量4、加強總部與分部之間的信息溝通，資源共享采購管理案例：圣安醫(yī)院2011-06-22哈爾?沃金斯是圣安醫(yī)院的采購主任。2月底的時候，他就準(zhǔn)備為一次性外科手術(shù)巾選定一家供應(yīng)商。圣安醫(yī)院的兩個供應(yīng)商都認為這份合同會落在他們手中，而哈爾也不知道應(yīng)該如何處理。圣安醫(yī)院圣安醫(yī)院是一家國辦的教學(xué)醫(yī)院，擁有 24間手術(shù)室和910張病床。在過去十年中，同大多數(shù)醫(yī)院一樣，圣安醫(yī)院也大幅度地削減了預(yù)算，并且仍有較大的財務(wù)壓力。為了對財務(wù)成本加以控制，醫(yī)院限制并制定了外科醫(yī)生每年的手術(shù)預(yù)算，用以支付人員工資以及設(shè)備和醫(yī)療用品的費用。這項政策極大地引起了醫(yī)生們對成本的關(guān)注，因為一旦預(yù)算用完后，他們就無法再進行手術(shù)，因此也就不會賺到任何傭金。采購采購部門共有 15人，職責(zé)是購買醫(yī)院所有的醫(yī)療和非醫(yī)療用品。采購部的主任哈爾.沃金斯受雇于去年 8月。每年手術(shù)用的醫(yī)療用品價值達 150萬美元，其中大約價值80萬美元的用品從泰勒醫(yī)療用品公司采購，50萬美元的用品從阿爾法產(chǎn)品公司采購，其余的用品由另外兩家醫(yī)療產(chǎn)品供應(yīng)商提供。在選擇醫(yī)療用品時，圣安醫(yī)院依據(jù)兩種評價：有關(guān)醫(yī)護人員的臨床評價以及采購部門的財務(wù)評價。從傳統(tǒng)上說，臨床評價在采購決策中起主要作用。如果醫(yī)生想要某種產(chǎn)品，采購部門就訂購這種產(chǎn)品。在這種體制下，醫(yī)院分別從大量供應(yīng)商中采購相對很少的數(shù)量。但是現(xiàn)在，由于預(yù)算緊縮，情況發(fā)生了變化，圣安醫(yī)院已經(jīng)使用了《主要供應(yīng)商協(xié)議》。與阿爾法公司的協(xié)議兩個月前到期，并且已經(jīng)進行了重新談判；與泰勒公司的則又續(xù)簽四年。在這些協(xié)議的規(guī)定條款下，在購買協(xié)議中規(guī)定的產(chǎn)品時，供貨商將提供1.5%-2%的數(shù)量折扣；而作為交換條件，供應(yīng)商享有這些產(chǎn)品的優(yōu)先或獨家供貨權(quán)。由于訂貨是靠數(shù)量來獲取折扣的。采購部門不得不說服醫(yī)生們使用協(xié)議中規(guī)定的產(chǎn)品，而不是像以前那樣他們所選擇的產(chǎn)品。采購部門實現(xiàn)這一做法是通過將折扣的金額返還到醫(yī)生的手術(shù)預(yù)算中，這樣，醫(yī)生可以把這些錢用在其他方面 （人員工資除外 ）。一次性手術(shù)巾手術(shù)巾是在手術(shù)中用來遮蓋病人的。它是很大的一塊布。在某些地方剪掉一小塊 （切口），以便在那里進行某種外科手術(shù)。過去，圣安醫(yī)院一直使用重復(fù)可用的麻布巾，但現(xiàn)在覺得換用最近新開發(fā)的一次性手術(shù)巾可能會節(jié)約成本。盡管財務(wù)分析對一次性手術(shù)巾很有利，但最終決定前還必須進行臨床評價，圣安醫(yī)院決定對阿爾法產(chǎn)品公司的一次性手術(shù)巾進行試驗。臨床評價也對此給予肯定，所以圣安醫(yī)院決定轉(zhuǎn)用一次性手術(shù)巾。這時，醫(yī)院通過市場招標(biāo)來決定哪個公司能獲得這份價值 40萬美元的合同。雖然圣安醫(yī)院在選擇阿爾法公司的手術(shù)巾做試驗產(chǎn)品時，并沒有明確表示會從它們那里進貨，但阿爾法公司還是對圣安醫(yī)院公開招標(biāo)的做法很不滿意。他們認為，既然他們的產(chǎn)品在臨床評價中效果滿意，他們就應(yīng)該得到這份合同。當(dāng)哈爾?沃金斯六個月前就任采購經(jīng)理時，招標(biāo)已經(jīng)過去兩個月仍然沒有確定誰中標(biāo)。他的第一個任務(wù)就是檢查一次性手術(shù)巾的物料、審查《主要供貨商協(xié)議》，并且評價投標(biāo)公司。哈爾發(fā)現(xiàn)泰勒公司的投標(biāo)價比較低，并且覺得他們的產(chǎn)品臨床上也可以接受，所以應(yīng)該被選中。四個月前，也就是去年 10月，他征得手術(shù)部門主管人員的同意，從 12月1日起，對泰勒公司的產(chǎn)品進行為期三個月的試用。對泰勒公司產(chǎn)品的評價喜憂參半，它滿足了手術(shù)巾的最基本的要求，能夠蓋住病人而且切口的位置也比較合適。可是護理人員更愿意用阿爾法公司的產(chǎn)品。他們覺得阿爾法公司的產(chǎn)品更容易展開。而且他們認為泰勒公司的產(chǎn)品切口處經(jīng)常破裂，從而使無菌區(qū)域受到損害，所以他們經(jīng)常扔掉這種手術(shù)巾。2月27日，哈爾接到了阿爾法公司新修改的《主要供貨商協(xié)議》的最后條款。出乎他意料的是，阿爾法公司的折扣已經(jīng)做了很大的讓步。在新的條款下，阿爾法公司對一次性手術(shù)巾合同的投標(biāo)價格盡管仍然比泰勒公司高出 5%，但它看起來卻更有競爭力。哈爾的困境哈爾不知道該怎樣做。在這個階段出現(xiàn)這條新信息，他感到很難做出決策。在原來投標(biāo)的基礎(chǔ)上，盡管醫(yī)護人員偏愛阿爾法公司的產(chǎn)品，但泰勒公司顯然會獲勝，因為價格的差別實在太大。而且，泰勒公司已經(jīng)知道試用的結(jié)果，由于其產(chǎn)品能以低得多的價格滿足要求的規(guī)格，所以他們期望得到這份合同。另一方面，由于阿爾法公司已經(jīng)提出了新的《主要供貨商協(xié)議》，因此，也更有能力在這一產(chǎn)品上同泰勒公司競爭。哈爾知道，醫(yī)護人員希望選用他們偏愛的產(chǎn)品，這確實是一個很大的壓力。哈爾就任采購部主任已經(jīng)六個月了。他上任時沒解決的問題大多數(shù)問題，現(xiàn)在都已經(jīng)解決。哈爾迫切希望這個問題也能得到解決，他知道，阿爾法和泰勒公司都期待著很快從他這里聽到好消息。.為什么兩個供應(yīng)商都認為他們應(yīng)該得到這份合同，采購管理有何要改進的地方.當(dāng)前應(yīng)如何處理這個問題，主要理由是什么，主要應(yīng)對措施是什么.如果歷史能夠重新上演，您如何做這件事情.盡管哈爾為難，但是圣安醫(yī)院好像獲得了好處，如何看待這件事情家樂福一、背景雀巢公司為世界最大的食品公司，由亨利.雀巢（HenriNestle）設(shè)立于1867年，總部位于瑞士威偉市（Vevey），行銷全球超過 81國，200多家子公司，超過500座工廠，員工總數(shù)全球約有22萬名，主要產(chǎn)品涵蓋嬰幼兒食品、乳制品及營養(yǎng)品類、飲料類、冰淇淋、冷凍食品及廚房調(diào)理食品類、巧克力及糖果類、寵物食品類與藥品類等。臺灣雀巢成立于民國72年，為國內(nèi)最大的外商食品公司，產(chǎn)品種類包括嬰幼兒奶粉、米麥粉、奶粉、乳制品、咖啡、即溶飲品、冰品、快餐湯及粥、廚房調(diào)理食品、巧克力及糖果與寵物食品等。臺灣雀巢的銷售通路主要包括現(xiàn)代型通路 （特別是量販店 ）、軍公教代送商 （23家）與專業(yè)經(jīng)銷商 （14家），以及非專業(yè)經(jīng)銷商 （如餐飲業(yè)者，約 100多家）等通路。家樂福公司為世界第二大的連鎖零售集團，設(shè)立于 1959年法國，全球有 9千零61家店，24萬名員工。臺灣家樂福為臺灣量販店龍頭擁有 23店。二、現(xiàn)況問題與需求緣起雀巢與家樂福公司在全球均為流通產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商，在ECR（EfficientConsumerResponse有效的消費者快速響應(yīng)）方面的推動更是不遺余力。去年（民國88年）兩家公司更協(xié)議在ECR方面做更密切的合作，臺灣地區(qū)分公司也被指示進行供貨商管理庫存 （VMI;VenderManagementInventory）示范計畫，并要把相關(guān)成果移轉(zhuǎn)至其它廠商。臺灣雀巢也在去年 10月積極開始與家樂福公司合作，建立整個計畫的運作機制，總目標(biāo)要增加商品的供應(yīng)率，降低顧客（家樂福 ）庫存持有天數(shù)，縮短訂貨前置時間以及降低雙方物流作業(yè)的成本?，F(xiàn)況簡介就雀巢與家樂福既有的關(guān)系而言，只是單純的買賣關(guān)系，唯一特別的是家樂福對雀巢來說是一個重要的顧客，所以設(shè)有相對應(yīng)專屬的業(yè)務(wù)人員，買賣方式也仍是以家樂福具有十足的決定權(quán)，決定以購買那些產(chǎn)品與數(shù)量。在系統(tǒng)方面，雙方各自有獨立的內(nèi)部 ERP系統(tǒng)，彼此間不兼容，在推動計畫的同時，家樂福也正在進行與供貨商以EDI聯(lián)機方式的推廣計畫，與雀巢的VMI計畫也打算以 EDI的方式進行聯(lián)機。VMI供貨商管理庫存簡介VMI是ECR中的一項運作模式或管理策略，主要的概念是供貨商依據(jù)實際銷售及安全庫存的需求，替零售商下訂單或補貨，而實際銷售的需求則是供貨商依據(jù)由零售商提供每日的庫存與銷售資料并以統(tǒng)計等方式預(yù)估而來的，整個運作上通常供貨商具有一套管理的系統(tǒng)來做處理。如此的做法將可大幅改進供貨商面對市場的響應(yīng)時間，而較早的得知市場確實銷售情報，而降低供貨商與零售商用以因應(yīng)市場變化的不必要庫存，進一步也可提早引進與生產(chǎn)市場所需商品，降低缺貨率。但實際在實施與運用上，卻因供貨商與零售商的價格對立關(guān)系以及系統(tǒng)和運作方式的不同，而很難有具體的合作運用。三、計畫介紹1.計畫范圍整個計畫主要是在一年之內(nèi)，建立一套 VMI的運作環(huán)境并且可以順暢的不斷執(zhí)行下去。具體而言分為系統(tǒng)與合作模式建立階段以及實際實施與改善階段，在第一個階段約占半年的時間，包括確立雙方投入資源、建立評估指針或評量表 （Scorecard）、分析與協(xié)議所需的條件，確立整個運作方式以及系統(tǒng)建置。第二個階段為后續(xù)的半年，以先導(dǎo)測試方式不斷修正使系統(tǒng)與運作方式趨于穩(wěn)定，并以評估指針不斷進行問題尋找與改善，一直到達不需人工介入為止。在人力投入方面，雀巢與家樂福雙方分別設(shè)置有一個全職的對映窗口，其它包括如物流、業(yè)務(wù)或采購、信息等部門則是以協(xié)助的方式參與計畫，并逐步轉(zhuǎn)變物流對物流、業(yè)務(wù)對采購以及信息對信息的團隊運作方式。經(jīng)費的投入上，在家樂福方面主要是在 EDI系統(tǒng)建置的花費，也沒有其化額外的投入，雀巢方面除了EDI建置外，還引進了一套 VMI的系統(tǒng)花費約二百五十萬新臺幣。2.計畫目標(biāo)計畫目標(biāo)除了建置一套可行的VMI運作模式及系統(tǒng)之外，具體而言還要依據(jù)自行訂定的評量表以達到 :雀巢對家樂福物流中心產(chǎn)品到貨率達 90%，家樂福物流中心對零售店面產(chǎn)品到貨率達 95%，家樂福物流中心庫存持有天數(shù)下降至預(yù)設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，以及家樂福對雀巢建議訂貨單修改率下降至 10%等具體的目標(biāo)。另外雀巢也期望將新建立的模式擴展至其它通路上運用，特別是對其占有重大銷售比率的軍公教通路，以加強掌控能力并獲得更大規(guī)模的效益。相對地家樂福也會持續(xù)與更多的主要供貨商來進行相關(guān)的合作。四、方法在計畫的實際執(zhí)行上，除了有兩大的計畫階段外，還可細分至五個子計畫階段，說明如下:評估雙方的運作方式與系統(tǒng)在合作上的可行性 :合作前雙方評估各自的運作能力與系統(tǒng)整合與信息實時程度等以及彼此配合的步調(diào)是否一致，來判定合作的可行性。高階主管承諾與團隊建立:雙方在最高主管的認可下，由部門主管出面協(xié)議細節(jié)以及取得內(nèi)部投入的承諾，并且建立初步合作的范疇和對映的窗口，開始進行合作。密切的溝通與系統(tǒng)建立:雙方合作的人員開始進行至少每周一次密集會議討論具體細節(jié)，并且逐步建置合作方式與系統(tǒng)。包括補貨依據(jù)、時間、決定方式、評量表建立、系統(tǒng)選擇與建置等。同步化系統(tǒng)與自動化流程 :不斷的測試，使雙方系統(tǒng)與作業(yè)方式與程序趨于穩(wěn)定，成為每日例行性工作，并針對特定問題做處理。持續(xù)性訓(xùn)練與改進:回到合作計畫的本身，除了使相關(guān)作業(yè)人員熟練作業(yè)方式和不斷改進作業(yè)程序外，對庫存的管理與策略也不斷思考問題根本性以求改進，而長期不斷進行下去，進一步會針對促銷性產(chǎn)品做策略研礙。在系統(tǒng)建置方面，針對數(shù)據(jù)傳輸部份，雀巢與家樂福公司雙方是采用的泛倫所提供的EDI加值網(wǎng)絡(luò)的方式來進行傳輸，而在雀巢公司的VMI管理系統(tǒng)部份，則是采取外購產(chǎn)品的方式來建置。雀巢先前有評估過 Manugistics和Infule等公司的產(chǎn)品，最后選用Infule的EWR的產(chǎn)品，主因包括一是家樂福推薦，二是法國及其它國家雀巢公司的建議，以及系統(tǒng)可以滿足其計畫需求等因素所做的決定。目前整個VMI運作方式如下圖所示，分為五個步驟說明如下 :.每日9:30前家樂福用EDI方式傳送結(jié)余庫存與出貨資料等信息至雀巢公司。2.9:30-10:30雀巢公司將收到的資料合并至 EWR的銷售數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)中，并產(chǎn)生預(yù)估的補貨需求，系統(tǒng)將預(yù)估的需求量寫入后端的BPCSERP系統(tǒng)中，依實際庫存量計算出可行的訂貨量，產(chǎn)生所謂的建議訂單。3.10:30前雀巢公司以EDI方式傳送建議訂單給家樂福。4.10:30-11:00家樂福公司在確認訂單并進行必要的修改 （量與品項 ）后回傳至雀巢公司。5.11:00-11:30雀巢公司依照確認后的訂單進行揀貨與出貨。五、心得雖然兩家公司在國際上均承諾要推動 VMI計畫，但落實在執(zhí)行層面，卻有許多問題存在。首先是彼此的執(zhí)行人員均習(xí)慣于過去的買賣關(guān)系而較難有對等及互信的態(tài)度，再者在VMI計畫本身大部份的參與人員并未有完整的相關(guān)知識與實務(wù)經(jīng)驗，再加上彼此既有的運用方式與系統(tǒng)的顯著差異在在都增加了計畫執(zhí)行的復(fù)雜與困難度。漫長的發(fā)展過程中，有如團隊形成之初，歷經(jīng)了冷默、爭吵與對立等等過程，直到彼此有共同的認知與樂意分享，而計畫就在這種過程中逐步推展，參與人員也從中彼此學(xué)習(xí)，并有小小的成果。然而針對未來進一步的計畫發(fā)展上，仍需要雙方組織運作與系統(tǒng)的調(diào)整配合，才有可能順利達成。六、效益在成果上，除上建置了一套VMI運作系統(tǒng)與方式外 ,在經(jīng)過近半年的實際上線執(zhí)行 VMI運作以來，對于具體目標(biāo)達成上也已有顯著的成果，雀巢對家樂福物流中心產(chǎn)品到貨率由原來的80%左右提升至 95%（超越目標(biāo)值），家樂福物流中心對零售店面產(chǎn)品到貨率也由70%左右提升至90%左右而且仍在繼續(xù)改善中，庫存天數(shù)由原來的25天左右下降至目標(biāo)值以下，在訂單修改率方面也由60-70%的修改率下降至現(xiàn)在的10%以下。除了在具體成果的展現(xiàn)上，對雀巢來說最大的收獲卻是在與家樂福合作的關(guān)系上，過去與家樂福是單向的買賣關(guān)系，顧客要什么就給他什么，甚至是盡可能的推銷產(chǎn)品，彼此都忽略了真正的市場需求，導(dǎo)致賣得好的商品經(jīng)常缺貨，而不暢銷的商品卻有很高的庫存量，經(jīng)過這次合作讓雙方更為相互了解，也愿意共同解決問題，并使原本各項問題的征結(jié)點一一的浮現(xiàn)，有利于根本性改進供應(yīng)鏈的

整體效率。另一方面雀巢也開始推動了將 VMI系統(tǒng)運用到軍公教代送商的計畫，在原來與家樂福的VMI計畫上也進一步考慮針對各店降低缺貨率，以及促銷合作等計畫的可行性。七、結(jié)論如果信息的運用與電子商務(wù)只是單純的將既有作業(yè)電子化與自動化，只能帶來作業(yè)成本的減少等效益，其本身意義并不大，唯有針對經(jīng)營的本質(zhì)做改善，才能產(chǎn)生較大幅度的效益提升。對流通業(yè)而言這種本質(zhì)改善就是 ECR,雀巢與家樂福的VMI計畫就是其中的一種應(yīng)用，透過經(jīng)營模式的改變而逐步在改善庫存管理與配置的效益， 就供應(yīng)鏈的角度而言，ECR更可能影響整個后端的工廠制造與前端店面生產(chǎn)與庫存效率的提升。 然而這些應(yīng)用最難的仍在創(chuàng)造合作的第一步，唯有上下游雙方均有宏觀的思考， 愿意共同合作，才會有進步的可能，雀巢與家樂福的合作計畫雖然仍有很長的路要發(fā)展下去，但是卻給了我們一個很好的示范，值得其它公司與產(chǎn)業(yè)效法投入。復(fù)印機合同Kirkton大學(xué)采購部門的資深采購員 KarenMasters,正面臨著一項困難的決策。復(fù)印機合同的競爭者只剩下Excalibur公司和Quickserve公司，Excalibur公司給出了更為有利的報價。然而，Karen對她與Excalibur公司以前的合作并不滿意，她不知道這會給決策造成什么影響。必須在三天內(nèi)做出決策。Kirkton大學(xué)及其采購部門 Kirkton大學(xué)位于美國中西部，登記在冊的學(xué)生人數(shù)超過25000人，有65座建筑物、16個系和學(xué)院。學(xué)校行政管理部門員工超過 2000人。采購部隸屬于行政管理部門，負責(zé)接收、管理及供應(yīng)維持學(xué)校正常運轉(zhuǎn)所需要的物資。KarenMastersKarenMasters在六年前加入采購部， 當(dāng)時好剛獲得音樂和教育學(xué)位。 除了研究生學(xué)業(yè)，還通過了總共四門注冊采購經(jīng)理考試中的三門。 目前她正在為了獲得證書而努力。自從加入采購部以來， Karen已經(jīng)從一個普通員工被提升到了資深采購員的職位。在關(guān)于合同投標(biāo)和如何確定中標(biāo)方面她累積了大量的經(jīng)驗。投標(biāo)過程采購部門不斷地招標(biāo)，接收各種投標(biāo)書，以最優(yōu)利益為標(biāo)準(zhǔn)選擇供應(yīng)商。這個過程包括檢查每份標(biāo)書的細節(jié)， 確保其符合最終使用者的需要， 并確保學(xué)校能夠用有限的資金獲得最高的價值。要達到這些標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任主要落在采購部門主管和資深采購員肩上。復(fù)印機合同Kirkton大學(xué)校園中總共使用著225臺復(fù)印機（這個數(shù)字不包括投幣式機器或者繪圖服務(wù)）。這225臺復(fù)印機中，有近100臺是根據(jù)一份四年期的合同從某復(fù)印機公司租借的。該合同包括每一次復(fù)印的服務(wù)和復(fù)印機的維修工作。八年前Kirkton大學(xué)與Excalibur公司簽訂了一份四年期的供應(yīng)復(fù)印機的合同。 Excalibur是一家大型跨國公司，在市場中占主導(dǎo)地位，它以每次復(fù)印大約 3.3美分的投標(biāo)價格獲得了合同。但是，在合同執(zhí)行期間， Excalibur公司的表現(xiàn)一般。它提供的復(fù)印機是沒有適應(yīng)性的、簡單的復(fù)印機（例如，沒有放大功能等） ，并且不能保證及時維修。四年后，合同期滿，需要重新簽訂一份合同。這一次當(dāng)?shù)匾患倚」?Quickserve,獲得了合同。激烈的競爭和生產(chǎn)復(fù)印機成本的降低使 Quickserve公司提供了復(fù)印機每次1.9美分的價格。另外，Quickserve公司提供了多種規(guī)格和適應(yīng)性很強的機型， 其中包括Kortex100s、4000s和5000s。Karen認為與Quickserve公司四年的合作是非常令人滿意的。 除了性