陜西西北新技術(shù)實(shí)業(yè)公司戰(zhàn)略實(shí)施方案報(bào)告

`陜西西北新技術(shù)實(shí)業(yè)股份〔最終報(bào)告—下冊(cè)〕此報(bào)告供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)遠(yuǎn)卓管理參謀書面許可，其他機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。機(jī)密公司戰(zhàn)略?實(shí)施方案第四局部實(shí)施方案〔續(xù)〕前言組織結(jié)構(gòu)?職位說明書?制度?業(yè)務(wù)流程?程序文件目標(biāo)分解?戰(zhàn)略方案與預(yù)算體系營(yíng)銷管理體系薪資體系及考評(píng)模式目標(biāo)分解目標(biāo)分解公司經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)公司整體目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)收入目標(biāo)本錢目標(biāo)費(fèi)用目標(biāo)稅收目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)效勞目標(biāo)人才目標(biāo)開發(fā)目標(biāo)。。。目標(biāo)分解財(cái)務(wù)目標(biāo)A產(chǎn)品收入B產(chǎn)品收入其他收入A其他收入B原材料直接人工折舊制造管理費(fèi)凈資產(chǎn)回報(bào)率利潤(rùn)財(cái)務(wù)目標(biāo)收入目標(biāo)本錢目標(biāo)稅收目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)其他收入目標(biāo)產(chǎn)品收入目標(biāo)研發(fā)費(fèi)用目標(biāo)制造本錢目標(biāo)營(yíng)銷費(fèi)用目標(biāo)管理費(fèi)用目標(biāo)財(cái)務(wù)費(fèi)用目標(biāo)流轉(zhuǎn)稅目標(biāo)其他稅負(fù)目標(biāo)目標(biāo)分解總裁利潤(rùn)市場(chǎng)占有率年度重點(diǎn)開展方案達(dá)成率財(cái)務(wù)總監(jiān)副總裁〔技術(shù)〕副總裁〔行政人事〕收入、本錢、利潤(rùn)公司預(yù)算控制綜合稅率資金供給保障內(nèi)部滿意副總裁〔營(yíng)運(yùn)〕收入、本錢、利潤(rùn)市場(chǎng)份額業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行客戶效勞內(nèi)部滿意流程制度完善制度實(shí)施監(jiān)控內(nèi)部滿意率總裁辦主任行政部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理營(yíng)銷中心主任生產(chǎn)作業(yè)中心主任信息技術(shù)部經(jīng)理市場(chǎng)份額銷售收入、銷售利潤(rùn)業(yè)務(wù)方案執(zhí)行率信息工作達(dá)成部門費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率客戶滿意內(nèi)部滿意生產(chǎn)均衡\采購(gòu)本錢交貨期準(zhǔn)確供給商評(píng)審質(zhì)量合格\平安生產(chǎn)設(shè)備完好、利用相關(guān)預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部滿意系統(tǒng)規(guī)劃完成率電腦維護(hù)工作部門費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率內(nèi)部滿意率部門費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率公司平安管理公司車輛平安管理總務(wù)滿意度內(nèi)部滿意率資金供給滿足度融資本錢財(cái)務(wù)制度執(zhí)行部門費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率內(nèi)部滿意率收入、本錢、利潤(rùn)相關(guān)預(yù)算控制人力資源方案控制平安總務(wù)滿意度內(nèi)部滿意收入、本錢、利潤(rùn)研發(fā)方案、預(yù)算控制內(nèi)部滿意會(huì)計(jì)部經(jīng)理會(huì)計(jì)核算及時(shí)準(zhǔn)確會(huì)計(jì)制度執(zhí)行綜合稅率部門預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部滿意人力資源部經(jīng)理培訓(xùn)方案完成率人員流動(dòng)率部門費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率內(nèi)部滿意率技術(shù)中心主任技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)方案進(jìn)度的控制研發(fā)預(yù)算的控制內(nèi)部滿意西北實(shí)業(yè)目標(biāo)分解建議〔后臺(tái)部門與三大中心〕目標(biāo)分解營(yíng)銷中心主任生產(chǎn)作業(yè)中心主任市場(chǎng)份額銷售收入、銷售利潤(rùn)業(yè)務(wù)方案執(zhí)行率信息工作達(dá)成費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率客戶滿意內(nèi)部滿意產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)生產(chǎn)均衡\采購(gòu)本錢交貨期準(zhǔn)確供給商評(píng)審質(zhì)量合格\平安生產(chǎn)設(shè)備完好、利用相關(guān)預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部滿意技術(shù)中心主任技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)工藝產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)方案進(jìn)度的控制研發(fā)預(yù)算的控制內(nèi)部滿意市場(chǎng)部經(jīng)理市場(chǎng)份額銷售收入、銷售利潤(rùn)市場(chǎng)調(diào)研\(zhòng)市場(chǎng)推廣客戶政策\(yùn)區(qū)域政策市場(chǎng)方案執(zhí)行信息工作達(dá)成費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部滿意銷售部經(jīng)理市場(chǎng)份額銷售收入、銷售利潤(rùn)銷售方案執(zhí)行政策執(zhí)行信息工作達(dá)成費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行客戶滿意內(nèi)部滿意生產(chǎn)技術(shù)部工藝技術(shù)管理設(shè)備管理質(zhì)量管理生產(chǎn)平安管理生產(chǎn)固定資產(chǎn)管理部門費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部滿意采購(gòu)部經(jīng)理采購(gòu)及其本錢倉(cāng)庫(kù)規(guī)劃及其水平供給商管理及其評(píng)審供給商政策執(zhí)行信息工作達(dá)成部門費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部滿意科技信息部經(jīng)理技術(shù)工藝產(chǎn)品信息技術(shù)工藝信息庫(kù)新產(chǎn)品信息庫(kù)技術(shù)工藝產(chǎn)品分析技術(shù)檔案部門費(fèi)用預(yù)算內(nèi)部滿意技術(shù)開發(fā)部經(jīng)理技術(shù)應(yīng)用開發(fā)研發(fā)工程進(jìn)度\成功與產(chǎn)品開發(fā)\生產(chǎn)\營(yíng)銷配合研發(fā)工程預(yù)算執(zhí)行部門預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部滿意技術(shù)管理部經(jīng)理產(chǎn)品設(shè)計(jì)中試工程進(jìn)度\成功規(guī)模生產(chǎn)進(jìn)度\成功工藝標(biāo)準(zhǔn)\產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)物料清單\檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)部門預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部滿意區(qū)域銷售機(jī)構(gòu)主管市場(chǎng)份額銷售收入、銷售利潤(rùn)業(yè)務(wù)方案執(zhí)行率信息工作達(dá)成費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率客戶滿意內(nèi)部滿意西北實(shí)業(yè)目標(biāo)分解建議〔三大中心內(nèi)〕目標(biāo)分解戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)方案與財(cái)務(wù)預(yù)算制訂和控制年度預(yù)算和經(jīng)營(yíng)方案在制訂預(yù)算之前,首先需要擬定預(yù)算大綱預(yù)算大綱財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)收入目標(biāo)成本目標(biāo)費(fèi)用目標(biāo)稅收目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)服務(wù)目標(biāo)人才目標(biāo)開發(fā)目標(biāo)預(yù)算大綱應(yīng)由董事會(huì)會(huì)同公司高層管理者團(tuán)隊(duì)共同制定預(yù)算大綱應(yīng)當(dāng)是公司未來方案期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及重大經(jīng)營(yíng)策略的規(guī)劃和控制目標(biāo)預(yù)算大綱是公司編制經(jīng)營(yíng)方案和財(cái)務(wù)預(yù)算的指針……年度預(yù)算和經(jīng)營(yíng)方案預(yù)算大綱制訂后,需按照一定的指標(biāo)體系將其分解到各個(gè)職能部門*部門*部門*部門*指標(biāo)*指標(biāo)*指標(biāo)*指標(biāo)*指標(biāo)**萬元**%**%**萬元**萬元年度預(yù)算和經(jīng)營(yíng)方案按照預(yù)算大綱的指標(biāo)制訂公司相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)方案、財(cái)務(wù)預(yù)算預(yù)算大綱方案預(yù)算功能方案功能預(yù)算部門方案部門預(yù)算收入目標(biāo)本錢目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)效勞目標(biāo)人才目標(biāo)研發(fā)目標(biāo)為戰(zhàn)略方案作進(jìn)一步安排協(xié)調(diào)組織各部門的工作制訂管理者的責(zé)任，授權(quán)其開支數(shù)額，告知他要到達(dá)的業(yè)績(jī)獲得一個(gè)評(píng)估管理者實(shí)際業(yè)績(jī)的根本標(biāo)準(zhǔn)年度預(yù)算和經(jīng)營(yíng)方案預(yù)算的內(nèi)容收入預(yù)算生產(chǎn)本錢與銷售本錢市場(chǎng)費(fèi)用行政管理費(fèi)用所得稅模擬資產(chǎn)負(fù)債表模擬現(xiàn)金流量表部門部門部門部門部門部門財(cái)務(wù)預(yù)算市場(chǎng)份額客戶滿意度行政方案人力資源方案……經(jīng)營(yíng)方案協(xié)調(diào)與相互融合經(jīng)營(yíng)方案用方案方式表達(dá)財(cái)務(wù)預(yù)算用財(cái)務(wù)指標(biāo)表達(dá)但兩者必須協(xié)調(diào)制訂管理者統(tǒng)一承擔(dān)達(dá)成方案預(yù)算目標(biāo)的責(zé)任一般跨度是一年至三年，可滾動(dòng)編制預(yù)算提案由比預(yù)算者權(quán)威更高的人修改和審批，最后應(yīng)由董事會(huì)通過實(shí)際的業(yè)績(jī)要定期與預(yù)算作比較，對(duì)偏差要做出解釋和分析年度預(yù)算和經(jīng)營(yíng)方案預(yù)算的制訂依賴于各組織部門的配合預(yù)算委員會(huì)職能部門公布預(yù)算編制的手續(xù)和表格制訂功能預(yù)算、部門預(yù)算提供預(yù)算編制方案協(xié)商預(yù)算方案分析預(yù)算提案提出意見修改預(yù)算方案復(fù)查、批準(zhǔn)、編制預(yù)算總報(bào)告預(yù)算大綱預(yù)算工具預(yù)算委員會(huì)應(yīng)對(duì)部門預(yù)算編制給予充分的指導(dǎo)公布預(yù)算制訂的根本假設(shè)公布戰(zhàn)略目標(biāo)及對(duì)部門要求年度預(yù)算和經(jīng)營(yíng)方案在預(yù)算的制訂過程中需要把握一些要點(diǎn)預(yù)算委員會(huì)由高層直接領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算委員會(huì)在預(yù)算制訂中應(yīng)給予編制部門有力的編制指導(dǎo)會(huì)計(jì)將本錢分?jǐn)偟桨l(fā)生費(fèi)用的部門，費(fèi)用的支出依權(quán)限由該部門經(jīng)理決定預(yù)算在時(shí)間上是彈性的，在執(zhí)行上是硬性的，除非特殊情況發(fā)生對(duì)預(yù)算要定期的檢查和修改年度預(yù)算和經(jīng)營(yíng)方案就公司編制的2001年的收入預(yù)算而言，期間調(diào)整了產(chǎn)品組合，但業(yè)績(jī)的預(yù)測(cè)不變，公司預(yù)期的業(yè)績(jī)能否得到保證公司兩次預(yù)測(cè)的產(chǎn)品組合中，主要產(chǎn)品的產(chǎn)量有所調(diào)整，主要是降低了汽油添加劑和絮凝劑的產(chǎn)量，增加了柴油添加劑的產(chǎn)量產(chǎn)品組合的調(diào)整導(dǎo)致預(yù)測(cè)的銷售收入減少367萬，而毛利減少118萬，那么公司原始預(yù)測(cè)的3280萬的利潤(rùn)能否保證，10％的凈資產(chǎn)回報(bào)率能否到達(dá)公司準(zhǔn)備通過降低單位產(chǎn)品的生產(chǎn)本錢，還是改變產(chǎn)品組合來保證到達(dá)預(yù)定的利潤(rùn)和凈資產(chǎn)回報(bào)率的目標(biāo)柴油添加劑汽油添加劑燃油節(jié)能劑絮凝劑二茂鐵產(chǎn)品銷售量預(yù)測(cè)1000噸300噸200噸1000噸5噸第一次預(yù)測(cè)第二次預(yù)測(cè)500噸500噸200噸2000噸5噸10534萬5169萬??第一次預(yù)測(cè)第二次預(yù)測(cè)10901萬5287萬3280萬10％銷售收入毛利利潤(rùn)凈資產(chǎn)回報(bào)率業(yè)績(jī)資料來源：西北實(shí)業(yè)?盈利預(yù)測(cè)?年度預(yù)算和經(jīng)營(yíng)方案公司預(yù)測(cè)的產(chǎn)品銷售量目標(biāo)根本上是按照生產(chǎn)裝置的最大產(chǎn)能來估算的，到達(dá)這些目標(biāo)的支撐是什么區(qū)域渠道客戶從哪個(gè)區(qū)域著手開展客戶每個(gè)季度需要擴(kuò)充幾家客戶，每家客戶需要完成多少銷售量如何配合客戶進(jìn)行產(chǎn)品配方的調(diào)整公司準(zhǔn)備在全國(guó)建成5大區(qū)域完成產(chǎn)品的銷售，但何時(shí)建是全國(guó)鋪開，還是以某一區(qū)域?yàn)橥黄瓶趨^(qū)域機(jī)構(gòu)在公司內(nèi)的地位怎樣，歸屬哪個(gè)部門，采用何種管理方式燃油節(jié)能劑的銷售依賴于渠道，但渠道網(wǎng)絡(luò)何時(shí)開始建設(shè)，是否要依賴于5大區(qū)域渠道是自建，還是利用經(jīng)銷商已有的渠道經(jīng)銷商征集的標(biāo)準(zhǔn)是什么，每個(gè)區(qū)域需征集幾名經(jīng)銷商集團(tuán)用戶是公司自己控制，還是交給經(jīng)銷商管理年度預(yù)算和經(jīng)營(yíng)方案每個(gè)產(chǎn)品要完成既定的銷售目標(biāo)需要解決以下幾個(gè)方面的問題營(yíng)銷技術(shù)產(chǎn)能原材料季度的客戶開展方案客戶的維護(hù)能否配合客戶調(diào)整產(chǎn)品配方每種配方調(diào)整的時(shí)間人員的配備季度的產(chǎn)量在客戶待定的情況下，是否靠積壓庫(kù)存來維持生產(chǎn)的連續(xù)性原材料的供給是否能配合生產(chǎn)供給商如何篩選供給商如何維護(hù)如何協(xié)調(diào)如何配合如何配合上述方面的矛盾是否會(huì)導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)困難年度預(yù)算和經(jīng)營(yíng)方案我們以柴油添加劑為例看看上述幾方面的匹配情況，首先給出假設(shè)條件生產(chǎn)是均衡的，也就是說，每季度的生產(chǎn)量等于產(chǎn)能的四分之一在生產(chǎn)裝置調(diào)整后，產(chǎn)能是可以擴(kuò)張的柴油添加劑的銷售有極強(qiáng)的季節(jié)性，其中一、四季度為銷售旺季，表現(xiàn)為單個(gè)客戶的需求量較大；二、三季度為銷售淡季，表現(xiàn)為單個(gè)客戶的需求量較小假定2001年柴油添加劑的產(chǎn)能為1000噸，每月可生產(chǎn)250噸；2002年的產(chǎn)能為1800噸，每月可生產(chǎn)450噸；2003年的產(chǎn)能為8000噸，每月可生產(chǎn)2000噸?？紤]到季節(jié)性因素，在2001年第三季度改進(jìn)生產(chǎn)裝置，提高2001年第四季度的產(chǎn)能，到達(dá)450噸由于季節(jié)性原因，二、三季度單個(gè)客戶的需求量較之一、四季度少，因此為了維持生產(chǎn)的連續(xù)性，二、三季度需要更多的客戶，而第一季度就要為二、三季度作儲(chǔ)藏年度預(yù)算和經(jīng)營(yíng)方案柴油添加劑完成預(yù)測(cè)的銷售量可能遭遇到的瓶頸營(yíng)銷技術(shù)產(chǎn)能原材料1季度2季度3季度4季度2季度3季度4季度1季度2季度3季度4季度1季度2001年2002年2003年打下根本客戶完成客戶配方的調(diào)試由于季節(jié)性因素和生產(chǎn)連續(xù)性的要求,需要開發(fā)更多的客戶完成增量客戶配方的調(diào)整工作由于客戶數(shù)量不多,或單個(gè)客戶需求量不大,生產(chǎn)量沒有到達(dá)產(chǎn)能的瓶頸與供給商維持一般的合作即可由于第四季度的需求量增加,需提早改進(jìn)生產(chǎn)裝置提高現(xiàn)有客戶的需求量如果生產(chǎn)裝置能調(diào)整完,生產(chǎn)不會(huì)出現(xiàn)瓶頸,否那么生產(chǎn)的瓶頸嚴(yán)重要求供給商的供給量增加由于季節(jié)性因素和生產(chǎn)連續(xù)性的要求,需要開發(fā)更多的客戶由于配方調(diào)整已有一定的客戶根底,因此不會(huì)遭遇太大的瓶頸淡季的銷售不會(huì)對(duì)生產(chǎn)造成太大的壓力與供給商維持一般的合作即可由于產(chǎn)能有限.需盡量滿足核心客戶的需求由于單個(gè)客戶的需求增加,產(chǎn)能將是最嚴(yán)重的瓶頸要求供給商的供給量增加由于產(chǎn)能增加太快,營(yíng)銷始終面臨很大的壓力,一次性達(dá)產(chǎn)的可能性不大由于客戶數(shù)量增加較快,配方調(diào)整需求加大,但以前技術(shù)根底的積累減輕了技術(shù)調(diào)整的壓力要求供給商的供給量增加年度預(yù)算和經(jīng)營(yíng)方案柴油添加劑完成預(yù)測(cè)的銷售量可能遭遇到的瓶頸營(yíng)銷技術(shù)產(chǎn)能原材料1季度2季度3季度4季度2季度3季度4季度1季度2季度3季度4季度1季度2001年2002年2003年表示最大的瓶頸表示較大的瓶頸表示一般的瓶頸表示沒有的瓶頸年度預(yù)算和經(jīng)營(yíng)方案絮凝劑要完成年度的銷售方案，可能遇到一些困難產(chǎn)品的研發(fā)何時(shí)完成，何時(shí)經(jīng)過技術(shù)鑒定產(chǎn)品何時(shí)開始規(guī)模生產(chǎn)如果第一季度不能生產(chǎn)，全年的銷售方案如何完成客戶如何定位，在全國(guó)以哪個(gè)區(qū)域?yàn)橥黄泣c(diǎn)技術(shù)方面如何和營(yíng)銷配合，配方調(diào)整的時(shí)間是否充足原材料的供給能否和生產(chǎn)很好的配合年度預(yù)算和經(jīng)營(yíng)方案燃油節(jié)能劑要完成年度的銷售方案，可能遇到一些困難產(chǎn)品的研發(fā)何時(shí)完成，何時(shí)經(jīng)過技術(shù)鑒定產(chǎn)品何時(shí)開始規(guī)模生產(chǎn)如果第一季度不能生產(chǎn)，全年的銷售方案如何完成產(chǎn)品的營(yíng)銷渠道何時(shí)開始建立，是自建，還是通過經(jīng)銷商經(jīng)銷商征集的范圍、數(shù)量、標(biāo)準(zhǔn)如何給經(jīng)銷商有力的支持如何管理經(jīng)銷商集團(tuán)客戶是自己控制，還是通過經(jīng)銷商年度預(yù)算和經(jīng)營(yíng)方案由于所需業(yè)績(jī)和資源之間不匹配，西北實(shí)業(yè)應(yīng)調(diào)整產(chǎn)品組合或者降低生產(chǎn)本錢，并且制訂切實(shí)可行的行動(dòng)方案以保證完成預(yù)定的業(yè)績(jī)每個(gè)季度打下家客戶,每家客戶的需求量噸營(yíng)銷人員和技術(shù)人員如何配備,何時(shí)招聘,招聘人,如何培訓(xùn),培訓(xùn)的內(nèi)容利用渠道銷售的產(chǎn)品,何時(shí)建立渠道網(wǎng)絡(luò),是全國(guó)鋪開,還是選擇重點(diǎn)區(qū)域突破,經(jīng)銷商征集的原那么是什么為了完成生產(chǎn),如何和原材料供給商很好的配合,保證公司生產(chǎn)的連續(xù)性調(diào)整產(chǎn)品組合或者降低生產(chǎn)本錢降低產(chǎn)品生產(chǎn)本錢，以到達(dá)預(yù)定的利潤(rùn)和凈資產(chǎn)回報(bào)率如果降本不可行，需調(diào)整產(chǎn)品組合，增加附加值高的汽油添加劑的產(chǎn)量，減少其它產(chǎn)品的產(chǎn)量如果前兩種方式都不能完成既定的方案,是否需要增加其它業(yè)務(wù),以保證完成公司預(yù)定的業(yè)績(jī),保持良好的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)行動(dòng)方案年度預(yù)算和經(jīng)營(yíng)方案前言組織結(jié)構(gòu)?職位說明書?制度?業(yè)務(wù)流程?程序文件目標(biāo)分解?戰(zhàn)略方案與預(yù)算體系營(yíng)銷管理體系薪資體系及考評(píng)模式營(yíng)銷管理體系直銷渠道經(jīng)銷代理渠道營(yíng)銷渠道及網(wǎng)絡(luò)4410東北華北華東華中西部何時(shí)建？先從何處建？怎么建？如何確定核心客戶？如何擴(kuò)散？營(yíng)銷總部如何對(duì)全國(guó)渠道網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行管理？營(yíng)銷管理體系營(yíng)銷組織內(nèi)分工與職責(zé)配置部門內(nèi)機(jī)構(gòu)設(shè)置機(jī)構(gòu)內(nèi)職位設(shè)置與分工機(jī)構(gòu)內(nèi)人員編制機(jī)構(gòu)內(nèi)職位人選人員入職進(jìn)度區(qū)域分支機(jī)構(gòu)的設(shè)置方案及過渡方案市場(chǎng)部營(yíng)銷中心區(qū)域機(jī)構(gòu)區(qū)域機(jī)構(gòu)區(qū)域機(jī)構(gòu)區(qū)域機(jī)構(gòu)銷售部區(qū)域機(jī)構(gòu)營(yíng)銷管理體系市場(chǎng)推廣方案與銷售方案三季度二季度一季度四季度三季度二季度一季度收入方案產(chǎn)品方案渠道方案區(qū)域方案客戶方案市場(chǎng)方案廣告方案……每種產(chǎn)品每年的銷售收入方案如何分?jǐn)偟矫總€(gè)季度產(chǎn)品開發(fā)、中試和規(guī)模生產(chǎn)進(jìn)度的安排渠道具體如何拓展，經(jīng)銷商的征集方式、數(shù)量產(chǎn)品的銷售如何在各區(qū)域內(nèi)推廣，如何作區(qū)域的試點(diǎn)每季度的客戶如何拓展以保證年度銷售量的完成產(chǎn)品如何作市場(chǎng)宣傳和推廣方案翻開產(chǎn)品的銷路如何借助廣告的作用，每季度廣告的側(cè)重點(diǎn)如何分布2001年2002年……營(yíng)銷管理體系由于西北實(shí)業(yè)在石油行業(yè)的許多環(huán)節(jié)都有介入,但每一種產(chǎn)品的銷售渠道不盡相同燃油節(jié)能劑汽油添加劑柴油添加劑絮凝劑原油勘探原油開采原油運(yùn)輸原油煉制成品油批發(fā)成品油零售大、中煉廠柴油添加劑小煉廠汽油添加劑油田絮凝劑最終用戶燃油節(jié)能劑營(yíng)銷管理體系區(qū)別不同產(chǎn)品，銷售渠道通過自建或通過經(jīng)銷代理方式來解決大、中煉廠柴油添加劑小煉廠汽油添加劑油田絮凝劑最終用戶燃油節(jié)能劑產(chǎn)品可能的客戶客戶的來源中石油或中石化地方小煉廠中石油或中石化公交公司、其它企業(yè)或私人技術(shù)要求的差異性技術(shù)要求的差異性技術(shù)要求的差異性利用社會(huì)上已有的渠道自建或采用經(jīng)銷代理的原因廠商營(yíng)銷管理體系客戶聯(lián)盟：緊貼核心客戶謀求開展——面向廠商客戶的開展之路面向廠商客戶面對(duì)廠商客戶，與核心客戶建立緊密的聯(lián)盟是快速開展的關(guān)鍵石油行業(yè)的雙寡頭壟斷燃油煉制行業(yè)的集中度提高環(huán)保產(chǎn)業(yè)的依附性柴油添加劑FA-J10000噸生產(chǎn)線建成后的銷售壓力汽油添加劑的銷售絮凝劑的推廣銷售緊密的客戶聯(lián)盟有利于維持穩(wěn)定的銷售有利于為客戶提供一攬子解決方案長(zhǎng)期契約降低交易本錢圍繞客戶進(jìn)行技術(shù)深度開發(fā)與整合應(yīng)用客戶聯(lián)盟核心客戶是西北實(shí)業(yè)最關(guān)鍵的資產(chǎn)面向廠商客戶積極尋找和鎖定核心客戶是保證西北實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵現(xiàn)有客戶和潛在客戶有一定的生產(chǎn)規(guī)模合作根底較好具有重要的戰(zhàn)略地位分類標(biāo)準(zhǔn)20%的客戶占80%的銷售收入80%的客戶占20%的銷售收入核心客戶非核心客戶面向廠商客戶利用區(qū)域機(jī)構(gòu)，在實(shí)現(xiàn)銷售的同時(shí)，搜尋并鎖定核心客戶，建立客戶聯(lián)盟4410東北華北華東華中西部開發(fā)、篩選客戶非核心客戶注重目前的交易量核心客戶建立緊密關(guān)系深度需求挖掘面向廠商客戶柴油添加劑和絮凝劑的銷售主要依賴于建立銷售人員與技術(shù)人員組成的客戶開發(fā)與效勞團(tuán)隊(duì)共同攻打客戶，并與客戶建立聯(lián)盟客戶開發(fā)客戶服務(wù)客戶需求挖掘銷售人員在初期與客戶建立聯(lián)系技術(shù)人員與對(duì)方采購(gòu)及工程技術(shù)人員一起探討客戶的問題由銷售人員與技術(shù)人員一起設(shè)計(jì)提供給客戶的產(chǎn)品或效勞價(jià)值包產(chǎn)品銷售以后技術(shù)人員追蹤客戶反響技術(shù)支持人員和對(duì)方技術(shù)人員討論存在的問題我方技術(shù)人員向公司反響產(chǎn)品改進(jìn)建議客戶評(píng)審；銷售人員定期客戶拜訪；黃金客戶安排高層拜訪銷售團(tuán)隊(duì)與客戶方討論客戶方其他環(huán)保及降本需求技術(shù)人員與銷售人員一起評(píng)估這種需求的價(jià)值，并反響給公司銷售人員與技術(shù)人員一起設(shè)計(jì)價(jià)值包面向廠商客戶絮凝劑、汽油添加劑和柴油添加劑雖然都是針對(duì)廠商客戶，但客戶對(duì)象存在明顯差異，這對(duì)營(yíng)銷提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)小煉廠油田大、中型煉廠汽油添加劑柴油添加劑絮凝劑可能的客戶來源地方的小煉廠中石油或中石化下屬的煉廠中石油或中石化下屬的油田可能的困難每一種產(chǎn)品都是針對(duì)不同的客戶，而且客戶群重合的可能性極小每一種產(chǎn)品需要配備不同的營(yíng)銷人員和技術(shù)人員，這對(duì)公司的人力資源提出了較高的要求對(duì)每一種產(chǎn)品而言，不同客戶對(duì)產(chǎn)品的配方要求又不盡相同，對(duì)產(chǎn)品配方的調(diào)試需要較多的技術(shù)人員作支持柴油添加劑和絮凝劑將要面對(duì)的可能都是大客戶，對(duì)營(yíng)銷技能和技術(shù)的配合要求很高面向廠商客戶西北實(shí)業(yè)未來可能的客戶之一－中石油與中石化在未來對(duì)其下屬煉廠的管控能力會(huì)加強(qiáng)，應(yīng)抓緊時(shí)間切入其內(nèi)部目前中石油、中石化對(duì)下屬企業(yè)管控較松小石油煉制企業(yè)較多中石油和中石化占整個(gè)石油開采的89%未來中石油、中石化對(duì)下屬企業(yè)管控加強(qiáng)小石油煉制企業(yè)越來越少外資企業(yè)進(jìn)入并不改變寡頭壟斷格局面向廠商客戶對(duì)于屬于中石油、中石化集團(tuán)的煉廠和油田客戶，在建立緊密聯(lián)盟，成功應(yīng)用本公司產(chǎn)品以后，加大推廣力度，形成區(qū)域影響力第一個(gè)核心客戶取得應(yīng)用成果召開現(xiàn)場(chǎng)成果展示會(huì)組織專家鑒定項(xiàng)目成果影響集團(tuán)公司上級(jí)影響和吸引本區(qū)域的煉廠更多的核心客戶銷售小組積極跟進(jìn)形成地方新聞或行業(yè)新聞專業(yè)期刊雜志報(bào)道/專家評(píng)論面向廠商客戶維持與核心客戶之間的聯(lián)盟關(guān)系需要以良好的客戶管理、關(guān)系營(yíng)銷以及技術(shù)開發(fā)與整合應(yīng)用能力作為根底客戶管理能力關(guān)系營(yíng)銷能力技術(shù)整合與應(yīng)用能力長(zhǎng)期供銷關(guān)系技術(shù)配合共同生產(chǎn)面向廠商客戶從集團(tuán)到個(gè)人，從教育到習(xí)慣——面向終端用戶的開展之路面向終端客戶與直接面對(duì)廠商的客戶不同，對(duì)于面向終端用戶的燃油節(jié)能劑，西北實(shí)業(yè)需要不同的市場(chǎng)開拓策略用戶認(rèn)知價(jià)格策略渠道促銷策略銷售額及市場(chǎng)占有率集團(tuán)用戶面向終端客戶西北實(shí)業(yè)燃油節(jié)能劑市場(chǎng)開拓應(yīng)由點(diǎn)及面分三步走市場(chǎng)開拓的時(shí)間展開第一步選擇幾家大的公交車公司、運(yùn)輸公司進(jìn)行試銷，形成影響，并為后續(xù)相關(guān)策略做準(zhǔn)備第三步產(chǎn)品改進(jìn)全國(guó)市場(chǎng)或國(guó)外市場(chǎng)知名品牌第二步區(qū)域性市場(chǎng)進(jìn)入，集團(tuán)與散戶并舉渠道建設(shè)與銷售隊(duì)伍培育創(chuàng)建品牌面向終端客戶要取得“三步走〞的成功，首先要進(jìn)行深入細(xì)致的產(chǎn)品研究與測(cè)試用多種車型在不同車速下測(cè)試產(chǎn)品節(jié)油效率各種車型的節(jié)油效率各車型在不同行駛速度下的節(jié)油效率市場(chǎng)定位產(chǎn)品定位提供依據(jù)產(chǎn)品改進(jìn)與產(chǎn)品線擴(kuò)展策略價(jià)格策略促銷策略面向終端客戶根據(jù)測(cè)試的具體情況，西北實(shí)業(yè)應(yīng)確定主打的細(xì)分市場(chǎng)和產(chǎn)品組合西北實(shí)業(yè)究竟以何種車型作為主打的市場(chǎng)，還是針對(duì)每一種車型調(diào)整產(chǎn)品配方西北實(shí)業(yè)究竟以國(guó)內(nèi)哪個(gè)地區(qū)作為主打的區(qū)域，還是全國(guó)鋪開是否應(yīng)根據(jù)同種車型，不同的行使速度調(diào)整產(chǎn)品配方是否既效勞于集團(tuán)用戶，又效勞于個(gè)人用戶，究竟以誰為切入點(diǎn)面向終端客戶我們建議選定集團(tuán)用戶進(jìn)行試銷以便迅速推廣西北實(shí)業(yè)的產(chǎn)品XX運(yùn)輸公司試銷實(shí)驗(yàn)對(duì)比實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)節(jié)油效率產(chǎn)品改進(jìn)方向試銷的運(yùn)輸公司或公交公司成為根底集團(tuán)客戶權(quán)威機(jī)構(gòu)鑒定促銷策略：公關(guān)活動(dòng)軟廣告廣告訴求點(diǎn)渠道策略：經(jīng)銷商選擇標(biāo)準(zhǔn)直銷與渠道的選擇價(jià)格策略：渠道價(jià)格零售價(jià)格批量銷售價(jià)格面向終端客戶在試銷成功的根底上，西北實(shí)業(yè)應(yīng)有選擇的進(jìn)入重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)特點(diǎn)車輛保有量高汽化率低城市有一定規(guī)模面向終端客戶在重點(diǎn)區(qū)域征集經(jīng)銷商可以迅速擴(kuò)大燃油節(jié)能劑的銷售量經(jīng)銷商的資格有一定的石化行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)有一定的客戶根底有一定的啟動(dòng)資金……西北實(shí)業(yè)給經(jīng)銷商提供的條件提供統(tǒng)一的廣告提供統(tǒng)一的定價(jià)保證在年內(nèi)盈利……面向終端客戶根據(jù)各地不同情況，西北實(shí)業(yè)需要認(rèn)真設(shè)計(jì)具有地方性特點(diǎn)的促銷策略，以保證經(jīng)銷商的盈利空間區(qū)域市場(chǎng)研究訴求點(diǎn)設(shè)計(jì)媒體選擇促銷活動(dòng)特點(diǎn)地方政府公關(guān)面向終端客戶綜合考慮競(jìng)爭(zhēng)品的價(jià)格及節(jié)油效率制定終端市場(chǎng)價(jià)格策略百公里節(jié)油量的油價(jià)—百公里燃油節(jié)能劑價(jià)格=百公里客戶價(jià)值假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)品的價(jià)格較低，即使其百公里客戶價(jià)值與我們相同的情況下，也會(huì)影響我們?cè)谶M(jìn)入市場(chǎng)初期定高價(jià)定價(jià)時(shí)應(yīng)保證百公里客戶價(jià)值大于其為添加燃油節(jié)能劑而付出的額外時(shí)間、麻煩等隱性本錢價(jià)值在消費(fèi)者對(duì)本產(chǎn)品認(rèn)知程度不高時(shí)，對(duì)高價(jià)往往難以接受；所以應(yīng)在進(jìn)入某區(qū)域市場(chǎng)初期使用臨時(shí)性促銷價(jià)價(jià)格競(jìng)品FA-D等價(jià)值線面向終端客戶制定價(jià)格策略時(shí)，西北實(shí)業(yè)需要考慮在高價(jià)與低價(jià)策略之間權(quán)衡與選擇優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)高價(jià)策略低價(jià)策略利于樹立好的品牌形象賺取豐厚利潤(rùn)不利于產(chǎn)品迅速推廣給競(jìng)爭(zhēng)者留下市場(chǎng)空間利于產(chǎn)品迅速推廣競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)空間相對(duì)狹小初期較低的利潤(rùn)或虧損可能被誤認(rèn)為低質(zhì)低價(jià)問題更多競(jìng)爭(zhēng)品出現(xiàn)后能否應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)推廣期促銷與渠道支持是否得力能否在初期支撐低價(jià)如何防止“低質(zhì)低價(jià)〞的誤解面向終端客戶西北實(shí)業(yè)應(yīng)該選擇適合自身產(chǎn)品特點(diǎn)的渠道策略密集分銷選擇分銷獨(dú)家分銷渠道寬度渠道長(zhǎng)度西北實(shí)業(yè)分銷商

集團(tuán)客戶

零售經(jīng)銷商

其它

是否需要授權(quán)分銷商的個(gè)數(shù)是否允許分銷商經(jīng)銷其它廠商的產(chǎn)品集團(tuán)客戶是自己作,還是委托經(jīng)銷商作究竟選擇何種方式面向終端客戶渠道策略也應(yīng)隨市場(chǎng)拓展進(jìn)度不斷調(diào)整西北實(shí)業(yè)集團(tuán)用戶初期西北實(shí)業(yè)集團(tuán)用戶分銷商推廣期西北實(shí)業(yè)分銷商1分銷商2成熟期初期配合試銷與實(shí)驗(yàn)節(jié)約銷售人員與銷售費(fèi)用穩(wěn)固初期集團(tuán)用戶在新區(qū)域拓展代表性集團(tuán)用戶分銷渠道建設(shè)主要管理全國(guó)渠道節(jié)約銷售人員其他類似產(chǎn)品利用成熟渠道推出散戶散戶集團(tuán)用戶?面向終端客戶依據(jù)不同類型客戶的特點(diǎn)不斷延伸和補(bǔ)充產(chǎn)品線，改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品性能單一燃油節(jié)能劑產(chǎn)品充實(shí)的產(chǎn)品系列多個(gè)產(chǎn)品線面向終端客戶客戶管理客戶管理由于產(chǎn)品的特性不同，它們面對(duì)的客戶也有所差異

汽油添加劑柴油添加劑絮凝劑廠商燃油節(jié)能劑經(jīng)銷商最終用戶經(jīng)銷商也可以看成客戶，只是對(duì)它的管理和對(duì)一般客戶的管理稍有區(qū)別下面的客戶管理中主要以說明對(duì)廠商的管理為重，但對(duì)經(jīng)銷商的管理同樣適用客戶管理將客戶分類是進(jìn)行客戶管理的根底按交易歷史〔老客戶、新客戶〕按交易量〔大客戶、小客戶〕按區(qū)域分按資信程度分按區(qū)域市場(chǎng)地位分按客戶的性質(zhì)〔國(guó)營(yíng)、私有〕……客戶管理客戶管理需要遵循一定的程序客戶調(diào)查客戶檔案客戶分析客戶評(píng)審客戶政策制訂客戶政策該評(píng)審那些工程評(píng)審這些工程需要什么樣的分析數(shù)據(jù)這些分析數(shù)據(jù)是從那些信息中得來的這些信息是怎樣收集的客戶政策評(píng)審流程客戶管理客戶調(diào)查基礎(chǔ)資料、信用調(diào)查、統(tǒng)計(jì)資料……客戶檔案基礎(chǔ)資料、區(qū)域經(jīng)濟(jì)特征、詳細(xì)的交易記錄、分析記錄、異常記錄客戶分析銷售量變動(dòng)、價(jià)格變動(dòng)、提貨平均周期、合同守信情況、合作程度定性分析客戶管理的過程分四步進(jìn)行展開客戶評(píng)審戰(zhàn)略重要性、資信、合作性、現(xiàn)實(shí)貢獻(xiàn)、成長(zhǎng)性戰(zhàn)略重要性、資信程度、合作性、現(xiàn)實(shí)貢獻(xiàn)、成長(zhǎng)性客戶管理對(duì)本司影響管理變動(dòng)大事記開戶銀行帳號(hào)主營(yíng)E-MAIL主要銷售地區(qū)年貿(mào)易量公司資產(chǎn)規(guī)模電話職務(wù)負(fù)責(zé)人備注：本檔案有效期至2000年月日止

修改日期：2000年1月1日修改人：核準(zhǔn)人：客戶全稱我司在該區(qū)域政策經(jīng)營(yíng)范圍地址區(qū)域簡(jiǎn)稱客戶管理檔案（基礎(chǔ)資料-1/1）客戶檔案(根底資料〕客戶管理對(duì)本司影響管理變動(dòng)大事記開戶銀行帳號(hào)主營(yíng)E-MAIL主要銷售地區(qū)年貿(mào)易量公司資產(chǎn)規(guī)模電話職務(wù)負(fù)責(zé)人備注：本檔案有效期至2000年月日止

修改日期：2000年1月1日修改人：核準(zhǔn)人：客戶全稱我司在該區(qū)域政策經(jīng)營(yíng)范圍地址區(qū)域簡(jiǎn)稱客戶管理檔案（基礎(chǔ)資料-1/1）客戶檔案(根底資料〕如有可能，還可以加上主要負(fù)責(zé)人的背景資料、個(gè)人喜好等對(duì)公司情況應(yīng)盡可能了解，對(duì)其庫(kù)存量、槽車數(shù)量等信息都應(yīng)記錄、還有其經(jīng)營(yíng)方向、經(jīng)營(yíng)政策、經(jīng)營(yíng)觀念、與其他競(jìng)爭(zhēng)者的關(guān)系都應(yīng)了解客戶管理付款條件合同編號(hào)與本司交易詳情序號(hào)B客戶A客戶信息配合情況理賠配合情況處置結(jié)果折讓情況理賠事項(xiàng)商業(yè)信用理賠單編號(hào)價(jià)格執(zhí)行發(fā)票號(hào)數(shù)量履約情況商業(yè)理賠紀(jì)錄合同總結(jié)信息傳遞協(xié)定折讓理賠方式協(xié)定數(shù)量執(zhí)行方式合同期限客戶管理檔案（交易記錄-1/n）客戶檔案(交易記錄〕客戶管理付款條件合同編號(hào)與本司交易詳情序號(hào)B客戶A客戶信息配合情況理賠配合情況處置結(jié)果折讓情況理賠事項(xiàng)商業(yè)信用理賠單編號(hào)價(jià)格執(zhí)行發(fā)票號(hào)數(shù)量履約情況商業(yè)理賠紀(jì)錄合同總結(jié)信息傳遞協(xié)定折讓理賠方式協(xié)定數(shù)量執(zhí)行方式合同期限客戶管理檔案（交易記錄-1/n）客戶檔案(交易記錄〕交易記錄為活頁式，沒一筆交易的詳細(xì)情況都必須記錄客戶管理信用時(shí)間信用額度預(yù)計(jì)今年與本司交易額本司交易額占其總交易額比例銷售量變動(dòng)、價(jià)格變動(dòng)、提貨平均周期、合同守信情況、合作程度定性分析分析：與本司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手交易情況本檔案有效期至2000年月日止

修改日期：2000年1月1日修改人：核準(zhǔn)人：去年與本司交易總額與本司交易詳情本月價(jià)格客戶管理檔案（分析記錄-1/n）客戶檔案(客戶分析〕客戶管理信用時(shí)間信用額度預(yù)計(jì)今年與本司交易額本司交易額占其總交易額比例銷售量變動(dòng)、價(jià)格變動(dòng)、提貨平均周期、合同守信情況、合作程度定性分析分析：與本司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手交易情況本檔案有效期至2000年月日止

修改日期：2000年1月1日修改人：核準(zhǔn)人：去年與本司交易總額與本司交易詳情本月價(jià)格客戶管理檔案（分析記錄-1/n）客戶檔案(客戶分析〕平均價(jià)格曲線、平均周銷量曲線……該客戶平均價(jià)格曲線、該客戶平均周銷量曲線……客戶管理客戶檔案管理的根本原那么動(dòng)態(tài)重點(diǎn)靈活專人動(dòng)態(tài)地建立資料庫(kù)重點(diǎn)突出的作出分析靈活地提供分析結(jié)果全員參與、專人管理客戶管理客戶分析Xxxxx客戶Xxxxx客戶Xxxxx客戶Xxxxx客戶Xxxxx客戶戰(zhàn)略地位資信程度合作程度現(xiàn)實(shí)奉獻(xiàn)未來成長(zhǎng)評(píng)分客戶政策資信待遇、優(yōu)先充氣待遇、領(lǐng)導(dǎo)拜訪保證供貨待遇……332512141094按照星級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)來劃分待遇等級(jí)客戶管理流程客戶評(píng)審流程流程文件編號(hào)流程協(xié)調(diào)控制部門：客戶評(píng)審流程總責(zé)任人：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程制訂人：審核:簽署:銷售部財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)總監(jiān)客戶評(píng)審會(huì)西北實(shí)業(yè)責(zé)任人備注銷售部經(jīng)理營(yíng)運(yùn)總監(jiān)業(yè)務(wù)總監(jiān)營(yíng)銷中心主任營(yíng)銷中心評(píng)審會(huì)議參加人為：總裁、營(yíng)銷中心主任、財(cái)務(wù)總監(jiān)、總裁辦主任、銷售部經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、銷售部有關(guān)人員、市場(chǎng)部經(jīng)理、采購(gòu)部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理、會(huì)計(jì)部有關(guān)人員市場(chǎng)部按市場(chǎng)開展規(guī)劃提出相關(guān)客戶等級(jí)更改建議按資信情況提出相關(guān)客戶等級(jí)更改建議按銷售情況提出相關(guān)客戶等級(jí)更改建議協(xié)商與討論提名召開客戶評(píng)審會(huì)總裁審批簽署執(zhí)行執(zhí)行銷售部經(jīng)理銷售部經(jīng)理營(yíng)運(yùn)總監(jiān)簽發(fā)客戶政策執(zhí)行通知書〔機(jī)密級(jí)〕客戶檔案管理流程市場(chǎng)部經(jīng)理客戶管理與對(duì)一般客戶的管理不同，對(duì)經(jīng)銷商的管理中特別強(qiáng)調(diào)信息的反響西北實(shí)業(yè)經(jīng)銷商最終用戶通過抽樣最終用戶檢查經(jīng)銷商的效勞質(zhì)量、定額的制訂是否標(biāo)準(zhǔn)，以及應(yīng)該給經(jīng)銷商提供的支持通過經(jīng)銷商了解最終用戶的需求，給制訂經(jīng)營(yíng)方案和進(jìn)一步的產(chǎn)品開發(fā)方向提供參考客戶管理前言組織結(jié)構(gòu)?職位說明書?制度?業(yè)務(wù)流程?程序文件目標(biāo)分解?戰(zhàn)略方案與預(yù)算體系營(yíng)銷管理體系薪資體系及考評(píng)模式西北實(shí)業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)施，必將帶來公司人員的快速擴(kuò)張；因此合理彈性的薪資體系設(shè)計(jì)就顯得尤為重要遠(yuǎn)卓管理參謀對(duì)薪資結(jié)構(gòu)的總體理解：評(píng)價(jià)個(gè)人收入應(yīng)按個(gè)人年收入來衡量，業(yè)績(jī)考評(píng)應(yīng)與年收入掛鉤；而為了實(shí)現(xiàn)合理的個(gè)人年收入設(shè)計(jì)，必須應(yīng)具備以下幾個(gè)條件：合理的職位說明書；完善的目標(biāo)管理體系；系統(tǒng)的年度方案與預(yù)算體系。薪資體系及考評(píng)模式部門經(jīng)理及其以下的員工年收入由固定工資和獎(jiǎng)金兩局部組成標(biāo)準(zhǔn)年收入=固定收入+獎(jiǎng)金（浮動(dòng)）=月固定工資12++年終獎(jiǎng)金其中固定收入和獎(jiǎng)金收入占年收入的比例將根據(jù)不同職系、職等的差異加以設(shè)定?！苍斠姾箜摫韱巍碁榱藦?qiáng)化鼓勵(lì)效果，獎(jiǎng)金分為月度〔或季度〕和年底兩局部發(fā)放。其中月度〔或季度〕獎(jiǎng)金是全年獎(jiǎng)金收入的預(yù)發(fā)，年底將根據(jù)全年業(yè)績(jī)考評(píng)結(jié)果，確定年終獎(jiǎng)發(fā)放數(shù)額，以調(diào)整全年獎(jiǎng)金發(fā)放額。一般操作工人，其工作規(guī)范化程度較高，穩(wěn)定性較強(qiáng)，因此固定收入的相對(duì)比重應(yīng)高一些，建議固定收入/獎(jiǎng)金收入=8/2。業(yè)務(wù)人員的工作對(duì)開拓性、主動(dòng)性要求較高，其不確定性也較強(qiáng)，為了有效激勵(lì)其提升業(yè)務(wù)績(jī)效，獎(jiǎng)金的比重應(yīng)適當(dāng)提高，建議固定收入/獎(jiǎng)金=5/5。根據(jù)每月或每季業(yè)績(jī)考評(píng)結(jié)果，確定當(dāng)月或當(dāng)季應(yīng)發(fā)獎(jiǎng)金額，以鼓勵(lì)其不斷提高業(yè)績(jī)年底針對(duì)全年業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)，確定全年應(yīng)發(fā)獎(jiǎng)金數(shù)年度業(yè)績(jī)不佳，減少年終獎(jiǎng)年度業(yè)績(jī)優(yōu)異，增加年終獎(jiǎng)薪資體系及考評(píng)模式根據(jù)不同職系、職等、職級(jí)，確定薪資結(jié)構(gòu)及數(shù)額表示固定收入/獎(jiǎng)金=8/2；表示固定收入/獎(jiǎng)金=7/3；表示固定收入/獎(jiǎng)金=6/4；表示固定收入/獎(jiǎng)金=5/5。根據(jù)各職等、職級(jí)的年標(biāo)準(zhǔn)總收入，及固定收入與獎(jiǎng)金的比值，確定每月應(yīng)發(fā)放的固定工資數(shù)。建議由**公司根據(jù)公司具體情況，擬定各職級(jí)的固定工資數(shù)。薪資體系及考評(píng)模式業(yè)務(wù)人員和其他人員獎(jiǎng)金的發(fā)放方式應(yīng)予以區(qū)別每月對(duì)其承擔(dān)的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，并根據(jù)考評(píng)結(jié)果發(fā)放獎(jiǎng)金。每季度末對(duì)其所有關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行考核，確定本季度應(yīng)發(fā)獎(jiǎng)金總額。若前兩月發(fā)放總額已超過本季度應(yīng)發(fā)獎(jiǎng)金總額，可在本季度第三月及下季度中抵扣多發(fā)的獎(jiǎng)金額。年終對(duì)其關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)年度完成情況進(jìn)行考核，確定全年應(yīng)發(fā)獎(jiǎng)金總額，從中扣除每月已發(fā)獎(jiǎng)金數(shù)，可得年終獎(jiǎng)金額。業(yè)務(wù)人員一般人員每季度對(duì)其所有關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行考核，根據(jù)考評(píng)結(jié)果，發(fā)放季度獎(jiǎng)金。年終對(duì)其關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)年度完成情況進(jìn)行考核，確定全年應(yīng)發(fā)獎(jiǎng)金總額，從中扣除各季度已發(fā)獎(jiǎng)金數(shù)，可得年終獎(jiǎng)金額。建議每月〔或每季〕發(fā)放獎(jiǎng)金總額占全年獎(jiǎng)金總額的60%，年終獎(jiǎng)?wù)既陸?yīng)發(fā)獎(jiǎng)金額的40%。業(yè)務(wù)人員每月標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金額〔達(dá)標(biāo)情況下〕=年度獎(jiǎng)金總額60%/12=年度獎(jiǎng)金總額5%一般人員每季標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金額〔達(dá)標(biāo)情況下〕=年度獎(jiǎng)金總額60%/4=年度獎(jiǎng)金總額15%薪資體系及考評(píng)模式考評(píng)結(jié)果是獎(jiǎng)金發(fā)放額的決定因素。每月〔或季〕及年度末，根據(jù)考評(píng)權(quán)限，相關(guān)人員填寫有關(guān)被考人考評(píng)表舉例詳見后面范例薪資體系及考評(píng)模式54312定量KPI指標(biāo)指標(biāo)低于預(yù)算10%以上例1實(shí)際:超出預(yù)算8%KPI得分: 8%-5% 10%-5%+4=4.6例2實(shí)際:低于預(yù)算7%KPI得分: 7%-5% 10%-5%=2.63-進(jìn)行數(shù)量折算定性KPI指標(biāo)例1實(shí)際:介于5分和4分之間KPI得分:4.5例2實(shí)際:介于2分和1分之間KPI得分:1.5評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際業(yè)績(jī)介于兩個(gè)分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)之間時(shí)，可以進(jìn)行折算銷售額低于預(yù)算5%-10%預(yù)算上下5%超預(yù)算5%-10%超預(yù)算10%以上取整數(shù)或0.5分指標(biāo)54321客戶檔案零亂，缺失、過時(shí)、偏差現(xiàn)象嚴(yán)重客戶檔案管理不夠嚴(yán)謹(jǐn)，有缺失或偏差現(xiàn)象按時(shí)完成客戶檔案整理、匯總工作，信息較完整認(rèn)真負(fù)責(zé)地做好客戶檔案管理，信息全面準(zhǔn)確、時(shí)效性強(qiáng)客戶檔案管理井井有條，信息全面準(zhǔn)確有針對(duì)性，并能不斷改進(jìn)工作方法，提高效率及質(zhì)量薪資體系及考評(píng)模式人力資源部匯總所有考評(píng)表，針對(duì)每個(gè)職位，計(jì)算各項(xiàng)指標(biāo)的平均得分，并得出KPI綜合得分舉例薪資體系及考評(píng)模式KPI綜合得分是確定當(dāng)月〔或當(dāng)季〕及當(dāng)年獎(jiǎng)金數(shù)額的依據(jù)。業(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)金是根據(jù)月考、季考及年考綜合決定的以銷售部經(jīng)理為例：舉例10%10%25%30%25%權(quán)重季考季考月考季考月考考核頻率內(nèi)部滿意度部門費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率銷售政策執(zhí)行情況市場(chǎng)份額銷售毛利指標(biāo)3.9綜合得分225%/（25%+25%）=50%4銷售政策執(zhí)行情況1.925%/（25%+25%）=50%3.8銷售毛利得分月考權(quán)重月考權(quán)重*實(shí)際得分指標(biāo)月考假設(shè)其標(biāo)準(zhǔn)年收入=8000，固定收入/獎(jiǎng)金=1/1，所以全年標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金(達(dá)標(biāo)情況下)=80000.5=4000。每月標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金(達(dá)標(biāo)情況下)=40005%=200。每季度標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金(達(dá)標(biāo)情況下)=40005%3=600。當(dāng)月應(yīng)得獎(jiǎng)金=月度標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金KPI綜合得分/3=2003.9/3=260。*注：月考指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)作相應(yīng)調(diào)整。薪資體系及考評(píng)模式業(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)金是根據(jù)月考、季考及年考綜合決定的(續(xù))0.410%4內(nèi)部滿意度3.00總分0.210%2部門費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率0.62525%2.5銷售政策執(zhí)行情況0.930%3市場(chǎng)份額0.87525%3.5銷售毛利得分權(quán)重權(quán)重實(shí)際得分指標(biāo)季考本季度應(yīng)得獎(jiǎng)金=季度標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金KPI綜合得分/3=6003.00/3=600。因此，本季度第三月獎(jiǎng)金發(fā)放額=本季度應(yīng)得獎(jiǎng)金-前兩月已發(fā)獎(jiǎng)金總額假設(shè)本季度前兩月獎(jiǎng)金發(fā)放額分別是260和280，那么第三月應(yīng)發(fā)獎(jiǎng)金稅額=600-260-280=60。假設(shè)年考綜合得分是4分。本年度應(yīng)得獎(jiǎng)金=年度標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金KPI綜合得分/3=30004.00/3=4000。因此，年終獎(jiǎng)發(fā)放額=本年度應(yīng)得獎(jiǎng)金-本年各季度已發(fā)獎(jiǎng)金總額假設(shè)本年各季度已發(fā)獎(jiǎng)金額分別是600，800，600，1000，那么年終應(yīng)發(fā)獎(jiǎng)金額=4000-600-800-600-1000=1000。年考——年考指標(biāo)及權(quán)重與季考相同，根據(jù)指標(biāo)年度完成情況評(píng)分薪資體系及考評(píng)模式一般人員的獎(jiǎng)金是根據(jù)季考和年考綜合決定的以銷售區(qū)域機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人為例：舉例假設(shè)其標(biāo)準(zhǔn)年收入=7000，固定收入/獎(jiǎng)金=6/4，所以全年標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金(達(dá)標(biāo)情況下)=70000.4=2800。每季度標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金(達(dá)標(biāo)情況下)=280015%=420。0.4010%4內(nèi)部滿意率3.375總分0.5020%2.5區(qū)域銷售費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率0.6020%3客戶投訴率1.0025%4市場(chǎng)份額0.87525%3.5銷售額得分權(quán)重權(quán)重實(shí)際得分指標(biāo)季考本季度應(yīng)得獎(jiǎng)金=季度標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金KPI綜合得分/3=4203.375/3=472.5。假設(shè)年考綜合得分是3.6分。本年度應(yīng)得獎(jiǎng)金=年度標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金KPI綜合得分/3=28003.6/3=3360。因此，年終獎(jiǎng)發(fā)放額=本年度應(yīng)得獎(jiǎng)金-本年各季度已發(fā)獎(jiǎng)金總額假設(shè)本年各季度已發(fā)獎(jiǎng)金額分別是472.5,500,300,380,那么年終應(yīng)發(fā)獎(jiǎng)金額=3360-472.5-500-300-380=1707.5。年考——年考指標(biāo)及權(quán)重與季考相同，根據(jù)指標(biāo)年度完成情況評(píng)分薪資體系及考評(píng)模式總裁利潤(rùn)市場(chǎng)占有率年度重點(diǎn)開展方案達(dá)成率財(cái)務(wù)總監(jiān)副總裁〔技術(shù)〕副總裁〔行政人事〕收入、本錢、利潤(rùn)公司預(yù)算控制綜合稅率資金供給保障內(nèi)部滿意副總裁〔營(yíng)運(yùn)〕收入、本錢、利潤(rùn)市場(chǎng)份額業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行客戶效勞內(nèi)部滿意流程制度完善制度實(shí)施監(jiān)控內(nèi)部滿意率總裁辦主任行政部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理營(yíng)銷中心主任生產(chǎn)作業(yè)中心主任信息技術(shù)部經(jīng)理市場(chǎng)份額銷售收入、銷售利潤(rùn)業(yè)務(wù)方案執(zhí)行率信息工作達(dá)成部門費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率客戶滿意內(nèi)部滿意生產(chǎn)均衡\采購(gòu)本錢交貨期準(zhǔn)確供給商評(píng)審質(zhì)量合格\平安生產(chǎn)設(shè)備完好、利用相關(guān)預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部滿意系統(tǒng)規(guī)劃完成率電腦維護(hù)工作部門費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率內(nèi)部滿意率部門費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率公司平安管理公司車輛平安管理總務(wù)滿意度內(nèi)部滿意率資金供給滿足度融資本錢財(cái)務(wù)制度執(zhí)行部門費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率內(nèi)部滿意率收入、本錢、利潤(rùn)相關(guān)預(yù)算控制人力資源方案控制平安總務(wù)滿意度內(nèi)部滿意收入、本錢、利潤(rùn)研發(fā)方案、預(yù)算控制科研成果內(nèi)部滿意會(huì)計(jì)部經(jīng)理會(huì)計(jì)核算及時(shí)準(zhǔn)確會(huì)計(jì)制度執(zhí)行綜合稅率部門預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部滿意人力資源部經(jīng)理培訓(xùn)方案完成率人員流動(dòng)率部門費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率內(nèi)部滿意率技術(shù)中心主任技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)方案進(jìn)度的控制研發(fā)預(yù)算的控制內(nèi)部滿意對(duì)于KPI考評(píng)指標(biāo)，也可以考慮按照目標(biāo)分解的方式進(jìn)行提煉〔后臺(tái)部門與三大中心〕薪資體系及考評(píng)模式營(yíng)銷中心主任生產(chǎn)作業(yè)中心主任市場(chǎng)份額銷售收入、銷售利潤(rùn)業(yè)務(wù)方案執(zhí)行率信息工作達(dá)成費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率客戶滿意內(nèi)部滿意產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)生產(chǎn)均衡\采購(gòu)本錢交貨期準(zhǔn)確供給商評(píng)審質(zhì)量合格\平安生產(chǎn)設(shè)備完好、利用相關(guān)預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部滿意技術(shù)中心主任技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)工藝產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)方案進(jìn)度的控制研發(fā)預(yù)算的控制內(nèi)部滿意市場(chǎng)部經(jīng)理市場(chǎng)份額銷售收入、銷售利潤(rùn)市場(chǎng)調(diào)研\(zhòng)市場(chǎng)推廣客戶政策\(yùn)區(qū)域政策市場(chǎng)方案執(zhí)行信息工作達(dá)成費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部滿意銷售部經(jīng)理市場(chǎng)份額銷售收入、銷售利潤(rùn)銷售方案執(zhí)行政策執(zhí)行信息工作達(dá)成費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行客戶滿意內(nèi)部滿意生產(chǎn)技術(shù)部工藝技術(shù)管理設(shè)備管理質(zhì)量管理生產(chǎn)平安管理生產(chǎn)固定資產(chǎn)管理部門費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部滿意采購(gòu)部經(jīng)理采購(gòu)及其本錢倉(cāng)庫(kù)規(guī)劃及其水平供給商管理及其評(píng)審供給商政策執(zhí)行信息工作達(dá)成部門費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部滿意科技信息部經(jīng)理技術(shù)工藝產(chǎn)品信息技術(shù)工藝信息庫(kù)新產(chǎn)品信息庫(kù)技術(shù)工藝產(chǎn)品分析技術(shù)檔案部門費(fèi)用預(yù)算內(nèi)部滿意技術(shù)開發(fā)部經(jīng)理技術(shù)應(yīng)用開發(fā)研發(fā)工程進(jìn)度\成功與產(chǎn)品開發(fā)\生產(chǎn)\營(yíng)銷配合研發(fā)工程預(yù)算執(zhí)行部門預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部滿意技術(shù)管理部經(jīng)理產(chǎn)品設(shè)計(jì)中試工程進(jìn)度\成功規(guī)模生產(chǎn)進(jìn)度\成功工藝標(biāo)準(zhǔn)\產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)物料清單\檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)部門預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部滿意區(qū)域銷售機(jī)構(gòu)主管市場(chǎng)份額銷售收入、銷售利