企業(yè)成本管理問題及應(yīng)對措施以上汽大眾為例

RonaldW.Hilton、MichaelW.Maher、FrankH.Selto（2010）在《成本管理》一書中認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)著重理解成本控制不能局限于產(chǎn)品生產(chǎn)方面。樹立全方位的成本管理理念，并應(yīng)拓展在企業(yè)價值領(lǐng)域的控制與管理。肖堅(jiān)勇、張志宏（2017）在《標(biāo)準(zhǔn)成本管理的應(yīng)用與實(shí)踐---以A公司為例》文章中指出，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主要目的是盈利，在一些大型企業(yè)中，由于其內(nèi)部的成本核算、成本決策與成本控制比較復(fù)雜，為了方便管理人員更好的控制企業(yè)運(yùn)行成本，將成本核算、成本決策與成本控制統(tǒng)稱為成本管理。對于企業(yè)中的成本管理人員來說，通過合理控制企業(yè)運(yùn)行成本，能夠真正實(shí)現(xiàn)科學(xué)化管理，在最短時間獲取最大利益，為企業(yè)今后更好地發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。彭詩雨（2015）在《重慶英業(yè)達(dá)科技有限公司成本管理存在的問題及對策分析》文章中指出，在企業(yè)運(yùn)營管理過程中。由于成本管理手段比較單一，影響了企業(yè)成本管理工作的順利進(jìn)行。伴隨我國市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)為了提升自身的競爭力，要結(jié)合企業(yè)成本管理現(xiàn)狀，做好相應(yīng)的改進(jìn)工作，進(jìn)一步提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。但是，由于企業(yè)成本管理手段比較單一，影響了成本管理制度的正常實(shí)施，降低了企業(yè)的市場競爭力。為了保證成本管理工作得以順利開展，成本管理人員要結(jié)合市場發(fā)展動態(tài)，做好相應(yīng)的調(diào)節(jié)工作，將成本管理理論與實(shí)踐進(jìn)行有效融合。李冬鋒（2018）在《企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及改進(jìn)對策》文章中指出，企業(yè)成本管理是比較系統(tǒng)的工程，而且企業(yè)在不斷地發(fā)展過程中，需要全面的認(rèn)識到成本管理的重要性。在進(jìn)行自身經(jīng)濟(jì)發(fā)展的同時，需要做好全面的多方面的統(tǒng)籌兼顧，通過不斷的改革創(chuàng)新，使用較為嚴(yán)格的管理制度，全面提升企業(yè)本身的綜合管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全面快速發(fā)展。企業(yè)通過成本管理，可以實(shí)現(xiàn)員工節(jié)約意識的培養(yǎng)，為企業(yè)帶來較多的經(jīng)濟(jì)效益，因此企業(yè)進(jìn)行全面的成本管理，具有十分重要的作用和意義。史鴻皓、龔曉翔（2017）在《港口機(jī)械設(shè)備生產(chǎn)成本的優(yōu)化管理》文章中提出，企業(yè)成本管理是提升經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)，同時也是企業(yè)生產(chǎn)過程中非常重要的控制內(nèi)容。企業(yè)成本管理是所有企業(yè)管理者最真實(shí)的發(fā)展需求，從企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況來看，企業(yè)成本管理受到了自身環(huán)境及外部因素的雙重影響，而一個科學(xué)有效的成本管理方法可以為企業(yè)的生產(chǎn)、銷售提供有效的管理依據(jù)，有利于提升企業(yè)產(chǎn)品的競爭力。張蔥蔥（2017）在《企業(yè)成本管理的問題及研究》文章中指出，企業(yè)要加強(qiáng)成本管理工作，就要加強(qiáng)成本管理意識的認(rèn)識，轉(zhuǎn)換成本管理理念，根據(jù)自身企業(yè)選擇合適的成本管理模式，才能促進(jìn)企業(yè)的成本管理工作效率，通過加強(qiáng)成本管理控制并制定相應(yīng)的監(jiān)督約束制度，從而確保成本管理措施的實(shí)施。企業(yè)要合理分析自身企業(yè)成本管理工作中的問題，制定相應(yīng)的解決措施，才能確保成本管理工作的順利進(jìn)行。漆曉舟（2017）在《新形勢下報(bào)業(yè)（傳媒）集團(tuán)財(cái)務(wù)管理問題探討》文章中指出企業(yè)管理層必須有效地將資源優(yōu)先部署到應(yīng)對成本管理質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)中，必須確保能夠持續(xù)有效的開展風(fēng)險(xiǎn)評估活動，在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時能夠?qū)⒆銐虻馁Y源用以保護(hù)對企業(yè)目標(biāo)至關(guān)重要的信息系統(tǒng)，能夠及時的引入相關(guān)專家提供解決方案，并設(shè)立獨(dú)立監(jiān)督機(jī)構(gòu)能對成本管理系統(tǒng)提供監(jiān)督職能，這都是至關(guān)重要的。如果企業(yè)開展成本管理質(zhì)量管理業(yè)務(wù)之前，在思想上不具備警惕性，在操作上缺乏安全性，在應(yīng)急處置上不具備恢復(fù)能力，則企業(yè)在面對將來可能發(fā)生的網(wǎng)絡(luò)事件時會陷入被動狀態(tài)。要建立從基層防范為主的監(jiān)控方式，在平時業(yè)務(wù)中及時發(fā)現(xiàn)信息化時代運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，并結(jié)合獨(dú)立式的審計(jì)體系，以“防、堵、查”遞進(jìn)式的成本管理環(huán)境為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)成本管理在信息化大潮中的重要地位，可有效降低企業(yè)面臨的金融風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營能力。唐定碧（2018）指出，各大航空企業(yè)要想進(jìn)一步的取得發(fā)展，提升競爭力就必須要加強(qiáng)自身內(nèi)部的改革和創(chuàng)新，加強(qiáng)成本管理提高成本管理水平，構(gòu)建健全的成本管理體系，以滿足企業(yè)發(fā)展需求。而對于企業(yè)成本管理中常見的問題，也應(yīng)該予以重視，并積極尋求解決措施，以推動企業(yè)的可持續(xù)化發(fā)展。綜上所述，外國研究的出發(fā)點(diǎn)是成本管理系統(tǒng)如何為新興的企業(yè)戰(zhàn)略管理服務(wù)，主要是幫助企業(yè)確立競爭戰(zhàn)略，并且采取與企業(yè)競爭戰(zhàn)略配合的成本管理制度，使得企業(yè)能在積累的市場競爭中獲勝。國內(nèi)的學(xué)者雖然建立了成本管理的基本理論基礎(chǔ)及方法措施體系，但是還處在探索階段如何將理論和企業(yè)具體實(shí)際聯(lián)系起來成為了成本管理人員的共同課題。企業(yè)成本管理問題及應(yīng)對措施---以上汽大眾為例摘要在活躍的市場經(jīng)濟(jì)條件下，一個企業(yè)能不能長久的健康的生存下去，與企業(yè)的管理是分不開的，企業(yè)的成本管理是企業(yè)管理活動中重要的組成部分。我國企業(yè)數(shù)量龐大，且大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部具有巨大的發(fā)展空間，若在發(fā)展之初就有對企業(yè)的成本管理擁有強(qiáng)大的把控識，逐步提升企業(yè)成本管理的能力，就可以增大企業(yè)的市場競爭能力。企業(yè)成本管理的好壞。將直接影響成本管理質(zhì)量并且直接影響企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展本文以上汽大眾為例，可以看出上汽大眾的成本管理還是缺乏供應(yīng)商準(zhǔn)入機(jī)制整車生產(chǎn)成本較高和競爭壓力大，營銷單一的問題，通過對存在的問題進(jìn)行成因分析提出了上汽大眾要制定供應(yīng)商準(zhǔn)入機(jī)制和考核機(jī)制、以市場需求為引導(dǎo)在研發(fā)環(huán)節(jié)做好成本管理影響網(wǎng)絡(luò)的搭建和的措施注重關(guān)鍵環(huán)節(jié)的成本管理。關(guān)鍵詞：市場需；成本管理；考核機(jī)制ABSTRACTUndertheactivemarketeconomyenvironment,Whetheranenterprisecansurviveinalongandhealthywayisinseparablefromthemanagementofanenterprise.Enterprisecostmanagementisanimportantpartofenterprisemanagement.ThenumberofenterprisesinChinaishuge,andmostenterpriseshavehugeroomfordevelopment.Ifthecostmanagementoftheenterprisehasastrongsenseofcontrolatthebeginningofthedevelopmentandtheabilitytoimprovethecostmanagementoftheenterprisegradually,themarketcompetitionabilityoftheenterprisecanbeincreased.Thequalityofenterprisecostmanagementwilldirectlyaffectthequalityofcostmanagementanddirectlyaffecttheoperationanddevelopmentofenterprises.ThispapertakessaicVolkswagenasanexample.ItcanbeseenthatthecostmanagementofsaicVolkswagenstilllacksthesupplieraccessmechanism.*Throughthestudyofthecausesoftheproblemsexistingintheanalysis,proposedtheShanghaiVolkswagentodevelopsupplieraccessmechanismandassessmentmechanism,withmarketdemandforleadinr&dlinkcostmanagement,theinfluenceofnetworkstructures,andthemeasurestopayattentiontothekeylinkofcostmanagement.Keywords:Themarketdemand;Costcontrol;TheassessmentmechanismTOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"1前言 1\o"CurrentDocument"2企業(yè)成本管理理論概述 1\o"CurrentDocument"2.1成本管理 1\o"CurrentDocument"2.2成本管理特點(diǎn) 12.2.1全面性 12.2.2長期性 12.2.3系統(tǒng)性 2\o"CurrentDocument"2.3成本管理的主要理論 22.3.1成本控制理論 22.3.2目標(biāo)成本管理理論 22.3.3全面成本管理理論 2\o"CurrentDocument"2.4企業(yè)成本管理的意義 3\o"CurrentDocument"3上汽大眾成本管理現(xiàn)狀 3\o"CurrentDocument"3.1上汽大眾基本情況 3\o"CurrentDocument"3.2上汽大眾行業(yè)背景 3\o"CurrentDocument"3.3上汽大眾成本管理存在的問題 .4\o"CurrentDocument"3.3.1缺乏供應(yīng)商準(zhǔn)入機(jī)制和供應(yīng)商考核機(jī)制 43.3.2整車生產(chǎn)成本較高 4\o"CurrentDocument"3.3.3競爭壓力增大，營銷單一 5\o"CurrentDocument"4上汽大眾成本管理成因分析 54.1缺乏供應(yīng)商準(zhǔn)入機(jī)制和供應(yīng)商考核機(jī)制的成因分析 5\o"CurrentDocument"4.2整車生產(chǎn)成本較高的成因分析 54.3競爭壓力增大，營銷單一的成因分析 6\o"CurrentDocument"5上汽大眾成本管理改進(jìn)建議 6\o"CurrentDocument"5.1制定供應(yīng)商準(zhǔn)入機(jī)制和考核機(jī)制 .6\o"CurrentDocument"5.2以市場需求為引導(dǎo)在研發(fā)階段做好成本管理 7\o"CurrentDocument"5.3營銷網(wǎng)絡(luò)的搭建和注重關(guān)鍵環(huán)節(jié)的成本管理 7\o"CurrentDocument"6結(jié)論 8\o"CurrentDocument"參考文獻(xiàn) .9致謝 錯誤!未定義書簽。1前言一個企業(yè)能否發(fā)展的長久，在一定條件下取決于企業(yè)成本管理的好與壞。我國現(xiàn)階段市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中，有的企業(yè)逐漸發(fā)展壯大，有的企業(yè)由輝煌走向沒落，一個企業(yè)的綜合實(shí)力在經(jīng)濟(jì)競爭中越來越顯得重要，好的企業(yè)成本管理又能為企業(yè)競爭創(chuàng)建良好的基礎(chǔ)。為企業(yè)未來的發(fā)展奠定一個良好的基礎(chǔ)。企業(yè)成本管理是企業(yè)能實(shí)現(xiàn)其管理目標(biāo)的必要途徑。目前，我國汽車行業(yè)迅速發(fā)展，汽車的銷量逐漸增加，但是企業(yè)的利潤變動不大，上汽大眾作為我國汽車企業(yè)的重要組成部分，其實(shí)力是有目共睹的，但是這兩年，隨著人工、原材料的增長等原因，企業(yè)成本問題日益凸顯，如何管理好企業(yè)的成本，也是現(xiàn)階段應(yīng)該深思的問題。上汽大眾通過實(shí)施合理合法科學(xué)的成本管理。在制度上給與保證和規(guī)范，在用人方面更加科學(xué)，在實(shí)施上更加系統(tǒng)，為企業(yè)能長久健康發(fā)展做出應(yīng)有貢獻(xiàn)，做好企業(yè)成本管理工作，緊跟時代潮流，為企業(yè)經(jīng)營提供更好的環(huán)境支持。2企業(yè)成本管理理論概述2.1成本管理成本管理是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中對各項(xiàng)成本的核算、分析、決策和控制等一系列科學(xué)合理的企業(yè)管理行為的總稱。企業(yè)的成本管理的目的主要是通過充分動員和組織企業(yè)全體工作人員，以保證產(chǎn)品的質(zhì)量為前提，運(yùn)用科學(xué)合理的手段對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，力求企業(yè)以最小的資源獲得做大的經(jīng)濟(jì)利益。成本管理在企業(yè)管理中占據(jù)著重要的地位，成本管理要求企業(yè)在管理過程中做到系統(tǒng)而全面、科學(xué)且和合理，成本管理對于促進(jìn)企業(yè)的資產(chǎn)增加、開支減少、加強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)核算能力，改進(jìn)企業(yè)的管理，提高企業(yè)整體成本管理水平具有及其重要的意義。2.2成本管理特點(diǎn)2.2.1全面性成本管理活動的對象是企業(yè)全局，因此成本管理貫穿與科研、采購、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)。在企業(yè)制定成本計(jì)劃時，需要站在戰(zhàn)略高度全方位衡量。此外，由于成本管理涵蓋企業(yè)所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)，涉及到企業(yè)每個部門、所有員工，因此，成本管理需要充分發(fā)動員工，大家共同努力。2.2.2長期性成本管理的長期性體現(xiàn)在兩個方面：首先是成本管理是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的控制。在會計(jì)四大假設(shè)中，企業(yè)持續(xù)經(jīng)營就是其中一項(xiàng)重要假設(shè)。在持續(xù)經(jīng)營假設(shè)下，企業(yè)的成本管理也應(yīng)當(dāng)是長期的、連續(xù)的工作。其次，成本管理的目標(biāo)是為了降低成本，為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)的、長久的競爭優(yōu)勢。因此，成本管理規(guī)劃應(yīng)當(dāng)立足于長期性的目標(biāo)，而不應(yīng)當(dāng)短視，不能只顧眼前的利益而造成長期的損失。2.2.3系統(tǒng)性成本管理的系統(tǒng)性表現(xiàn)在成本管理結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)化和成本控制的總個體化。成本管理是全局性的工作，因此，在實(shí)施成本控制過程中，不應(yīng)從局部利益出發(fā)，而應(yīng)統(tǒng)籌兼顧，形成相互關(guān)聯(lián)，協(xié)調(diào)均衡的控制網(wǎng)。2.3成本管理的主要理論2.3.1成本控制理論成本控制理論起源于1911年泰羅發(fā)表的《科學(xué)管理原理》，20世紀(jì)30年代將標(biāo)準(zhǔn)成本法納入成本核算體系。其核心內(nèi)容可以總結(jié)為開源節(jié)流，節(jié)流，是指對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各項(xiàng)勞動消耗進(jìn)行嚴(yán)格記錄和管理，厲行節(jié)約，防止浪費(fèi)的發(fā)生；開源，是通過預(yù)測、分析等方式擴(kuò)大生產(chǎn)和銷售，以尋求降低成本的途徑。成本控制是成本管理的重要手段，隨著成本控制方法不斷的創(chuàng)新完善有利于及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)成本管理活動中的薄弱環(huán)節(jié)，挖掘企業(yè)降低成本空間為企業(yè)成本管理提供依據(jù)和途徑。2.3.2目標(biāo)成本管理理論目標(biāo)成本管理是美國學(xué)者彼得于1954年在《管理實(shí)務(wù)》一書中提出的，在20實(shí)際的60年代由日本豐田汽車公司引入成本管理中。目標(biāo)成本管理的核心內(nèi)容是保證目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)，在生產(chǎn)前對目標(biāo)消費(fèi)者進(jìn)行需求調(diào)查，進(jìn)而確定產(chǎn)品的目標(biāo)成本，以獲取預(yù)期的利益，然后將總成本分解到各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，并對生產(chǎn)過程進(jìn)行全面、動態(tài)把控，使產(chǎn)品在滿足市場需求前提下最大限度地符合目標(biāo)成本。生產(chǎn)結(jié)束后，目標(biāo)成本和實(shí)際成本進(jìn)行比較，找出差異原因并不斷改進(jìn)管理措施。目標(biāo)成本管理是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為中心的成本管理。2.3.3全面成本管理理論全面成本管理是由邁克爾于1958年在《競爭優(yōu)勢》一書中提出的，書中首次提出了價值鏈，這成為了后人研究全面成本管理的重要方法。其核心內(nèi)容是成本管理的“三全性”，既全員、全面和全過程的成本管理。他依照成本發(fā)生的規(guī)律，通過對成本的全局把控，達(dá)到改善企業(yè)成本結(jié)構(gòu)、優(yōu)化企業(yè)資源配置、規(guī)避成本風(fēng)險(xiǎn)的目的。全面成本管理的實(shí)施于要遵循三原則：首先全面成本管理需要同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，始終以企業(yè)價值最大化為目標(biāo)，其次在實(shí)施過程中，全員、全面、全過程缺一不可，最后應(yīng)以預(yù)防為主。全面把控事前、事中、事后控制。2.4企業(yè)成本管理的意義在現(xiàn)階段的經(jīng)濟(jì)形勢下，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，在保質(zhì)保量的前提下，產(chǎn)品或者服務(wù)的價格是衡量一個企業(yè)能力的重要指標(biāo)，而產(chǎn)品或者服務(wù)的價格，主要是由其本身的成本所決定的，所以成本管理對于企業(yè)來說是極其重要的存在。企業(yè)的成本管理系統(tǒng)越完善，理念越科學(xué)合理，才能為企業(yè)在競爭中創(chuàng)造優(yōu)勢，才能在市場競爭中脫穎而出。企業(yè)將先進(jìn)的成本管理觀念作用到企業(yè)由上而下的經(jīng)濟(jì)管理活動中，有利于為企業(yè)生產(chǎn)提供合理的保證，使企業(yè)的成本更加規(guī)范化，有利于彌補(bǔ)企業(yè)管理工作中的不足，從而提高企業(yè)整體的經(jīng)濟(jì)效益，使企業(yè)保持健康穩(wěn)定的發(fā)展。企業(yè)通過制定適合自己本身實(shí)際情況的科學(xué)的合理的成本管理制度，有利于降低企業(yè)經(jīng)營管理活動中的不合理消費(fèi)現(xiàn)象，增強(qiáng)企業(yè)的工作和生產(chǎn)的效率。有利于促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)的發(fā)展。3上汽大眾成本管理現(xiàn)狀3.1上汽大眾基本情況上海大眾汽車有限公司，是由中國和德國合資的一家汽車制造銷售企業(yè)。在上汽大眾汽車有限公司的投資比例中，我國占股高達(dá)60%。正式成立上汽大眾汽車有限公司是在1985年的3月，注冊的資本為1.6億元，后期追加到115億元。上汽大眾汽車有限公司在我國擁有六大生產(chǎn)基地，是國內(nèi)規(guī)模最大的現(xiàn)代化轎車生產(chǎn)基地之一，目前以生產(chǎn)與銷售大眾和斯柯達(dá)兩個品牌的產(chǎn)品，覆蓋大眾和斯柯達(dá)各個車系。上汽大眾涉及的業(yè)務(wù)較為廣泛，產(chǎn)業(yè)鏈較為完善，產(chǎn)品的附加值還是很高的。上汽大眾發(fā)展過程中，曾八度蟬聯(lián)全國最大500家外商投資企業(yè)榜首，在十佳合資企業(yè)和全國質(zhì)量評選中均取得榮譽(yù)稱號。并且上汽大眾始終以“值得信賴、最具價值、富有創(chuàng)新精神的汽車合資企業(yè)”為目標(biāo)，努力提高消費(fèi)者對產(chǎn)品的認(rèn)同感。3.2上汽大眾行業(yè)背景進(jìn)入二十一世紀(jì)后，汽車行業(yè)發(fā)展迅速，上汽大眾作為我國重要的汽車企業(yè)，其發(fā)展速度也是極其迅猛的。最新數(shù)據(jù)顯示，盡管上汽大眾等企業(yè)的汽車銷售仍持增長勢頭，但包括上汽大眾在內(nèi)的車企的利潤均有不同程度的下降，汽車制造也步入下行趨勢。近幾年，二手車市場發(fā)展迅速，汽車租賃行業(yè)也迎來井噴式發(fā)展，從而也在一定程度上沖擊著汽車制造行業(yè)，對其有不小的影響。汽車產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)處于變革期。由于我國汽車行業(yè)發(fā)展時間相對較短，在汽車的發(fā)展階段又經(jīng)歷了很長時間的探索期，所以，中國汽車行業(yè)雖然商數(shù)眾多，但是，汽車生產(chǎn)相對分散，汽車行業(yè)的市場集中度太低不能達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求，與同期美國日本等其他國家相比，還存在著較大的差距?？傊c外國相比我國汽車產(chǎn)業(yè)總體規(guī)模很大，但是單一企業(yè)的規(guī)模卻相對較小，市場占有率也比較小。上汽大眾作為我國汽車企業(yè)重要的組成本部份，其能力的提升還是有巨大的發(fā)展空間的。在近些年環(huán)境問題已經(jīng)受到全球的關(guān)注，在汽車行業(yè)中，也隨之出現(xiàn)了“新能源汽車”這一概念，由于傳統(tǒng)的汽車燃料是以汽油、柴油為燃料，汽油和柴油又是不可再生資源，隨著汽車銷量和保有量的增加，我國的能源緊張問題也日益突出，我國雖然擁有自己的油田，但是，由于需求量過大我國石油對外的依賴程度還是很高的。而且，汽車使用汽油、柴油，由此造成的機(jī)動車尾氣排放污染問題也日益嚴(yán)重，所以，發(fā)展新能源汽車已經(jīng)成為迫在眉睫的事情，國家從2010年開始逐漸出臺關(guān)于扶持新興產(chǎn)業(yè)和加快新能源汽車產(chǎn)業(yè)的規(guī)劃等政策，有了國家政策的支持，新能源汽車的發(fā)展大環(huán)境還是不錯的。新能源汽車的出現(xiàn)對于傳統(tǒng)的汽車行業(yè)來說，既是機(jī)遇又是挑戰(zhàn)，風(fēng)險(xiǎn)與利益并存。而且新能源汽車的成本相較于傳統(tǒng)汽車成本相對較低，對未來企業(yè)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)也帶來一定的影響。上汽大眾在新能源車方面，在2015年已經(jīng)著手考慮新能源車，并根據(jù)市場動向和新能源車的行業(yè)動向進(jìn)行了一系列的合作，目前正在研制階段，上汽大眾在新能源車的研發(fā)方面相較于其他企業(yè)還是顯得相對之后的。3.3上汽大眾成本管理存在的問題3.3.1缺乏供應(yīng)商準(zhǔn)入機(jī)制和供應(yīng)商考核機(jī)制上汽大眾作為一家與德國合資的企業(yè)，在采購的流程上，與德國大眾的采購流程是大致相同的。但是在采購的系統(tǒng)應(yīng)用環(huán)節(jié)和對供應(yīng)商的管理方面，與德國大眾相比還是相差較遠(yuǎn)的。在與我國同行業(yè)的對比中，采購流程大體相似，在詢價環(huán)節(jié)，比如說，一汽大眾已經(jīng)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)詢價，但是上汽大眾還處在郵件詢價和收集報(bào)價階段。但是在采購的定點(diǎn)機(jī)制中，上汽大眾的所有采購項(xiàng)目是要通過CSC會議決定的，采購部、業(yè)務(wù)部和財(cái)務(wù)共同參加到CSC會議中，通過各部門發(fā)表各自的意見，采用一票否決權(quán)，來確定其決策能否被執(zhí)行，總的來講，上汽大眾這在同行業(yè)中還是出于領(lǐng)先地位的。但是，隨著企業(yè)人員和機(jī)構(gòu)的不斷增加，上汽大眾還應(yīng)該就流程的規(guī)范性進(jìn)行進(jìn)一步的把控。在供應(yīng)商管理方面，我國有些車企已經(jīng)對供應(yīng)商實(shí)行了考核機(jī)制，但是在上汽大眾，目前在新供應(yīng)商準(zhǔn)入機(jī)制和供應(yīng)商考核機(jī)制中，仍然存在著空白，上汽大眾已經(jīng)意識到這個問題，正在通過梳理采購分類等措施來完善自身供應(yīng)商管理體制。3.3.2整車生產(chǎn)成本較高整車業(yè)務(wù)是汽車企業(yè)的主要業(yè)務(wù)，整車業(yè)務(wù)利潤的高低將直接影響一個汽車企業(yè)的利潤高低，在上汽大眾中，整車制造的毛利潤只占到整車?yán)麧櫟?5%左右，整車制造的利潤率遠(yuǎn)低于外國其他國家的汽車企業(yè)，上汽集團(tuán)曾主打“桑塔納”其生產(chǎn)能力利用率達(dá)到了71%，以年產(chǎn)22萬所產(chǎn)生的規(guī)模效益，在1990年，其成本下降到了74.7%，但是隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，汽車選擇的多元化，上汽大眾的整車成本也成上升趨勢，在上汽大眾的銷售量中，SUV這種大容量的汽車越來越受到大家的歡迎，但是在SUV的生產(chǎn)過程中，其生產(chǎn)成本一直居高不下。上汽大眾的經(jīng)濟(jì)型車仍然受到大眾的熱捧，中高端車銷售也成增長趨勢。2017年更是實(shí)現(xiàn)了693萬輛的銷售，其中乘用車共銷售出去了618.8萬輛，同比增長了9.2%。上汽大眾在現(xiàn)階段實(shí)行的是訂單式的模式，這對上汽大眾的規(guī)模生產(chǎn)具有一定的影響。3.3.3競爭壓力增大，營銷單一現(xiàn)階段，我國汽車企業(yè)數(shù)量眾多，相互之間實(shí)力相差不是很懸殊，加上外國汽車企業(yè)的低價競爭，我國汽車市場競爭壓力很大，在近幾年，我國汽車企業(yè)的銷量都不同程度的出現(xiàn)下滑，上汽大眾利用低價營銷的方式，效果顯著，汽車的銷量沒有下跌，但是利潤卻沒有相應(yīng)的提升。上汽大眾一般通過展廳、二網(wǎng)和DCC來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品信息向現(xiàn)在客戶傳遞，上汽大眾對DCC過度的依賴，加上展廳和二網(wǎng)收集都有下降趨勢，上汽大眾在潛在客戶方面，已經(jīng)面臨“無米下鍋”的危險(xiǎn)。營銷方式主要通過經(jīng)銷商來銷售，加上近兩年經(jīng)銷商利潤空間嚴(yán)重下跌，上汽大眾汽車銷售形勢不容樂觀。4上汽大眾成本管理成因分析4.1缺乏供應(yīng)商準(zhǔn)入機(jī)制和供應(yīng)商考核機(jī)制的成因分析上汽大眾是中外合資企業(yè)，其管理制度和采購流程基本可以直接套用德國的管理模式。但是在采購具體的實(shí)施過程中還是存在差異的，由于上汽大眾我國合資這部分在之前都是國企，所以在面對供應(yīng)商過程中，存在一些“關(guān)系戶”，明明“關(guān)系戶”的原材料并沒有其他零部件企業(yè)的質(zhì)量好或者優(yōu)惠，但依然選擇用他們，導(dǎo)致采購成本的增加，也不利于企業(yè)的健康發(fā)展。在與零部件企業(yè)進(jìn)行合作的過程中，對老牌的合作伙伴，不考慮其能力是否還適用于現(xiàn)在，造成合作者沒有競爭壓力，也不會在產(chǎn)品工藝上、技術(shù)上等方面優(yōu)化，從而使得零部件成本一直下不來。4.2整車生產(chǎn)成本較高的成因分析隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，八零后九零后逐漸成為汽車市場消費(fèi)主體。市場過度到了，買方市場階段。汽車企業(yè)也不是制造我制造什么，你買什么。而是客戶需要什么車型，車企制造什么車型的階段。汽車市場需求日趨個性化、時尚化與多元化。為了贏得市場先機(jī)整車企業(yè)就必須要提供能夠滿足于這種新需求的汽車產(chǎn)品。個性化與多元化的需求，無疑說明市場需求的多樣性，多樣性必然引發(fā)消費(fèi)者對不同產(chǎn)品的需求。但過度的多樣性多元性，會制約企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)，汽車生產(chǎn)只有達(dá)到一定的規(guī)模才能在一定程度上更大限度的來降低成本。隨著我國二胎政策的開放，三廂汽車受到了大家的追捧。上汽大眾已經(jīng)在往需求上轉(zhuǎn)變。上汽大眾通過差異化和全陣化，通過精準(zhǔn)的市場定位，努力滿足細(xì)分市場的需求。在SUV的成本中，其車型本身是一個龐大的系統(tǒng)，整個系統(tǒng)需要做好零部件之間的良好匹配，只有整車零部件匹配好組裝后才能發(fā)揮良好的性能，SUV車型在進(jìn)入新零部件匹配過程中需要設(shè)計(jì)工程師創(chuàng)造性的設(shè)計(jì)多種設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)全新的設(shè)計(jì)方案，不要針對某一種設(shè)計(jì)方案，進(jìn)行多次匹配驗(yàn)證，這無疑增加了SUV車型在研發(fā)過程中的物力財(cái)力和人力上的投入增加了汽車研發(fā)成本。4.3競爭壓力增大，營銷單一的成因分析入世后，我國汽車市場受到了來自外國車企的沖擊。外國汽車巨頭通過價格優(yōu)勢爭占我國汽車市場。外國汽車企業(yè)憑借著低廉的價格和與之相較的品質(zhì)，瓦解了顧客對其他品牌的重視程度，竟然搶占了市場份額，也迅速打開了我國汽車市場。在競爭策略上針對我國市場推出適用于我國市場的經(jīng)濟(jì)型轎車。比如就日本車企推出了9個品牌，20余種型號的經(jīng)濟(jì)型轎車。隨著我國對外開放程度的不斷加深，經(jīng)濟(jì)市場的不斷開放，這些外國車企對上汽大眾在內(nèi)的我國汽車企業(yè)都帶來了不同程度的沖擊。我國自主品牌的崛起也在一定程度上影響著上汽大眾的市場競爭力。最近幾年國家推行了一系列有利于自主品牌發(fā)展的政策。自主品牌利用國家政策優(yōu)勢，逐漸強(qiáng)大起來。在管理及營銷等各方面也逐漸增強(qiáng)，在激烈的市場競爭中也處于一席之地，上汽大眾這種合資企業(yè)處于一個非常尷尬的境地。互聯(lián)網(wǎng)增加了信息的透明度，使得更多的客戶能夠了解到廠家采取的各項(xiàng)技術(shù)，產(chǎn)品和售后的技術(shù)優(yōu)勢受到威脅。上汽大眾主要的營銷模式是通過經(jīng)銷商進(jìn)行汽車的銷售?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)達(dá)的今天，上汽大眾單一的經(jīng)銷商模式已經(jīng)跟不上形式要求在地域上制約著網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展。上汽大眾已經(jīng)意識到網(wǎng)絡(luò)的重要性，努力的在打造汽車的網(wǎng)上銷售網(wǎng)絡(luò)。但處于起步階段，目前還不完善。5上汽大眾成本管理改進(jìn)建議5.1制定供應(yīng)商準(zhǔn)入機(jī)制和考核機(jī)制在前期供應(yīng)商的選擇中，上汽大眾應(yīng)該本著公開、透明的原則，來挑選供應(yīng)商。在前期的供應(yīng)商管理中應(yīng)該設(shè)置一個供應(yīng)商的準(zhǔn)入門檻，規(guī)定具體的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)。在合作前期，上汽大眾的材料采供部門，應(yīng)該調(diào)查好供應(yīng)商的相關(guān)信息，將調(diào)查好的信息收集、錄入和歸納起來。采購人員應(yīng)該從各種渠道了解供應(yīng)商在各自領(lǐng)域的情況和信息，挑選出來適合本企業(yè)的潛在供應(yīng)商列入企業(yè)供應(yīng)商的備選名單，在必要的時候，可以同技術(shù)部對供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)地考察。對合適的潛在供應(yīng)商應(yīng)該讓他們填寫《供應(yīng)商調(diào)查表》并將供應(yīng)商的資質(zhì)等相關(guān)材料全部附上。然后，要將材料進(jìn)行檢查確認(rèn)，無誤后，交給股長審核簽字后，將供應(yīng)商信息錄入EROOM系統(tǒng)，生成供應(yīng)商編號。供其他人員必要時間查閱供應(yīng)商信息。在供應(yīng)商的考核中。首先上汽大眾應(yīng)該聯(lián)合技術(shù)至寶財(cái)務(wù)等相關(guān)部門共同建立一般采購供應(yīng)商評價指標(biāo)體系，從供應(yīng)商的基本情況、技術(shù)、質(zhì)量、商務(wù)、交貨期、服務(wù)等為考核重點(diǎn)。然后有個部門的專家通過供應(yīng)商評價系統(tǒng)，根據(jù)定性和定量的指標(biāo)，綜合、全面、客觀的評價供應(yīng)商為企業(yè)挑選合格的供應(yīng)商提供參考。同時對采購、技術(shù)、質(zhì)保、財(cái)務(wù)等相關(guān)部門應(yīng)該開放評價的權(quán)限。然后由這些部門對供應(yīng)商進(jìn)行行全面的綜合評價。在不同的時期，對供應(yīng)商進(jìn)行等級劃分，資質(zhì)好的供應(yīng)商劃分到優(yōu)先備選項(xiàng)，資質(zhì)有一定問題的供應(yīng)商應(yīng)該停止期間的詢價，甚至是取消供應(yīng)商選擇的權(quán)利。通過設(shè)置供應(yīng)商考核機(jī)制，有利于在供應(yīng)商之間形成一個競爭，增強(qiáng)供應(yīng)商的積極性。同時在上汽大眾得采購中。采購部門可以更選擇性價比更高的質(zhì)量和性價比更高的產(chǎn)品或服務(wù)在一定程度上也有利于縮減上汽大眾采購部門的成本。使得采購部門的管理更加規(guī)范化。5.2以市場需求為引導(dǎo)在研發(fā)階段做好成本管理在現(xiàn)如今的經(jīng)濟(jì)發(fā)展條件下，企業(yè)的經(jīng)營活動應(yīng)該適應(yīng)市場的需求，鑒于當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展形式是需求拉動型，在以買方市場為主的情況下，企業(yè)應(yīng)該依據(jù)市場對于產(chǎn)品的需求量來決定生產(chǎn)量。并且根據(jù)顧客的需求變得越來越多種多樣，這就要求企業(yè)對于自身的業(yè)務(wù)能力水平由顯著提高，在滿足消費(fèi)者需求的同時，也要兼顧企業(yè)的規(guī)模效益。企業(yè)在產(chǎn)品更新速度加快的情況下，必須在考慮市場需求的情況下提高自己的創(chuàng)新能力，打開市場降低成本，提高收益，為企業(yè)奠定堅(jiān)實(shí)的物質(zhì)基礎(chǔ)。這同時也就要求企業(yè)管理層能夠?qū)Τ杀具M(jìn)行市場化管理，加強(qiáng)的成本的認(rèn)識，做出更加合理化的管理措施。在整車生產(chǎn)的研發(fā)階段，企業(yè)應(yīng)該通過調(diào)研，了解市場上消費(fèi)者對車型的需求情況，然后根據(jù)市場需求制定，其產(chǎn)品的目標(biāo)成本。再一次將成本向其下的各個部門分解。做到在源頭上控制車的成本。在研發(fā)的過程中，要注重零件的成本管理。在零部件的設(shè)計(jì)開發(fā)過程中應(yīng)盡量提供低成本的結(jié)構(gòu)方案等供產(chǎn)品工程師借鑒。在零部件的使用中盡量使用能夠統(tǒng)一規(guī)格的零部件，以避免一些專門的零部件對成本帶來的浪費(fèi)。通過對整車成本的有效管理。將顧客的需求、企業(yè)的開發(fā)意愿、整車開發(fā)過程的成本引導(dǎo)串聯(lián)起來，保證車型的開發(fā)滿足各方面的目標(biāo)。在提供給顧客最可靠，最實(shí)惠的好車基礎(chǔ)上企業(yè)能獲得良好的銷售業(yè)績。近幾年，新能源汽車概念的出現(xiàn)也為上汽大眾帶來了一定的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，國家方面，我國出臺了一系列有關(guān)新能源汽車的扶持政策，市場環(huán)境中，人們對于新能源汽車的接受程度也逐漸擴(kuò)大。這些都對新能源汽車的開發(fā)與推行都是極其有利的大環(huán)境，上汽大眾要加強(qiáng)對新能源的研發(fā)力度和速度，搶占先機(jī)，盡快利用新能源車打開市場，為自己創(chuàng)建競爭優(yōu)勢，通過開發(fā)新能源車，也有利于優(yōu)化上汽大眾的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從而可以在側(cè)面降低企業(yè)的成本壓力。5.3營銷網(wǎng)絡(luò)的搭建和注重關(guān)鍵環(huán)節(jié)的成本管理上汽大眾應(yīng)牢牢把握科技進(jìn)步大方向、市場演變大格局、行業(yè)變革大趨勢，積極瞄準(zhǔn)汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢，堅(jiān)持創(chuàng)新引領(lǐng)、重點(diǎn)突破、以點(diǎn)帶面、壓茬推進(jìn)，全方位深度融合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，著力提高產(chǎn)品和服務(wù)的供給質(zhì)量。在研發(fā)端，重點(diǎn)突破新能源、互聯(lián)網(wǎng)、智能化等關(guān)鍵技術(shù)，不斷爭創(chuàng)技術(shù)優(yōu)勢；在制造端，加快發(fā)展數(shù)字化、定制化生產(chǎn)方式，不斷向高端制造、智能制造邁進(jìn)；在用戶端，重點(diǎn)突破出行平臺、智能物流、金融服務(wù)等新商業(yè)模式，不斷打開轉(zhuǎn)型發(fā)展的新空間；在市場端，以創(chuàng)新的科技與服務(wù)優(yōu)勢，為開拓國際國內(nèi)兩個市場持續(xù)賦能，不斷提升品牌競爭力和國際影響力。除了對銷售環(huán)節(jié)的優(yōu)化管理，還應(yīng)在銷售上面流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行把控。在生產(chǎn)工藝流程規(guī)劃方面的設(shè)定要體現(xiàn)順暢便攜高效柔性和節(jié)約的要求。合理設(shè)置工位貼合工藝路線確保沖壓焊裝涂裝總裝四大車間之間和個工位順暢銜接。各工位的工作內(nèi)容要合適均衡，操作便捷高效，同一個車間，甚至同條生產(chǎn)線的一個工位要適合普通產(chǎn)品的生產(chǎn)要求。一方面避免工藝設(shè)備的重復(fù)投資，另一方面避免人力動能等成本的不必要損耗實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)成本的節(jié)約。在原輔材料采購環(huán)節(jié)，充分利用企業(yè)統(tǒng)一協(xié)同采購，獲取規(guī)模采購效益。依托信息系統(tǒng)建立供應(yīng)商和價格信息庫，測算制定材料采購目標(biāo)價、供貨方式和貨款結(jié)算方式，貨比三家綜合評估擇優(yōu)選用。制定供應(yīng)商考核辦法加強(qiáng)對供應(yīng)商的管理約束。特殊和關(guān)鍵零件選定兩家以上供應(yīng)商同時供貨即可避免斷供風(fēng)險(xiǎn)，又可引入競爭關(guān)系取得較低的采購成本。在產(chǎn)品生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)中。生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)涵蓋了成本內(nèi)容多、消耗大，是公司成本精細(xì)化管理的重要對象。公司通過提高工人技能合理安排生產(chǎn)節(jié)奏、制定消耗定額、精心維護(hù)設(shè)備、廢料再利用的方面精細(xì)化管理，避免浪費(fèi)節(jié)約成本。加強(qiáng)現(xiàn)場工人的多崗位技能培訓(xùn)先進(jìn)技能的交流學(xué)習(xí)做到絕大多數(shù)人都能勝任兩個以上的工作崗位。提高生產(chǎn)效率降低廢品率又能有足夠適合的工人可在不同崗位間進(jìn)行調(diào)配調(diào)休。節(jié)約人力成本充分利用生產(chǎn)系統(tǒng)。合理安排生產(chǎn)節(jié)奏，做好各車間的銜接，節(jié)約成本。自動化程度高產(chǎn)能大的沖壓車間安排集中生產(chǎn)減少模具更換頻率。減少無效作業(yè)時間和人力。同一顏色的產(chǎn)品，在涂裝車間進(jìn)行集中噴涂，減少顏料的更換和噴槍的清洗，節(jié)約時間和物料消耗，在淡季產(chǎn)量不高時集中時段生產(chǎn)減少設(shè)備的工作時間。節(jié)約動能消耗要及時了解各項(xiàng)物資的消耗情況，確保各類物資消耗的合理有效。節(jié)約物料消耗，加強(qiáng)生產(chǎn)設(shè)備的日常檢修，維護(hù)避免嚴(yán)重的設(shè)備損壞和停產(chǎn)。做好設(shè)備維護(hù)評估，分類制定設(shè)備關(guān)鍵零件和易損件的備件存量，節(jié)約資金占用。對換下來的設(shè)備零件進(jìn)行評估確定是否可修復(fù)再利用，以節(jié)約設(shè)備維護(hù)成本。合理利用下腳料和回收廢品包裝等物品增加收入。沖壓車間生產(chǎn)的可用鋼板下腳料，轉(zhuǎn)移至焊裝、總裝車間加工后再利用，不可用部分與報(bào)廢零件包裝物料等廢品統(tǒng)一歸集定點(diǎn)存放，定期出售。6結(jié)論本文通過以上汽大眾汽車有限公司成本管理為例，可以知道上汽大眾成本管理中還存在諸多不足。上汽大眾作為我國汽車行業(yè)的代表，體現(xiàn)出了我國汽車制造企業(yè)在改革開放后雖然有了大的發(fā)展，總體勢頭強(qiáng)勁，但是企業(yè)成本管理制度越來越不適應(yīng)新時代的潮流，企業(yè)在發(fā)展過程中出現(xiàn)了許多的問題，無一不影響企業(yè)的健康發(fā)展。在上汽大眾的發(fā)展過程中，也認(rèn)識到了成本管理在企業(yè)中的重要性。也因此發(fā)現(xiàn)了一系列的問題，比如說，企業(yè)成本結(jié)構(gòu)不合理、企業(yè)管理過程中存在明顯短期行為、成本管理信息嚴(yán)重失真等等，需要決策者密切注意并且加以改善，為公司的更好的、健康的發(fā)展打下更扎實(shí)的基礎(chǔ)。當(dāng)前我國汽車制造企業(yè)處在一個大環(huán)境時代，國家有一系列的政策支持，市場又處在一個活躍時期，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，企業(yè)競爭壓力與日俱增，企業(yè)要努力完善自身，改變傳統(tǒng)的成本管理理念，積極適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。相信企業(yè)在成本管理上做到更好的發(fā)展，也會使企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境中獲得更好的生存和發(fā)展的空間。參考文獻(xiàn)肖堅(jiān)勇、張志宏.標(biāo)準(zhǔn)成本管理的應(yīng)用與實(shí)踐---以A公司為例[J].管理工程師，2017,(06)：1-4.周昊天.企業(yè)職工福利成本管理研究---以中國能源建設(shè)集團(tuán)有限公司為例[J].商，2016,(11)：26-27.彭詩雨.重慶英業(yè)達(dá)科技有限公司成本管理存在的問題及對策分析[J].商，2015,(03)：140-141.張海英.中國物流管理企業(yè)的成本控制探討[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財(cái)務(wù)，2016,(18)：187-188.梁志厚.建筑公司項(xiàng)目成本管理現(xiàn)狀與改進(jìn)對策分析[J].科技視界，2015，(01)：77-156.唐華.公司成本管理現(xiàn)狀與對策分析[J].管理研究，2018，(03)：25-26.唐定碧.企業(yè)成本管理存在的常見問題及對策[J].管理論壇，2018，(03)：137-138.李冬鋒.企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及改進(jìn)對策[J].財(cái)務(wù)管理，2018，(07)：135-136.史鴻皓、龔曉翔.港口機(jī)械設(shè)備生產(chǎn)成本的優(yōu)化管理[J].黑龍江科學(xué)，2017，(06)：146-147.張蔥蔥.企業(yè)成本管理的問題及研究[J].經(jīng)管空間，2017，(04)：87-88.RonaldW.Hilton、MichaelW.Maher、FrankH.Selto.CostManagement[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2010，：215.JonathanL.S.Byrnes.IslandsofProfitinASeaofRedInk[M.BMCPublicHealth，2010，:35-38.供應(yīng)鏈中的戰(zhàn)略成本管理摘要戰(zhàn)略成本管理是對一個公司的資源的深入的整合，它通常把企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和企業(yè)的長期戰(zhàn)略和短期策略聯(lián)系起來，盡管管理人員不斷在企業(yè)內(nèi)部追求效率和效益，然而，企業(yè)效益的日益提升最終是通過價值鏈獲得的，即通過重組企業(yè)邊界（如上游供應(yīng)商、下游客戶），重新定位資源，再造過程和重估與顧客需求相聯(lián)系的產(chǎn)品和服務(wù)獲得的。在這篇文章中，我們論述了供應(yīng)鏈中的戰(zhàn)略成本管理，重點(diǎn)是結(jié)構(gòu)性成本管理。結(jié)構(gòu)性成本管理運(yùn)用組織設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和程序設(shè)計(jì)等一系列工具來創(chuàng)造一個與企業(yè)戰(zhàn)略相吻合的供應(yīng)鏈成本結(jié)構(gòu)。關(guān)鍵詞：結(jié)構(gòu)成本管理；價值鏈；競爭優(yōu)勢一引言目前在商業(yè)報(bào)上對于采購、重組、外包以及境外生產(chǎn)的流行表明了企業(yè)致力于現(xiàn)代成本管理的熱情。與前些年企業(yè)在成本管理上只關(guān)注再造內(nèi)部程序以獲得效益不同的是當(dāng)今企業(yè)試圖通過價值鏈來進(jìn)行成本管理。由于采購材料的價值以及服務(wù)已經(jīng)日益成為構(gòu)成產(chǎn)品銷售價格的一部分，企業(yè)感覺到他們正在管理的是一種復(fù)雜的價值鏈，這種價值鏈包括全球供應(yīng)商、合同制造商、服務(wù)中心等各個方面。企業(yè)應(yīng)該更多得關(guān)注價值鏈，這樣才能獲得生存與發(fā)展的空間。二戰(zhàn)略成本管理成本管理研究傾向于兩種相互聯(lián)系的分支，第一個研究分支檢驗(yàn)企業(yè)是否和如何配置會計(jì)數(shù)據(jù)以便于支持價值鏈分析；另一個研究分支試圖獲得企業(yè)戰(zhàn)略和成本結(jié)構(gòu)中的關(guān)系，關(guān)注的重點(diǎn)是經(jīng)營活動的水平和所需資源之間的因果關(guān)系。這些研究分支是考慮到企業(yè)的戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)所進(jìn)行的，關(guān)注于會計(jì)記錄是否有能力反應(yīng)和檢查企業(yè)所選策略的經(jīng)濟(jì)行為。在這篇文章中，我們采用?？烁鼮閷拸V的視野進(jìn)行研究，他認(rèn)為戰(zhàn)略成本管理的構(gòu)成要素已經(jīng)在組織戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)選擇中被發(fā)現(xiàn)了。按照安德森所說，我們把戰(zhàn)略成本管理定義為有意識地做出決策，旨在使公司的成本結(jié)構(gòu)與公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理相適應(yīng)。我們關(guān)注企業(yè)邊界之間的互動，尤其是顧客供應(yīng)商這一界面，它們作為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，能夠在帶來高生產(chǎn)力，高產(chǎn)品質(zhì)量及高顧客反應(yīng)度和高創(chuàng)新理念的同時也降低企業(yè)的成本。?？硕ㄎ涣藘煞N成本動因的類型作為戰(zhàn)略成本管理的基礎(chǔ)，一種是結(jié)構(gòu)性成本動因，它用來反應(yīng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，投資決策和營運(yùn)杠桿；另一種是執(zhí)行性成本動因，他用來反應(yīng)企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略的效率及效益，在不同的陳述下，戰(zhàn)略成本管理可能被歸結(jié)為在具有選擇性的產(chǎn)品功能下所做的一種選擇，即用不同的投入和連接來滿足特定的市場需求。執(zhí)行性成本管理并不考慮產(chǎn)品的功能，而是看企業(yè)是否處于高效率的前沿陣地；結(jié)構(gòu)性執(zhí)行性成本管理通過經(jīng)營活動的提升聯(lián)系在一起。例如，成本動因分析是為所存在的程序效率提升以及為再造程序創(chuàng)造不同的成本結(jié)構(gòu)的催化劑。誠然，成本管理只是企業(yè)長期利潤最大化目標(biāo)的一部分，我們在此不討論戰(zhàn)略性的收入管理，然而我們可以把維持戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展的結(jié)構(gòu)性成本管理和執(zhí)行性成本管理鏈接起來以此來獲得成本與收益之間相互依存的關(guān)系。通常，戰(zhàn)略成本管理的最大的機(jī)會來自企業(yè)邊界。?？颂岢隽藘r值鏈中的成本管理，其他會計(jì)學(xué)者們要求對會計(jì)如何促進(jìn)現(xiàn)代組織之間的關(guān)系做出研究。三供應(yīng)鏈中的結(jié)構(gòu)成本管理?？苏J(rèn)為，結(jié)構(gòu)性成本動因與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，投資決策和經(jīng)營水平相聯(lián)系，在供應(yīng)鏈管理中，結(jié)構(gòu)性成本管理包括尋求外部供應(yīng)商，選擇一個或多個外部供應(yīng)商以及對顧客和供應(yīng)商的關(guān)系進(jìn)行設(shè)計(jì)。這些供應(yīng)鏈管理中的元素對于成本結(jié)構(gòu)的決定非常重要，也是供應(yīng)關(guān)系中管理風(fēng)險(xiǎn)的核心。供應(yīng)商選擇程序與企業(yè)中個人控制即保證職工的技能與工作需求相匹配的原則一樣。設(shè)計(jì)顧客或供應(yīng)商關(guān)系強(qiáng)調(diào)正規(guī)的、合同式的管理控制，例如，對供應(yīng)決定、業(yè)績需求和獎勵以及對無業(yè)績情況下的懲處設(shè)專門的權(quán)力機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理。盡管我們關(guān)注結(jié)構(gòu)性成本管理，但是這部分所討論的很多成本管理的決定涉及到平衡企業(yè)的成本控制與業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系。接下來我們論述與材料采購和供應(yīng)商選擇相聯(lián)系的研究以及當(dāng)代實(shí)踐。四采購：制造，購買，聯(lián)盟結(jié)構(gòu)性成本管理的一個核心部分是在企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行經(jīng)營活動的決定或?qū)⑦@些決定傳其他分支。所謂的“制造-購買-聯(lián)盟”決定考慮了企業(yè)在價值鏈中如何和在哪一環(huán)節(jié)吸引他們的組織邊界，以及通過對企業(yè)內(nèi)外部的比較，看看哪些活動是可以執(zhí)行的，盡管賣家和供應(yīng)商是相互獨(dú)立的公司，但是供應(yīng)關(guān)系通常包括在產(chǎn)品和程序設(shè)計(jì)不確定的領(lǐng)域進(jìn)行合作。交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)是目前應(yīng)用最廣泛的用于解釋企業(yè)標(biāo)間和組織設(shè)計(jì)選擇的框架。生產(chǎn)成本被生產(chǎn)技術(shù)和效益所定義，如果買方和供應(yīng)商所使用的技術(shù)不同，經(jīng)營規(guī)模或效率不同，他們的生產(chǎn)成本也會有所不同，買方的成本會計(jì)記錄可能只是企業(yè)“制作”選擇時與外部供應(yīng)商價格進(jìn)行比較的基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)成本關(guān)心與企業(yè)交易相關(guān)聯(lián)的機(jī)會，例如，業(yè)務(wù)成本包括諸如尋找合作伙伴，談判和簽訂合同，監(jiān)管和執(zhí)行合同規(guī)格，爭議決議等成本，交易成本并不能代表性的獲得，因?yàn)闄C(jī)會成本往往在成本會計(jì)記錄時不被考慮進(jìn)去，因此，文章告誡學(xué)生們在只考慮產(chǎn)品成本而做出采購決定前一定要考慮一些戰(zhàn)略性的因素，這是成本管理能夠付諸實(shí)踐的領(lǐng)域，測量和分析均可以得到提高，以便更好的支持與采購工作相聯(lián)系的戰(zhàn)略成本管理決定。五供應(yīng)鏈中的相互依存盡管我們討論了采購決定是供應(yīng)鏈管理中的邏輯起點(diǎn)，事實(shí)上，結(jié)構(gòu)成本管理中的這一元素與其他元素混雜在一起，例如，在業(yè)務(wù)成本經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中，采購決策被定義為反映預(yù)期交易風(fēng)險(xiǎn)的最小化。潛在交易伙伴的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和性質(zhì)是交易風(fēng)險(xiǎn)大小十分重要的預(yù)測工具，然而在復(fù)雜的供應(yīng)鏈中，供應(yīng)商為成品及在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中所做的貢獻(xiàn)大小也是采購決策非常關(guān)鍵的決定因素，價值鏈中的合作伙伴策略主要在于所使用的標(biāo)準(zhǔn)，而不是以供應(yīng)商的價格作為依據(jù)。因此，與采購工作相聯(lián)系的結(jié)構(gòu)成本管理決定，與供應(yīng)商選擇的結(jié)構(gòu)成本管理相互銜接。六供應(yīng)鏈一競爭優(yōu)勢的來源交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)下的業(yè)績風(fēng)險(xiǎn)與關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)注潛在的下游合作方，另一種思想學(xué)派傾向于企業(yè)以資源為基礎(chǔ)的觀念。關(guān)注企業(yè)尚有合作商，即資源基礎(chǔ)觀，這種觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)實(shí)戰(zhàn)略優(yōu)勢的合作。聯(lián)盟當(dāng)中支流的基礎(chǔ)可能是財(cái)務(wù)的，技術(shù)的，物流的或管理的資源。運(yùn)用資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)來解釋公司邊界的研究強(qiáng)調(diào)合作伙伴中獨(dú)特的價值。由于交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)及風(fēng)險(xiǎn)管理與資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)不同，他們都假定公司的選擇是出于長期業(yè)績最大化這一目標(biāo)，然而交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)關(guān)注與企業(yè)在給定期限內(nèi)交易成本的最小化，而資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)有價值的資源的非流動性，這種觀點(diǎn)承認(rèn)與外部進(jìn)行交易改變企業(yè)資源和能力的可能性，這些資源和能力在未來一段時間內(nèi)具有十分重要的利用價值。將這些框架指向成本管理會計(jì)發(fā)展的重要領(lǐng)域，具體地講，交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)和風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)明了在供應(yīng)關(guān)系中測量風(fēng)險(xiǎn)和在生產(chǎn)-購買-聯(lián)合決策中正式整合風(fēng)險(xiǎn)評估的重要性，資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)升值提績效企業(yè)可分配指明了會計(jì)重要領(lǐng)域當(dāng)中人力資源，其他企業(yè)的能力和通過與戰(zhàn)略供應(yīng)伙伴交易而改變自身價值的無形資產(chǎn)的重要性。七供應(yīng)鏈成長的趨勢近年來，盟友模式在不同工業(yè)企業(yè)之間的運(yùn)用表現(xiàn)出了巨大的發(fā)展，在制造業(yè)中，在過去的50多年中，采購材料及服務(wù)的價值在成本銷售價格中的比重已經(jīng)從20%上漲到了56%，美利堅(jiān)公司研究發(fā)現(xiàn)，典型的美國制造廠家，其經(jīng)營已經(jīng)超過了30個合同關(guān)系方，2006年，全世界供應(yīng)鏈管理軟件銷售的市場以每年8.6%的速率增長，銷售額達(dá)到了60億元。全球信息技術(shù)外包市場有機(jī)會繼續(xù)上升幾乎三倍大小的規(guī)模，不同規(guī)模和不同工業(yè)企業(yè)中的合作趨勢在上升。有報(bào)告稱，有將近80%的由小型向大型轉(zhuǎn)變的荷蘭企業(yè)涉足持久的企業(yè)合作形式中，與此同時，它們還要管理多方的合作伙伴關(guān)系。這個最大的比例組成了企業(yè)的外包關(guān)系，遵從由潛在的到生成的成本減少，以及增加靈活性的現(xiàn)象以及頻繁出現(xiàn)，包括把固定成本轉(zhuǎn)化為可變成本的機(jī)會，以及從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益。總之，采購決策在供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)成本管理中十分重要，然而，很少有證據(jù)表明成本會計(jì)師們已經(jīng)將他們的研究擴(kuò)展到包括所有相關(guān)成本的程度，更為重要的是，盡管風(fēng)險(xiǎn)管理變得越來越普遍，供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)在企業(yè)尋求控制的所有風(fēng)險(xiǎn)中是最重要的，會計(jì)師主要涉及控制和減少風(fēng)險(xiǎn)。八供應(yīng)商選擇尋找供應(yīng)商合伙人的研究程度本身就是消耗成本的。因?yàn)樗枰R別、選擇、評估供應(yīng)商的能力以及管理最終的選擇程序。盡管交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)指明供應(yīng)商選擇時一個成本最低的選擇，但基礎(chǔ)資源觀點(diǎn)則確認(rèn)了一系列更為寬廣的決策標(biāo)準(zhǔn)。尤其是選擇擁有實(shí)力和資源并能和顧客需求相匹配的供應(yīng)商對于供應(yīng)鏈績效的形成和實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)時十分重要的。那些直接影響業(yè)績的關(guān)鍵能力包括存貨管理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和控制、現(xiàn)金流需求以及產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。達(dá)斯和藤把財(cái)務(wù)資源、技術(shù)資源、物理資源和管理資源作為聯(lián)盟的基礎(chǔ)，之前的研究發(fā)現(xiàn)用在供應(yīng)鏈選擇上的標(biāo)準(zhǔn)反映了潛在的合作伙伴所需求的具體的資源和能力。比如：競爭價格、供應(yīng)商信譽(yù)、服務(wù)支撐以及技術(shù)能力等。這些可能會在對買方形成競爭優(yōu)勢方面做出長期的貢獻(xiàn)。選擇的標(biāo)準(zhǔn)包括硬性地對業(yè)績進(jìn)行量化度量，然而，他們也更加頻繁地輔之以軟性的衡量來捕捉產(chǎn)品質(zhì)量等方面。跟買方/供應(yīng)商關(guān)系的成功與否與買方所使用的標(biāo)準(zhǔn)有著十分重要的關(guān)系，而不在于所選擇的供應(yīng)商的價格。正如做出外包決策的時候，風(fēng)險(xiǎn)的識別在供應(yīng)鏈程序中是必不可少的。如果供應(yīng)商選擇是建立在信譽(yù)的基礎(chǔ)上的，那么關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)績風(fēng)險(xiǎn)以及與它們相聯(lián)系的成本都是可以避免的。選擇供應(yīng)商的程序和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該既反映供應(yīng)商資源的類型又反映競爭需求和與他的關(guān)系中所存在的預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)，這些因素往往也和企業(yè)采購決策和供應(yīng)商相聯(lián)系。結(jié)論戰(zhàn)略日益關(guān)注于重新檢查企業(yè)的邊界，一旦建立起了適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)邊界，企業(yè)就能確定供應(yīng)鏈合作伙伴，并與之一起來設(shè)計(jì)效率高的產(chǎn)品和程序，一起來進(jìn)行業(yè)務(wù)管理以獲得整個價值鏈中的利潤。文章出處：2009年會計(jì)水平，第23冊外文原文StrategiccostpipelineofsupplychainAuthor:ShannonW.AndersonandHekkerAbstract:Strategiccostmanagementisthedeliberatealignmentofafirm’sresourcesandassociatedcoststructurewithlong-termstrategyandshort-termtactics.Althoughmanagerscontinuetopursueefficiencyandeffectivenesswithinthefirmincreasingly,Improvementsareobtainedacrossthevaluechain:throughreconfiguringfirmboundaries,relocatingresources,reengineeringprocesses,andre-evaluatingproductandserviceofferingsinrelationtocustomerrequirements.Inthisarticle,wereviewstrategiccostmanagement,especiallystructuralcostmanagement.Structuralcostmanagementemploystoolsoforganizationaldesign,productdesign,andprocessdesigntocreateasupplychaincoststructurethatiscoherentwithfirmstrategy.Keywards:structuralcostmanagement;supplychain;competitiveAdvantage.INTRODUCTIONmanagement.There’sashiftfrompriorinternalprocessesforefficiencyandeffectiveness,firmsareattempttomanagecoststhroughoutthevaluechain.Asthevalueofpurchasedmaterialsandservicesasashareofsellingpricehasincreased,firmsfindthemselvesmanagingcomplexsupplychains,thatincludeglobalsuppliers,contractmanufacturers,servicecentersandsoon.Firmsshouldpayattentiontothevaluechain,sothattheycanobtaintheroomofdevelopment.STRATEGICCOSTMANAGEMENTCostmanagementresearchhastendedtofallintotworelatedstreams.ThefirstresearchstreamexaminewhetherandhowfirmsconfigureaccountingdatatosupportvaluechainanalysisThesecondresearchstreamattempttoderivetherelationshipbetweenafirm’sstrategyandcoststructure.Thefocusisonthecausalrelationbetweenactivitylevelsandtheresourcesthatarerequired.TheseResearchstreamstakeasgiventhefirm’sstrategyandstructureandfocusonwhetheraccountingrecordsarecapableofreflectingordetectingtheeconomicsofthechosenstrategy.InthisreviewwetakeShank’sbroaderperspectivethatmuchofwhatconstitutesstrategiccostmanagementisfoundinchoicesaboutorganizationalstrategyandstructure.FollowingAnderson,wedefine“strategiccostmanagement”asdeliberatedecisionmakingaimedataligningthefirm’scoststructurewithitsstrategyandwithmanagingtheenactmentofthestrategy.Wefocusoninteractionsacrossfirmboundaries;Specially,thebuyer/supplierinterface,asasourceofcompetitiveadvantagethatcandeliverlowcost,aswellashighproductivity,quality,customerresponsiveness,andinnovation.Shankpositedthattwotypesofcostdriversarethebasisforstrategicostmanagement:structuralcostdriversthatreflectorganizationalstructure,investmentdecisions,andtheoperatingleverageofthefirmandexecutivecostdriversthatreflecttheefficiencyofexecutingthestrategy.Stateddifferently,structuralcostmanagementmaybeconceivedofasachoiceamongalternativeproductionfunctionsthatusedifferentinputsorcombinationsthereoftomeetaparticularmarketdemand.Executivecostmanagementisoncernedinsteadwithwhether,foragivenproductionfunction,thefirmisontheefficientfrontier.Structuralandexecutivecostmanagementisconnectedthroughimprovementactivities.Forexample,costdriveranalysisisacatalystforefficiencyimprovementsofexistingprocessesopportunitiesforstrategiccostmanagementcrossfirmboundaries.Shankadvocatedcostmanagementacrossthevaluechain,andotheraccountingscholarshavecalledforresearchonhowaccountingfacilitatesmoderninter-organizationalrelationships.STRUCTURALCOSTMANAGEMENTINSUPPLYCHAINSShankarguedthatstructuralcostdriversassociatedwithorganizationalstructure,investmentdecisions,andtheoperatingleverageofthefirm.Insupplychainmanagement,structuralcostmanagementincludesthedecisiontoseekanexternalsupplier,selectingoneormoreexternalsuppliers,anddesigningthebuyer/supplierrelationship.Theseelementsofsupplychainmanagementareimportantdeterminantsofcoststructureandarecentraltomanagingriskinsupplyrelations.Supplierselectionprocessesareakintopersonnelcontrolswithinthefirmthatensurethefitnessbetweenemployeeskillsandjobrequirements.Designingthebuyer/supplierrelationshipencompassesformalcontractualmanagementcontrolssuchasspecifyingauthorityforsupplydecisions,performancerequirements,andrewardsorsanctionsfornonperformance,aswellasformalandinformalcontrolsthatreinforcedesiredculturalnorms.Althoughwefocusonstructuralcostmanagement,manyofthecostmanagementdecisionsdiscussedinthissectionrelatetobalancingthe“costofcontrol”againstrisksofinter-firmtransactions.Wereviewresearchandcontemporarypracticesassociatedwithsourcingdecisions,supplierselectioninthesectionsthatfollow.SOURCING:MAKE;BUYORALLYAcorecomponentofstructuralcostmanagementisthedecisiontoexecuteactivitieswithinthefirmortooutsourcethemtoanotherparty.Theso-called“make-buy-or-ally”decisionconsidershowandwhereinthevaluechainfirmsdrawtheirorganizationalboundariesandwhichactivitiesareconductedinsideversusoutsidethefirm.Althoughthebuyerandsupplierareseparatefirms,thesupplyrelationshipoftenincludescollaborationintheuncertainrealmofproductandprocessdesign.Transactioncosteconomicsisthemostwidelyusedframeworkforexplainingfirmboundaryandorganizationaldesignchoices.Productioncostsaredefinedbyproductiontechnologyandefficiency.Abuyerandsupplier’sproductioncostsmaydifferiftheyusedifferenttechnology,operateatdifferentscales,oroperatewithdifferentefficiencyAbuyer’scostaccountingrecordsmaybeonebasisforcomparingthe"make”optionwithpricesofexternalsuppliers.Transactioncostsconcernsaboutopportunismassociatedwithfirm’stransactions.Examplesoftransactioncostsincludecostsofactivitiessuchassearchingforpartners,negotiatingandwritingcontracts,monitoringandenforcingcontractcompliance.Transactioncostsarenottypicallyaccessibleand,inthecaseofopportunitycosts,maynotevenbeincludedincostaccountingrecords.Consequently,textstypicallywarnstudentstoconsiderstrategicfactorsbeforemakingasourcingdecisionbasedonlyonproductioncosts.Thisisoneareawherecostmanagementpractices,both