人力資源概念

笛一音笛一節(jié)

第早第節(jié)第二章人力資源概念：一定的范圍內(nèi)的人口中具有治理和體力勞動能力人的總和。人力資源強(qiáng)調(diào)的是生理性、物理性、來源性。人力資源特征：一、生存具有時(shí)代性，二、開發(fā)對象具有能動性，三、使用過程有時(shí)效性四、開發(fā)過程具有持續(xù)性，五、閑置過程有消耗性。人力資源作用3點(diǎn)：一、人力資源是組織中最重要的資源二、人力資源是經(jīng)濟(jì)增長的主要動力 三、人力資源是財(cái)富形成的關(guān)鍵要素人口資源是指一定范圍內(nèi)的所有人口的總和，強(qiáng)調(diào)數(shù)量。人才資源是指一定范圍內(nèi)人力資源中能力較強(qiáng)，素質(zhì)較高的人的總和，強(qiáng)調(diào)的質(zhì)量。人力資本是指體現(xiàn)在人身上的技能和知識的存量，是后天投資所形成的勞動者所擁有的知識、技能和健康的總和。人力資本特征：1、投資的結(jié)果2、一定時(shí)期內(nèi)，能夠不斷帶來收益 3、使用中會出現(xiàn)有型磨損和無形磨損人力資源相關(guān)理論一、 舒爾茨理論，被譽(yù)為“人力資本之父”二、 人性假設(shè)理論：人力資源管理的理論根源和哲學(xué)基礎(chǔ)，不同的人性假設(shè)將會演化出不同的人力資源管理思想，形成不同的人力資源管理方法，構(gòu)成不同的人力資源管理體系。1經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)（這種觀點(diǎn)由美國管理學(xué)家麥格雷戈提出，他把經(jīng)濟(jì)人理論成為X理論。2社會人假設(shè)（由人際關(guān)系學(xué)說倡導(dǎo)者梅奧根據(jù)霍桑實(shí)驗(yàn)首先提出）3自動人假設(shè)也叫自我實(shí)現(xiàn)人，這個(gè)概念是由美國著名心理學(xué)家馬斯洛提出的。麥格雷戈吧“自動人假設(shè)”稱為Y理論，X與Y理論是對立的。麥格雷戈本人反對X，支持Y理論4復(fù)雜人假設(shè)（由組織心理學(xué)家薛恩提出，根據(jù)這一理論，美國心理學(xué)家約翰。莫爾斯和洛希又提出新的管理理論，稱為超Y理論。，第一章第二節(jié)人力資源管理人力資源管理概念包括宏觀和微觀兩個(gè)部分。教材上寫的微觀的。人力資源管理作用：1、協(xié)助組織達(dá)成目標(biāo)2、充分發(fā)揮組織中全體員工的技術(shù)和能力3、為組織招聘和培訓(xùn)合格的人力資源4、設(shè)員工的工作滿意度和自我實(shí)現(xiàn)感得到有效利用5、就人力資源管理政策、制度等與相關(guān)人員進(jìn)行溝通人力資源管理主要活動：調(diào)動人的積極性是人力資源管理永恒的主題。人力資源管理主要活動有以下幾個(gè)方面：1、工作分析與工作設(shè)計(jì) 2、人力資源規(guī)劃 3、招聘管理 4員工素質(zhì)測評5、員工培訓(xùn) 6、績效管理 7、薪酬管理 8、員工職業(yè)生涯管理（一） 人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理聯(lián)系人力資源管理經(jīng)過以下幾個(gè)發(fā)展階段：1、 初級階段：傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)管理2、科學(xué)管理階段：以工作為中心 （泰羅被稱為”科學(xué)管理之父”）3、 人力資源管理階段：人與工作相互適應(yīng)4、 戰(zhàn)略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度（二） 人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別。主要體現(xiàn)以下6個(gè)方面：1、 管理觀念不同2、 管理模式不同3、 管理中心不同4、 管理地位不同5、 管理方法不同6、 管理部門性質(zhì)不同（三）人力資源管理模式和發(fā)展趨勢人力資源管理具有四種不同模式，每種模式都反映出時(shí)代的特點(diǎn)。1、產(chǎn)業(yè)模式2、投資模式 3、參與模式 4、高靈活模式人力資源管理發(fā)展趨勢1、 人本管理成為人力資源管理的中心思想2、 人力資源管理全面參加組織戰(zhàn)略管理過程3、 人力資源管理全球化（包括3個(gè)方面）（1） 培養(yǎng)全球化概念（2） 培養(yǎng)寫作與團(tuán)隊(duì)精神（3） 培養(yǎng)全球內(nèi)有效溝通4、 人力資源管理的重心為知識型員工的管理（組織的核心是人才，人才的核心是擁有高新知識型員工）5、 人力資源管理的新職能事項(xiàng)員工提供客戶化的人力資源產(chǎn)品和服務(wù)6、 未來的人力資源管理人員要扮演：‘工程師+銷售員+客戶經(jīng)理’的角色。一世人力資源管理人員要具有專業(yè)的知識和技能;二是人力資源管理人員要具有向管理者及員工推銷人力資源產(chǎn)品與服務(wù)方案的技能;三是要為企業(yè)各層級提供有關(guān)人力資源管理系統(tǒng)解決方案的技能。第三節(jié)一、 戰(zhàn)略性人力資源概念：指圍了提高企業(yè)績效水平，培育富有創(chuàng)新性和靈活性的組織文化，而將企業(yè)的人力資源管理活動同戰(zhàn)略目標(biāo)和目的聯(lián)系在一起的做法。這一概念所要強(qiáng)調(diào)的核心理念是:人力資源管理必須能夠幫助組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)以及贏得競爭優(yōu)勢。二、 戰(zhàn)略性人力資源管理的特點(diǎn)：1、 戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)在企業(yè)一種全新的管理理念。2、 戰(zhàn)略性人力資源管理是對熱力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過程。3、 戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展的最高階段。4、 戰(zhàn)略性人力資源管理對專業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高要求。三、 戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標(biāo)準(zhǔn)：1、 基礎(chǔ)工作的及健全程度。企業(yè)人力資源管理的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作是否健全，如各項(xiàng)規(guī)章制度的健全情況、人力資源信息管理的配套程度等。2、 組織系統(tǒng)的完善程度。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理的子系統(tǒng)是否確立，內(nèi)外系統(tǒng)的配套性和協(xié)調(diào)性。3、 領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度。企業(yè)高層決策者是否樹立全新的戰(zhàn)略性人力資源管理的理念。4、 中層管理的創(chuàng)新程度。從企業(yè)文化、管理理念到組織結(jié)構(gòu)、制度規(guī)范、管理模式和管理方法等多方面都有所發(fā)展。5、管理活動的精確程度。人力資源管理的精確程度可以從多個(gè)角度去衡量，如人力資源重大決策的效率二、人力資源的戰(zhàn)略第一章一、激勵概述：原意激發(fā)鼓勵之意。激勵的首要因素是激發(fā)動力，即通過某種外部誘因調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在的動力，進(jìn)行內(nèi)區(qū)性的主動完成組織期望目標(biāo)的心理活動過程。激勵就是主題通過運(yùn)用某些手段或方式讓激勵客體在心理上處于興奮和緊張狀態(tài)，積極行動起來，付出更多的時(shí)間和精力，來實(shí)現(xiàn)激勵主題所期望的目標(biāo)。5個(gè)基本含義激勵的出發(fā)點(diǎn)是滿足員工的需要激勵必須貫穿于企業(yè)員工工作的全過程激勵的過程是各種激勵手段中和運(yùn)用的過程信息的溝通需要貫穿于激勵工作的始終激勵的最終目的事要大大卒子目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)在客觀的統(tǒng)一一、激勵作用3個(gè)方面：1、 吸引并留住優(yōu)秀人才2、 提升員工素質(zhì)，開發(fā)員工潛能，提高工作業(yè)績3、營造良性的競爭環(huán)境，形成良好的組織文化+第二節(jié)激勵理論主要分為內(nèi)容性激勵理論和過程性理論。過程型激勵理論包括弗魯姆的期望理論、亞當(dāng)期的公平理論、波特-勞勒的綜合激勵過程模型、斯金納的強(qiáng)化理論。人的欲求分為五個(gè)階段：1、心理的需要2、安全的需要3、愛和歸屬的需要4、尊重的需要5、自我的需要美國學(xué)者阿德福提出ERG理論，存在指的包括生理的需要和安全的需要。公平理論主要的觀點(diǎn)：公平理論認(rèn)為，員工的工作冬季不僅受其所得到報(bào)仇的絕對值（個(gè)人所得多少）所影響，而且還受到報(bào)酬的相對值（與他人所得的橫向比較和玉自已所得的縱向比較）的影響。如果相對值較高，員工就會感覺自已的付出得到了比較公平的對待，就會感到滿意，如果相對值較低，員工就會感到不公，就會產(chǎn)生消極情緒影響工作。由于分配公平主要是指人們對分配結(jié)果的公平感受，所以一被亦為結(jié)果公平。強(qiáng)化理論是由美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家B.F斯金納和他的同事提出的。二、物質(zhì)激勵（一）物質(zhì)激勵的概念：所謂物質(zhì)激勵是指通過滿足人們對物質(zhì)利益的需求，來激勵人們的行為，調(diào)動人們工作積極性的方法。（二）物質(zhì)激勵的方法：1、 晉升工資晉升工資就是提高員工的工資水平。工資是人們工作過報(bào)酬的主要形式，他與獎金的區(qū)別主要在于工資具有一定的穩(wěn)定性和長期性。工作成效的員工如果獲得晉升工資的獎勵，毫無疑問是重大物質(zhì)利益。2、 頒發(fā)獎金獎金是針對某一件值的獎勵的事情給與的獎賞，獎金與工資不同，他的靈活性大，不具有長期性、穩(wěn)定性。一件事情該獎賞，目標(biāo)達(dá)到了，獎金發(fā)放后，也就結(jié)束了。所以說，獎金也是一種重要的物質(zhì)性激勵手段，適用于特殊事情的獎勵。3、 其他的物質(zhì)獎勵除了貨幣性的工資與獎勵之外，常用的還有住房、轎車、帶薪休假等可為人們提供其他物質(zhì)利益的激勵手段。特別是有些激勵方法是帶有物質(zhì)激勵與精神激勵相組合的特征，如高爾夫球俱樂部會員證，對個(gè)人來說，參加高爾夫球運(yùn)動不僅是一種物質(zhì)獎勵，也是一種享受。第三章工作分析工作分析中的基本概念熱播力資源開發(fā)與管理的主要目的在于，為組織提供與崗位匹配的員工，激發(fā)在崗員工個(gè)人潛力，不斷完善工作關(guān)系和工作條件。工作分析與工作測評使整個(gè)人力資源開發(fā)與管理過程的基礎(chǔ)性工作。再出發(fā)崗位工作分析娛樂界的情況下對員工進(jìn)行管理與開發(fā)，是對組織各種資源的浪費(fèi)，同時(shí)對處于不適合崗位或?qū)徫还ぷ鲀?nèi)容不明確的員工來說也是一種煎熬。長此以往，會降低工作效率，消弱組織的競爭實(shí)力。反之，人力資源為組織、員工提供完善的工作分析，可以促使員工最大限度發(fā)揮自我潛力，幫助組織實(shí)現(xiàn)人、財(cái)、物的合理配置與利用。（一） 工作與工作分析工作與工作分析是兩個(gè)緊密聯(lián)系又相互區(qū)分的概念1、 關(guān)于工作的定義很多。綜合而看，狹義的工作是在一段時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)某一目的而進(jìn)行的活動，即任務(wù)，從廣義上來說，工作與組織緊密相連的，即個(gè)人在組織中的全部角色的總和。通常談到的工作意指廣泛意義上的工作。工作包含4方面的內(nèi)容（1） 工作是組織內(nèi)部最基本的構(gòu)成要素（2） 工作是同類崗位（職位）的統(tǒng)稱（3） 工作室人進(jìn)入組織的中介（4） 工作與組織相互支持2、 工作分析的基本概念：工作分析是收集與某一特定工作有光的工作信息的系統(tǒng)過程（二） 工作分析的相關(guān)概念：1、工作要素2、工作任務(wù)3、工作職責(zé)4、職位5、職務(wù)6、職權(quán)7、職系二、工作分析內(nèi)容工作分析內(nèi)容一般包括七個(gè)問題的調(diào)查和五個(gè)方面的信息分析。七個(gè)問題的調(diào)查包括：由誰來做（WHO） 做什么（What） 何時(shí)做（When） 在那里做（Where）為什么做（Why）為誰做（Forwhom）如何做（how）Who---需要什么樣的人來完成這項(xiàng)工作。任職者的資格條件包括:知識技能、工作經(jīng)驗(yàn)、教育培訓(xùn)、身體素質(zhì)、心理素質(zhì)等內(nèi)容。What---需要完成什么樣的工作。該崗位具體工作是指任職者的工作內(nèi)容和責(zé)任權(quán)限，包括任職者所要完成的工作活動、任職者的工作活動產(chǎn)出(產(chǎn)品和服務(wù))、任職者的工作活動標(biāo)準(zhǔn)等。Where---該崗位的工作環(huán)境。工作環(huán)境的條件分析是對任職者工作環(huán)境和工作條件的描述、包括物理?xiàng)l件、社會環(huán)境和安全環(huán)境。主要考慮工作環(huán)境對勞動生產(chǎn)率和身心健康有印象的因素。When-----時(shí)間安排。工作時(shí)間安排包括工作進(jìn)度和工作班次的安排。那些工作是有固定時(shí)間的，一般在什么時(shí)間做，哪些工作是例行性的、周期性的工作，具體的時(shí)間和周期是什么。Why-----為什么要完成這項(xiàng)工作。任職者從事的工作在這個(gè)組織中的作用包括：工作與組織之間的關(guān)系及工作目的。Forwhom------為誰工作。任職者向誰請示和匯報(bào)工作，向誰提供信息、提交工作結(jié)果。這還包括工作的內(nèi)部關(guān)系和外部關(guān)系。內(nèi)部關(guān)系是指該崗位的直接上級和直接下級是誰，外部關(guān)系是指該崗位與那些政府部門。企業(yè)機(jī)關(guān)和其他組織有聯(lián)系。How-----如何完成工作。崗位員工如何進(jìn)行工作活動一伙的預(yù)期的工作結(jié)果，包括員工從事的一般程序與流程，操作的機(jī)器設(shè)備和工具，工作活動的文件記錄及工作的關(guān)鍵控制點(diǎn)。五個(gè)方面的信息分析包括：工作名稱分析，包括對工作特征的描述、概括與表達(dá)。工作內(nèi)容分析，包括工作任務(wù)、工作責(zé)任、工作關(guān)系與工作強(qiáng)度的分析。（3） 工作環(huán)境分析，包括物理環(huán)境、安全環(huán)境與社會環(huán)境的分析。（4） 工作條件分析，包括必備的知識、必備的經(jīng)驗(yàn)、必備的操作技能和必備的心理素質(zhì)分析，（5） 工作過程分析，包括對工作環(huán)節(jié)、人員關(guān)系與所受影響的分析。三、工作分析的作用：6個(gè)方面（一） 工作分析是定制和實(shí)施科學(xué)合理的人力資源規(guī)劃的重要條件和基礎(chǔ)（二） 工作分析是組織招聘、選拔和人員配置的依據(jù)（三） 工作分析是組織開展員工培訓(xùn)與開發(fā)的必要條件（四） 工作分析是績效管理的重要前提和客觀依據(jù)（五） 工作分析為企業(yè)制定公平和平的薪酬制度提供可靠保證（六） 工作分析為員工提供職業(yè)咨詢和職業(yè)指導(dǎo)工作分析的程序5個(gè)階段一、 準(zhǔn)備階段（1）確定工作分析的目的 （2）確定分析的崗位范圍（3）直接管理者的配合 （4）獲得最高管理者的支持二、 調(diào)查分析階段1、 與工作分析涉及職位的任職者溝通2、 制定調(diào)查分析工作計(jì)劃3、 調(diào)查分析信息數(shù)據(jù)三、 實(shí)施階段1、 確定工作分析的目標(biāo)和側(cè)重點(diǎn)2、 實(shí)施宣傳培訓(xùn)進(jìn)行宣傳培訓(xùn)的目的主要有三方面：（1） 讓參與工作分析的人員了接工作分析的目的與意義，力圖大小員工對工作分析不了潔而產(chǎn)生的恐懼不安、冷漠等情緒，爭取最大的支持和配合，爭取他們在實(shí)際收集信息時(shí)的支持和合作。（2） 讓參與工作分析的人員了解工作分析大致需要多少時(shí)間，大概的進(jìn)度是怎樣的，讓他們做好工作時(shí)間安排，讓他們留出足夠的時(shí)間配合工作。（3） 提高信息搜集、整理、分析能力，促進(jìn)工作順利開展。3、 建立工作分析項(xiàng)目組和有序的組織控制4、 搜集信息的方法（1） 要考慮工作分析的目標(biāo)。需要達(dá)到的目的不同，社用的方法也不同，例如，工作說寧書用于招聘時(shí)，就應(yīng)該選用關(guān)注任職者特征的方法，當(dāng)工作分析關(guān)注薪酬體系建立時(shí)，該方法則不是最佳選擇。（2） 要考慮所分析職位的不同特點(diǎn)。例如，對于操作工可以采用觀察法，而對于腦力勞動者，觀察法顯然就不適用了。（3） 要考慮時(shí)間的成本和產(chǎn)出周期。例如，研發(fā)人員的工作分析周期應(yīng)該長一些，有的甚至要幾年的時(shí)間，而銷售人員的周期可能更短一些。四、 形成結(jié)果階段工作說明書是工作分析階段后基礎(chǔ)形成的結(jié)果。五、 應(yīng)用反饋階段工作分析的方法（一）觀察法工作分析法又稱現(xiàn)場分析法，是一種有有經(jīng)驗(yàn)的人通過現(xiàn)場觀察記憶的方法。具體來說是指，工作分析人員在工作現(xiàn)在運(yùn)用感覺器官或其他工具，觀察特定對象的實(shí)際工作動作和工作方式，并以文字或圖標(biāo)、圖像等形式記錄下來，從而進(jìn)行搜集工作信息的方法。這是工作分析中最簡單，也是最常用的一種方法。通過現(xiàn)場觀察，可以對工作者的工作過程進(jìn)行觀察，記錄工作行為各方面的特點(diǎn)，了解工作中所設(shè)用的工具設(shè)備，了接工作程序和工作環(huán)境和體力消耗等內(nèi)容。觀察的形式可分為公開觀察和隱蔽觀察兩種。為了提高觀察分析的效率，所有重要的工作內(nèi)容與工作形式都要記錄下來，而且應(yīng)選擇不同的工作著在不同的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行觀察，這樣可以相互平衡，有助于消除分析者對不同工作著行為方式上的偏見。因?yàn)槊鎸ν瑯拥墓ぷ魅蝿?wù)，不同的工作者會表現(xiàn)出不同的行為方式。對于同一工作者在不同時(shí)間與空間的觀察分析，也有助于消除工作情景與時(shí)間上的偏差，一般說來，觀察分析法適用于短期的外顯行為特征的分析，適合于比較簡單、不斷重復(fù)、容易觀察的工作分析，而不適用于隱蔽的心理素質(zhì)分析，不適合于沒有時(shí)間規(guī)律與表現(xiàn)規(guī)律的工作，例如，不適合于各種戶外工作及各種高、中級管理人員的工作等，因?yàn)檫@些工作的過程與結(jié)果都是不易被觀察到的。此外，應(yīng)用觀察法需要注意一個(gè)現(xiàn)象，即“霍桑效應(yīng)”這個(gè)理論闡述了這樣一個(gè)道理，一旦觀察對象知道他們正處于被觀察對象的地位的時(shí)候，他們的工作表現(xiàn)會比平常好，也就是說當(dāng)人們在感受到被關(guān)注是會提高工作效率。一般來說，運(yùn)用觀察法需要遵循以下幾個(gè)原則：第一，穩(wěn)定原則。被觀察者的工作應(yīng)該相對穩(wěn)定，記在一定的周期內(nèi)，工作內(nèi)容、程序、對工作人員的要求不會發(fā)生明顯的變化。第二，信任原則。盡量獲得被觀察者的信任。第三，隱蔽原則。一般情況下，觀察者應(yīng)盡可能不要引起被觀察者的注意，有特定目的的情況除外。第四，詳盡原則。根據(jù)預(yù)先確定的目的和欲查的內(nèi)容，詳細(xì)的記錄所有觀察到的資料第五。代表性的原則。選擇樣本時(shí)要注意樣本的代表性。第六，觀察原則，現(xiàn)場觀察完畢之后同被觀察者的直接主管溝通觀察的結(jié)果。（二）訪談法訪談發(fā)也稱面談法，主要有工作分析專家與被分析工作的員工就該項(xiàng)工作進(jìn)行面對面的交流，從而獲得相關(guān)信息的方法。1、 訪談內(nèi)容（1） 工作目標(biāo)：為什么設(shè)立這一職務(wù)，根據(jù)什么確定該職務(wù)的報(bào)酬。（2） 工作內(nèi)容：任職者的具體工作及其產(chǎn)生的影響（3） 工作性質(zhì)和范圍：訪談的核心內(nèi)容，主要了解該工作在組織結(jié)構(gòu)中所處的位置，上下級之間的關(guān)系，需要具備的技術(shù)知識，管理知識，人際關(guān)系知識。需要解決問題的性質(zhì)及主動權(quán)（4） 所負(fù)責(zé)任：涉及組織、戰(zhàn)略政策、控制、執(zhí)行等。（5） 任職資格：擔(dān)任該項(xiàng)工作的員工需要怎樣的學(xué)歷背景、經(jīng)驗(yàn)、技能條件或?qū)I(yè)執(zhí)照。2、 訪談法的優(yōu)缺點(diǎn)：訪談法最大的優(yōu)點(diǎn)就是能夠簡單而迅速的收集多方面的關(guān)于體力和腦力勞動的資料，而且由于工作這本身也是自已行為的觀察者，他常?？梢蕴峁┢渌椒ú灰杂^察到的信息，更有利于發(fā)現(xiàn)問題。訪談法的弊端是：第一，耗時(shí)較多，成本較高，第二，分析人員對某一工作固有的觀念會影響其對分析結(jié)果的正確判斷，而工作者會出于自身利益的考慮采取不合作的態(tài)度或者夸大自已工作的重要性、復(fù)雜性，導(dǎo)致工作信息的失真。第三，訪談雙方的談話技巧會影響訪談的效果，因此，訪談法一般以能單獨(dú)作為信息搜集的方法，只適合于其他方法一同使用。在使用訪談法時(shí)，工作分析這應(yīng)該注意尊重被訪談人，態(tài)度要真誠熱情、語言需恰當(dāng)，需要營造良好的訪談氛圍，是北方談著感到精神愉悅，應(yīng)當(dāng)注意對被訪談?wù)哌M(jìn)行引導(dǎo)啟發(fā)，但要避免發(fā)表自已的觀點(diǎn)和看法，訪談前應(yīng)該預(yù)先準(zhǔn)備好相關(guān)的問題和訪談記錄表。通常工作分析中的訪談應(yīng)包括如下問題（1） 你向誰報(bào)告（2） 誰向你報(bào)告（3） 你在預(yù)算上所付的責(zé)任如何（4） 你的主要職責(zé)是什么（5） 你怎么運(yùn)用大部分的工作時(shí)間（6） 分配給你的工作從何而來，完成的工作送到哪里或送給誰？（7） 你工作中最具挑戰(zhàn)性的是什么？（8） 工作之前必須完成哪些準(zhǔn)備工作？（9） 你要怎么提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量？（10） 你覺得有哪些工作是重要的或是不重要的？（11） 工作過程可以怎樣加以改善？（12） 你可以用什么不同的方式來工作，以降低費(fèi)用或成本？（13） 你必須遵循什么原則、規(guī)定、政策等以履行你的職責(zé)？（14） 在采取行動之前，有哪些決策必須請示或必須通知你的下屬？這個(gè)工作對你的創(chuàng)意和解決問題的能力有什么樣的挑戰(zhàn)性？（三）問卷法問卷法法是有分析人員根據(jù)工作內(nèi)容擬訂一套切實(shí)可行、完整、科學(xué)、內(nèi)容豐富的調(diào)查問卷，然后由員工填寫，也可有員工口頭回答問題，再由工作分析人員填寫的一種搜集信息的方法，問卷調(diào)查法比較適用于腦力工作者、管理者或工作不確定因素較大的員工，如軟件設(shè)計(jì)按原、行政總裁等。1、 問卷的分類問卷可以分成職務(wù)定向和人員定向兩種。職務(wù)定向問卷強(qiáng)調(diào)工作本身的條件和結(jié)果，人員定向問卷則集中娛樂界工作人員的工作行為。問卷又可以設(shè)計(jì)為結(jié)構(gòu)師、開放式和混合式三種。結(jié)構(gòu)是問卷及問卷上羅列多種備選的特定任務(wù)，要求被調(diào)查者從問卷所提供的一個(gè)清單中選擇一個(gè)答案，結(jié)構(gòu)是問卷經(jīng)常使用封閉問題，因?yàn)樗峁┑幕卮鹩休^大的統(tǒng)一性，并且容易打分，開放式問卷多用問答題的形式，要求被調(diào)查者陳述個(gè)人看法，限制較少，但不易打分。因此結(jié)合以上兩種的方式的混合式問卷應(yīng)用較為廣泛。2、 問卷法的優(yōu)缺點(diǎn)問卷法的優(yōu)點(diǎn)有：（1）費(fèi)用低，速度快。（2）調(diào)查范圍廣，可用于多種目的、多種用途的職務(wù)分析，（3）調(diào)查樣本量大，適用于需要對很多工作者進(jìn)行調(diào)查的情況，并且結(jié)果可以數(shù)量化，問卷法的缺點(diǎn)有：1.不以及其被調(diào)查者的興趣。2.問卷內(nèi)容如果較少，就不能獲得足夠的詳細(xì)信息，但太長的時(shí)間又容易使人產(chǎn)生厭倦3.不能面對面的交流信息，不容易了戒備調(diào)查者的真實(shí)的態(tài)度和動機(jī)。（四）功能性職務(wù)分析法功能性職務(wù)分析法（簡稱FJA）由美國培訓(xùn)與就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)開發(fā)，是以員工所需發(fā)揮的功能與應(yīng)盡的指責(zé)為核心，列出需要手機(jī)和分析的工作信息類別，從而進(jìn)行職務(wù)分析，該方法的基礎(chǔ)是PDT理論。D（DATA）指資料方面的信息沒P（People），指人方面的信息。T（Thing）指事物方面的信息。功能性分析法基礎(chǔ)假設(shè)應(yīng)明確區(qū)分完成什么工作，與員工完成什么樣的工作。每個(gè)工作均在一定程度上與人、事、信息相關(guān)。對事物要用體能完成，對信息要用思考處理，對人要用人際關(guān)系的方法。盡管執(zhí)行任務(wù)的方法有很多，但要完成的只能是有限的。每一種只能以來與員工的特性與資格來達(dá)到預(yù)期的績效。與人、是、信息相關(guān)的功能中，復(fù)雜的功能包括了簡單的功能。2、功能職務(wù)分析法內(nèi)容（包括4部分）（1） 任務(wù)描述（完成什么樣工作）（2） 工作特定分析-工作者的功能量表（員工完成什么樣工作）（3） 員工特點(diǎn)分析（正確完成工作所必備的條件）①包括常規(guī)教育和職業(yè)培訓(xùn)能力:包括智力，智能協(xié)調(diào)性、手的靈活性個(gè)性：包括適應(yīng)性、果斷性、壓力承受能力（4） 功能性職務(wù)分析法包含四個(gè)因素。1）在工作時(shí)需要得到多大程度的指導(dǎo)2）工作時(shí)需要應(yīng)用的推理和判段能力應(yīng)達(dá)到什么程度3）完成工作所需要具備的數(shù)學(xué)能力有多高4）工作時(shí)所要求的口頭及評議表達(dá)能力如何。（五）工作日志法工作日志就是要求從事工作的員工每天記工作日記或日志，既讓工作者每天按時(shí)間順序?qū)⒆砸阉M(jìn)行的工作任務(wù)、工作過程記錄下來，為工作分析和依據(jù)提供信息和依據(jù)的一種方法。一般要記錄10天以上。它可以為工作分析者提供一個(gè)非常完整的工作圖景，在一面嘆為輔助手段的情況下，這種工作信息的收集方法會更好。他是用于管理或其他隨意性大、內(nèi)容復(fù)雜的崗位工作分析。工作日志法的基本依據(jù)是第六章第一節(jié)人員素質(zhì)測評人員素質(zhì)含義：素質(zhì)是指個(gè)體為了完成某項(xiàng)活動與任務(wù)所具備的基本特點(diǎn)，是行為的基礎(chǔ)與根本因素。素質(zhì)的冰山模式：美國著名心理學(xué)家麥克利蘭于1973年提出一個(gè)著名的素質(zhì)冰山模型。“冰山水上部分”包括基本知識、基本技能，是外在的表現(xiàn)。二“冰山水下部分”包括角色定位、價(jià)值觀、自我認(rèn)知、品質(zhì)和動機(jī)，是內(nèi)在的，難以測量內(nèi)隱的部分。素質(zhì)的洋蔥模型：素質(zhì)洋蔥模型中的各項(xiàng)核心要素由內(nèi)之外分別是動機(jī)和個(gè)性、自我認(rèn)知與社會角色、價(jià)值觀、態(tài)度、知識、技能等。人員素質(zhì)測評含義：測評者采用科學(xué)的測量方法和手段，對被測評者的身體素質(zhì)和心理素質(zhì)進(jìn)行測量和評價(jià)的過程。人員素質(zhì)測評作用：1、 人員素質(zhì)測評是科學(xué)的人力資源開發(fā)的基礎(chǔ)人力資源開發(fā)是指，對唄開發(fā)者采用教育、培訓(xùn)、調(diào)配、使用和管理等有效方式，塑造和發(fā)掘特定群體或個(gè)體的內(nèi)在素質(zhì)和潛能，以期提高其質(zhì)量和利用效率的過程。人員素質(zhì)測評對組織的人力資源開發(fā)具有導(dǎo)向作用。人力資源開發(fā)的核心問題和主要目標(biāo)是人力資源的形成和人力潛能的發(fā)揮。在進(jìn)行人力資源開發(fā)之前，必須對開發(fā)者的治智力、能力水平、身體素質(zhì)、生理素質(zhì)等個(gè)像素值進(jìn)行全面的了解。通過各種人員素質(zhì)測評的方法對人的能力、個(gè)人風(fēng)格和動力等各方面的素質(zhì)進(jìn)行分析，可以得出個(gè)人素質(zhì)各方面的指標(biāo)，以便掌握一個(gè)人在哪些方面的素質(zhì)比較強(qiáng)，在哪些方面的素質(zhì)還有待提高，以及在素質(zhì)的各個(gè)方面的一些典型特點(diǎn)。在進(jìn)行人力資源開發(fā)的時(shí)候，可以更加有針對性的提高人力資源開發(fā)的質(zhì)量和效率。2、 人員素質(zhì)測評為招聘選拔提供科學(xué)的評價(jià)技術(shù)與工具人員素質(zhì)測評作為一種新興的識別人才的方法體系，通過科學(xué)的評價(jià)技術(shù)，嚴(yán)密的測試過程和客觀的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對被測者素質(zhì)的結(jié)構(gòu)形式、成熟趨勢及其發(fā)展趨勢進(jìn)行綜合性測評，以判斷其能力類型與未來崗位要求的契合程度，在員工招聘工作中，人工素質(zhì)測評主要使用來挑選組織中高層管理人員、技術(shù)人員。人的業(yè)務(wù)能力、外顯行為和淺層心理，可以通過書面材料、面試觀察等途徑進(jìn)行了解，二人的深層心理、人的潛能則猶如深海中的冰山，再高明的專家僅憑面試也只能窺探冰山上的一角。面試交流的感性認(rèn)識輔以人員素質(zhì)測評量化技術(shù)的理性分析，在針對只為特點(diǎn)對人才進(jìn)行全面、公正、客觀的評價(jià)，則可以比較全面的評價(jià)人才的素質(zhì)，做到知人善任。利用人員素質(zhì)測評可以為企業(yè)把好招聘觀，為企業(yè)招聘到合適員工。3、人員素質(zhì)測評為人崗匹配提供基本依據(jù)現(xiàn)代組織是一個(gè)分工明確，各個(gè)部門的專業(yè)化程度較高，且不同的部門對人員的素質(zhì)要求有很大區(qū)別的系統(tǒng)，所以，組織中員工的素質(zhì)就會呈現(xiàn)多樣性和復(fù)雜性。為了使具備不提素質(zhì)的人員都能得到合理的安置，就需要對員工的素質(zhì)進(jìn)行測評，以能力和崗位相匹配為原則，對員工進(jìn)行合理的配置。一方面通過工作分析確定從事每項(xiàng)工作所應(yīng)具備的素質(zhì)類型和素質(zhì)結(jié)構(gòu)，另一方面以人員素質(zhì)測評為依據(jù)，全面了解每個(gè)人的素質(zhì)情況，將每位員工安排到適合自已的崗位上，以做到人崗匹配，最大程度發(fā)揮員工的潛能，避免人才的浪費(fèi)。人員素質(zhì)測評的原理（一）個(gè)體差異原理個(gè)體差異是指個(gè)體在生長過程中受遺傳和環(huán)境交互影響，使得個(gè)體在身體特征和生理特征上顯示出彼此各不相同的現(xiàn)象。個(gè)體的素質(zhì)差異不僅表現(xiàn)在生理、性別和外貌上，而且更多地體現(xiàn)在生理上。心里差異可以歸結(jié)為兩個(gè)方面，：一是個(gè)性傾向差異，包括興趣、愛好、動機(jī)、信念。理想、世界觀等方面的差異，二是個(gè)性心理特征差異，包括能力、氣質(zhì)與性格等方面的差異。由于個(gè)體之間客觀存在的個(gè)別差異，所以不同人就會對同一工作有著不同的適應(yīng)性，或表現(xiàn)為不同的工作要求具有不同個(gè)性心理特征的人來承擔(dān)，換一句話說，執(zhí)行某一種特性的工作，只需要適當(dāng)?shù)哪撤N能力水平，只有這樣，才能使工作效率最大限度的發(fā)揮出來。是工作越做越好。正是由個(gè)體間的素質(zhì)存在差異，才是人員素質(zhì)測評變得十分有意義。如果個(gè)體不存在差異，那么人員素質(zhì)測評就會失去其存在價(jià)值。所以說，個(gè)體素質(zhì)差異是人力資源素質(zhì)測評存在的客觀基礎(chǔ)（二） 職位類別差異原理職位類別是指采用一定的標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)一定的分類原則對從業(yè)人員所從事的各種社會職業(yè)進(jìn)行全面、系統(tǒng)地規(guī)劃與分類。我國的職業(yè)匪類體系將職業(yè)劃分為8個(gè)大類、66個(gè)種類，413個(gè)小類和1883個(gè)細(xì)類。每一種職業(yè)都是依據(jù)工作性質(zhì)的同一性，并考慮相應(yīng)的能力水平進(jìn)行分類的，所以，組織中不同類別的職位所承擔(dān)的工作內(nèi)容、工作責(zé)任、難易程度以及能力水平要求等，在客觀上是不盡相同的。也就是說，不同的職位在客觀上是存在差異的。人員素質(zhì)測評的一個(gè)重要作用就是為崗位選拔合適的人員，是現(xiàn)人崗匹配。在進(jìn)行測評的時(shí)候，要依據(jù)崗位的具體要求來測評員工，考察員工是否具備崗位所求的素質(zhì)與能力。不論何種職務(wù)或崗位，都需要具備與其相符合的特殊能力。不同工作所需要的特殊能力，不僅在質(zhì)的方面不同，而且在量的方面也有差異。所以為了提高組織效率，不僅需要確定該中工作所需要的特殊能力及其分量，而且需要經(jīng)過各種特殊能力的心理診斷以確定職工是否適合從事這項(xiàng)工作。（三） 測量與評定原理測量是采用科學(xué)的方法對個(gè)體的素質(zhì)進(jìn)行定量化的描述，并最終得到個(gè)體的素質(zhì)特征的得分情況，評定則是對有關(guān)人員素質(zhì)價(jià)值的大小的主關(guān)評判。客觀描述應(yīng)以客觀的行為和數(shù)據(jù)作為依據(jù)，也不得參入個(gè)人主觀因素和偏見。因此，兩者不是對立的，而是統(tǒng)一在客觀性為和實(shí)施的基礎(chǔ)上，否則，主管評判就將成為主管主義的判斷。（四）定量方法與定性方法相結(jié)合的原理定量測評是指通過一種數(shù)字符號顯示人員的素質(zhì)特征。所謂定性，就是指對人與事的特質(zhì)進(jìn)行鑒別與確定。定性鎖住中的通常是指的方面，而不是量的方面。但作為科學(xué)合理的定性，必須一定量為客觀因素。因此，在進(jìn)行人員素質(zhì)測評時(shí)，必須將定量測量與預(yù)定性評價(jià)結(jié)合起來。人員素質(zhì)的類型（分為五種）1、配置型類型配置型類型試一試縣人力資源的合理配置，達(dá)到人崗匹配為目的，時(shí)間這表明，每一種工作職位對任職者都有一個(gè)基本的素質(zhì)要求，當(dāng)任職者的能力、興趣和價(jià)值觀敲好語職位的要求相吻合時(shí)，可以達(dá)到最佳的人力資源配置效果。配置型測評具有以下特點(diǎn)。針對性針對性特點(diǎn)體現(xiàn)在整個(gè)測評的組織實(shí)施與目的測評。配置性測試是以所配置崗位的工作要求為依據(jù)，尋找合適的應(yīng)聘者，整個(gè)測評都是圍繞這個(gè)目的而開展的客觀性客觀性特點(diǎn)主要體現(xiàn)在測評的標(biāo)準(zhǔn)上。配置型測評必須以工作分析所確定的崗位的客觀要求為標(biāo)準(zhǔn)，不能主觀制定。③嚴(yán)格性嚴(yán)格性主要體現(xiàn)在測評的標(biāo)準(zhǔn)和測評的過程中。標(biāo)準(zhǔn)的客觀性說明了標(biāo)準(zhǔn)不能隨便制定的，這恰好也體現(xiàn)了嚴(yán)格性的特點(diǎn)。過程的嚴(yán)格性試紙測評必須按照科學(xué)的程序進(jìn)行，不能隨意改變測評的程序。2、 選拔性測評選拔性測評是根據(jù)職位的需要，已選擇優(yōu)秀人才為目的的測評。當(dāng)某一職位的應(yīng)聘者的數(shù)目過多，需要重新進(jìn)行挑選時(shí)，就需要選擇選拔性測評。選拔性測評具有以下特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)測評的區(qū)分和選拔功能。選拔性測評是以區(qū)分和選拔優(yōu)秀人才為目的，它是一種相對性的測評，是將優(yōu)惠求職者和一般求職者區(qū)分開來，以便于選拔。測評標(biāo)準(zhǔn)具有剛性強(qiáng)。選拔性測評強(qiáng)度區(qū)分不同素質(zhì)，不同能力的求職者，那么對人的要求就非常嚴(yán)格，非常明確。一旦標(biāo)準(zhǔn)制定，不管其合理與否，都必須嚴(yán)格執(zhí)行。測評指標(biāo)的選擇具有靈活性。選拔性測評的指標(biāo)語序有一定的靈活性，他以客觀、便于操作及相關(guān)行為前提，甚至可以是一些表面上看起來與測評標(biāo)準(zhǔn)不相關(guān)的指標(biāo)。4）測評結(jié)果多藝分?jǐn)?shù)或等級的形式呈現(xiàn)。3、 開發(fā)性測評開發(fā)性測評是以開發(fā)員工的素質(zhì)為目的的測評。人的素質(zhì)具有可塑性與潛在性。有些人也許并不具備某方面的素質(zhì)，但可能具有發(fā)展這方面素質(zhì)的潛力。如何發(fā)現(xiàn)這些人的潛力呢，這就是開發(fā)性測評的目的。開發(fā)性測評的特點(diǎn)如下：勘探性所謂勘探性是指開發(fā)性測評對人力資源調(diào)查性，主要了解總體素質(zhì)結(jié)構(gòu)中，哪些是優(yōu)勢素質(zhì)，那些事短缺素質(zhì)，哪些是顯性素質(zhì)，哪些是潛在素質(zhì)，那些素質(zhì)有開發(fā)價(jià)值等。配合性所為配合性是指開發(fā)性測評，一般是與素質(zhì)開發(fā)相配合進(jìn)行的，是為開發(fā)服務(wù)的。促進(jìn)性所為促進(jìn)性，是指開發(fā)性測評的主要住目的不在于評定那種素質(zhì)好，那種素質(zhì)差，那種素質(zhì)有，那種素質(zhì)無，而在于通過測評激勵與促進(jìn)各種素質(zhì)的和諧發(fā)展與進(jìn)一步提高。4、考核性測評考核性測評又稱鑒定性測評，是以鑒定與驗(yàn)證某種素質(zhì)是否具備或者具備程度大小為目的的素質(zhì)測評，經(jīng)常穿插在選拔性測評與配置型測評中，它具有以下特點(diǎn)：1，測評結(jié)果主要是給想了解求職者素質(zhì)結(jié)構(gòu)與水平的人，或雇主提供依據(jù)或證明，是對求職者素質(zhì)結(jié)構(gòu)與水平的鑒定。他側(cè)重于求職者現(xiàn)有素質(zhì)的價(jià)值與功用，比較注重素質(zhì)的現(xiàn)有差異而不是素質(zhì)發(fā)展的原有基礎(chǔ)或者發(fā)展過程的差異。具有概括性的特點(diǎn)。他測評的范圍比較廣泛，涉及素質(zhì)表現(xiàn)的各個(gè)方面，是一種總結(jié)性的測評。要求測評結(jié)果具有較高的性度與效度?？己诵詼y評較之其他類型，更要求所做的評定結(jié)論有據(jù)可查,而且充分全面，更要求所做的評定結(jié)論能夠驗(yàn)證有關(guān)的結(jié)果。5、診斷性測評診斷性測評的主要目的是，了解素質(zhì)現(xiàn)狀或素質(zhì)開發(fā)問題。在組織管理中常常遇到一些問題，這些問題需要從人才素質(zhì)測評方面查找原因，這就需要實(shí)施診斷性測評。診斷性測評具有以下特點(diǎn)：1，測評內(nèi)容精細(xì)全面。診斷性測評的木的是查找問題的原因，測評是就如同醫(yī)生問診一樣，任何細(xì)節(jié)也能不放過，股測評內(nèi)容是非精細(xì)與深入。測評過程尋根究底。診斷性測評一般是從觀察現(xiàn)象出發(fā)，層層深入分析，綜合考慮，直到找到答案。測評結(jié)果不公開。其他各種類型的人才素質(zhì)測評，結(jié)果一般都向有關(guān)人員公開，而診斷性測評的結(jié)果，職工內(nèi)部掌握與參考。測評具有較強(qiáng)的系統(tǒng)性。診斷性測評要求從表面特征與標(biāo)致觀察收尋入手，繼而深入分析問題出現(xiàn)的原因，診斷“癥狀”由此提出改進(jìn)的對策和方案。人員素質(zhì)測評的原則二、績效考核中的常見問題（一） 暈輪效應(yīng)暈輪效應(yīng)是指被考核者的工作績效在某一方面具有顯著特征，給考核者留下了深刻的印象，由此影響了考核者對其工作績效其他方面的判斷。（二） 近因效應(yīng)近因效應(yīng)是指當(dāng)對一定時(shí)期的工作績效進(jìn)行考核時(shí)，考核者過多地受被考核者近期工作表現(xiàn)的影響，而無法全面考察被考核者在較長時(shí)期的工作表現(xiàn)。（三） 過分寬容或嚴(yán)厲過分寬容或嚴(yán)厲是指考核者考評尺度掌握得過分寬松或嚴(yán)格，多數(shù)被考核者都被評為較高或較低的等級。（四） 趨中效應(yīng)趨中效應(yīng)是指考核者把多數(shù)被考核者的考核結(jié)果都集中在中等水平上。（五） 對比效應(yīng)對比效應(yīng)是指考核者在績效考核中，把被考核者與前面的被考核者相比較，這種比較影響了對該被考核者的考核結(jié)果。（六）定勢效應(yīng)定勢效應(yīng)是指當(dāng)考核者進(jìn)行考核時(shí)，往往用自己的思維方式來衡量員工的言行，與自己的理想標(biāo)準(zhǔn)或個(gè)人特點(diǎn)相似的，就給予高分，否則就給低分。（二）人力資源需求預(yù)測方法人力資源需求預(yù)測的定性方法（1） 管理評價(jià)法。管理評價(jià)法是預(yù)測企業(yè)人力資源需求最常用的一種主觀預(yù)測法。（2） 德爾菲法。其主要特征：吸收專家參與預(yù)測，充分利用專家的經(jīng)驗(yàn)和學(xué)識；采用匿名或背靠背的方式，使每一位專家獨(dú)立自由地做出自己的判斷；預(yù)測過程多次反饋，使專家意見逐漸趨同。實(shí)施步驟可簡要概括為以下四步：首先，做預(yù)測籌劃。其次，由專家進(jìn)行預(yù)測。第三，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)與反饋。最后，預(yù)測結(jié)果。人力資源預(yù)測的定量方法四種方法：趨勢分析法、比例分析法、回歸分析法、計(jì)算機(jī)模擬法。四、頭腦風(fēng)暴法（一） 概念這種方法是由美國創(chuàng)造學(xué)家奧斯本首次提出的一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。（二） 頭腦風(fēng)暴法應(yīng)遵循的原則四個(gè)原則：禁止批評和評論、以量求質(zhì)、異想天開、鼓勵綜合。（三） 頭腦風(fēng)暴法實(shí)施的基本要點(diǎn)五個(gè)方面：確定需要，明確目標(biāo)；選擇人員，組成小組；講明要求，營造氣氛；多出點(diǎn)

子，認(rèn)真記錄；篩選組合，尋找最優(yōu)。（四）頭腦風(fēng)暴法的優(yōu)點(diǎn)及影響因素優(yōu)點(diǎn)五個(gè)方面：簡便易行、集思廣益、創(chuàng)新性強(qiáng)、培養(yǎng)人才、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神。影響因素四個(gè)方面：主持人的個(gè)人素質(zhì)、與會人員自身的素質(zhì)和水平、環(huán)境因素、問題的難易程度等。當(dāng)我被上帝造出來時(shí)，上帝問我想在人間當(dāng)一個(gè)怎樣的人，我不假思索的說，我要做一個(gè)偉大的世人皆知的人。于是，我降臨在了人間。

我出生在一個(gè)官僚知識分子之家，父親在朝中做官，精讀詩書，母親知書答禮，溫柔體貼，父母給我去了一個(gè)好聽的名字：李清照。小時(shí)侯，受父母影響的我飽讀詩書，聰明伶俐，在朝中享有“神童”的稱號