2021年人力資源管理資料工商管理專業(yè)

《人力資源管理》第一講人カ資源管理概述人力資源管理ー、人カ資源含義1、人力資源是指投入和即將投入社會財富創(chuàng)造過程人力。這個定義強調了如下幾方面:(1)人力資源是社會財富創(chuàng)造過程中一項重要要素,離開了人力資源,也就無所謂社會生產、社會財富創(chuàng)造。(2)人力資源是指勞動者創(chuàng)造財富能力,這種能力存在于勞動者身上。離開了勞動者，也就無所謂人力資源。ー種國家一定期期內人力資源存量,表達該國該時期內人力資源多少。人力資源存量=勞動人口數X人均勞動能力水平。ー種國家人力資源有兩種存在形式。一是正在被使用人力資源，它是由在業(yè)勞動者勞動能力構成;ニ是尚未被使用人カ資源,它是由勞動預備軍、待業(yè)人員等勞動能カ構成。2、ー種國家一定期期內總人口大體涉及如下幾某些:(1)適齡就業(yè)人口，即國家規(guī)定勞動年齡段范疇內人口。國內規(guī)定，男女16歲后來進入勞動年齡段,男60歲、女55歲后來退出勞動年齡段。(2)未成年人口，即未達到16歲人口。（3）老年人口,即男60歲以上,女55歲以上,按國家規(guī)定達到退休年齡人。3、人力資源涉及兩某些:ー某些是現實人力資源，即當前就可以使用人カ資源，它是由勞動適齡（就業(yè)）人口中除因病殘而永久喪失勞動能力者外絕大多數適齡勞動人口和老年人口中具備一定勞動能力人口構成，涉及正在使用人カ資源和暫時未被使用人カ資源兩種。另一某些是后備人カ資源，即當前還不能使用但將來可使用人カ資源，它是由未成年人口構成。二、人力資源特點.能動性。勞動者總是有目、有籌劃地運用自己勞動能力。有目地活動，是人類勞動與其她動物本能活動主線區(qū)別。勞動者按照在勞動過程開始之前已擬定目，積極、積極、創(chuàng)造性地進行活動。.再生性。從勞動者個體來說，她勞動能力在勞動過程中消耗之后,通過恰當休息和補充需要營養(yǎng)物質，勞動能力又會再生產出來;從勞動者總體來看，隨著人類不斷繁衍,勞動者又會不斷地再生產出來。因而,人力資源是取之不盡用之不竭資源。.增值性。人力資源再生產過程是一種增值過程。從勞動者數量來看,隨著人口不斷增多,勞動者人數會不斷增多,從而增大人力資源總量;從勞動者個人來看,隨著教誨普及和提高，科技進步和勞動實踐經驗積累，她勞動能力會不斷提髙，從而增大人カ資源存量。.時效性。作為人カ資源勞動能力只存在于勞動者個體生命周期之中。普通來說,人在16歲之前,是其勞動カ形成過程,還不是現實勞動能力;16歲之后オ干形成現實勞動能力并始終保持到60歲左右;60之后,人勞動能力進入衰退期;一旦死亡,其勞動能力也跟住消滅。因而,開發(fā)和運用人力資源要講究及時性,以免導致揮霍。三、人力資源地位和作用(-)人力資源在社會財富創(chuàng)造過程中決定性作用1、人力資源是自然資源轉換為社會財富決定性因素2、人力資源是社會財富多寡決定性因素3、人力資源是社會財富多樣化限度決定性因素4、人力資源是社會財富增值決定性因素四、人力資源管理與老式人事管理區(qū)別人力資源管理與老式人事管理區(qū)別(1)以人為本。以人為核心管理，就要尊重人、關懷人；就要樹立為人服務觀念。(2)把人力當成資本,當成能帶來更多價值價值。就要把提高人力素質,開發(fā)人潛能作為人カ資源管理基本職責。(3)把人力資源開發(fā)放到首位。必要大大提高人力資源品位，開發(fā)人潛能。(4)人力資源被提髙到組織戰(zhàn)略髙度來對待，而不是只當事務性工作看待。(5)人力資源管理部門被視為生產與效益部門。人カ資源管理基本原理(-)投資增值原理1、投資增值原理是指對人カ資源投資可以使人力資源增值，而人力資源增值是指人カ資源品味提高和人力資源存量增大。2、勞動者勞動能力提高重要靠兩方面投資:營養(yǎng)保健投資和教誨培訓投資。3、啟示:任何一種人,要想提高自己勞動能力,就必要在營養(yǎng)保健和教誨培訓方面進行投資;任何ー種國家,要想增長本國人カ資源存量,都必要加強教誨投資,完善社會醫(yī)療保健體系。（二）互補合力原理1、所謂互補,指是人各有所長也各有所短，以己之長補她人之短，從而使每個人長處得到充分發(fā)揮，避免短處對工作影響。2、互補是當代人カ資源管理規(guī)定，它規(guī)定一種群體內部各個成員之間應當是密切配合關系?；パa產生合力比之單個人能力簡樸相加而形成合力要大得多。3、個體與個體之間互補重要是指如下幾方面:（1）特殊能力互補。（2）能級互補,即能力級別互補。（3）年齡互補。（4）氣質互補。（三）勉勵強化原理勉勵強化指是通過對員エ物質或精神需求欲望予以滿足許諾，來強化其為獲得滿足就必要努力工作心理動機,從而達到充分發(fā)揮積極性，努力工作成果。（四）個體差別原理1、個體差別涉及兩方面：ー是能力性質、特點差別,即能力特殊性不同。二是能力水平差別。承認人與人之間能力水平上差別，目是為了在人力資源運用上堅持能級層次原則,各盡所能,人盡其才。2、在人カ資源管理中,能級層次原理指是:具備不同能力層次人,應安排在規(guī)定相應能級層次職位上，并賦予該職位應有權カ和責任,使個人能力水平與崗位規(guī)定相適應。3、個體差別原理規(guī)定做到如下幾點:(1)組織中所有職位，都要依照業(yè)務工作復雜限度、難易限度、責任輕重及權カ大小等因素，統ー劃分出職位能級層次。(2)不同能級應當有明確責權利。責不交叉，各負其責;權要到位，責權相應:利與責權相適應，責是利基本。要做到在其位,謀其政，行其權,取其利。(3)各人所相應能級不是固定不變。當ー種人能力層次上升了,她所相應職位能級必然發(fā)生變化。(五)動態(tài)適應原理1、動態(tài)適應原理是指人力資源供應與需求要通過不斷調節(jié)オ干求得互相適應;隨著事業(yè)發(fā)展,適應又會變?yōu)椴贿m應，又要不斷調節(jié)達到重新適應。這種不適應ー適應一再不適應一再適應是循環(huán)往復過程。2、人力資源供應與需求關系,包括三個層面和兩個內容關系。(1)三個層面是指宏觀、中觀、微觀關系：一方面,從宏觀上看人力資源供求關系，它是ー種國家在一定期期內人カ資源總供應和總需求關系。ー種國家人力資源總供應量,受到人口增長速度、人口受教誨限度、人口健康狀況等因素影響;ー種國家人力資源需求總量受到國家經濟社會發(fā)展速度和發(fā)展水平、科技水平、產業(yè)構造、勞動者素質等等因素影響。這些影響因素是不斷發(fā)生變化,因而人力資源供應總量和需求總量也在不斷發(fā)生變化。另一方面,從中觀上看人力資源供求關系。ー種部門或ー種單位對人カ資源需求受到該部門業(yè)務工作性質、業(yè)務發(fā)展狀況和水平、科技應用限度、產品或服務市場占有率等等因素影響;而人力資源供應除受到國家人力資源供應總量影響外,還受到人力資源特質及水平構成、勞動者擇業(yè)傾向等因素影響。這些因素也經常處在變化之中，從而使這種供求關系具備不擬定性。再次，從微觀上看人力資源供求關系。勞動者個人與工作崗位適應也不是絕對和固定。隨著事業(yè)發(fā)展，科技進步，崗位對人員資格條件規(guī)定越來越高;同樣,人能力也會日益提高，必要及時理解和調節(jié)人與崗位適應限度。（2）兩方面內容是:ー是數量方面關系，即供應量與需求量相均衡，供求關系オ干適應:二是質量方面關系,即供應人カ資源質量和需求人カ資源質量與否相適應。這里質量既涉及人カ資源特質,即由各種專業(yè)能力構成人力資源特質構造，又涉及勞動者平均能力水平和各種層次能力水平構成。只有在量和質兩方面都達到了適應,人力資源供求關系オ干達到均衡。人力資源管理歷史和發(fā)展ー、科學管理前階段亦即工業(yè)革命此前時期。二、科學管理階段“科學管理之父，，——泰羅。三、人際關系運動階段梅奧:“霍桑實驗”。四、從人事管理到人カ資源管理I、20世紀初,公司中浮現了專門管理員エエ資、醫(yī)療保健、工作關系改進等事務部門,這就是人事管理部門?2、20世紀下半葉,老式人事管理逐漸向人カ資源管理轉變。3、20世紀70年代以來人カ資源管理發(fā)展突出體當前四個方面:“人事管理”廣泛地被“人カ資源管理”所取代人力資源管理東西方交流人力資源管理體系取代了產業(yè)關系體系注意提髙員エ生活質量4、注重人力資源戰(zhàn)略時代20世紀80年代后期以來，被稱之為注重人カ資源戰(zhàn)略時代。西方人カ資源管理理論發(fā)展以及21世紀人カ資源管理新趨勢ー、西方人カ資本理論形成和發(fā)展.資本、人力資本、人力資本與人カ資源。.沃爾什（1935）、明瑟爾（1958）、舒爾茨.舒爾茨人力資本理論舒爾茨以為,人力資本與物質資本是資本兩種形式。所謂人カ資本，就是體當前勞動者身上、以勞動者知識與技能或者質量體現出來資本。（1）人力資本對經濟增長重要作用。(2)人力資本投資內容:(3)人力資本最為重要某些是教誨投資。(4)掙脫一國貧困狀況核心是從事人力資本投資,提高人口質量。.貝克爾人力資本理論注重分析微觀人力資源活動。.丹尼森人カ資本理論丹尼森運用定量分析辦法對美國經濟增長要素貢獻率進行了計算,得出:1929—1957年間在美國經濟增長諸多要素貢獻中,有23%份額來自美國教誨發(fā)展。二、西方人力資本理論新發(fā)展.人力資本理論成為西方產權理論ー某些.形成多門經濟學分支學科(1)教誨經濟學(2)衛(wèi)生經濟學(3)家庭經濟學(4)人力資源會計三、西方人カ資源管理理論淵源人力資源管理對象是人,整個人カ資源管理發(fā)展史就是對人結識——關于人理論演變史。.X理論代表人物是泰勒、麥格?雷戈(1)基本觀點（2）X理論指引下管理方式特點.行為科學理論代表人物是梅奧?！吧鐣恕奔僭O。（1）基本觀點（2）行為科學理論指引下管理方式特點.Y理論代表人物是馬斯洛,提出了“自動人’’（“自我實現人'‘）人性假設。（1）基本觀點（2）Y理論指引下管理方式特點.Z理論（1）基本觀點（2）Z理論指引下管理方式特點四2I世紀人カ資源管理新趨勢（一）、21世紀管理新特點.網絡化.知識化.變革化（二）、21世紀人カ資源管理十大發(fā)展趨勢.人才競爭日益激烈化;.人力資源管理戰(zhàn)略化:.人力資源經理職業(yè)化;.組織構造設計多變化:.培訓開發(fā)功能戰(zhàn)略化:.員エ公司發(fā)展同步化;.工作衡量原則效率化；.薪酬勉勵籌劃常態(tài)化;.核心競爭能力知識化；0.公司文化管理價值化。第二講工作分析ー、崗位及其特點1、崗位,即職位,它是依照組織目的需要設立具備ー種人工作量單元,是職權和相應責任統一體。2、崗位具備如下重要特點:第一，崗位是以事（工作）為中心而設立,不因人而轉移。也就是說，先有崗位，后有相應工作人員。第二,崗位不隨人走。同一崗位在不同步間可以由不同人出任。第三,崗位數量是有限。它體現為一種組織編制，其數量取決于組織工作任務大小、復雜限度以及經費狀況等因素。第四,由于崗位具備專業(yè)性和層次性，因而，普通地說,各單位絕大多數崗位都可以按照一定原則和辦法進行分類分級。二、崗位設立原則崗位設立基本原則是因事設崗。詳細體當前如下幾種方面:最低崗位數量原則、系統原則、能級原則、最低崗位層次原則三、崗位分類歷史由來1、崗位分類,就是將各崗位按工作性質、責任輕重、繁簡難易、所需資格條件和エ作環(huán)境等因素劃分為不同類別和級別,為考核、錄取、聘請、升降、培訓、獎懲和エ資待遇等各項人カ資源管理活動提供根據。2、崗位分析、崗位評價和崗位分類等項活動統稱為崗位研究,它在歐美工商公司中被稱為工作分析、工作評價與工作分級（歸級）,在國家行政機關中被稱為職位分類。3、崗位研究一方面產生于美國。公司科學管理重要倡導人、號稱‘’科學管理之父”是美國工程師泰勒。她對科學管理闡述重要內容可以概括為“三定”:一定原則作業(yè)辦法;二定原則作業(yè)時間;三定每天工作量。通過這“三定”形成定量化勞動管理。1895年泰勒和她朋友吉爾布雷斯在工業(yè)公司中一方面履行了“工作分析”、“工作評價”科學管理辦法,并獲得成功,從而在工商公司中被廣泛推廣運用。1883年,美國開始實行文官制度。1923年美國制定并試行了第一種聯邦政府職位分類方案，日后被越來越多國家所效仿。1987年咱們黨十三大宣布在國內要建立和履行國家公務員制度。四、崗位調查1、崗位調查重要內容涉及:崗位工作內容及其特點;工作數量、解決各項工作所占用時間、工作程序和工作報酬;從事該崗位所需資格,涉及年齡、性別、學歷、資歷、所學專業(yè)、能力和技能等;該崗位與其她崗位從屬關系,以及工作環(huán)境和條件等。2、崗位調查普通采用辦法是:(1)書面調查辦法。亦稱填表法。就是把調查內容設計成表格，由現任工作人員或其直接領導人逐項仔細填寫。(2)直接面談法。就是通過與崗位現任人員直接面談來獲取所需資料。(3)實地觀測法。就是通過調查人員在工作現場對關于崗位工作狀況進行實際觀測來獲取所需資料。(4)綜合并用法。就是把上述三種辦法或其中兩種辦法結合起來使用，通過互相補充,以期獲得更加精確資料。五、崗位橫向分類1、在崗位調查基本上就可以進行崗位分析。崗位分析就是崗位工作內容與該崗位任職者資格條件分析和決定過程。2、崗位橫向分類，就是在崗位分析基本上,依照崗位工作性質相似限度,將崗位區(qū)別為崗類、崗群、崗系等類別過程。所謂崗系,就是工作性質完全相似崗位系列。若干個工作性質鄰近崗系,可以劃歸為ー種崗群。若干工作性質大體接近崗群,又可以劃歸為ー種崗類。3、崗位橫向分類辦法有:(1)歸納法。其環(huán)節(jié)是:先將崗位按工作性質完全相似與否歸為崗系,再將工作性質近似崗系歸為崗群，最后將工作性質相似崗群歸為崗類。(2)演繹法。其環(huán)節(jié)是：從粗到細,按工作性質將崗位提成若干大、中、小類。六、崗位縱向分類崗位縱向分類,就是指在崗位評價基本上,依照工作量相似限度，將崗位劃分為崗級、崗等過程。(一)崗位評價縱向分類前提是崗位評價,其實質就是對完畢該崗位工作所要支出勞動量衡量過程。崗位評價中最重要兩項工作是設計崗位評價指標體系和設計崗位評價原則。1、設計崗位評價指標體系設計崗位評價指標體系就是設計評價要素,要カ求精確。2、設計崗位評價原則設計崗位評價原則就是為每個評價要素規(guī)定統ー衡量原則。這個衡量原則猶如一把尺子,可以量出崗位某ー相應評價要素量值，繼而得出崗位總量值。(-)區(qū)別崗級、崗等1、區(qū)別崗級。就是將同一崗系中所有崗位,按工作輕重限度，劃分為若干級別。這ー程序有兩個環(huán)節(jié):ー是運用崗位評價成果,把同一崗系崗位按崗位相對價值（分數）高低依次排列,高者在上,低者在下。二是將按順序排列崗位劃分為某些小組。凡工作輕重限度（相對價值）相近崗位就歸為ー組,每組就是ー種崗級?？梢?崗級是指在同一崗系內,工作繁簡難易限度、責任輕重限度以及所需人員資格條件高低都十分相近崗位群。這里注意兩點:（1）同一崗級所有崗位任職者應具備同樣資格條件,可規(guī)定同樣擇優(yōu)考試和施行同樣エ資級別。（2）一種崗系崗位數目由該崗系所有崗位在工作輕重限度方面差別限度決定。凡差別大崗系，其劃分崗級就多;反之,就少。2、區(qū)別崗等。就是將各崗系崗級按其崗位工作輕重限度（相對價值）髙低互相比較,凡限度相稱各崗系崗級，則列入同一階層，這種階層就是共同崗等。所謂崗等,就是指崗位工作性質雖然不同,但工作繁簡難易、責任輕重,以及所需資格條件高低相近崗位群。劃分崗等,就可以比較不同崗系間崗位級別。四、編寫崗位規(guī)范1、崗位規(guī)范即崗位闡明書，它是在崗位橫向分類和縱向分類基本上對每ー崗位作原則化和盡量定量化闡明書面文獻。2、崗位規(guī)范重要內容:（1）崗位名稱和編碼:(2)工作概述,涉及工作內容,職責與權カ范疇,與其她有關崗位之間關系:(3)工作原則;(4)任職者應具備資格，涉及該崗位對學識、技能、經驗、學歷、年齡、性別、身體條件等方面規(guī)定:(5)エ資待遇、轉任和升遷方向。七、崗位分類功能(1)崗位分類使人員任用工作更具備針對性，有助于實現因崗擇人，使人與事科學地結合起來。(2)崗位分類是實現同工同酬，建立公平、合理工資制度基本和根據，有助于調動工作人員工作積極性。(3)崗位分類是對各類工作人員進行考核、升降、獎懲、培訓管理根據。(4)崗位分類是實行崗位責任制基本和根據。(5)崗位分類是控制公司編制,防止機構膨脹、人浮于事和官僚主義重要手段。(6)崗位分類有助于建立和推動退休、離休制度。(7)崗位分類有助于加強人力資源管理法制建設。(8)崗位分類有助于提高人力資源記錄對的性和實用性。ハ、崗位分類意義1、崗位分類是各項人カ資源管理科學化基本。2、崗位分類是實現對工作人員有效管理保障。3、崗位分類為實現人カ資源管理業(yè)務簡化和公平精確創(chuàng)造了條件。第三講人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃ー、人力資源規(guī)劃含義1、定義:人力資源規(guī)劃就是ー種國家或組織科學地預測、分析自己在環(huán)境變化中人カ資源供應和需求狀況,制定必要政策和辦法以保證自身在需要時候和需要崗位上獲得各種需要人才,并使組織和個人得到長期利益。2、人力資源規(guī)劃定義三層含義:(1)ー種組織之因此要編制人力資源規(guī)劃，重要是由于環(huán)境是變化。(2)人力資源規(guī)劃重要工作是制定必要人力資源政策和辦法。(3)人力資源規(guī)劃最后目的是要使組織和個人都得到長期利益。二、人力資源規(guī)劃重要內容晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃、職業(yè)規(guī)劃三、人力資源規(guī)劃作用1、人力資源規(guī)劃能加強組織對環(huán)境變化適應能力，為組織發(fā)展提供人力保證。2,人力資源規(guī)劃有助于實現組織內部人力資源合理分派，優(yōu)化組織內部人員構造,從而最大限度地實現人盡其オ。3、人力資源規(guī)劃對滿足組織成員需求和調動職エ積極性與創(chuàng)造性有巨大作用。人力資源需求預測ー、影響人力資源需求因素:重要來自組織內部,但外部因素也會產生影響,重要有:技術、設備條件變化,公司規(guī)模變化，公司經營方向變化以及外部因素諸如經濟環(huán)境、技術環(huán)境、競爭對手等二、慣用人カ資源需求預測辦法：經驗預測法、德爾菲法、趨勢分析法.經驗預測法含義及應用要點:含義：經驗預測法也叫比率分析，即依照以往經驗對人力資源需求進行預測應用要點:一方面要注意經驗積累，另一方面要結識到,對于不同對象，預測成果精確限度會有所不同.德爾菲法及其應用原則：德爾菲法是ー種使專家們對影響組織某ー領域發(fā)展看法達到一致意見構造化辦法應用原則：①給專家提供充分信息使其能作出判斷②所問問題應是一種主管人員能答復問題③不規(guī)定精準④使過程盡量簡化,不問無關問題⑤保證所有專家都能從同一角度理解雇員分類及其他定義⑥爭取高層管理人員和專家對德爾菲法支持.趨勢分析法基本思路和環(huán)節(jié)：基本思路：擬定組織中哪ー種因素與勞動カ數量和構造關系最大，然后找出這一因素隨雇用人數變化趨勢，由此推出將來趨勢，從而得到將來人カ資源需求。普通分為六個環(huán)節(jié):①擬定恰當與雇用人數關于組織因素②用這ー組織因素與勞動カ數量歷史記錄作出兩者關系圖③借助關系圖計算勞動生產率④擬定勞動生產率趨勢⑤對勞動生產率趨勢進行必要調節(jié)⑥對預測年度狀況進行推測.與預測勞動カ數量關于組織因素分析:選取與勞動カ數量關于組織因素是需求預測核心一步,這個因素至少應當滿足兩個條件:第一,組織因素應當與組織基本特性直接有關;第二,所選因素變化必要與所需雇員數量變化成比例.回歸分析含義:所謂回歸分析,就是運用歷史數據找出某ー種或幾種組織因素與人力資源需求量關系,并將這ー關系用ー種數學模型表達出來,借用這個數學模型，就可以推測將來人カ資源需求三、組織內部人力資源供應預測1、管理人員接續(xù)規(guī)劃。制定這ー規(guī)劃過程是：(1)擬定規(guī)劃范疇，即擬定需要制定接續(xù)規(guī)劃管理職位;(2)擬定每個管理職位上接替人選,所有也許接替人選都應當考慮到:(3)評價接替人選，重要是判斷其當前工作狀況與否達到提高規(guī)定，并將接替人選提成不同級別;（4）擬定職業(yè)發(fā)展需要以及將個人職業(yè)目的與組織目的相結合。2、馬爾可夫分析?；舅枷胧?找出過去人事變動規(guī)律,以此來推測將來人事變動趨勢。3、檔案資料分析。通過對組織內人員檔案資料進行分析來預測組織內人力資源供應狀況。四、組織外部人力資源供應預測組織外部人力資源供應是指公司從勞動カ市場上獲得必要人員以補充或擴充公司員エ隊伍。其來源重要涉及失業(yè)人員、各類學校畢業(yè)生、轉業(yè)退役軍人、其她組織流出人員等。公司預測外部人力供應時,重要應考慮社會經濟狀況、就業(yè)觀念、本公司吸引力等因素。五、人力資源規(guī)劃程序1、收集準備關于信息資料2、人力資源需求預測3、人力資源供應預測4、擬定人員凈需求5、擬定人力資源目的6、制定詳細規(guī)劃7、對人カ資源規(guī)劃審核與評估第四講人員招聘人員招募ー、人員招募形式人員招募,是指尋找職工也許來源和吸引她們到公司應征過程。與人力供應來源相相應,人員招募可通過內部晉升（或調職）和外部征聘兩種形式來進行。二、人員招募辦法（-）內部招聘辦法1,查閱人事檔案資料。2、發(fā)布工作公示。內容涉及:空缺崗位名稱、工作闡明、工作時間、支付待遇、所需任職人員資格條件等。3、執(zhí)行晉升規(guī)劃。（二）外部招聘辦法1、刊登廣告刊登廣告應注意兩點:（1）媒體選取。（2）廣告構造。2、就業(yè)服務機構在國外,就業(yè)服務機構有三種類型:政府部門經營職業(yè)簡介單位、非賺錢性組織成立職業(yè)簡介單位和私人經營職業(yè)簡介所。就業(yè)服務機構服務長處是能提供通過篩選現成人才給公司,從而減少公司招募和甄選時間。但是在實踐上,由就業(yè)服務機構提供應征者往往不符合工作崗位資格規(guī)定，繼而導致高流動率或效率低下等現象。3,獵頭公司這是主管招募顧問公司俗稱。她們具備“挖墻角”特長,特別擅長接觸那些正在エ作并且還沒有流動意向人才,為用人單位節(jié)約不少廣告征求和篩選大批應征者所耗費費用和時間。存在局限性和問題是:（1）獵頭公司所收費用相稱昂貴:（2）有些獵頭公司開展完整搜尋工作能力有限;（3）有些獵頭公司工作人員能力有限。4、大中專院校和各種職業(yè)、技工學校公司大某些專業(yè)技術人員和基層人員都是從學校直接招募。作為招募人員,去學校招募重要有兩項任務:（1）篩選。通過面試,在眾多畢業(yè)生中擬定初選名單。選オ因素涉及外表言談、反映敏捷性、獨立性、興趣、資歷、學歷和專業(yè)與空缺崗位資格規(guī)定與否相等。（2）吸引。面試時要態(tài)度誠懇,尊重學生,要把公司狀況向學生簡介清晰,努カ把先進學生吸引到公司中來。5、推薦和自薦推薦和自薦可以節(jié)約招募人才廣告費和就業(yè)服務機構費用，并且還可以獲得較高水平應征者,因此公司應勉勵自己職エ推薦人才。自薦普通用于大中專學校畢業(yè)生和計件工人等人員招募。公司應及時對過去所采用招募辦法進行評價，以便選準招募辦法，改進招募工作。評價指標普通涉及招募成本、應征率、錄取率、績效和離職率等。人員甄選ー、人員甄選意義1、人員甄選,是指用人單位在招募工作完畢后,依照用人條件和用人原則,運用恰當辦法和手段,相應征者進行審查和選取過程。2,人員甄選工作意義:(1)可以使事得其人,人適其事，從而實現人與事科學結合。(2)可以形成人員隊伍合理構造,從而實現共事人密切配合:(3)可以保證人員個體素質優(yōu)良,從而使此后一系列人力資源管理活動順利進行。二、人員甄選原則因事擇人原則，徳才兼?zhèn)湓瓌t,用人所長原則,民主集中原則,回避原則三、人員甄選程序1、向社會征聘人員普通甄選程序:(1)接見申請人(2)填寫崗位申請表(3)初步面談(4)測驗(5)進ー步面談(6)審查背景和資格(7)關于主管決定錄取(8)體格檢查(9)安頓、試用和正式任用2,甄選辦法(1)裁減法。指是在甄選過程中,只要有一項程序或關卡沒通過,就會被裁減掉。(2)多重有關法。它著眼于整體衡量求職者各種能力，以整體體現來比較眾求職者,從中選取最佳人選。當代人員素質測評技術ー、人員素質測評含義及長處1、素質是指個體完畢一定活動(工作)與任務所具備基本條件和基本特點，它是行為基本和主線因素。素質涉及生理素質和心理素質兩個方面。生理素質是指形成人天生差別解剖生理特點，涉及人感覺器官、運動器官以及神經系統等方面特點。心理素質是指人借助于自己感覺器官、運動器官和神經系統等在社會實踐中形成心理特點。素質只是日后發(fā)展與事業(yè)成功一種也許性、ー種靜態(tài)條件。事業(yè)成功、發(fā)展順利還需動態(tài)條件保證，這就是素質功能發(fā)展過程及其制約因素影響。因而,在甄選活動中需要對素質進行測評,以理解被選對象能否勝任空缺崗位工作。2、素質測評是指測評主體采用科學辦法,收集被測評者在重要活動領域中表征信息,針對某一素質測評目的系作出量值或價值判斷過程;或者直接從表征信息中引起與推斷某些素質特性過程。3、素質測評長處(1)評價方式客觀、公正。(2)評價成果精確、可靠。(3)選オ效率高。二、心理測驗種類1、心理測驗含義心理測驗、面試與評價中心是當代人員素質測評三種辦法。其中,心理測驗應用最為以便和常用。心理測驗是心理測量一種詳細形式,從實質上看,心理測驗是行為樣組客觀和原則化測量。這就表白心理測驗三方面含義:ー是對行為測量,二是對有代表性一組行為測量，三是一種原則化和力求客觀化測量。2、心理測驗種類(1)依照測驗詳細對象,心理測驗劃分為認知測驗與人格測驗。認知測驗測評是認知行為，又可分為成就測驗、智力測驗與能力傾向測驗。人格測驗測評是社會行為,又可以提成態(tài)度、興趣與品德(涉及性格)測驗。(2)依照測驗目，心理測驗劃分為描述性、預測性、診斷征詢性、挑選性、配備性、籌劃性、研究性等形式。(3)依照測驗材料特點，心理測驗劃分為文字性測驗與非文字性測驗。前者以文字表述試題,被試者用文字作答:后者涉及圖形辨認、圖形排列、實物操作等方式。(4)依照測驗質量規(guī)定,心理測驗有原則化與非原則化心理測驗兩種。(5)依照測驗實行對象，心理測驗有個別心理測驗與團隊心理測驗兩種。(6)依照測驗中與否有時間限制，心理測驗有速度測驗、難度測驗、最佳行為測驗、典型行為測驗等。三、心理測驗辦法技術1、知識測評心理測驗在知識測評中應用形式,實際是教誨測評,亦稱筆試。用筆試測評知識,可從記憶、理解、應用三個層次上進行。慣用題型涉及供答型、選答型與綜合型。組織試卷核心是試題編排。當前試題編排辦法有三種:一是按難度編排、先易后難;二是按題型編排,同類試題放在ー起,先客觀性試題后主觀性試題;三是按內容編排,同類內容放在一切，并按知識自身邏輯關系編排，先基本概念后辦法原理。比較可取辦法是第一種辦法與后兩種辦法結合使用。2、技能測評技能測評是對人技能素質測評。有智力測驗和能力傾向測驗兩種辦法。(1)智力測驗智力測驗可以用來甄選各種職業(yè)工作者，由于研究表白，在同一職業(yè)中，聰穎人比愚笨人學得快,做得好;不同職業(yè)對人智力規(guī)定也不盡相似。由于智力被以為是個體行為普通能力,因而它可以從各種不同心智活動中取樣來測(2)能力傾向測驗能力傾向是一種潛在與特殊能力,是某些對于不同職業(yè)成功，在不同限度上有所貢獻心理因素。3、品德測評采用問卷測驗形式測評品德是ー種實用、以便、高效辦法。這種形式代表有卡特爾16因素個性問卷、艾森克個性問卷、明尼蘇達多相個性問卷等。4,氣質測評神經活動類型學說依照神經運動方向和特性,把人氣質劃分為活潑型（多血質）、興奮型（膽汁型）、安靜型（粘液型）和抑制型（抑郁質）四種。氣質測評當前重要是采用問卷測驗法。勞動合同制和聘請制ー、勞動合同制內容勞動合同是勞動者與用人單位確立勞動關系、明確雙方權利和義務合同。按國家勞動法規(guī)定,用人單位與勞動者建立勞動關系,必要訂立勞動合同。勞動合同依法訂及時具備法律約束力，當事人必要履行勞動合同規(guī)定義務。勞動合同應以書面形式訂立,并具備如下條款:（1）勞動合同期限;（2）工作內容;（3）勞動保護和勞動條件;（4）勞動報酬:（5）勞動紀律;（6）勞動合同終結條件:（7）違背勞動合同責任。此外,當事人還可以協商商定其她內容。勞動合同期限分為有固定期限、無固定期限和以完畢一定工作為期限三種。訂立和變更勞動合同應當遵循平等自愿、協商一致原則。二、勞動合同制優(yōu)越性1、具備開放性。（1）選用工作由封閉式變?yōu)殚_放式,并且是雙向選取，有助于群眾參加監(jiān)督，提高選用工作民主限度;(2)打破了工人和干部之間身份界限,實現了能上能下:(3)公司和工人之間變成了一種合同契約關系,員エ能進能出,為人才流動創(chuàng)造了條件。2、具備靈活性和相對穩(wěn)定性。一方面，由于公司和工人之間合同契約關系使公司用人可以自由吞吐，員エ能進那出;另一方面，由于合同具備ー定期限，又使員エ不能頻繁流動，保持員エ隊伍相對穩(wěn)定。3、具備競爭性。由于實現了公司與員エ之間雙向選取，選取過程就是競爭過程。競爭會使其優(yōu)化功能和勉勵功能都得到了較好發(fā)揮,不但優(yōu)化了公司員エ隊伍,并且還增進了公司建設。4,具備規(guī)范性。員エ與公司訂立有勞動合同和聘任合同，合同一經依法訂立即具備法律約束カ，雙方必要嚴格遵守。這有助于規(guī)范公司和員エ行為，使公司在員エ關于管理中有章可循、有法可依。四、勞動合同制實行條件1、內部條件。一是公司要有人事、エ資自主決定權:二是公司要完畢科學崗位分析、崗位評價和崗位分類，覺得人員選用過程中資格審查、合同訂立,以及上崗后2、外部環(huán)境。一是要有社會勞動カ市場以調劑公司員エ余缺;二是要建立健全社會保障制度;三是要有健全制度和仲裁制度。第五講員工培訓人員培訓意義.人員培訓含義:人員培訓指組織依照國家經濟和社會發(fā)展及實際工作需要,根據國家法律、法規(guī)和規(guī)定,采用各種各樣形式對工作人員進行有目、有籌劃、有組織、多層次、多渠道培養(yǎng)、教誨和訓練活動.人員培訓與其她常規(guī)教誨特別是學校教誨區(qū)別:從性質上講，是ー種繼續(xù)教誨，是常規(guī)學校教誨延伸和發(fā)展:從內容上講,是對受訓人員專門知識和特殊技能進行有針對性培訓;從形式上講,體現為靈活多樣,不象學校教誨那樣整潔劃ー.人員培訓意義：①人員培訓是提高勞動者素質,加強人才隊伍建設重要保證②人員培訓是發(fā)現人才、培養(yǎng)人才、開發(fā)人才資源重要渠道③人員培訓是發(fā)展社會經濟ー項戰(zhàn)略辦法④人員培訓是調動職エ工作積極性,實現人事合諧重要手段⑤人員培訓是建立先進組織文化有力杠桿人員培訓原則和形式.人員培訓原則:理論聯系實際、學用一致、按需施教、嚴格考核和擇優(yōu)獎勵、加強職業(yè)道德培訓教誨原則.人員培訓形式按不同原則可劃分為不同類型:從培訓與工作關系劃分:在職培訓（不脫產）、非在職培訓（脫產）和崗前培訓從培訓組織形式來劃分:正規(guī)學校教誨、各類短期培訓班、社會辦學從培訓目來劃分:學歷培訓、文化補習、自我修養(yǎng)從培訓層次劃分:高檔、中級和初級培訓人員培訓管理.人員培訓應視為系統工程：P170.公司人員培訓管理五個過程：培訓需要擬定、設立培訓目的、擬定培訓籌劃、培訓籌劃實行、總結評估.培訓需要擬定應通過三個方面分析:ー是組織分析（要有預見性、預測要有依照、需要調查）;二是工作分析（要理解工作崗位所規(guī)定績效原則）;三是個人分析.培訓目的三種類型:技能培訓、知識傳授、態(tài)度轉變人員培訓辦法.人員培訓普通辦法：自學法、講授教學法、專項研究法、討論教學法、案例教學法和模仿教學法.人員培訓普通辦法中應注意問題:.人員培訓普通辦法:.慣用當代培訓辦法：溝通分析訓練法（TA法）、（布萊克和莫頓）管理網絡法（MG法）及潛能開發(fā)法.TA訓練法目、內容和重要方式以及基本特點:目：通過學習體驗,確認人自動性和自律性,理解人與人之間雙向規(guī)定,改進人際內容與方式:在與人接觸中影響她人;與她人交往中發(fā)現自己人生態(tài)度;提出如何在人生旅途中確立自我存在設想基本特點;培訓對象廣泛、原則上沒有特別人數限制、充分保證學員交流自主性、需要專家或顧問指引.MG法管理者兩種行為模式（二維坐標圖）:關懷員工和關懷業(yè)績.MG法五種典型類型:し1型（虛弱管理型）、9。!（任務管理型）、1。9型（髙興管理型）、9。9型（團隊管理型）、5,5型（中間管理型）.潛能開發(fā)辦法:就其開發(fā)形式而言有內化型和外化型兩種；按開發(fā)手段不同,可分為正向開發(fā)和逆向開發(fā)三種潛能開發(fā)課程特點及其內容:①''拓展訓練”課程:特點;拓展訓練以外化型體能訓練為前導,同步觸及人深層心理內涵、以達到心理素質改進和拓展。內容;拓展體驗課程、回歸自然課程、挑戰(zhàn)自我課程、領導オ干課程、團隊建設課程五種②“魔鬼”訓練課程;特點;“魔鬼”訓練是ー種外化型逆向“挫折”訓練,通過對人超強度訓練,觸及人靈魂,開發(fā)人潛能③《第五深度培訓》課程;特點;第五深度培訓是ー種內化型培訓,其重要形式是授課與討論相結合。內容有四某些;其ー為潛意識之謎，其二為塑造自我形象，其三為思維與心境,其四為擬定你目的第六講績效考核績效考核意義ー、績效考核涵義1、考核即考查審核。在西方國家,考核是公務員制度ー項重要內容,是提高政府エ作效率中心環(huán)節(jié)。盡管各國考核制度名稱不同，它們均有一種共同特性，就是把工作實績作為考核最重要內容，并依照工作實績優(yōu)劣決定公務員獎懲和晉升。因而考核制度又常被稱為“考績”制度。2、在國內公司中，考核是指對所屬職エ在技術和業(yè)務方面進行考查和審核?？己藘热萆婕?工作態(tài)度、工作能力、技術業(yè)務水平和實際貢獻等?？己嗽瓌t由公司上級主管部門統ー制定。3、考核是人力資源開發(fā)與管理重要環(huán)節(jié),是其她環(huán)節(jié)正的確施基本與根據。建立公司職エ考核制度,是提高職エ隊伍素質需要;是充分調動職エ積極性手段:是公司勞動管理科學化重要基本。國家各級政府機關通過對國家公務員考核,有助于依法對公務員進行管理,優(yōu)勝劣汰,有助于人民群眾對公務員必要監(jiān)督。二、績效考核意義1、績效考核目的績效考核目的是改進職エ組織行為,充分發(fā)揮職工潛能和積極性，以求更好地達到組織目的。考核目的實現需要學習,需要溝通。在績效考核過程中重要參照點是將來,要將考核成果作為ー種資源去規(guī)劃某現工作或某個職エ將來新也許性，這就是對職エ及工作開發(fā)。2、績效考核功能(1)管理功能。體當前考什么、怎么考以及考核成果如何運用上。考核成果是晉升、獎懲、培訓等項人力資源開發(fā)與管理基本和根據。(2)勉勵功能?？冃Э己霜剝?yōu)罰劣,改進調節(jié)工作人員行為,激發(fā)其積極性,促使組織成員更加積極積極去完畢組織目的。(3)學習功能。績效考核是ー種學習過程,使組織成員更好地結識組織目的,改進自身行為,不斷提高組織整體效益和實カ。(4)導向功能?？冃Э己嗽瓌t是組織對其成員行為盼望，是職エ努力方向，有什么樣考核原則就有什么樣行為方式。(5)監(jiān)控功能。職エ績效考核，對組織而言,就是任務在數量、質量和效率等方面完畢狀況;對職エ個人而言，則是上級對下屬工作狀況評價。通過考核，獲得反饋信息，便可據此制定相應人事決策與辦法,調節(jié)和改進其效能。三、績效考核原則1、客觀、公正、科學、簡便原則客觀即實事求是，做到考核原則客觀、組織評價客觀、自我評價客觀。公正即不偏不倚,無論對上司還是部下，都要按照規(guī)定考核原則，ー視同仁地進行考核。科學、簡便即規(guī)定考核過程設計要符合客觀規(guī)律,對的運用當代化科技手段進行對的評價,同步詳細操作要簡便,以盡量減少投入。2、注重實績原則即規(guī)定在對職エ做考核結論和決定升降獎勵時，以其工作實績?yōu)橹骶€根據。堅持注重實績原則，要把考核著眼點、著力點放在實際貢獻上，要著重研究績數量關系和構成績數量因素，還要認真解決好考績與其她方面特別是考德方面關系。3,多途徑分能級原則在績效考核中對不同類型和不同能級人員應有不同考核原則。堅持多途徑分能級原則能實現對不同能力人員，授予不同職稱和職權,對不同貢獻人員予以不同待遇和獎勵,做到“職以能授,勛以功授”。4、階段性和持續(xù)性相結合原則階段性考核是對職エ平時各項評價指標數據積累?？己顺掷m(xù)性規(guī)定對歷次積累數據進行綜合分析，以求得出全面和精確結論。因而,對職エ應每年進行一次全面考核，做出年度評估,逐年持續(xù)進行。四、績效考核特點1、績效考核多因性。是指績效優(yōu)劣不是取決于單一因素，而要受制于主客觀各種因素影響。這些因素重要有四種,即職エ勉勵、技能、環(huán)境與機會。2、績效考核多維性。即需沿各種維度或方面去分析與考核。3、績效考核動態(tài)性。即職エ績效也是會變化，管理者切不可以僵化觀點看待下級績效。績效考核種類和程序ー、績效考核種類績效考核種類定性考核對工作績效進行質鑒別和擬定,重要通過評審辦法進行。其原則不易擬定,經常受評審者主觀因素和其她外部因素影響和干擾。定量考核對人員工作績效進行量擬定和鑒別,是在測量基本上，運用記錄和數學辦法，對測量數據進行分析整頓。單純運用品有片面性，必要與定性考核結合起來。上級考核普通由被考核者上級領導者和人力資源管理人員進行。是最常用考核方式。自我考核。根據一定原則，由被考核者對自己進行評價。典型方式有自我申報制度。同級考核。由同級之間同事對被考核者工作績效進行評價。有助于貫徹民主原則,提高職エ參加感。尋常考核。指每天進行考核或每星期進行考核。也涉及尋常工作中單一考核,如日記錄、周記錄。定期考核。普通是一種月、ー種季度、半年一次考核。往往是對人員績效較全面考核。長期考核?？煞譃橐荒暌欢群蛿的暌欢葍煞N。普通是對人員各方面狀況全面、綜合性考核。不定期考核。依照工作需要,為了抽查人員某一方面狀況,或為某ー暫時性目而進行考核。ロ頭考核與書面考核。前者采用面對面地直接回答形式;后者采用文字形式。直接考核與間接考核。前者是考核者與被考核者直接接觸而進行考核:后者是考核者通過被考核者各種數據進行考核。個別考核與集體考核。前者是對個別人員進行單獨考核;后者是對全體成員進行整體考核。絕對原則考核。即按同一尺度去衡量相似職務人員，可以明確判斷人員與否符合規(guī)定以及符合限度。相對原則考核。即不按同一考核原則,而是對同一部門或小組內同類人員互相比較作出評價,以擬定人員優(yōu)劣順序。依照考核目和用途劃可分為例行考核、晉升考核、轉正考核、評估職稱考核、轉換工作考核等。二、績效考核程序1、橫向程序。是指按考核工作先后順序形成過程進行，重要環(huán)節(jié)有:(1)制定考核原則。這是考核時為避免主觀隨意性不可缺少前提條件?？己嗽瓌t必要以職務分析中制定崗位職務職責規(guī)定與職務規(guī)范為根據。(2)實行考核。即對職エ工作績效進行考核、測定和記錄。(3)考核成果分析與評估?？己擞涗浶枧c既定原則進行對照來作分析與評判，從而獲得考核結論。(4)成果反饋與實行糾正?？己顺晒胀☉嬷豢己寺殽?從而發(fā)揚長處,克服缺陷。2、縱向程序。是指按組織層級逐級進行考核程序。普通是先對基層考核,再對中層考核，最后對高層考核，形成自下而上過程?？冃Э己宿k法選取ー、分級法1、含義:分級法又可稱為排序法，即按被考核職エ每人績效相對優(yōu)劣限度，通過比較,擬定每人相對級別或名次。2、按照分級程序不同，分級法又可分:(1)簡樸分級法。是在全體被考核職エ中先挑選績效最出眾ー種列于序首,再找出次優(yōu)列作第二名,如此排序，直到最差ー種列于序尾。(2)交替分級法。是以最優(yōu)和最劣兩級作為原則等次,采用比較選優(yōu)和淘劣辦法,交替對人員某ー績效特性進行選取性排序。(3)范例對比法。普通從五個維度進行考核,即品德、智力、領導能力、對職務貢獻和體格。每ー維度又分為優(yōu)、良、中、次、劣五個級別。然后就每ー維度每ー級別,先選出一名恰當職工作為范例。實行考核時,將每位被考核職エ與這些范例逐個對照,按近似限度評出級別分。最后各維度分數總和，便作為被考核職工績效考核成果。(4)對偶比較法。要將全體職エ逐個配對比較，按照逐對比較中被評為較優(yōu)總次數來擬定級別名次。（5）強制分派法。是按事物“兩頭小,中間大”正態(tài)分布規(guī)律,先擬定好各級別在總數中所占比例。然后按照每人績效相對優(yōu)劣限度,強制列入其中一定級別。二、量表考核法這種辦法廣泛應用于機關、企事業(yè)單位等人事考核管理。依照設計指標形式不同，人事考核量表普通有三種:（1）綜合性指標量表;（2）綜合性指標與目的任務結合量表;（3）綜合性指標與部門評價指標相結合量表。在實際運用時這三種量表可以互作參照,恰當加以變動。三、核心事件法此法需給每ー待考核職エ設立一本“考核日記”或“績效記錄”，由作考察并