國內(nèi)一線品牌液態(tài)奶品牌組合戰(zhàn)略規(guī)劃市公開課一等獎(jiǎng)省賽課獲獎(jiǎng)?wù)n件

國內(nèi)一線品牌液態(tài)奶品牌組合戰(zhàn)略規(guī)劃第1頁壹

營銷史上最出色案例—

Intel品牌組合戰(zhàn)略

歷史上，還從未有過這么一個(gè)企業(yè)，只依靠品牌組合戰(zhàn)略，就取得了絕對(duì)壟斷地位國內(nèi)一線品牌液態(tài)奶品牌組合戰(zhàn)略規(guī)劃第2頁一/混亂1978年,intel生產(chǎn)8086芯片成為IBM第一臺(tái)個(gè)人電腦心臟.1978-1989年,intel相繼研制成功286,386,486芯片,確立了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn),并成為個(gè)人電腦(PC)芯片主導(dǎo)品牌.然而,intel沒有及時(shí)對(duì)產(chǎn)品實(shí)施品牌化,intel386,intel486一直只是產(chǎn)品品牌,和它同時(shí)存在AMD,cyrix等,也同時(shí)推出自己386和486品牌.對(duì)于消費(fèi)者來說,他們認(rèn)為,既然都是386運(yùn)算速度,intel386和AMD386又能有多大差異呢?思索:蒙牛大果粒和伊利/光明大果粒有什么區(qū)分?國內(nèi)一線品牌液態(tài)奶品牌組合戰(zhàn)略規(guī)劃第3頁二/迷惑1992年,intel準(zhǔn)備推出486換代產(chǎn)品—相當(dāng)于586芯片.然而,假如依然叫586,AMD586和cyrix586依然會(huì)借intel而分得一部分市場.實(shí)際上,AMD和cyrix在廣告方面投入極少,三者市場擁有率和廣告擁有率之間非常不平衡.Intel面臨兩種選擇,一個(gè)是使用主品牌+屬性品牌—intel586,另外一個(gè)就是為這種新產(chǎn)品創(chuàng)建一個(gè)全新子品牌,比如飛躍或者高能等等.思索：蒙牛在推出益生菌酸牛奶時(shí)候，是使用蒙牛+益生菌酸牛奶，還是創(chuàng)建一個(gè)全新子品牌？國內(nèi)一線品牌液態(tài)奶品牌組合戰(zhàn)略規(guī)劃第4頁三/抉擇四個(gè)原因使intel決定創(chuàng)建子品牌:1/新品叫intel586會(huì)使消費(fèi)者產(chǎn)生混同,把它視為和AMD586基本上差不多東西2/即將推出新產(chǎn)品是技術(shù)上極大創(chuàng)新，簡單來說，它把電腦運(yùn)算從16位提升到32位3/引進(jìn)新品牌需要投入巨大資源,intel有這些資源,而且,intel非常愿意這么做4/最主要,intel認(rèn)為,intel品牌在未來發(fā)展方向是“代表優(yōu)質(zhì)芯片技術(shù)”,而功效強(qiáng)大個(gè)人電腦芯片是一個(gè)有巨大潛力細(xì)分市場最終，pentium（飛躍）品牌誕生了。國內(nèi)一線品牌液態(tài)奶品牌組合戰(zhàn)略規(guī)劃第5頁四/啟示1/新品叫intel586會(huì)使消費(fèi)者產(chǎn)生混同,把它視為和AMD586基本上差不多東西2/即將推出新產(chǎn)品是技術(shù)上極大創(chuàng)新，簡單來說，它把電腦運(yùn)算從16位提升到32位。3/引進(jìn)新品牌需要投入巨大資源,intel有這些資源,而且,intel非常愿意這么做4/最主要,intel認(rèn)為,intel品牌在未來發(fā)展方向是“代表優(yōu)質(zhì)芯片技術(shù)”,而功效強(qiáng)大個(gè)人電腦芯片是一個(gè)有巨大潛力細(xì)分市場和競品實(shí)現(xiàn)區(qū)隔產(chǎn)品是一項(xiàng)重大革新或有重大差異性有足夠資源支持滿足一個(gè)有潛力細(xì)分市場思索：益晶元作為一個(gè)新品牌，它創(chuàng)建是否有足夠理由國內(nèi)一線品牌液態(tài)奶品牌組合戰(zhàn)略規(guī)劃第6頁五/新市場機(jī)會(huì)1999年，另一個(gè)問題，或說機(jī)會(huì)出現(xiàn)了—機(jī)會(huì)總是與問題并存。Intel競爭對(duì)手，開發(fā)出了一個(gè)新細(xì)分市場—象絕大多數(shù)產(chǎn)品一樣，總有一些對(duì)品質(zhì)并不是尤其關(guān)注而且囊中羞澀人，愿意以低價(jià)購置品質(zhì)稍差產(chǎn)品。Intel決心進(jìn)入這個(gè)市場，因?yàn)樗枰M可能擠壓競爭對(duì)手生存空間。然而，假如使用intel或pentium中任何一個(gè)品牌，都會(huì)降低這個(gè)品牌檔次、價(jià)值感和品質(zhì)感，同時(shí)，會(huì)嚴(yán)重減弱這兩個(gè)品牌辛辛勞苦建立起來品牌聯(lián)想。Intel決定再導(dǎo)入一個(gè)新品牌：celeron(賽揚(yáng))，intel給這個(gè)品牌定義是優(yōu)質(zhì)低價(jià)，功效夠用。作為一個(gè)低價(jià)品牌，intel在celeron品牌上投資極少，intel認(rèn)為：是目標(biāo)市場在尋找這個(gè)品牌—intel生產(chǎn)廉價(jià)品，而非品牌去尋找目標(biāo)市場。思索：蒙牛優(yōu)益思緒和celeron如出一轍，不過優(yōu)益作用是否得到了有效發(fā)揮？它是否屏蔽掉了眾多低價(jià)品牌？國內(nèi)一線品牌液態(tài)奶品牌組合戰(zhàn)略規(guī)劃第7頁六/另一個(gè)市場，伴隨筆記本普及、無線技術(shù)發(fā)展和移動(dòng)辦公需求，intel發(fā)覺了一個(gè)極具誘惑力市場—對(duì)移動(dòng)技術(shù)有大量需求市場，intel開發(fā)了一個(gè)新技術(shù)，它為筆記本電腦提供了增強(qiáng)功效，使筆記本更輕更薄和愈加穩(wěn)定。毫無疑問，這個(gè)市場關(guān)鍵需求是移動(dòng)辦公，而intel現(xiàn)有品牌中沒有一個(gè)含有這么意義或聯(lián)想。在確認(rèn)這個(gè)市場含有足夠潛力之后，Intel為這個(gè)市場創(chuàng)建了一個(gè)品牌—centrino(迅馳).Centrino（迅馳）代表品牌意義，正如它廣告語“無線你生活”，是移動(dòng)技術(shù)，所以，在標(biāo)識(shí)設(shè)計(jì)上，它突破了intel以前設(shè)計(jì)，而采取“移動(dòng)雙翼型”設(shè)計(jì)，這個(gè)設(shè)計(jì)新奇前衛(wèi)，更主要，它把“移動(dòng)技術(shù)”這個(gè)關(guān)鍵理念，傳達(dá)準(zhǔn)確無遺。國內(nèi)一線品牌液態(tài)奶品牌組合戰(zhàn)略規(guī)劃第8頁七/評(píng)定市場1998年,intel認(rèn)為，中高檔服務(wù)器和工作站市場是一個(gè)潛在細(xì)分市場。但intel對(duì)進(jìn)入這個(gè)市場并不是很有信心。當(dāng)初，intel已經(jīng)含有了兩個(gè)強(qiáng)大品牌—intel和pentium，不過對(duì)于服務(wù)器和工作站用芯片來說，IBM和MOTOROLA才值得考慮。Intel只是小小弟兄而已。Intel冒險(xiǎn)涉足這個(gè)他并不擅長市場。因?yàn)椴磺宄@個(gè)市場到底對(duì)intel回報(bào)怎樣，所以intel使用了已經(jīng)建立了巨大著名度pentium品牌。它把新產(chǎn)品命名為pentiumIIXeron。之所以如此，基于三點(diǎn)考慮：一是利用pentium品牌資產(chǎn)，即使pentium資產(chǎn)在服務(wù)器領(lǐng)域沒有多少美譽(yù)度，但總有著名度。二，intel對(duì)這個(gè)市場有些疑慮，在沒有把握情況下，它不想建立新品牌浪費(fèi)資源。三，利用pentium進(jìn)入高端市場，必定會(huì)對(duì)pentium有所提升，即使最終失敗，對(duì)pentium也不會(huì)有什么負(fù)面影響。國內(nèi)一線品牌液態(tài)奶品牌組合戰(zhàn)略規(guī)劃第9頁八/評(píng)定市場經(jīng)過3年經(jīng)營，intel在服務(wù)器市場取得了成功。，經(jīng)過重新評(píng)定，服務(wù)器市場被intel評(píng)定為主要戰(zhàn)略市場。Xeron也從pentiumIIXeron這么一個(gè)二級(jí)子品牌成為一級(jí)子品牌。國內(nèi)一線品牌液態(tài)奶品牌組合戰(zhàn)略規(guī)劃第10頁英特爾品牌戰(zhàn)略組合PC用強(qiáng)大技術(shù)移動(dòng)技術(shù)中擋服務(wù)器大型高端服務(wù)器價(jià)廉質(zhì)優(yōu)飛躍M：移動(dòng)PC國內(nèi)一線品牌液態(tài)奶品牌組合戰(zhàn)略規(guī)劃第11頁英特爾品牌標(biāo)識(shí)改變Intel品牌標(biāo)識(shí)改變顯示了一個(gè)趨勢(shì)，intel將擴(kuò)展它產(chǎn)品范圍，做出品牌延伸以更大程度利用具牌資產(chǎn)國內(nèi)一線品牌液態(tài)奶品牌組合戰(zhàn)略規(guī)劃第12頁貳什么是品牌組合戰(zhàn)略？國內(nèi)一線品牌液態(tài)奶品牌組合戰(zhàn)略規(guī)劃第13頁一/為何要實(shí)施品牌組合戰(zhàn)略？品牌組合戰(zhàn)略背景：市場不停改變,消費(fèi)者需求日益多元化,不停出現(xiàn)新細(xì)分市場,一個(gè)品牌在A細(xì)分市場領(lǐng)先,不代表能夠一樣在B細(xì)分市場領(lǐng)先,在A市場領(lǐng)先,也不代表必定在A1市場領(lǐng)先（pentium在PC領(lǐng)先，怎樣進(jìn)入服務(wù)器市場？怎樣進(jìn)入低端PC市場？）同時(shí)，企業(yè)在品牌投資方面也存在著投資不足，過分投資或投資方向錯(cuò)誤種種問題（低端PC市場需要投資嗎？服務(wù)器市場要投資嗎？）國內(nèi)一線品牌液態(tài)奶品牌組合戰(zhàn)略規(guī)劃第14頁二/品牌組合戰(zhàn)略能帶來什么品牌組合戰(zhàn)略意義和目標(biāo)：1/在每一個(gè)主要細(xì)分市場做到領(lǐng)先—消費(fèi)者在購置這類產(chǎn)品時(shí),優(yōu)先考慮某個(gè)品牌（PC—pentium,低端PC—賽揚(yáng)）2/充分利用具牌資產(chǎn)，使品牌在保持定位同時(shí)適當(dāng)延伸，創(chuàng)造更多價(jià)值（intel已經(jīng)跨越多個(gè)芯片細(xì)分市場）3/協(xié)同作用，合理分配品牌建設(shè)資源，支持企業(yè)整體戰(zhàn)略（飛躍/賽揚(yáng)/迅馳）4/使品牌充滿差異性和品牌活力，從而建立強(qiáng)勢(shì)品牌（飛躍/迅馳）國內(nèi)一線品牌液態(tài)奶品牌組合戰(zhàn)略規(guī)劃第15頁三/怎樣實(shí)施品牌組合戰(zhàn)略品牌組合戰(zhàn)略流程:1/依據(jù)市場趨勢(shì)做出市場細(xì)分（PC/服務(wù)器/移動(dòng)辦公/低端）2/評(píng)定各細(xì)分市場，從中確定主要細(xì)分市場（PC/移動(dòng)）3/確定以什么品牌進(jìn)入各個(gè)主要細(xì)分市場（pengtium/迅馳）4/確定各品牌角色/定義/范圍/識(shí)別/和主品牌關(guān)系/子品牌之間關(guān)系國內(nèi)一線品牌液態(tài)奶品牌組合戰(zhàn)略規(guī)劃第16頁叁怎樣實(shí)施品牌組合戰(zhàn)略娃哈哈品牌案例國內(nèi)一線品牌液態(tài)奶品牌組合戰(zhàn)略規(guī)劃第17頁一/依據(jù)市場趨勢(shì)做出市場細(xì)分品牌組合戰(zhàn)略流程:1/依據(jù)市場趨勢(shì)做出市場細(xì)分2/評(píng)定各細(xì)分市場，從中確定主要細(xì)分市場3/確定以什么品牌進(jìn)入各個(gè)主要細(xì)分市場4/確定各品牌角色/定義/范圍/識(shí)別/和主品牌關(guān)系/子品牌之間關(guān)系國內(nèi)一線品牌液態(tài)奶品牌組合戰(zhàn)略規(guī)劃第18頁一/依據(jù)市場趨勢(shì)做出市場細(xì)分1998年,娃哈哈已經(jīng)成為中國本土飲料第一品牌.其主打產(chǎn)品是乳飲料和純凈水.然而,中國飲料市場發(fā)展含有更多可能性,娃哈哈也需要尋找更具潛力細(xì)分市場.1997年,繹春秋經(jīng)過三個(gè)月調(diào)研和規(guī)劃,提議娃哈哈進(jìn)入兩個(gè)細(xì)分市場—茶飲料和果汁飲料市場.娃哈哈對(duì)這個(gè)結(jié)論部分認(rèn)可,他們即使同意茶飲料市場將取得增加,但對(duì)這個(gè)市場規(guī)模和增加率卻心存疑慮.相反,他們認(rèn)為碳酸飲料仍將是最大飲料細(xì)分市場.不論怎樣,作為國內(nèi)飲料龍頭,娃哈哈面臨三個(gè)選擇:碳酸飲料/茶飲料/果汁飲料.國內(nèi)一線品牌液態(tài)奶品牌組合戰(zhàn)略規(guī)劃第19頁二/評(píng)定并選擇主要細(xì)分市場娃哈哈優(yōu)勢(shì)資源是它品牌和銷售網(wǎng)絡(luò).尤其是在二三線及以下城市,娃哈哈優(yōu)勢(shì)是壟斷性.在充分權(quán)衡這三個(gè)細(xì)分市場之后,娃哈哈認(rèn)為:對(duì)于碳酸飲料,廣大二三級(jí)城市充滿著假冒偽劣和小品牌地產(chǎn)碳酸飲料,而兩樂因?yàn)閼?zhàn)略布局原因存在很多難以克服問題:原漿進(jìn)口增加生產(chǎn)成本;經(jīng)銷商沒有利潤;地域竄貨;假貨泛濫等等.娃哈哈以它渠道優(yōu)勢(shì)加上低廉成本,完全能夠以比兩樂低10-15%優(yōu)勢(shì)占領(lǐng)廣大二三線市場—這在當(dāng)初絕對(duì)是高瞻遠(yuǎn)矚.對(duì)于另外兩個(gè)市場,茶飲料和果汁飲料短期內(nèi)不會(huì)取得暴發(fā)性增加,而且,其主要目標(biāo)消費(fèi)群可能在一二級(jí)都會(huì)城市,所以,對(duì)于這兩個(gè)市場,需要繼續(xù)觀望—這是一個(gè)糟糕決定因?yàn)橐援?dāng)初娃哈哈資源—16億現(xiàn)金在手,娃哈哈完全能夠兩線甚至三線作戰(zhàn).國內(nèi)一線品牌液態(tài)奶品牌組合戰(zhàn)略規(guī)劃第20頁三/確定以什么品牌進(jìn)入各個(gè)細(xì)分市場進(jìn)入可樂市場,娃哈哈有兩個(gè)選擇.第一,使用主品牌+屬性品牌,即娃哈哈可樂.第二,創(chuàng)建一個(gè)嶄新子品牌.基于娃哈哈純凈水空前成功,娃哈哈決議人深信“娃哈哈可樂”一樣會(huì)取得市場追捧.然而,絕大多數(shù)人—甚至包含決議層其它關(guān)鍵人員,都果斷反對(duì)娃哈哈可樂,他們認(rèn)為,可樂是代表西方文化,它所帶來情感利益和文化屬性是第一位.最終,廣大經(jīng)銷商都表示反對(duì)之后,決議人終于妥協(xié).這個(gè)可樂,被繹春秋命名為“勁美”可樂，并正式昭告天下。然而，兩個(gè)月之后，勁美可樂又被更名為“娃哈哈可樂”。最終時(shí)刻，伴隨繹春秋“非常性格，非?？蓸贰笔澜绫猅VC創(chuàng)意，“非?？蓸贰苯K于橫空出世。1998年，非?？蓸飞鲜小，F(xiàn)在，非常品牌是僅次于可口可樂碳酸品牌。國內(nèi)一線品牌液態(tài)奶品牌組合戰(zhàn)略規(guī)劃第21頁三/確定以什么品牌進(jìn)入各個(gè)細(xì)分市場然而，在進(jìn)入茶飲料市場和果汁飲料市場時(shí)，娃哈哈沒有如此幸運(yùn)。茶飲料于上市，開始使用“非?！逼放?。非常茶飲料并沒有幫助娃哈哈打開市場，其中很主要一點(diǎn)就是：消費(fèi)者已經(jīng)接收“非?！笔且粋€(gè)碳酸品牌，而碳酸和茶飲是兩個(gè)產(chǎn)品屬性和情感屬性都有很大差異品牌。第二年，茶飲料改為掛上“娃哈哈茶飲料”，在“七杯茶”幫助下，娃哈哈茶飲料終于登上茶飲三甲?；诳祹煾岛徒y(tǒng)一茶飲最少有兩年先發(fā)優(yōu)勢(shì)，娃哈哈茶飲市場表現(xiàn)完全合格。國內(nèi)一線品牌液態(tài)奶品牌組合戰(zhàn)略規(guī)劃第22頁三/確定以什么品牌進(jìn)入各個(gè)細(xì)分市場而在果汁領(lǐng)域，娃哈哈表現(xiàn)就差強(qiáng)人意。娃哈哈果汁，近幾年一直在市場前三名之外。除了喪失了切入市場最正確時(shí)機(jī)這個(gè)原因，一個(gè)非常關(guān)鍵一點(diǎn)：康師傅和統(tǒng)一分別推出自己子品牌“每日C”和“鮮橙多”，農(nóng)夫山泉有“農(nóng)夫果園”，匯源則是做果汁起家，“娃哈哈果汁”或“娃哈哈加氣果汁”，“娃哈哈大果汁”沒有自己品牌個(gè)性和鮮明形象，又怎樣去和生動(dòng)活潑“每日C”和“鮮橙多”們競爭呢？國內(nèi)一線品牌液態(tài)奶品牌組合戰(zhàn)略規(guī)劃第23頁三/確定以什么品牌進(jìn)入各個(gè)細(xì)分市場茶飲料市場上，康師傅和統(tǒng)一都沒有建立子品牌，所以，娃哈哈茶飲料沖進(jìn)三甲，但現(xiàn)在，午后紅茶和茶里王勢(shì)頭正勁，茶飲三巨頭面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)。對(duì)比項(xiàng)目主品牌+描述性品牌創(chuàng)建子品牌資源投入較少投入(娃哈哈純凈水)較多投入(激活)品牌深入延伸較難較輕易(激活)和母品牌相關(guān)性很高(蒙牛酸牛奶)不高(菌種)市場潛力不大(娃哈哈八寶粥)較大(激活)差異性不強(qiáng)(蒙牛酸牛奶)較強(qiáng)(激活)國內(nèi)一線品牌液態(tài)奶品牌組合戰(zhàn)略規(guī)劃第24頁四/確定各品牌角色和關(guān)系實(shí)施品牌組合戰(zhàn)略，其最終展現(xiàn)結(jié)果，就是確定各品牌角色/定義/范圍/識(shí)別/和主品牌關(guān)系/子品牌之間關(guān)系國內(nèi)一線品牌液態(tài)奶品牌組合戰(zhàn)略規(guī)劃第25頁1/品牌在定義產(chǎn)品時(shí)角色主品牌:可口可樂\娃哈哈\蒙牛\飄柔子品牌:豐田花冠\聯(lián)想天驕\海爾小王子描述性品牌:酸牛奶\純凈水\復(fù)合果粒產(chǎn)品品牌:蒙牛酸牛奶\娃哈哈純凈水\蒙牛酸酸乳企業(yè)品牌:寶潔\蒙牛\雀巢擔(dān)保品牌:寶潔—飄柔\娃哈哈—激活驅(qū)動(dòng)品牌:飄柔\激活\蒙牛品牌化差異點(diǎn):LABS\立頓袋泡茶\耐克氣墊技術(shù)聯(lián)合品牌:蘇泊爾--杜邦特福龍\佐丹奴含萊卡成份國內(nèi)一線品牌液態(tài)奶品牌組合戰(zhàn)略規(guī)劃第26頁2/八種子品牌戰(zhàn)略品牌化集合體相同識(shí)別差異性識(shí)別子品牌主品牌驅(qū)動(dòng)共同驅(qū)動(dòng)多品牌集合影子擔(dān)?；ゲ魂P(guān)聯(lián)被擔(dān)保品牌強(qiáng)勢(shì)擔(dān)保象征性擔(dān)保國內(nèi)一線品牌液態(tài)奶品牌組合戰(zhàn)略規(guī)劃第27頁品牌化集合體相同識(shí)別差異性識(shí)別子品牌主品牌驅(qū)動(dòng)共同驅(qū)動(dòng)多品牌集合影子擔(dān)保互不關(guān)聯(lián)被擔(dān)保品牌強(qiáng)勢(shì)擔(dān)保象征性擔(dān)保2/八種子品牌戰(zhàn)略國內(nèi)一線品牌液態(tài)奶品牌組合戰(zhàn)略規(guī)劃第28頁品牌化集合體國內(nèi)一線品牌液態(tài)奶品牌組合戰(zhàn)略規(guī)劃第29頁品牌化集合體相同識(shí)別差異性識(shí)別子品牌主品牌驅(qū)動(dòng)共同驅(qū)動(dòng)多品牌集合影子擔(dān)?；ゲ魂P(guān)聯(lián)被擔(dān)保品牌強(qiáng)勢(shì)擔(dān)保象征性擔(dān)保2/八種子品牌戰(zhàn)略國內(nèi)一線品牌液態(tài)奶品牌組合戰(zhàn)略規(guī)劃第30頁多品牌集合國內(nèi)一線品牌液態(tài)奶品牌組合戰(zhàn)略規(guī)劃第31頁品牌化集合體相同識(shí)別差異性識(shí)別子品牌主品牌驅(qū)動(dòng)共同驅(qū)動(dòng)多品牌集合影子擔(dān)?；ゲ魂P(guān)聯(lián)被擔(dān)保品牌強(qiáng)勢(shì)擔(dān)保象征性擔(dān)保2/八種子品牌戰(zhàn)略國內(nèi)一線品牌液態(tài)奶品牌組合戰(zhàn)略規(guī)劃第32頁子品牌國內(nèi)一線品牌液態(tài)奶品牌組合戰(zhàn)略規(guī)劃第33頁品牌化集合體相同識(shí)別差異性識(shí)別子品牌主品牌驅(qū)動(dòng)共同驅(qū)動(dòng)多品牌集合影子擔(dān)?；ゲ魂P(guān)聯(lián)被擔(dān)保品牌強(qiáng)勢(shì)擔(dān)保象征性擔(dān)保2/八種子品牌戰(zhàn)略國內(nèi)一線品牌液態(tài)奶品牌組合戰(zhàn)略規(guī)劃第34頁被擔(dān)保品牌國內(nèi)一線品牌液態(tài)奶品牌組合戰(zhàn)略規(guī)劃第35頁利潤率高長久盈利能力高戰(zhàn)略品牌現(xiàn)金牛品牌側(cè)翼品牌銀彈品牌長久盈利能力低利潤率低子品牌戰(zhàn)