《管理學(xué)原理(第2版)》第九章 控制工作

1控制工作概述

3控制方法與技術(shù)

2控制工作的原理與類型第七章溝通哈勃望遠(yuǎn)鏡

案例分析能一眼望到14000公里外一根煙頭的人，卻是一個天生的“近視眼”，你能相信這樣的事嗎？別不信，如果你把哈勃望遠(yuǎn)鏡比作一個人，它便有著這樣頗為搞笑的人生。這是人類發(fā)射到外太空的第一架太空望遠(yuǎn)鏡，運行在地球大氣層外近600公里高空的軌道上。這個全長12.8米，重11噸的龐然大物，采用了當(dāng)時世界上最為先進(jìn)的空間技術(shù)，自從1990年4月被美國宇航局發(fā)射上天以來，便擔(dān)負(fù)著觀測太空的重任。哈勃望遠(yuǎn)鏡

案例分析經(jīng)過長達(dá)15年的精心準(zhǔn)備，耗資超過15億美圓的哈勃（Hubble）太空望遠(yuǎn)鏡終于在1990年4月發(fā)射升空。但是，美國國家旱田管理局（NASA）發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡的主鏡片仍然存在缺陷。由于主鏡片的中心過于平坦，導(dǎo)致成像模糊。因此望遠(yuǎn)鏡對遙遠(yuǎn)的星體無法像預(yù)期那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一般以上的實驗和許多觀察項目無法進(jìn)行。更讓人覺得可悲的是，鏡片的生產(chǎn)商珀金斯——埃爾默公司（Perkings-Elmer）使用了一個有缺陷的光學(xué)模板來生產(chǎn)如此精密的鏡片。哈勃望遠(yuǎn)鏡案例分析具體原因是，在鏡片生產(chǎn)過程中，進(jìn)行檢驗的一種無反射校正裝置沒有設(shè)置好。校正裝置上的1．3mm的誤差導(dǎo)致鏡片研磨、拋光成了錯誤的形狀，但是沒人發(fā)現(xiàn)這個錯誤。具有諷刺意味的是，與其他許多NASA項目所不同的是，這一次并沒有時間上的壓力，而是有充分的時間來發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡上的錯誤。實際上，鏡片的粗磨在1978年就開始了，1981年才拋光完畢。此后，由于“挑戰(zhàn)者號”航天飛機(jī)的失事，完工后的望遠(yuǎn)鏡又在地上待了兩年。NASA中負(fù)責(zé)哈勃項目的官員對望遠(yuǎn)鏡制造過程中的細(xì)節(jié)根本不關(guān)心。事后一個由6個組成的調(diào)查委員會的負(fù)責(zé)人說：“至少有3個明顯的證據(jù)說明問題的存在，但這3次機(jī)會都失去了。”問題：從上例中你得到了什么啟示？哈勃望遠(yuǎn)鏡

案例分析哈勃望遠(yuǎn)鏡的例子說明在一個組織機(jī)構(gòu)中控制的重要性。一件事情，無論計劃做得多么完善，如果沒有令人滿意的控制系統(tǒng)，在實施的過程中仍然會出問題。因此，對于有效的管理，必須考慮到設(shè)計良好的控制系統(tǒng)所帶來的好處。第一節(jié)控制工作概述控制工作

控制工作的含義控制是指為實現(xiàn)組織目標(biāo)，以計劃為標(biāo)準(zhǔn)，由管理者的行為、活動進(jìn)行的檢查、監(jiān)督、調(diào)整等管理活動。

控制工作

控制工作地位及步驟（一）控制工作地位及作用1、控制工作是完成計劃的重要保障2、控制工作是提高組織效率的有效手段3、控制工作是管理創(chuàng)新的催化劑控制工作

控制工作地位及作用1、控制工作是完成計劃的重要保障2、控制工作是提高組織效率的有效手段3、控制工作是管理創(chuàng)新的催化劑控制工作

給糖的哲學(xué)

大人問孩子：你想吃糖嗎？孩子說：想。大人問完轉(zhuǎn)身走掉，再沒有什么表示。孩子心想：原來是騙我，下次也不理你了。

控制工作啟示：績效考核，一定要有全面細(xì)致的反饋工作，發(fā)現(xiàn)了問題一定要提上議程，否則，公司將失去對員工的信譽(yù)。影響以后的工作?？刂乒ぷ鞫⒖刂乒ぷ鞯脑砼c類型控制工作

控制工作的原理

無論采用什么類型的控制，也無論是對什么對象進(jìn)行控制，都必須遵循控制的基本原理，滿足特定的要求控制工作反映計劃要求原理組織適宜性原理控制關(guān)鍵點原理控制趨勢原理例外原理工廠的控制與計劃案例分析王雷擔(dān)任某廠廠長已一年多了，他剛看了工廠今年實現(xiàn)目標(biāo)情況的統(tǒng)計資料。廠里工作進(jìn)展出乎他的意料。他任廠長后的第一件事就是親自制定了一系列工作目標(biāo)，例如：為了減少浪費、降低成本，他規(guī)定在一年內(nèi)把原材料成本降低10-15%，把運輸費用降低3%。他把這些具體目標(biāo)都告訴了下屬的有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人。年終統(tǒng)計資料表明，原材料浪費更為嚴(yán)重，運輸費用沒有降低。工廠的控制與計劃

案例分析他找來有關(guān)負(fù)責(zé)人詢問。生產(chǎn)副廠長說：“我曾對下面的人強(qiáng)調(diào)過要減少浪費，我原以為下面的人會按我的要求去做的?！倍\輸方面的負(fù)責(zé)人則說：“運輸費用降不下來很正常，我已經(jīng)想了很多辦法，但汽油費等等還在漲，我想，明年的運輸費用可能要上升3%-4%?！惫S的控制與計劃案例分析王雷了解了原因，進(jìn)行了分析后，又把這兩個負(fù)責(zé)人召集起來布置第二年的目標(biāo)：生產(chǎn)部門一定要把原材料成本降低10%，運輸部門即使是運輸費用要提高，也絕不能超過今年的標(biāo)準(zhǔn)。請問：王雷的控制有什么問題？怎樣才能實現(xiàn)他所提出的目標(biāo)？控制工作二、控制工作的原理與類型控制工作1.同期控制（事中控制）發(fā)生在活動進(jìn)行之中的控制。（生產(chǎn)進(jìn)度控制、學(xué)生的家庭作業(yè)、臨床）案例：譚盾退場事件《國際雙行線》節(jié)目演播廳

案例分析2001年11月6日晚，以一曲《臥虎藏龍》享譽(yù)世界的著名音樂家譚盾在北京電視臺《國際雙行線》欄目做節(jié)目時,另一位嘉賓國內(nèi)著名指揮家卞祖善對他的先鋒音樂做了10分鐘的批評。在卞祖善滔滔不絕說了十分鐘之后，譚盾終于開口：“我并不知道今天卞老師會來，而且卞老師跟我的音樂是完全沒有任何共同語言的。不在一個水平上面是完全不可能去溝通的，所以呢，我尊重他的想法，我現(xiàn)在退席?！?/p>

《國際雙行線》節(jié)目演播廳

案例分析11月17日，我們才聽到譚盾的聲音：“這個節(jié)目組從來沒有告訴過我會有人出來跟我對談，他給我設(shè)了一個圈套。你能想像嗎？在聚光燈底下，我本來談得很開心，這時主持人告訴我，說要給我一個驚訝，然后卞祖善就站出來了，我一開始是很熱情的，說卞老師好，可是對方就很激動，連說帶比劃地對我進(jìn)行批判。控制工作2.反饋控制控制作用發(fā)生在行動之后的控制。（質(zhì)量檢查）管理寓言：扁雀的醫(yī)術(shù)中新網(wǎng)7月22日電據(jù)美國《世界日報》報道，國際消防局長協(xié)會行政主任貝亞斯(GaryBeas)指出，趕到現(xiàn)場的消防車行動完全符合救難程序。但這次悲劇發(fā)生后，可能修改目前機(jī)場的救火工作守則。

舊金山國際機(jī)場空難演習(xí)時，只用水灌救，沒有使用泡沫?？刂乒ぷ?.前饋控制（預(yù)先控制）發(fā)生在實際工作開始之前所進(jìn)行的控制，包括在對方案執(zhí)行時可能出現(xiàn)偏離目標(biāo)的因素的預(yù)測、分析、調(diào)節(jié)與方案執(zhí)行前的資源檻車監(jiān)督等。（材料設(shè)備檢查驗收）管理寓言：山豬磨牙跳舞的狐貍鹿城旋風(fēng)2013案例分析8月29日上午，為檢驗溫州鹿城區(qū)重大群體性事件和嚴(yán)重暴力案件等突發(fā)公共事件的應(yīng)對處置能力，并提高實戰(zhàn)水平，由溫州市鹿城區(qū)突發(fā)公共事件應(yīng)急管理委員會主辦、溫州市公安局鹿城區(qū)分局承辦的處置重大群體事件和嚴(yán)重暴力案件大規(guī)模綜合、代號為“鹿城旋風(fēng)2013”演練在浙江安防職業(yè)技術(shù)學(xué)院（籌）舉行?？刂乒ぷ?.預(yù)算控制1、預(yù)算的性質(zhì)計劃預(yù)測控制手段控制工作