有效掌控子公司

仝人收集整型—僅供參強學月仝人收集整型—僅供參強學月/6政策，并作為特殊資源配置到子公司中，推進子公司獲取高額回報和大幅度成長的一系列手法的集合。個人收集整理勿做商業(yè)用途報和大幅度成長的一系列手法的集合。個人收集整理勿做商業(yè)用途價值創(chuàng)造可以提高子公司對母公司宏觀調(diào)控的服從程度，以及母公司宏觀調(diào)控后產(chǎn)生的價值空洞如何補償?shù)膯栴}。因為宏觀調(diào)控是一種來回的調(diào)配，既然它是人為的，就不可能有體系性，一定會產(chǎn)生很多后遺癥，那么就要用價值創(chuàng)造去補償這種后遺癥，用價值創(chuàng)造積累變現(xiàn)集團價值、集團利潤。個人收集整理勿做商業(yè)用途造積累變現(xiàn)集團價值、集團利潤。個人收集整理勿做商業(yè)用途價值創(chuàng)造的關(guān)鍵是向上營銷。向上營銷的手法和工作層面很多，包括獲取主管部門、政府的重視，進入國家戰(zhàn)略，成為國家層面產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的主導者，把集團的一攬子改革方案推銷給政府和相關(guān)部門，獲得他們的大力支持和協(xié)助，通過對外獲得牌照、資源、項目、資金、政策，來驅(qū)動內(nèi)部子公司成長。項目、資金、政策，來驅(qū)動內(nèi)部子公司成長。個人收集整理勿做商業(yè)用途在價值創(chuàng)造里面，要有意識地形成一個母公司的規(guī)劃型的價值創(chuàng)造，把它有序化、管理化、流程化，而不是口頭化，由此改造總部部門的角色，實現(xiàn)1/3監(jiān)督角色、1/3集團戰(zhàn)略經(jīng)營角色、1/3向上價值經(jīng)營角色，而不是監(jiān)督角色為主、管家婆角色為主。個人收集整理勿做商業(yè)用途五靠不斷變革。子公司為了追求自身的利益，有可能不會很聽話，五、有可能會搞各種花樣來鉆制度的空子，這就可能瓦解了集團的管控，損害集團化運作，甚至利用錯誤的集團管控行自己的謀私利之實。怎么辦呢？這就需要變革。

國外許多大集團，尤其是集團內(nèi)部的營銷體系，像通用汽車、可口可樂等，每年都變革一次，因為營銷人員的腦子太活了，任何營銷體系里面他都有空子可鉆，每年變革一次，就是對鉆空子行為進行反制。個人收集整理勿做商業(yè)用途行反制。個人收集整理勿做商業(yè)用途所以母公司先是制度體系輸出，后是體系變革與整合，也包含制度以及整個管控體系的變革。這里面也就有了一個隱話題，就是管控體系只要管三年就好。管控體系不要太先進、太超前，只要管三年，三年以后換一個管控體系。管控體系不是搞一個就完了，要與時俱進，要持續(xù)維護。企業(yè)會長大，應用會變復雜、模式會變復雜、流程會變多、風險也會變多，所以管控體系一經(jīng)做完，就應該每年維護。個人收集整理勿做商業(yè)用途一個集團公司，不斷地推動子公司變革，一個是去除生產(chǎn)關(guān)系對生產(chǎn)力的束縛，內(nèi)部交易對生產(chǎn)力的束縛，各個子公司的產(chǎn)業(yè)分布不均、產(chǎn)業(yè)配置不到位導致的不均，從更大層面上來看，是去除子公司上有政策下有對策的一種能力。因為任何一個企業(yè)，采取一個固定的或相對固定的架構(gòu)運作一段時間以后，這個架構(gòu)里面的很多漏洞、缺陷就會被子公司熟知。子公司就像電流一樣，有偏向于低電阻流動的導向，在所有的通道中會走壓力最小的、努力程度最低、最便捷、最依賴于路徑而不是創(chuàng)新的通路。如果母公司不能經(jīng)常地持續(xù)地進行新的變革，子公司的邊界效應就會產(chǎn)生的。對子公司而言，剛開始群情激昂，發(fā)現(xiàn)母公司對他有很大的激勵性，他會按母公司的方針干；后來慢慢發(fā)現(xiàn)母公司的制度里面是有漏洞的，鉆一下漏洞無所謂；再后來主要以鉆漏洞為主。母公司不斷變革，目的就是當你理解體系了，體系已經(jīng)變了，你又得對陌生體系進行琢磨，你要破解我們的“原代碼”又得好幾年。變革的