優(yōu)秀班組長(zhǎng)管理培訓(xùn)

1生產(chǎn)部班組長(zhǎng)培訓(xùn)資料【優(yōu)秀班組長(zhǎng)】之制作：張

2組長(zhǎng)的現(xiàn)狀工作心態(tài)：※人越來(lái)越難管了……※事越來(lái)越繁雜了……※規(guī)定越來(lái)越嚴(yán)了……※品質(zhì)要求越來(lái)越高了……※紀(jì)律越來(lái)越差了……..※改善的工作越來(lái)越難做了……※產(chǎn)量越來(lái)越多了……※機(jī)器越來(lái)越容易壞了…...我們應(yīng)如何?3什么是管理：

管理就是為一個(gè)協(xié)調(diào)工作的活動(dòng)過(guò)程，以便能夠有效率和有效果

地同別人一起或通過(guò)別人實(shí)現(xiàn)組織的目的。簡(jiǎn)單的說(shuō)就是：

管人、理事管理應(yīng)努力實(shí)現(xiàn)：低資源浪費(fèi)高目標(biāo)達(dá)成4組長(zhǎng)在企業(yè)中的位置：

組長(zhǎng)

是負(fù)責(zé)安排現(xiàn)場(chǎng)一線員工的生產(chǎn),品質(zhì)來(lái)達(dá)到目標(biāo)的責(zé)任人。高層管理者中層管理者基層管理者（組長(zhǎng)）一線員工上司部下組長(zhǎng)5班組長(zhǎng)的角色1、(副)組長(zhǎng)是2、(副)組長(zhǎng)是3、(副)組長(zhǎng)是

1、(副)組長(zhǎng)不是2、(副)組長(zhǎng)不是3、(副)組長(zhǎng)不是

指揮教練導(dǎo)演保姆警察消防隊(duì)長(zhǎng)6班組長(zhǎng)扮演的三大角色(一)1、信息溝通角色

及時(shí)將上級(jí)的目標(biāo)與指令傳達(dá)到下屬,指導(dǎo)下屬來(lái)完成與執(zhí)行.

迅速將現(xiàn)場(chǎng)信息及部屬情況反饋到上級(jí),以供上級(jí)決策用.跨部門或本部門之間信息的及時(shí)交流與溝通、以便更好協(xié)作.上級(jí)目標(biāo)指令指導(dǎo)安排組長(zhǎng)下屬下屬組長(zhǎng)異常狀況反饋信息上級(jí)7班組長(zhǎng)扮演的三大角色(二)在下制程面前是供應(yīng)商,對(duì)供貨的品質(zhì)擔(dān)負(fù)各項(xiàng)責(zé)任.

在上級(jí)面前是被領(lǐng)導(dǎo)者,完成上級(jí)指令,在下級(jí)面前是領(lǐng)導(dǎo)者,下達(dá)指令并對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé).2、人際關(guān)系角色下屬組長(zhǎng)結(jié)果負(fù)責(zé)在同級(jí)面前,協(xié)作者的角色.8

將上級(jí)下達(dá)任務(wù)轉(zhuǎn)化為組內(nèi)目標(biāo),并有效解決目標(biāo)實(shí)施中的問(wèn)題.班組長(zhǎng)扮演的三大角色(三)要善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,并解決問(wèn)題.3、決策者角色上級(jí)任務(wù)組內(nèi)目標(biāo)實(shí)施幫助解決部屬在工作中遇到的問(wèn)題.9管理的5項(xiàng)基本職能協(xié)調(diào)計(jì)劃組織指導(dǎo)控制確立目標(biāo)制定計(jì)劃和方案建立一個(gè)有效的班組去完成目標(biāo)通過(guò)對(duì)下屬的激勵(lì)與輔導(dǎo)去達(dá)標(biāo)通過(guò)設(shè)定各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)去執(zhí)行來(lái)確保目標(biāo)完成10一、教導(dǎo)篇。二、關(guān)系篇。三、現(xiàn)場(chǎng)管理篇。四、心態(tài)篇。優(yōu)秀班組長(zhǎng)11一、教導(dǎo)篇1、員工類型分析：2、情景領(lǐng)導(dǎo)模式：3、有效激勵(lì)方法：12①4種員工類型安分型墮落型沖鋒型貢獻(xiàn)型高A3A2A1A41、員工類型分析：低13②下屬成熟度分析人“才”用才A3人“栽”選才A2人“材”育才A1人“財(cái)”留才A4能力意愿14③員工的成長(zhǎng)須通過(guò)我們進(jìn)行--A1A4A2A4A3A4培訓(xùn)、指導(dǎo)培訓(xùn)、指導(dǎo)、激勵(lì)激勵(lì)15案例分析：李明大學(xué)畢業(yè)后分在技術(shù)部做過(guò)二年，半個(gè)月前公司內(nèi)調(diào)分配你部門做生產(chǎn)主管。孔偉在你的部門工作四年，但很多員工反應(yīng)他做事拖拉，和同事關(guān)系也差。張?chǎng)稳昵按髮W(xué)畢業(yè)分配到你的部門工作，因工作出色，去年被提拔為品質(zhì)主管，還受過(guò)幾次嘉獎(jiǎng)。王永民因公司人事體制變更，從總務(wù)調(diào)過(guò)來(lái)你部門，現(xiàn)在產(chǎn)線從事作業(yè)人員，據(jù)現(xiàn)場(chǎng)反應(yīng)平時(shí)工作不認(rèn)真，還多次出現(xiàn)品質(zhì)問(wèn)題。員工A員工B員工C員工D員工A員工B員工C員工D成熟度A1A3A4A2適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指揮式參與式授權(quán)式督導(dǎo)式16④員工的教育訓(xùn)練方法：指導(dǎo)新員工的基本步驟：(1)消除新員工的心理緊張(2)解說(shuō)和示范(3)一起做和單獨(dú)做(4)確認(rèn)和創(chuàng)新在職人員訓(xùn)練與學(xué)習(xí)指導(dǎo)：(1)由基礎(chǔ)到應(yīng)用(2)從簡(jiǎn)單到復(fù)雜(3)讓其動(dòng)手看看(4)讓其積極提問(wèn)(5)不停地關(guān)心、鼓勵(lì)17部屬績(jī)效的冰山全貌⑤部屬績(jī)效技能知識(shí)態(tài)度部屬績(jī)效18員工消極情緒表現(xiàn)消極情緒的表現(xiàn)：出現(xiàn)大量違規(guī)與不滿情緒出現(xiàn)效率低，人浮于事，或消極怠工的現(xiàn)象缺勤率增長(zhǎng)、懶散員工對(duì)工作缺乏興趣、效率低請(qǐng)病假人數(shù)增多出現(xiàn)原因不明的疲憊現(xiàn)象人員流動(dòng)增多，常發(fā)生爭(zhēng)吵缺勤是衡量員工積極性的一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)19第一階段：工作能力弱，工作意愿高----加強(qiáng)基礎(chǔ)能力的培養(yǎng)第二階段：工作能力弱至平平，工作意愿低----加強(qiáng)理論培訓(xùn),調(diào)度員工的積極性第三階段：工作能力中等至強(qiáng)，工作意愿不定----讓員工能看到有發(fā)展的前景第四階段：工作能力強(qiáng)，工作意愿高2、情景領(lǐng)導(dǎo)模式：①員工發(fā)展的四個(gè)階段：20授權(quán)支持教練指導(dǎo)B1B2B3B4高關(guān)心低指示高關(guān)心高指示低關(guān)心低指示高指示低關(guān)心B1B2B3B4能力優(yōu)有意愿能力佳沒(méi)意愿能力可沒(méi)意愿能力差有意愿指示行為【工作能力】低高高關(guān)心行為【關(guān)心支持】②各階段的管理方法：21職務(wù)說(shuō)明書案例職務(wù)：物料部門：業(yè)務(wù)地點(diǎn)：倉(cāng)庫(kù)職務(wù)概況：服從倉(cāng)庫(kù)主管指揮，根據(jù)銷售部門的發(fā)貨委托單據(jù)，將貨品發(fā)放客戶。和其他物料人員、打包工一起，徒手或靠電動(dòng)設(shè)備從貨架搬卸貨品，打包裝箱，以備卡車。正確填寫和遞送相應(yīng)的單據(jù)報(bào)表內(nèi)容清晰，保存有關(guān)記錄文件。教育程度：高中畢業(yè)工作經(jīng)歷：可有可無(wú)想要工作做好，須明確每個(gè)人的崗位職責(zé)223、有效激勵(lì)I(lǐng)VIIIIIIV①人需要的層次理論：

自我實(shí)現(xiàn)需求尊重需求歸屬需求安全需求生理需求發(fā)展獎(jiǎng)勵(lì)福利工資榮譽(yù)23②士氣開(kāi)發(fā)受阻原因1.沒(méi)有憧憬---

(前程)2.沒(méi)有發(fā)展機(jī)會(huì)---

(希望)3.沒(méi)有勇氣---

(支持)4.沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)---

(訓(xùn)練)5.沒(méi)有考核---（業(yè)績(jī)）6.沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)---（安慰）人,不是機(jī)器,不一定管得了,但可以被引發(fā),激勵(lì)的??！241.兼顧情理與面子2.不單評(píng)年資或能力就獎(jiǎng)3.重視自尊,先禮后兵4.真誠(chéng)贊美,寄於愿望5.以問(wèn)題代替口令6.以假設(shè)完成承諾7.先給同仁高帽,再給新指令8.先批評(píng)自己,再給對(duì)方反省9.楊善於公堂,責(zé)過(guò)於私室10.適當(dāng)變化,使團(tuán)隊(duì)有生機(jī)③中國(guó)式激勵(lì)方法：25④激勵(lì)機(jī)制模型價(jià)值型責(zé)任型畏懼型激勵(lì)

員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃、工作豐富化、工作擴(kuò)大化，讓員工首創(chuàng)成功，看到自己的價(jià)值，工作成就感成為目標(biāo)向?qū)?，個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，自我管理，解決問(wèn)題過(guò)程中不斷自我激勵(lì)，不斷超越自我。參與、授權(quán)、給予信任，講明工作意義，讓部屬了解目標(biāo)，制定發(fā)展計(jì)劃、提供工作支持，給予承諾，讓部署制定計(jì)劃，上級(jí)認(rèn)可，獎(jiǎng)懲分明，給予反饋，工作自創(chuàng)造性。嚴(yán)格考核、嚴(yán)格規(guī)章制度，末位淘汰制，讓員工了解競(jìng)爭(zhēng)，目標(biāo)控制、黃牌警告、限期整改26二、關(guān)系篇1、溝通技巧。2、團(tuán)隊(duì)合作。27溝通的重要性美國(guó)著名學(xué)府普林斯頓大學(xué)對(duì)一萬(wàn)份人事檔案進(jìn)行分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：“智慧”、“專業(yè)技術(shù)”和“經(jīng)驗(yàn)”只占成功因素的25％，其余75％決定于良好的人際溝通。哈佛大學(xué)就業(yè)指導(dǎo)小組1999年調(diào)查結(jié)果顯示，在500名被解職的男女中，因人際溝通不良而導(dǎo)致工作不稱職者占82％。281、溝通技巧①溝通的六大陷井自以為是—只想著自己，認(rèn)為自己了不起。缺乏尊重—不尊重別人，別人也不會(huì)尊重你。濫用術(shù)語(yǔ)—會(huì)讓別人感覺(jué)你什么也不懂，對(duì)你所說(shuō)的話沒(méi)有信任度。復(fù)雜化—讓人感覺(jué)你對(duì)事情分析的思維邏輯能力差。欠缺對(duì)他人的了解—多了解對(duì)方現(xiàn)在的處境，更少的產(chǎn)生沖突。輕視身體語(yǔ)言—多用動(dòng)作與手式，更感觀的表達(dá)。29②溝通的效果你心里想的100%你嘴上說(shuō)的80%別人聽(tīng)到的60%別人聽(tīng)懂的40%別人行動(dòng)的20%溝通最簡(jiǎn)單的效果確認(rèn)：

此事是否能到了解決是否雙方達(dá)成共認(rèn)，責(zé)任人與計(jì)劃是否確定，由誰(shuí)確認(rèn)。有無(wú)增加更多付帶價(jià)值的勞動(dòng)。30③知覺(jué)與事實(shí)知覺(jué)：即對(duì)事物主觀的意念,其中包含個(gè)人的價(jià)值判斷,因此知覺(jué)的產(chǎn)生往往因人而異。事實(shí)：即有具體、明確的訊息陳述,與實(shí)際所發(fā)生的事件相符。31知覺(jué)與事實(shí)舉例:

名人

凡人

用過(guò)的東西

文物

廢物

能說(shuō)會(huì)道

雄辯

狡辯

寫錯(cuò)字

通假字

錯(cuò)別字

人老了

王老

老王

……….溝通時(shí)要看對(duì)方的文化素質(zhì)還有理解力,你所說(shuō)的或認(rèn)同的,別人不一定認(rèn)同,所以與人溝通要注意對(duì)方的理解能力.32④四種典型的個(gè)人溝通風(fēng)格分析型重視客觀事實(shí)及邏輯較少關(guān)心他人情感保守、無(wú)權(quán)力欲望同他人交往較為謹(jǐn)慎駕馭型主動(dòng)、直接富有挑戰(zhàn)性冷靜、正式以自我為中心感情型易為他人所感動(dòng)性格隨和極易支持他人觀點(diǎn)表現(xiàn)型喜歡公開(kāi)表達(dá)自己的觀點(diǎn)和立場(chǎng)希望較為隨意帶有強(qiáng)迫性的溝通表達(dá)生動(dòng)、風(fēng)趣獵犬公牛蜜蜂老鷹內(nèi)向外向問(wèn)講分析一下自己所哪種類型33與不同類型人的溝通：※感情型的人：強(qiáng)調(diào)事情的價(jià)值民意義，應(yīng)先建立良好的互動(dòng)關(guān)系?！治鲂偷娜耍禾峁┯邢到y(tǒng)、有根據(jù)的數(shù)據(jù)供其分析。※駕馭型的人：喜歡憑直覺(jué)，偏向觀念的說(shuō)服，溝通的時(shí)機(jī)非常重要?！憩F(xiàn)型的人：對(duì)〖如何做〗比〖為什么分做〗更有興趣。溝通時(shí)容易進(jìn)入狀態(tài)，較理性，有耐心。34傾聽(tīng)：管理者成功之道日本“松下電器”的創(chuàng)始人松下幸之助把自己的全部經(jīng)營(yíng)秘訣歸結(jié)為一句話：首先細(xì)心傾聽(tīng)他人的意見(jiàn)?！拔抑慌瓮苷业揭凰軌蚪虒?dǎo)人們?cè)鯓勇?tīng)別人講話的學(xué)院。畢竟，一位優(yōu)秀的管理人員需要聽(tīng)到的至少與他所需要說(shuō)的一樣多、許多人不能理解溝通是雙方面的?！?/p>

-----《亞科卡傳》35⑤管理者常犯的傾聽(tīng)錯(cuò)誤別人說(shuō)話時(shí)在想著自己的事開(kāi)會(huì)時(shí)一邊聽(tīng)一邊和自己所持的不同觀點(diǎn)比較常打斷他人的講話忽略過(guò)程，只急著要個(gè)結(jié)果精力不集中……36⑥避免溝通障礙的注意事項(xiàng)點(diǎn)到即可保持訊息的簡(jiǎn)單不要說(shuō)得太快適當(dāng)?shù)囊袅吭撜f(shuō)的說(shuō),不該說(shuō)的不說(shuō)注意對(duì)方的反,是否困惑避免傷害對(duì)方尊重對(duì)方37⑦怎樣與上級(jí)溝通提供你對(duì)事情的看法?

分析清楚問(wèn)題的內(nèi)容提供更多的信息各種行動(dòng)方案以及你的對(duì)復(fù)雜的問(wèn)題提供建議選擇建議指引適當(dāng)?shù)姆结樐氵x擇該項(xiàng)行動(dòng)方案的提供支援與保護(hù)理由及思考經(jīng)過(guò)執(zhí)行該項(xiàng)行動(dòng)方案的預(yù)期、結(jié)果，以及應(yīng)變計(jì)劃工作的進(jìn)度報(bào)告38⑧怎樣與下屬溝通關(guān)心------主動(dòng)詢問(wèn)、問(wèn)候、了解需要與困難支持------幫助解決問(wèn)題、給予認(rèn)可、信任，給予精神、物質(zhì)幫助指導(dǎo)------引導(dǎo)、反饋、考核、在職輔導(dǎo)、培訓(xùn)理解------傾聽(tīng)、讓部屬傾述重視------授權(quán)、信任、尊重、認(rèn)可得到指示------清楚的指令、不多頭領(lǐng)導(dǎo)、健全溝通及時(shí)的反饋------定期給部署工作上的反饋給予協(xié)調(diào)------溝通、調(diào)解、解決沖突39⑨怎樣與同級(jí)溝通尊重------多傾聽(tīng)對(duì)方意見(jiàn)，重視對(duì)方意見(jiàn)，不背后議論合作------主動(dòng)提供信息，溝通本部屬情況幫助------給予支持理解------寬容、豁達(dá)402、團(tuán)隊(duì)合作什么是團(tuán)隊(duì)？是由員工和管理層組成的一個(gè)共同體，他們合理利用每一個(gè)成員的知識(shí)和技能協(xié)同工作，解決問(wèn)題，達(dá)到共同的目標(biāo)。做事難;做人難;管物難;管事難;管人難;營(yíng)造環(huán)境比管人更難!41①管理團(tuán)隊(duì)的要求※團(tuán)隊(duì)目標(biāo)及團(tuán)隊(duì)成員的角色，職責(zé)明確，相互間誠(chéng)懇交流信息?！舷?、左右建立伙伴關(guān)系，相互信任、支持?！蓡T之間能運(yùn)用雙贏的方法有效解決人際間沖突?！课怀蓡T主動(dòng)提供信息并虛心接受反饋?！鶊F(tuán)隊(duì)成員均將團(tuán)隊(duì)工作的責(zé)任作為本人的責(zé)任，并參與團(tuán)隊(duì)的重大活動(dòng)。42②建設(shè)成功團(tuán)隊(duì)的4個(gè)階段※建立有效的組織架構(gòu)※明確組織目標(biāo)、方向和成員的角色※加速成員的角色的認(rèn)知※確立個(gè)人目標(biāo)，并與組織目標(biāo)一致第一階段：適應(yīng)階段43領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—命令性行為：多指揮，少支持決定：領(lǐng)導(dǎo)決定溝通：自上而下監(jiān)督：頻繁44第二階段：不滿階段健全內(nèi)外溝通網(wǎng)絡(luò)同理性溝通，掌握高超的溝通技巧學(xué)習(xí)如何團(tuán)隊(duì)協(xié)作，成員間能有效消除人際障礙組織成員具有正確處理各種沖突的技巧組織愿景深入人心45行為：多指揮，多支持決定：征求意見(jiàn)后決定溝通：雙向交流并反饋監(jiān)督：頻繁領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—教練型46建立相互現(xiàn)任，相互支持，人際寬容的環(huán)境工作“內(nèi)容”擴(kuò)大，成員間相互給予更多的反饋培養(yǎng)高度的責(zé)任感，積極承擔(dān)份內(nèi)外工作授權(quán)，決策權(quán)力下放第三階段：建設(shè)階段47行為：少指揮，多支持決定：共同做決定溝通：多問(wèn)少說(shuō)并反饋監(jiān)督：減少領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—支持型48成員間“互賴”、“雙贏”觀點(diǎn)深入人心培養(yǎng)自信，敢于不斷超越自我有效的團(tuán)體會(huì)議，共同參與管理團(tuán)隊(duì)事務(wù)集思廣益，善于群策群力，有效解決問(wèn)題，使團(tuán)體智商大于個(gè)人智商第四階段：生產(chǎn)階段49行為：少指揮，少支持決定：受權(quán)人決定溝通：雙向交流并反饋監(jiān)督：更少領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格—授權(quán)型50三、現(xiàn)場(chǎng)管理篇1、三現(xiàn)原則2、4M1E3、5W1H4、PDCA5、標(biāo)準(zhǔn)化6、對(duì)策的有效性7、成本與作業(yè)管理要點(diǎn)8、現(xiàn)場(chǎng)七大浪費(fèi)51到底問(wèn)題是如何產(chǎn)生的呢？應(yīng)如何處置，才能徹底解決而一勞永逸呢？

任何問(wèn)題的產(chǎn)生，必然存在著某些原因，如果能發(fā)現(xiàn)并消除這些原因，就不會(huì)產(chǎn)生不良品了。52什么是問(wèn)題？目標(biāo)·

期望值現(xiàn)狀水平差距53①三現(xiàn)原則到現(xiàn)場(chǎng)、看現(xiàn)物、掌握現(xiàn)狀54②4M1E+1MProduct產(chǎn)品環(huán)境ENVIRONMENTMan人Method法Material料Machine機(jī)Management管理55運(yùn)用4M查檢表找問(wèn)題4M著眼點(diǎn)作業(yè)人員是否遵守標(biāo)準(zhǔn)？作業(yè)效率是否允許？是否具備相應(yīng)資格？是否熟練？人際關(guān)系是否良好？是否分配了適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)？機(jī)械設(shè)備是否符合生產(chǎn)條件？是否符合處理能力？檢查是否適宜？是否有異常聲音？布局是否合理？注入的潤(rùn)滑油是否適宜？材料數(shù)量是否準(zhǔn)確？等級(jí)是否正確？有無(wú)雜質(zhì)混入？使用方法是否恰當(dāng)？有沒(méi)放置半成品？質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是否適宜？作業(yè)方法作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是否合理？安全上是否能夠得到保證？作業(yè)是否順手，合理？程序的切換是否恰當(dāng)？前后工序銜接是否良好？作業(yè)效率是否提高？565W1H分析法（疑問(wèn)）

第一次提問(wèn)第二次提問(wèn)第三次提問(wèn)結(jié)論現(xiàn)狀為什么能否改進(jìn)新方案原因why

干的必要性理由是否充分有無(wú)新理由新理由對(duì)象what

干什么為何要干它能否干別的應(yīng)該干什么地點(diǎn)where

何處干為何在此干能否在別處干應(yīng)在哪兒干時(shí)間when

何時(shí)干為何在此時(shí)干能否在其它應(yīng)在何時(shí)干時(shí)間干人員who

由誰(shuí)干為何由他干能否由別人干應(yīng)該由誰(shuí)干方法how

怎樣干為何這樣干能否用其它應(yīng)該如何干方法干③5W1H發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，多問(wèn)為什么！至少5個(gè)為什么！57④PDCA來(lái)源是最早由美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明提出來(lái)的，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA的含義如下：P（PLAN）—計(jì)劃；

D（Do)—執(zhí)行；

C（CHECK)—檢查；

A（Action)—行動(dòng)：

對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問(wèn)題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)里。58戴明PDCA循環(huán)圖解595、標(biāo)準(zhǔn)化

定義

對(duì)于一項(xiàng)任務(wù)，將目前認(rèn)為最好的實(shí)施方法標(biāo)準(zhǔn)，讓所有做這項(xiàng)工作的人執(zhí)行這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)并不斷完善它，整個(gè)過(guò)程稱之為“標(biāo)準(zhǔn)化”。步驟制定標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)完善標(biāo)準(zhǔn)60質(zhì)量觀念貫穿制造過(guò)程

質(zhì)量基準(zhǔn)完全的標(biāo)準(zhǔn)化操作具體的日常工作中，應(yīng)該這樣做：61下一道工序就是用戶

100%保證不制作不合格品不流送不合格品將質(zhì)量意識(shí)貫穿工序626、對(duì)策的有效性

在實(shí)際工作中，發(fā)生的問(wèn)題后，都要對(duì)問(wèn)題進(jìn)行對(duì)策，往往很多的對(duì)策太官僚化，應(yīng)付而已。同時(shí)也是導(dǎo)致問(wèn)題重復(fù)發(fā)生的根源之一。63有效與無(wú)效對(duì)策的分析序號(hào)無(wú)效對(duì)策有效對(duì)策1加強(qiáng)教育，提高員工的責(zé)任心增加至新人教育資料，作為重點(diǎn)教育內(nèi)容

2加強(qiáng)員工品質(zhì)意識(shí)制作一點(diǎn)教育資料，進(jìn)行全員教育3教育員工限制亂擺放制作標(biāo)簽，斑馬線標(biāo)識(shí)擺放位置

4嚴(yán)格控制下次再發(fā)生制作統(tǒng)計(jì)表進(jìn)行管理，上限尺寸單獨(dú)管理647、成本與作業(yè)管理要點(diǎn)現(xiàn)場(chǎng)成本管理：改進(jìn)質(zhì)量提高生產(chǎn)性，以降低成本降低庫(kù)存縮短生生產(chǎn)線減少機(jī)臺(tái)停機(jī)時(shí)間減少空間現(xiàn)場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品總的成本降低起到什么作用65現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理：取消難度較大能用機(jī)器設(shè)備控制的時(shí)候，就不要使用人使作業(yè)容易化（不插秧、不轉(zhuǎn)身、不搖頭）方便檢查降低影響668、現(xiàn)場(chǎng)七大浪費(fèi)種類別稱內(nèi)容原因1.過(guò)剩生產(chǎn)的浪費(fèi)最禁止的浪費(fèi)隱藏了所有需要改善的問(wèn)題點(diǎn)，最禁止的浪費(fèi)素材、部品的提前購(gòu)買人員很多設(shè)備能力高大批量生產(chǎn)不良、故障多內(nèi)部換型時(shí)間長(zhǎng)待料停工未標(biāo)準(zhǔn)化2.待料停工的浪費(fèi)速度最慢的浪費(fèi)雖然通過(guò)調(diào)查節(jié)拍時(shí)間就可發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)，但監(jiān)督者并未進(jìn)行改善的速度最慢的浪費(fèi)經(jīng)常發(fā)生欠品批量生產(chǎn)前后工程間的不平衡機(jī)械加工的監(jiān)視作業(yè)量相對(duì)于節(jié)拍來(lái)說(shuō)較少未將作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化3.搬運(yùn)的浪費(fèi)距離最長(zhǎng)的浪費(fèi)包含工廠內(nèi)外的物品的移動(dòng)、重新堆放、暫時(shí)放置、排列以及長(zhǎng)距離的搬運(yùn)，點(diǎn)線間距離最長(zhǎng)的浪費(fèi)布局的缺陷批量、分批生產(chǎn)姿勢(shì)的缺陷半成品、在庫(kù)多做著作業(yè)作業(yè)員資格不夠4.加工無(wú)效的浪費(fèi)最根深蒂固的浪費(fèi)因長(zhǎng)期以來(lái)就是這樣做，并認(rèn)為這是必要的、正確的，而沒(méi)有進(jìn)行深入思考的一種浪費(fèi)工件、夾具停留在手上加工余量多機(jī)械設(shè)備的空切機(jī)械設(shè)備的空運(yùn)轉(zhuǎn)對(duì)作業(yè)、工程不做準(zhǔn)備67種類別稱內(nèi)容原因5.在庫(kù)的浪費(fèi)最大的浪費(fèi)若沒(méi)有很多在庫(kù)就認(rèn)為是營(yíng)業(yè)和后工程欠產(chǎn)，從而產(chǎn)生誤解和不安的一種浪費(fèi)，預(yù)先花很多錢產(chǎn)出部品，卻將其堆放在庫(kù)的最大的浪費(fèi)認(rèn)為在庫(kù)量多是理所當(dāng)然的思考方法預(yù)計(jì)生產(chǎn)大批量生產(chǎn)污垢物的流動(dòng)6.操作的浪費(fèi)最多的浪費(fèi)作業(yè)員作業(yè)過(guò)程中出現(xiàn)的最大的浪費(fèi)。踮腳、向前彎著身子、回頭、多余的走動(dòng)、工件的安裝與拆卸、清除切粉物品放置處的惡劣條件布局的缺陷工具、夾具的缺陷作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不完備教育、培訓(xùn)不夠7.制作不良的浪費(fèi)程度最低的浪費(fèi)因是必須負(fù)責(zé)的的工作，作