物流案例-戴爾

物流案例分析：戴爾供應(yīng)鏈的虛擬整合2005 年11月底，權(quán)威市場調(diào)研公司 AMR發(fā)布了"供應(yīng)鏈25強(qiáng)"，AMR把供應(yīng)鏈稱為“捕食者的刀 鋒”，名列榜首的正是戴爾公司。先看看戴爾在市場上的表現(xiàn)吧： 1996年，戴爾的銷售額只有 25億美金，到了 2005年，戴爾的年收入達(dá)到 542億美金，已經(jīng)連續(xù)數(shù)年在全球計(jì)算機(jī)廠商中名列第一。在中國，戴爾也獲得了成功： 1998年8月進(jìn)入中國后，戴爾一直保持高速增長，短短七年后在中國市場的份額已接近 10%，排名第三。戴爾在中國的利潤率是最大競爭對(duì)手的 2到3倍。無論是競爭對(duì)手還是戴爾自己都把取得成功的很大一部分原因歸結(jié)為有一條令人羨慕不已的供應(yīng)鏈。雖然很多企業(yè)甚至包括競爭對(duì)手都在學(xué)習(xí)戴爾的供應(yīng)鏈， 戴爾人卻感覺似乎還沒有人能真正學(xué)到。 戴爾供應(yīng)鏈的奧妙到底在什么地方？它能夠給其他的企業(yè)什么啟發(fā)呢？這是我們在深入考察戴爾公司之前心中存在的疑問。一、虛擬整合，讓供應(yīng)鏈“敏捷”供應(yīng)商從提供零件的角度看就相當(dāng)于戴爾的一個(gè)車間，供應(yīng)商提供的每一個(gè)零件的性價(jià)比都是有競爭力的，那么最后戴爾組裝好的整個(gè)產(chǎn)品就是有競爭力的。但要達(dá)到這樣的目標(biāo)，戴爾的實(shí)施手段是什么？戴爾的目光已經(jīng)越過了企業(yè)的四面圍墻，把供應(yīng)商看成了自己的車間。 但是工廠的零件車間就在組裝車間的隔壁， 戴爾的供應(yīng)商卻分布在世界各地，如何管理？到這里，戴爾供應(yīng)鏈中另外一個(gè)很重要的概念就出來了 ——“交易引擎”。越過四面圍墻的 ERP系統(tǒng)就是戴爾的 "交易引擎"。在這個(gè)被稱作“交易引擎”的信息平臺(tái)上，戴爾和供應(yīng)商雙方的信息可以做到極大程度的共享。戴爾中國客戶中心數(shù)據(jù)中心的機(jī)房里有上千臺(tái)服務(wù)器 24小時(shí)運(yùn)行，客戶既可以通過網(wǎng)站，也可以通過 800電話下訂單，這些信息直接進(jìn)入到數(shù)據(jù)中心， 數(shù)據(jù)中心每一個(gè)半小時(shí)把這段時(shí)間內(nèi)的訂單統(tǒng)計(jì)出一張清單， 上面列著分別需要哪些配置。 這張清單直接就會(huì)傳到供應(yīng)商的倉庫 --在離戴爾中國客戶中心 5公里遠(yuǎn)的地方，有一個(gè)戴爾供應(yīng)商的公共倉庫，由戴爾的全球伙伴第三方物流公司伯靈頓公司管理。 供應(yīng)商把貨發(fā)過來就放在這個(gè)倉庫， 由伯靈頓公司管理，伯靈頓按照戴爾傳來的清單也需要每一個(gè)半小時(shí)給戴爾送一次貨。伯靈頓接到戴爾的清單后在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)就能夠迅速把貨配好， 不到20分鐘就可以把貨送達(dá)――這就是設(shè)立中轉(zhuǎn)倉庫的好處了： 戴爾的供應(yīng)商不可能都在廈門， 只有建立這個(gè)中轉(zhuǎn)倉庫，才能保證每一個(gè)半小時(shí)送一次貨。特別需要注意的是： 戴爾每一個(gè)半小時(shí)把清單發(fā)送給中轉(zhuǎn)倉庫的同時(shí)， 還會(huì)發(fā)給供應(yīng)商的總部，供應(yīng)商會(huì)根據(jù)中轉(zhuǎn)倉庫里庫存的波動(dòng)情況確定要不要發(fā)貨過來， 并且根據(jù)這些信息安排生產(chǎn)。戴爾的供應(yīng)商每個(gè)星期都會(huì)收到更新的下三個(gè)月的生產(chǎn)預(yù)測，對(duì)于一些需求變化比較大的零部件甚至一天就要更新一次。這不僅使得戴爾即使在市場情況變化大的情況下也能夠得到及時(shí)的供貨，實(shí)現(xiàn)了“敏捷”，而且供應(yīng)商也可以根據(jù)實(shí)際情況安排生產(chǎn)，減少自己的庫存。戴爾根據(jù)市場需求不斷調(diào)整自己的生產(chǎn)計(jì)劃并且使得供應(yīng)商不斷地調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃， 從而使得生產(chǎn)在不停的調(diào)整過程中逐步貼近市場的真實(shí)需要， 在這個(gè)過程中戴爾和供應(yīng)商信息共享的程度如此之高， 以至于它們就像一個(gè)整體一樣親密無間地協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)， 從而近乎完美地實(shí)現(xiàn)了戴爾"虛擬整合"的管理思想。二、良性循環(huán)，與供應(yīng)商“共贏”戴爾通過"交易引擎"把自己和供應(yīng)商連接在一起，達(dá)到了敏捷的目的，然而這并非是和供應(yīng)商打交道的全部內(nèi)容。 在這個(gè)“虛擬企業(yè)”中， 戴爾是如何對(duì)“車間”――供應(yīng)商進(jìn)行管理的呢？除了中國客戶中心， 戴爾還有另一個(gè)與供應(yīng)商打交道的重要部門戴爾全球采購中心。雖然戴爾全球采購亞洲團(tuán)隊(duì)的工作地點(diǎn)設(shè)在上海和深圳，但其任務(wù)是替戴爾全球的工廠采購。戴爾全球采購部門總共有約 850名員工，其中約一半人都在美國以外的地方工作，在中國的采購人員有 190名，因?yàn)榇鳡栍泻芏喙?yīng)商在亞洲， 為配合他們，戴爾全球采購中心在中國設(shè)立了這個(gè)團(tuán)隊(duì)。戴爾全球采購的資源被分成兩類：一類是生產(chǎn)資料采購，采購來的資料直接用于生產(chǎn)；另外一類叫通用型采購，采購來的資料并非直接用于生產(chǎn)。在管理生產(chǎn)資料供應(yīng)商方面，全球采購中心有三個(gè)戰(zhàn)略性任務(wù)。一是保證供應(yīng)商供應(yīng)的連續(xù)性。也就是戴爾在需要原料的時(shí)候， 供應(yīng)商能夠按照戴爾的需求及時(shí)送到。 二是保證供應(yīng)商在生產(chǎn)成本方面有一定的領(lǐng)先性。 戴爾需要持續(xù)地降低在原材料方面的成本以便給客戶帶來更多的價(jià)值。 .三是要保證供應(yīng)商產(chǎn)品的品質(zhì)。嚴(yán)格挑選供應(yīng)商。為了保證這三個(gè)任務(wù)的完成，戴爾從一開始對(duì)供應(yīng)商的選擇就是非常慎重的。戴爾管理供應(yīng)商有一個(gè)重要原則， 就是“少數(shù)及密切配合供應(yīng)商”。 戴爾把整體供應(yīng)商的數(shù)量控制在一定范圍內(nèi)。 這樣的好處一是供應(yīng)商可以從戴爾這里得到足夠多的業(yè)務(wù)； 二是可以保證戴爾以有限的人力能和供應(yīng)商密切配合。為了保證這個(gè)“良性循環(huán)”，不光全球采購中心，戴爾公司內(nèi)的很多部門都要參與進(jìn)來，和供應(yīng)商緊密合作，在商品管理、 質(zhì)量和工藝管理等方面為供應(yīng)商提供培訓(xùn)，幫他們改善內(nèi)部流程。戴爾還把品質(zhì)管理和計(jì)劃流程等工具分享給供應(yīng)商， 使得供應(yīng)商自身采購的管理水平也得到提高。每個(gè)季度戴爾會(huì)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核， 考核的要素包括上面提到的“成本領(lǐng)先”、 “技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的速度”、 “服務(wù)”、“持續(xù)供應(yīng)”、“質(zhì)量”等。 戴爾會(huì)根據(jù)這個(gè)結(jié)果來考慮給每家供應(yīng)商下多大的單， 如果有新的業(yè)務(wù)， 給哪家供應(yīng)商來完成。 如果這家供應(yīng)商的次品率比較高，下次戴爾可能就會(huì)把單下給另外一家次品率比較低的供應(yīng)商。在考核供應(yīng)商的時(shí)候，戴爾非常注重用數(shù)據(jù)說話。這些數(shù)據(jù)是和供應(yīng)商共享的。戴爾增加一名供應(yīng)商是非常嚴(yán)肅、小心的事情。對(duì)于新供應(yīng)商，戴爾會(huì)先用比較小的量來檢驗(yàn)其生產(chǎn)流程，各方面沒有問題了，再逐步擴(kuò)大業(yè)務(wù)量。成功的公司總是力圖使供應(yīng)鏈上其他各方與自己保持利益一致。 這非常關(guān)鍵，因?yàn)楣?yīng)鏈上的每家公司 --無論是原料供應(yīng)商、 產(chǎn)品裝配廠、經(jīng)銷商，還是零售商--都在努力使自身利益最大化； 而在供應(yīng)鏈的實(shí)際運(yùn)行中， 若有任何一方與其他各方的利益產(chǎn)生分歧， 其行為將對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的效用產(chǎn)生破壞作用。戴爾對(duì)供應(yīng)商的管理哲學(xué)很明顯地體現(xiàn)了這一點(diǎn)。很多公司曾經(jīng)也擁有競爭力很強(qiáng)的供應(yīng)鏈，可是隨著市場情況的