公司企業(yè)文化沖突的案例

企業(yè)文化沖突的案例企業(yè)文化沖突的案例PAGE13企業(yè)文化沖突的案例企業(yè)文化沖突的案例【篇一：企業(yè)文化沖突案例及分析】四川吉峰農(nóng)機(jī)與長(zhǎng)城公司的企業(yè)并購(gòu)文化沖突一、案例背景介紹四川吉峰農(nóng)機(jī)始創(chuàng)于1994年，2008年完成股份制改造。公司主要從事國(guó)內(nèi)外名優(yōu)農(nóng)機(jī)產(chǎn)品的引進(jìn)推廣、品牌代理、特許經(jīng)營(yíng)、農(nóng)村機(jī)電專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，已形成傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)裝備、載貨汽車(chē)、農(nóng)用中小型工程機(jī)械、通用機(jī)電產(chǎn)品等四大骨干業(yè)務(wù)體系。其銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)覆蓋了四川、重慶、江蘇、遼寧、浙江、吉林、湖南、廣東等10多個(gè)省、市、區(qū)。被并購(gòu)的長(zhǎng)城公司成立于1993年，公司主要的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)從零部件的銷(xiāo)售，到現(xiàn)在整機(jī)銷(xiāo)售、維修服務(wù)、配件供應(yīng)、二手機(jī)交易、租賃及再制造等領(lǐng)域。隨著我國(guó)農(nóng)村結(jié)構(gòu)的調(diào)整和勞動(dòng)力成本的上升，用小型機(jī)械代替手工勞動(dòng)是未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)，為了更好地發(fā)展大農(nóng)機(jī)的概念吉峰農(nóng)機(jī)進(jìn)行了這種跨行業(yè)的資本運(yùn)作，在2010年并購(gòu)了長(zhǎng)城公司。二、企業(yè)并購(gòu)重組的文化沖突企業(yè)文化是存在于頭腦中的一種意識(shí)形態(tài)，它有較強(qiáng)的歷史延續(xù)性和變遷的緩慢性。企業(yè)要改變?cè)械奈幕^念很難，需要一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程。在這一個(gè)改變過(guò)程中，企業(yè)原有文化會(huì)繼續(xù)在原有群體中發(fā)揮作用，與重組企業(yè)的文化發(fā)生摩擦和沖突。因此，并購(gòu)企業(yè)怎么在最短的時(shí)間里建立一種文化整合模式，是決定并購(gòu)是否成功的關(guān)鍵。由于兩家公司原來(lái)老板的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和企業(yè)規(guī)模差異較大，在吉峰農(nóng)機(jī)并購(gòu)長(zhǎng)城企業(yè)后，被并購(gòu)企業(yè)存在感知的文化差異較為明顯，存在著明顯的文化沖突。其主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：（1）人員結(jié)構(gòu)不合理。由于新公司業(yè)務(wù)的高速發(fā)展，需要引進(jìn)大批新員工，但學(xué)歷都偏低、年齡太年輕，這不利于新公司的企業(yè)文化的相互融合。（2）公司人員流失率過(guò)高。公司2010年的離職率達(dá)到了26％，說(shuō)明公司整體人員的穩(wěn)定性較弱，公司吸引人才的政策和力度還不夠，員工對(duì)新公司的企業(yè)文化認(rèn)可度較低。（3）制度流程不清晰。公司很多的規(guī)章僅限于口頭約束或大眾慣例，未能形成有影響力的文化氛圍，不能夠有效地去規(guī)范員工的紀(jì)律、言行以及指導(dǎo)員工的工作。（4）員工的技能培訓(xùn)不夠。公司和廠家對(duì)員工的培訓(xùn)不夠系統(tǒng)，銷(xiāo)售精英的經(jīng)驗(yàn)分享還不到位，導(dǎo)致員工成長(zhǎng)緩慢。（5）企業(yè)文化建設(shè)較弱。新公司發(fā)展至今，在文化的建設(shè)上比較薄弱，也許在員工的潛移默化中已經(jīng)表現(xiàn)出文化的一些方面，但沒(méi)有得到沉淀和梳理。三、結(jié)論為了避免企業(yè)文化沖突，文化的融合工作應(yīng)該做到企業(yè)并購(gòu)的前面。要在事先對(duì)并購(gòu)企業(yè)的文化進(jìn)行充分的調(diào)查，對(duì)其文化的內(nèi)容要仔細(xì)確認(rèn)。在企業(yè)并購(gòu)事前要拿出文化融合方案，對(duì)其文化差異從各個(gè)方面進(jìn)行分析。企業(yè)文化在很多方面都是一些潛在文化表現(xiàn)形式，在并購(gòu)中會(huì)形成一種文化沖突，而解決這些文化沖突的辦法就是確認(rèn)雙方的文化差異，并且在認(rèn)同差異的基礎(chǔ)上，進(jìn)行有效的溝通了解，并確定其合理性。我想，這樣才能夠使我們更好的去解決文化沖突這一問(wèn)題。老子的論文就是牛逼想要跟多資源請(qǐng)關(guān)注我的百度文庫(kù)【篇二：東西方文化沖突導(dǎo)致管理失效的案例分析】東西方文化沖突導(dǎo)致管理失效的案例分析張金亮（二學(xué)位）學(xué)號(hào)：861.案例綜述：康潔利公司是一家中外合資的高科技專(zhuān)業(yè)涂料生產(chǎn)企業(yè)?？偼顿Y594萬(wàn)美元，其中固定資產(chǎn)324萬(wàn)美元，中方占有60%的股份，外方占有40%的股份，生產(chǎn)瑪博倫多彩花紋涂料等11大系列高檔涂料產(chǎn)品。這些高檔產(chǎn)品不含苯、鉛和硝基等有害物質(zhì)，無(wú)毒無(wú)味，在中國(guó)有廣闊的潛在市場(chǎng)。開(kāi)業(yè)在即，誰(shuí)出任公司總經(jīng)理呢？外方認(rèn)為，康潔利公司引進(jìn)的90年代先進(jìn)的技術(shù)、設(shè)備和原材料均來(lái)自美國(guó)，中國(guó)人沒(méi)有能力進(jìn)行管理，要使公司迅速發(fā)展壯大，必須由美國(guó)人來(lái)管理這個(gè)高新技術(shù)企業(yè)。中方也認(rèn)為，由美國(guó)人來(lái)管理，可以學(xué)習(xí)借鑒國(guó)外企業(yè)管理方法和經(jīng)驗(yàn)，有利于消化吸收引進(jìn)技術(shù)和提高工作效率。因此，董事會(huì)形成決議：從美國(guó)聘請(qǐng)米勒先生任總經(jīng)理，中方推薦兩名副總經(jīng)理參與管理。米勒先生年近花甲，但身心爽健，充滿(mǎn)自信。有18年管理涂料生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，自稱(chēng)“血管里流淌的都是涂料”，對(duì)振興康潔利公司胸有成竹。公司員工也都為有這樣一位洋經(jīng)理而慶幸，想憋足勁大干一場(chǎng)，好好地大賺其錢(qián)。誰(shuí)料事與愿違。公司開(kāi)業(yè)9個(gè)月不但沒(méi)有賺到一分錢(qián)，反而虧損70多萬(wàn)。當(dāng)一年的簽證到期時(shí)，米勒先生被總公司的董事會(huì)正式辭退了。1994年3月26日，米勒先生失望地返美。來(lái)自太平洋彼岸的洋經(jīng)理被“炒魷魚(yú)”的消息在康潔利公司內(nèi)外引起了強(qiáng)烈的反響，這位曾經(jīng)在德國(guó)、荷蘭主持建立并成功地管理過(guò)涂料工廠的洋經(jīng)理何以在中國(guó)“敗走麥城”呢？這自然成了議論的焦點(diǎn)。米勒先生是個(gè)好人，工作認(rèn)真，技術(shù)管理上是內(nèi)行，對(duì)搞好康潔利公司懷有良好的愿望，同時(shí)，在吸收和消化先進(jìn)技術(shù)方面做了許多工作。米勒來(lái)中國(guó)之前也曾經(jīng)參加過(guò)關(guān)于中國(guó)文化方面的一些培訓(xùn)，自以為對(duì)中國(guó)文化比較了解。在管理過(guò)程中，中方管理人員曾建議根據(jù)中國(guó)國(guó)情，參照我國(guó)有關(guān)三資企業(yè)現(xiàn)成的成功管理模式，結(jié)合國(guó)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，制定一套切實(shí)可行的管理制度，并嚴(yán)格監(jiān)督執(zhí)行。對(duì)此，米勒先生不以為然。他的想法是“要讓康潔利公司變成一個(gè)純美國(guó)式的企業(yè)”。他害怕別人會(huì)用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的一套做法去干預(yù)他的管理工作。米勒先生煞費(fèi)苦心地完全按照美國(guó)的模式設(shè)置了公司的組織結(jié)構(gòu)并建立了一整套規(guī)章制度，而且，米勒?qǐng)?jiān)持要在企業(yè)中建立以美國(guó)文化為基礎(chǔ)的企業(yè)文化。他認(rèn)為，雖然在康潔利建立以美國(guó)文化為基礎(chǔ)的企業(yè)文化會(huì)與中國(guó)的民族文化產(chǎn)生沖突，但是如果能夠成功的形成這種企業(yè)文化，就證明可以在中國(guó)建立與民族文化相沖突的自身文化。但最終他還是使一個(gè)生產(chǎn)高新技術(shù)產(chǎn)品且有相當(dāng)實(shí)力的企業(yè)缺乏活力，陷入十分被動(dòng)的局面，并且，公司的員工流失率非常高，每年都有很多的員工跳槽離開(kāi)康伯利。對(duì)于中國(guó)的市場(chǎng)，特別是中國(guó)“別具一格”的市場(chǎng)情況和推銷(xiāo)方式，米勒先生也不屑一顧。他將所有有關(guān)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的事情都交給一位中方副總經(jīng)理，但他和那位副總經(jīng)理的關(guān)系并沒(méi)有“鐵”到使副總經(jīng)理為他玩命去干的程度。在績(jī)效管理過(guò)程中，米勒對(duì)表現(xiàn)出色的員工給予很豐厚的分紅獎(jiǎng)勵(lì)，并給優(yōu)秀員工提供帶薪旅游的機(jī)會(huì)，他認(rèn)為這樣做可以提高員工工作積極性，然而這卻并沒(méi)有刺激公司業(yè)績(jī)的提高。在管理體制上，米勒先生試圖建立一套分層管理制度：總經(jīng)理只管兩個(gè)副總經(jīng)理，下面再一層管一層。但他不知道，這套制度在中國(guó)，如果沒(méi)有上下級(jí)間的心靈溝通與相互間的了解和信任，會(huì)出現(xiàn)什么樣的狀況和局面。最后的結(jié)果是，造成管理混亂，人心渙散，員工普遍缺乏主動(dòng)性，工作效率尤為降低。并且米勒認(rèn)為，中國(guó)的員工缺少主見(jiàn)，缺少對(duì)就公共決策過(guò)程的參與積極性，因此對(duì)公司的決策進(jìn)程緩慢大為惱火。米勒先生還強(qiáng)調(diào)，我是總經(jīng)理，我和你們不一樣，你們要聽(tīng)我的。他甚至要求，工作進(jìn)入正規(guī)后，除副總經(jīng)理外的其他員工不得進(jìn)入總經(jīng)理的辦公室。2案例分析2.1問(wèn)題剖析米勒由于缺乏對(duì)中國(guó)文化的足夠的理解，因此未能及時(shí)的進(jìn)行文化方面的調(diào)整，仍然采用他在國(guó)內(nèi)所使用的領(lǐng)導(dǎo)方法進(jìn)行工作，最終導(dǎo)致了許多問(wèn)題。入鄉(xiāng)隨俗的吸收中國(guó)的文化并了解中國(guó)的文化特點(diǎn)對(duì)與米勒來(lái)說(shuō)是非常必要的。米勒始終認(rèn)為文化是不能妥協(xié)的，并堅(jiān)持要在中國(guó)這個(gè)大環(huán)境下，在公司中建立以美國(guó)文化為基礎(chǔ)的企業(yè)文化。他認(rèn)為的“雖然在康潔利建立以美國(guó)文化為基礎(chǔ)的企業(yè)文化會(huì)與中國(guó)的民族文化產(chǎn)生沖突，但是如果能夠成功的形成這種企業(yè)文化，就證明可以在中國(guó)建立與民族文化相沖突的自身文化”，對(duì)這一觀點(diǎn)我們不能不承認(rèn)該觀點(diǎn)在理論上的成立性，但是它也會(huì)產(chǎn)生一種后果，那就是公司的員工雖然在開(kāi)始的時(shí)候會(huì)接受這種文化，但是這種接受是被迫的，因?yàn)椴唤邮芫鸵馕吨ミ@樣的工作機(jī)會(huì)。當(dāng)員工在公司工作了幾年并發(fā)展到一定程度后，往往會(huì)離開(kāi)公司。因?yàn)槿藗儺?dāng)初選擇康潔利的時(shí)候，主要考慮生活中現(xiàn)實(shí)的一面而不得不去接受這種企業(yè)文化，也就是說(shuō)非自愿的接受了這種企業(yè)文化。當(dāng)員工在康潔利工作幾年后，對(duì)這種企業(yè)文化的忍耐也已到達(dá)了極限，最終只能選擇離開(kāi)。在“權(quán)利距離較高”的中國(guó)，人們交流常常伴隨著說(shuō)是“是“，這種現(xiàn)象的產(chǎn)生與東方人注重群體內(nèi)部成員的和諧相吻合。這使得米勒產(chǎn)生了巨大的誤解，認(rèn)為中國(guó)員工缺少主見(jiàn)，而中國(guó)員工則認(rèn)為直來(lái)直去的交流方式缺少禮貌。美國(guó)式的交流并不利于中國(guó)方式的人際關(guān)系的建立。在人際關(guān)系方面，康潔利的中國(guó)員工傾向于一種長(zhǎng)期的，互惠式的人際關(guān)系，因?yàn)檫@種人際關(guān)系能夠使群體內(nèi)部成員和諧共處?？禎嵗镜闹袊?guó)經(jīng)理與員工的關(guān)系常常以?xún)煞N方式存在，即上下級(jí)的關(guān)系或朋友式的關(guān)系。上下級(jí)的關(guān)系使得下級(jí)必須去執(zhí)行上級(jí)吩咐的工作，朋友式的關(guān)系使得下屬不好意思不去完成工作，這與美國(guó)文化注重短期效果與合同式的雇傭關(guān)系大為不同，這種不同導(dǎo)致了巨大的矛盾。康潔利公司的激勵(lì)設(shè)定是與個(gè)人掛鉤的，即誰(shuí)工作出色誰(shuí)將獲得獎(jiǎng)勵(lì)。但是這種激勵(lì)方式與中國(guó)員工所認(rèn)同的與群體掛鉤的激勵(lì)相違背。中國(guó)員工認(rèn)同的這種激勵(lì)模式的出發(fā)點(diǎn)是為了減少員工群體內(nèi)部成員之間的矛盾。而米勒恰恰挑起了中國(guó)員工之間的內(nèi)部矛盾，并導(dǎo)致員工工作效率的整體性下降。在中國(guó)，集體主義的民族文化觀使得群體內(nèi)部成員都努力的回避由于內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的矛盾，因此美國(guó)式的與個(gè)人掛鉤的激勵(lì)模式正好與之沖突，這種激勵(lì)模式降低了群體內(nèi)部成員間的工作關(guān)系和內(nèi)部凝聚力。中國(guó)式的激勵(lì)內(nèi)容通常是：“房子，社會(huì)保險(xiǎn)和相關(guān)福利“，這與東方人注重穩(wěn)定的民族文化心里是一致的，這種激勵(lì)內(nèi)容可導(dǎo)致一種忠誠(chéng)度的產(chǎn)生，這一忠誠(chéng)度又變成一種內(nèi)在的動(dòng)力激勵(lì)人們努力的工作。而米勒所關(guān)注的分紅，帶薪旅游等激勵(lì)方式并不被中國(guó)員工所看重，這是一種非常有趣的事情?？挡镜闹袊?guó)員工在進(jìn)行群體決策的時(shí)候，一般都很少發(fā)言或保持沉默，因?yàn)槿藗冇幸饣乇軟Q此后可能出現(xiàn)的相關(guān)責(zé)任，并因此而導(dǎo)致的決策速度很緩慢，這使得米勒大為惱火并深為不解。美國(guó)的民族文化決定了他們?cè)跊Q策過(guò)程中積極參與并馬上執(zhí)行。這兩種不同的決策方式導(dǎo)致聯(lián)合決策過(guò)程中產(chǎn)生了巨大的矛盾。由于交流，激勵(lì)，決策，與群體意識(shí)之間的關(guān)系非常密切，這些相互聯(lián)系的不同方面構(gòu)成了米勒和中國(guó)員工在企業(yè)聯(lián)合管理過(guò)程中沖突的主要方面。案例反思：中國(guó)經(jīng)理到國(guó)外工作或境外經(jīng)理到中國(guó)工作都屬于外派經(jīng)理這一范疇。外派經(jīng)理到一個(gè)新的國(guó)家工作首先就會(huì)遇到文化問(wèn)題，并面臨對(duì)新文化的吸收與自我文化的調(diào)整。由于外派經(jīng)理們不得不在一個(gè)新文化環(huán)境中工作一段時(shí)間，而且要與不同文化背景的人們一同工作，因此在這種環(huán)境下工作的外派經(jīng)理們要面對(duì)巨大的挑戰(zhàn)。許多西方經(jīng)理在來(lái)中國(guó)之前，已經(jīng)接受了旨在了解東方文化的文化培訓(xùn)，比如如何與中國(guó)人打交道，如何對(duì)中國(guó)員工進(jìn)行管理等等。米勒雖然也經(jīng)歷過(guò)這種文化培訓(xùn)，并且他對(duì)中國(guó)的文化也有所了解。在他來(lái)中國(guó)之前他心中已經(jīng)有了建立在培訓(xùn)基礎(chǔ)上的他們所認(rèn)定的文化，這里可以稱(chēng)之為“期待型的文化”。但是等他來(lái)到中國(guó)以后，發(fā)現(xiàn)他想象中的中國(guó)文化與現(xiàn)實(shí)卻不太一樣。他帶著一種既定的中國(guó)文化行為觀念來(lái)到中國(guó)，這就使得他形成了一種期望文化，并希望到中國(guó)以后看到的是他們鎖期望的那種文化，而且期望文化一旦形成就會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生經(jīng)常性的影響，米勒如果能夠意識(shí)到“期待文化”和“現(xiàn)實(shí)文化”的不同，將是一件非常有意義的事情。米勒在管理過(guò)程中沒(méi)有及時(shí)的進(jìn)行跨文化理解和調(diào)整，這必然造成了矛盾的積累并最終影響到的管理的有效性。西方的經(jīng)理人，比如米勒，似乎很善于講話(huà)（具有能說(shuō)服職工心悅誠(chéng)服的接受任務(wù)的能力）。而中國(guó)經(jīng)理通常在會(huì)說(shuō)者與會(huì)聽(tīng)者之間處理好平衡。東西方文化差異在企業(yè)聯(lián)合管理中具體體現(xiàn)在交流，激勵(lì)，人際關(guān)系，決策，人們的群體意識(shí)和人們之間的權(quán)利距離等方面。在交流方面，由于受儒家文化的影響，東方式的交流通常是注重過(guò)程，強(qiáng)調(diào)留有余地，以避免人們之間的沖突從而維持人們之間的和諧相處。由于這種東方式的交流往往成為一種激勵(lì)因素。而西方式的交流以過(guò)程為導(dǎo)向并鼓勵(lì)主動(dòng)性，這種交流沒(méi)有“群體內(nèi)”和“群體外”的明顯區(qū)別。因此這種西方式的交流方式強(qiáng)調(diào)指導(dǎo)性和對(duì)人的挑戰(zhàn)性。東西方這兩種交流存在著本質(zhì)上的不同，因此常常產(chǎn)生不可避免的沖突。另外，東方人的交流形式是單項(xiàng)型的，也就是聽(tīng)別人說(shuō)，這種被動(dòng)的交流方式使得外國(guó)人感到迷惑不解。許多中國(guó)經(jīng)理不愿意直接提出問(wèn)題，而西方人的交流鼓勵(lì)更直接的，更明確的交流方式。許多西方經(jīng)理門(mén)愿意了解中國(guó)員工對(duì)經(jīng)理們工作表現(xiàn)的反應(yīng)。如果無(wú)發(fā)言表態(tài)，西方勁力們會(huì)認(rèn)為沒(méi)有問(wèn)題了。而問(wèn)題是中國(guó)員工或經(jīng)理很少提供反饋意見(jiàn)。這種區(qū)別常常造成雙方之間在溝通時(shí)的誤解與困難。中國(guó)文化傳統(tǒng)對(duì)中國(guó)的人力資源管理和組織行為管理有很大的影響，儒家文化所提倡的內(nèi)在激勵(lì)（如愛(ài)心，精神）曾經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)激勵(lì)體系的核心要素。中國(guó)古代的《孫子兵法》提倡“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，這意味著在管理中了解下級(jí)工作人員，合作伙伴和外部環(huán)境的重要性，而西方的管理者對(duì)此并不很清楚。那么，是否可以考慮建立一種新的文化，即第三文化來(lái)化解上面所談到的沖突呢？即：不是一種文化去支配另一種文化，而是來(lái)自不同文化背景的各方一同工作去創(chuàng)造一個(gè)彼此都能接受的第三文化，并且這個(gè)第三文化超越了各自的原有文化的范疇并考慮到雙方的文化，非妥協(xié)，而是和雙方文化達(dá)成某種程度的和諧?！酒汉腺Y企業(yè)文化沖突】淺議合資企業(yè)如何有效面對(duì)和解決文化沖突摘要：文化沖突已成為越來(lái)越多的合資企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的一個(gè)常見(jiàn)問(wèn)題和嚴(yán)峻考驗(yàn)。文章在對(duì)合資企業(yè)中文化沖突的涵義、特點(diǎn)進(jìn)行初步分析的基礎(chǔ)上，提出了應(yīng)遵循的四項(xiàng)基本原則，進(jìn)而闡述了合資企業(yè)文化沖突管理的基本方法。本文通過(guò)對(duì)中外合資企業(yè)的文化沖突問(wèn)題的研究，給出中外合資企業(yè)文化沖突管理問(wèn)題的一些借鑒和建議關(guān)鍵字：合資企業(yè)文化沖突解決方案隨著全球一體化進(jìn)程的推進(jìn)，各國(guó)之間的文化交流日益頻繁。對(duì)于跨文化交際的討論也日漸備受關(guān)注。經(jīng)濟(jì)因素的影響，使得大多數(shù)外語(yǔ)專(zhuān)業(yè)的學(xué)生在畢業(yè)之后的首選擇業(yè)方向?yàn)橥赓Y企業(yè)或者合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)。于是，跨國(guó)企業(yè)或者合資企業(yè)中的不同國(guó)家文化的碰撞與融合，也成為了一個(gè)值得研究的課題?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)及合資企業(yè)的跨文化管理中有以下幾個(gè)問(wèn)題：企業(yè)中的跨文化差異現(xiàn)象，跨文化差異可能導(dǎo)致的不良后果，兩大跨文化管理的戰(zhàn)略點(diǎn)。來(lái)自不同社會(huì)制度、不同文化背景的各方，在共同創(chuàng)辦合資企業(yè)時(shí)，必然有文化差異的存在。因此，通過(guò)對(duì)合資企業(yè)中文化差異的研究，建立合資企業(yè)的共同管理文化，對(duì)跨文化企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展將具有重要的意義。在中國(guó)隨著中外合資企業(yè)的增多，文化沖突現(xiàn)象逐步引起人們的關(guān)注。中外合資企業(yè)的雙方都要認(rèn)真研究對(duì)方的經(jīng)營(yíng)思想和管理方式，尋求雙方文化的融合點(diǎn)，使文化沖突現(xiàn)象變?yōu)榇龠M(jìn)合資企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的積極因素。。合資企業(yè)一般指中外合資企業(yè)，它是由中國(guó)投資者和外國(guó)投資者共同出資、共同經(jīng)營(yíng)、共負(fù)盈虧、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)。中外合資企業(yè)同時(shí)具備“相對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)小”和“失敗率過(guò)高”截然相反的兩種特性。對(duì)一個(gè)合資企業(yè)來(lái)說(shuō)，要建立和完善激勵(lì)機(jī)制，就要首先從“人”的角度出發(fā)。文化沖突管理的實(shí)質(zhì)就是將異質(zhì)文化進(jìn)行融合、創(chuàng)新，形成一種廣為企業(yè)員工所接受的新的企業(yè)文化。通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)中外合資企業(yè)在文化上的主要沖突如下：1.在投資目標(biāo)上外國(guó)到中國(guó)投資的目標(biāo)很明顯，賺錢(qián)是他們的根本目的。中國(guó)與外國(guó)合資是為了引進(jìn)資金和技術(shù)，發(fā)展本國(guó)經(jīng)濟(jì)，打進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)，為國(guó)家賺取外匯，增強(qiáng)我國(guó)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。這種區(qū)別與不同國(guó)家提倡的價(jià)值取向有關(guān)，西方人追求個(gè)人價(jià)值，注重個(gè)人的創(chuàng)造精神，中國(guó)人將群體利益、國(guó)家利益放在首位，提倡團(tuán)隊(duì)精神。2.在企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置上3.在人事管理上用嚴(yán)格的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，只注重實(shí)際業(yè)績(jī)和結(jié)果，不看動(dòng)機(jī)和過(guò)程。中方管理人員講崗位職責(zé)，評(píng)價(jià)員工績(jī)效時(shí)，不但注重實(shí)際業(yè)績(jī)和結(jié)果，而且很關(guān)心一個(gè)人在思想道德、人際關(guān)系、行為規(guī)范等方面的表現(xiàn)以及工作的過(guò)程。他們認(rèn)為，品行好的員工即使能力平庸也應(yīng)受到鼓勵(lì)或獎(jiǎng)勵(lì)；能力再?gòu)?qiáng)的員工如果品行不端也不應(yīng)被企業(yè)接受和容忍。4.管理方式的差異和沖突西方企業(yè)強(qiáng)調(diào)正規(guī)化、規(guī)范化的管理，從決策到運(yùn)營(yíng)的各個(gè)方面都依據(jù)制度進(jìn)行程序化管理。但是中國(guó)企業(yè)管理者比較注重人倫，習(xí)慣于以領(lǐng)導(dǎo)的意圖和上級(jí)文件為開(kāi)展工作的依據(jù)和指南，造成管理工作中的不協(xié)調(diào)和沖突。4.管理風(fēng)格與管理模式的差異和沖突合資企業(yè)的重要特征：共同控制意味著共同決策，而讓許多高層執(zhí)行經(jīng)理共同決策并非易事。外方經(jīng)理習(xí)慣于個(gè)人決斷、個(gè)人負(fù)責(zé)；而來(lái)自國(guó)有企業(yè)的中方經(jīng)理習(xí)慣于集體決策、集體負(fù)責(zé)個(gè)人不愿承擔(dān)更多責(zé)任。對(duì)于中外合資企業(yè)，其企業(yè)文化的形成不是靠某一個(gè)創(chuàng)始人獨(dú)立創(chuàng)立企業(yè)文化，而是來(lái)自不同社會(huì)背景的組織文化的融合，這是一個(gè)融匯創(chuàng)新的過(guò)程。合資企業(yè)要想健康發(fā)展，雙方就必須重視彼此間的文化沖突，采取切實(shí)可行的措施，解決好文化沖突問(wèn)題，建設(shè)健康良好的合資企業(yè)文化。因此，有效面對(duì)和解決合資企業(yè)文化沖突的問(wèn)題，我們可以從以下幾個(gè)方面入手：1.跨文化培訓(xùn)?？缥幕嘤?xùn)是防治和解決文化沖突的有效途徑。跨文化培訓(xùn)是解決文化沖突，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。它可以增強(qiáng)企業(yè)成員的跨文化意識(shí)，提高其心理素質(zhì)，使受訓(xùn)人員認(rèn)識(shí)文化差異，掌握不同的文化背景知識(shí)，學(xué)會(huì)與不同文化的人打交道，改變以往的文化偏見(jiàn)，從而在一定程度上減少或盡可能避免文化沖突。2.有效地進(jìn)行跨文化溝通。提高競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)有效的跨文化溝通是一個(gè)十分重要的前提。許多世界知名企業(yè)的管理者都將跨文化溝通能力看作是他們?nèi)〉贸晒Φ年P(guān)鍵。作為合資企業(yè)的成員，尤其是管理人員必須做到：（1）能意識(shí)到自己的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，自己所屬文化的特征；（2）具備在不同的文化背景下靈活應(yīng)變的能力；（3）對(duì)語(yǔ)言和非語(yǔ)言溝通具有較強(qiáng)的敏感性；（4）對(duì)其他文化中的價(jià)值觀、信仰和風(fēng)俗有所了解；（5）對(duì)同種文化中不同個(gè)體之間的差別能夠及時(shí)察覺(jué)等。3.建立共同管理模式。合資企業(yè)的管理，要考慮到不能把多元文化看成是管理上的一種障礙，而應(yīng)把其看作是組織的一種優(yōu)勢(shì)。美國(guó)《商業(yè)周刊》寫(xiě)到：“在文化方面，19世紀(jì)工業(yè)革命的一個(gè)重大意義就是把過(guò)去沒(méi)有必要或沒(méi)有機(jī)會(huì)彼此相互聯(lián)系的人們聯(lián)系到一起，不同語(yǔ)言文化和價(jià)值都被國(guó)際商業(yè)的基本原理融合在一起，其結(jié)果是提高了生產(chǎn)力，增加了財(cái)富。4.培養(yǎng)高素質(zhì)的合資企業(yè)管理人員。對(duì)于合資企業(yè)的管理人員來(lái)講，除了要具備一些任何管理人員都必須具備的重要素質(zhì)，如管理能力、業(yè)務(wù)能力、責(zé)任感和創(chuàng)造性等以外，還應(yīng)著重培養(yǎng)以下特殊素質(zhì)：（1）文化移情能力。即對(duì)處于不同文化的人們的思維和行為方式的理解能力。（2）外交技能。合資企業(yè)的管理人員必須善于與東道國(guó)的各種組織和人打交道，同他們建