員工勝任素質(zhì)模型全案第2版

.140/140弗布克人力資源管理全案系列員工勝任素質(zhì)模型全案〔第2版配套光盤楊雪編著北京北京第1章員工勝任素質(zhì)模型71．1勝任素質(zhì)模型的基本內(nèi)容71．1．1勝任素質(zhì)簡述71．1．2勝任素質(zhì)識別71．1．3勝任素質(zhì)優(yōu)化81．1．4勝任素質(zhì)模型圖81．2勝任素質(zhì)模型的建立步驟91．2．1模型構(gòu)建的步驟91．2．2模型構(gòu)建流程圖101．3勝任素質(zhì)模型的構(gòu)建方式111．3．1行為事件訪談法111．3．2專家小組法131．3．3評價中心法141．3．4問卷調(diào)查法151．4勝任素質(zhì)模型在人力資源管理中的應(yīng)用161．4．1在招聘錄用中的應(yīng)用161．4．2在員工培訓(xùn)中的應(yīng)用171．4．3在績效考核中的應(yīng)用181．4．4在薪酬管理中的應(yīng)用191．4．5在人才測評中的應(yīng)用201．4．6在員工發(fā)展中的應(yīng)用21第2章107項素質(zhì)三級定義詞典庫232．1通用能力三級定義232．1．1親和力232．1．2影響力232．1．3溝通能力242．1．4執(zhí)行能力242．1．5創(chuàng)新能力252．1．6理解能力262．1．7表達(dá)能力262．1．8判斷能力272．1．9應(yīng)變能力272．1．10自控能力282．1．15計劃管理能力292．2管理能力三級定義292．2．1督導(dǎo)能力292．2．2決策能力302．2．3協(xié)調(diào)能力312．2．4激勵能力312．2．5戰(zhàn)略管理能力322．2．6目標(biāo)管理能力33第3章高層管理類人員勝任素質(zhì)模型343．1總經(jīng)辦人員勝任素質(zhì)模型343．1．1總經(jīng)辦主任勝任素質(zhì)模型343．1．2總經(jīng)理助理勝任素質(zhì)模型343．2高層管理人員勝任素質(zhì)模型353．2．1執(zhí)行總裁勝任素質(zhì)模型353．2．2營銷總監(jiān)勝任素質(zhì)模型363．2．3采購總監(jiān)勝任素質(zhì)模型373．2．4生產(chǎn)總監(jiān)勝任素質(zhì)模型383．2．5財務(wù)總監(jiān)勝任素質(zhì)模型393．2．6人力資源總監(jiān)勝任素質(zhì)模型403．2．7行政總監(jiān)勝任素質(zhì)模型41第4章市場類人員勝任素質(zhì)模型434．1．1市場部經(jīng)理勝任素質(zhì)模型434．2．2市場調(diào)研主管勝任素質(zhì)模型434．3．2市場企劃主管勝任素質(zhì)模型444．5．2促銷主管勝任素質(zhì)模型454．5．3促銷專員勝任素質(zhì)模型454．6．1廣告經(jīng)理勝任素質(zhì)模型464．7．2品牌主管勝任素質(zhì)模型474．8．1公關(guān)經(jīng)理勝任素質(zhì)模型474．8．2公關(guān)主管勝任素質(zhì)模型48第5章銷售類人員勝任素質(zhì)模型505．1銷售部人員勝任素質(zhì)模型505．1．1銷售經(jīng)理勝任素質(zhì)模型505．1．2銷售主管勝任素質(zhì)模型505．3．2渠道主管勝任素質(zhì)模型515．4．1導(dǎo)購主管勝任素質(zhì)模型525．5．2網(wǎng)絡(luò)銷售主管勝任素質(zhì)模型525．6．1電話銷售經(jīng)理勝任素質(zhì)模型535．7．3直銷代表勝任素質(zhì)模型545．8．1區(qū)域銷售經(jīng)理勝任素質(zhì)模型555．9．1分公司總經(jīng)理勝任素質(zhì)模型555．9．2分公司銷售經(jīng)理勝任素質(zhì)模型565．9．3辦事處銷售主任勝任素質(zhì)模型57第6章生產(chǎn)類人員勝任素質(zhì)模型596．1．1生產(chǎn)經(jīng)理勝任素質(zhì)模型596．1．2車間主任勝任素質(zhì)模型596．1．3生產(chǎn)班長勝任素質(zhì)模型606．2．5生產(chǎn)調(diào)度專員勝任素質(zhì)模型616．2．6統(tǒng)計專員勝任素質(zhì)模型626．3．2物控主管勝任素質(zhì)模型626．4．2物料倉儲主管勝任素質(zhì)模型636．4．4倉庫管理專員勝任素質(zhì)模型636．4．5倉庫賬管專員勝任素質(zhì)模型646．5．3設(shè)備維修主管勝任素質(zhì)模型65第7章安全類人員勝任素質(zhì)模型667．1．1安全經(jīng)理勝任素質(zhì)模型667．2．2生產(chǎn)安全主管勝任素質(zhì)模型667．3．3設(shè)備安全專員勝任素質(zhì)模型677．4．3倉儲安全專員勝任素質(zhì)模型687．5．1信息安全經(jīng)理勝任素質(zhì)模型687．5．3信息安全專員勝任素質(zhì)模型697．6．2運輸安全主管勝任素質(zhì)模型697．7．2消防安全主管勝任素質(zhì)模型70第8章質(zhì)量類人員勝任素質(zhì)模型718．1．1質(zhì)量經(jīng)理勝任素質(zhì)模型718．2．2來料檢驗專員勝任素質(zhì)模型718．3．1制程檢驗主管勝任素質(zhì)模型728．4．2質(zhì)量控制工程師勝任素質(zhì)模型738．5．1成品檢驗主管勝任素質(zhì)模型748．5．4出廠檢驗專員勝任素質(zhì)模型758．7．2質(zhì)量成本工程師勝任素質(zhì)模型768．8．3質(zhì)量管理體系專員勝任素質(zhì)模型768．9．2服務(wù)質(zhì)量主管勝任素質(zhì)模型77第9章技術(shù)類人員勝任素質(zhì)模型789．1．1技術(shù)部經(jīng)理勝任素質(zhì)模型789．2．2網(wǎng)絡(luò)技術(shù)主管勝任素質(zhì)模型789．3．1平面技術(shù)經(jīng)理勝任素質(zhì)模型799．3．2平面技術(shù)主管勝任素質(zhì)模型809．4．2生產(chǎn)技術(shù)主管勝任素質(zhì)模型809．5．1機(jī)械設(shè)備技術(shù)經(jīng)理勝任素質(zhì)模型819．6．1工程技術(shù)經(jīng)理勝任素質(zhì)模型829．6．3建筑技術(shù)工程師勝任素質(zhì)模型839．6．4裝修技術(shù)工程師勝任素質(zhì)模型84第10章研發(fā)類人員勝任素質(zhì)模型8510．1．1研發(fā)部經(jīng)理勝任素質(zhì)模型8610．3．1軟件研發(fā)經(jīng)理勝任素質(zhì)模型8610．3．4軟件測試工程師勝任素質(zhì)模型8710．4．1游戲研發(fā)經(jīng)理勝任素質(zhì)模型8810．5．1工藝研發(fā)經(jīng)理勝任素質(zhì)模型8910．6．1產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)理勝任素質(zhì)模型90第11章采購類人員勝任素質(zhì)模型9211．1．1采購計劃主管勝任素質(zhì)模型9211．2．5供應(yīng)商管理工程師勝任素質(zhì)模型9211．2．6供應(yīng)商管理專員勝任素質(zhì)模型9311．4．1采購成本控制主管勝任素質(zhì)模型9411．5．1采購合同主管勝任素質(zhì)模型9411．7．1零售采購經(jīng)理勝任素質(zhì)模型9511．8．1服務(wù)采購經(jīng)理勝任素質(zhì)模型9611．9．1項目采購經(jīng)理勝任素質(zhì)模型9711．10．1工程采購經(jīng)理勝任素質(zhì)模型9811．11．1網(wǎng)絡(luò)采購主管勝任素質(zhì)模型9911．12．1國際采購經(jīng)理勝任素質(zhì)模型100第12章財務(wù)類人員勝任素質(zhì)模型10112．1．1財務(wù)經(jīng)理勝任素質(zhì)模型10112．2．1總賬會計勝任素質(zhì)模型10112．2．6出納專員勝任素質(zhì)模型10212．3．2資金管理專員勝任素質(zhì)模型10312．4．1應(yīng)收賬款主管勝任素質(zhì)模型10412．5．1預(yù)算主管勝任素質(zhì)模型10512．6．3成本會計主管勝任素質(zhì)模型10612．7．1稅務(wù)主管勝任素質(zhì)模型10712．8．1融資經(jīng)理勝任素質(zhì)模型10812．9．1投資經(jīng)理勝任素質(zhì)模型10912．10．2財務(wù)分析主管勝任素質(zhì)模型11012．11．1審計經(jīng)理勝任素質(zhì)模型111第13章客服類人員勝任素質(zhì)模型11313．1．1客服經(jīng)理勝任素質(zhì)模型11313．2．2客戶開發(fā)主管勝任素質(zhì)模型11313．3．2客戶關(guān)系主管勝任素質(zhì)模型11413．4．2大客戶服務(wù)主管勝任素質(zhì)模型11513．5．4售后維修主管勝任素質(zhì)模型11613．6．1客服信息主管勝任素質(zhì)模型11713．7．3客戶服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控專員勝任素質(zhì)模型11813．8．1呼叫中心經(jīng)理勝任素質(zhì)模型11913．8．2座席主管勝任素質(zhì)模型12013．8．3呼叫中心座席員勝任素質(zhì)模型12113．8．7排班主管勝任素質(zhì)模型12213．9．1客戶投訴主管勝任素質(zhì)模型123第14章人力資源類人員勝任素質(zhì)模型12514．1．1人力資源經(jīng)理勝任素質(zhì)模型12514．3．2招聘主管勝任素質(zhì)模型12514．4．1培訓(xùn)經(jīng)理勝任素質(zhì)模型12614．4．3培訓(xùn)講師勝任素質(zhì)模型12714．5．2績效考核主管勝任素質(zhì)模型12814．6．2薪酬主管勝任素質(zhì)模型12914．6．3薪酬專員勝任素質(zhì)模型13014．7．2勞動關(guān)系專員勝任素質(zhì)模型131第15章行政類人員勝任素質(zhì)模型13315．1．1行政經(jīng)理勝任素質(zhì)模型13315．1．3行政專員勝任素質(zhì)模型13315．2．2前臺接待專員勝任素質(zhì)模型13415．3．１辦公室主任勝任素質(zhì)模型13515．3．3行政秘書勝任素質(zhì)模型13615．5．1監(jiān)察主管勝任素質(zhì)模型13715．5．2法務(wù)主管勝任素質(zhì)模型138附：弗布克已出版圖書書目140第1章員工勝任素質(zhì)模型1．1勝任素質(zhì)模型的基本內(nèi)容1．1．1勝任素質(zhì)簡述勝任素質(zhì)〔Competency又稱能力素質(zhì),在組織管理中是指驅(qū)動員工作出卓越績效的一系列綜合素質(zhì),是員工通過不同方式表現(xiàn)出來的知識、技能/能力、職業(yè)素養(yǎng)、自我認(rèn)知、特質(zhì)和動機(jī)等的素質(zhì)集合。哈佛大學(xué)教授麥克利蘭是將勝任素質(zhì)用于實踐的第一人。20世紀(jì)70年代初,麥克利蘭應(yīng)美國政府邀請,為之設(shè)計了一種能夠有效預(yù)測駐外聯(lián)絡(luò)官〔FISO績效的方法。麥克利蘭首先采用行為事件訪談法收集第一手材料,然后比較分析工作表現(xiàn)優(yōu)秀和一般的駐外聯(lián)絡(luò)官具體行為特征的各項差異,最終提煉出駐外聯(lián)絡(luò)官勝任工作且能作出優(yōu)秀績效所應(yīng)具備的能力素質(zhì)。勝任素質(zhì)模型自誕生之日起就被應(yīng)用到人力資源工作的各個方面。實踐證明,勝任素質(zhì)模型可以提高企業(yè)的人力資源質(zhì)量,提升組織的競爭力,還能推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。1．1．2勝任素質(zhì)識別能否顯著區(qū)分員工的工作績效差異是判斷某項勝任素質(zhì)的唯一標(biāo)準(zhǔn),即實際工作業(yè)績卓越和業(yè)績一般的員工在該項勝任素質(zhì)上的行為表現(xiàn)是有明顯差別的。識別員工的能力素質(zhì)或崗位勝任特征可從以下三個層面進(jìn)行。1．知識知識層面既包括員工在某一職業(yè)領(lǐng)域從事工作所必須具備的專業(yè)信息,如財務(wù)管理、人力資源管理、市場營銷等學(xué)科的專業(yè)知識,也包括員工在某一組織中所必須掌握的相關(guān)信息,如公司知識、產(chǎn)品知識和客戶信息等。2．技能/能力技能指掌握和運用某項專業(yè)知識完成具體工作的技術(shù)或能力,如計算機(jī)操作技能、財務(wù)分析能力等各項崗位專業(yè)技能。能力指員工天生具備或在外部環(huán)境影響下不易改變的特質(zhì),如人際協(xié)調(diào)能力、問題分析能力、市場拓展能力、判斷推理能力等。3．職業(yè)素養(yǎng)職業(yè)素養(yǎng)是指員工從事具體職務(wù)或崗位時所應(yīng)具備的思想道德、意識及行為習(xí)慣,如主動性、責(zé)任心、成就欲、忠誠度、誠信意識、團(tuán)隊意識等。1．1．3勝任素質(zhì)優(yōu)化員工所具備的素質(zhì)不同,從事的崗位不同,所處的組織環(huán)境不同,都會影響其工作績效的發(fā)揮。如何優(yōu)化企業(yè)員工的能力素質(zhì),使其表現(xiàn)出最佳工作績效,可從以下三個方面或集合中考慮。1．員工勝任素質(zhì)員工勝任素質(zhì)是指員工個體所具備的綜合能力素質(zhì)。員工所具備的能力素質(zhì)有很多,其中總有某項或某些素質(zhì)使其適合或善于從事某項工作。員工個體的勝任素質(zhì)集合決定了其適合從事什么樣的工作以及能夠達(dá)到什么樣的績效標(biāo)準(zhǔn)。2．崗位勝任特征企業(yè)中具體的崗位對任職者有不同的勝任特征要求,不同的崗位需要具有不同能力素質(zhì)的員工來擔(dān)任。崗位的勝任特征集合決定了適合什么樣的員工來擔(dān)任。3．組織環(huán)境特征組織的企業(yè)文化及經(jīng)營環(huán)境對選擇不同能力素質(zhì)的員工有很大影響。組織的環(huán)境特征決定了對具有不同素質(zhì)傾向的員工作出取舍。員工的勝任素質(zhì)、崗位的勝任特征、組織的環(huán)境特征三個集合的交集越大,員工的績效越高。因此,人力資源管理者需盡力提高三者的契合度,使三者的交集最大。1．1．4勝任素質(zhì)模型圖根據(jù)企業(yè)中從事某崗位的員工所應(yīng)具備的勝任素質(zhì),從知識、技能/能力、職業(yè)素養(yǎng)三個層面構(gòu)建其勝任素質(zhì)模型,具體內(nèi)容如圖1-1所示。公司知識、專業(yè)知識××公司知識、專業(yè)知識××知識……知識進(jìn)取心、主動性忠誠度、×××……職業(yè)素養(yǎng)××勝任素質(zhì)模型人際溝通能力團(tuán)隊合作能力××××能力……技能/能力1．2勝任素質(zhì)模型的建立步驟1．2．1模型構(gòu)建的步驟1．明確戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是建立勝任素質(zhì)模型的總指導(dǎo)方針,人力資源管理者應(yīng)首先分析影響戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵因素,研究企業(yè)面臨的挑戰(zhàn),然后提煉出企業(yè)要求員工應(yīng)具備的勝任素質(zhì),最終構(gòu)建出符合企業(yè)文化及環(huán)境的勝任素質(zhì)模型。2．確定目標(biāo)崗位企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施往往與組織中的關(guān)鍵崗位密切相關(guān)。因此,人力資源管理者在建立勝任素質(zhì)模型時應(yīng)首先選擇那些對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起關(guān)鍵作用的核心崗位作為目標(biāo)崗位,然后分析目標(biāo)崗位要求員工所應(yīng)具備的勝任素質(zhì)特征,最終構(gòu)建出符合崗位特征的勝任素質(zhì)模型。3．界定績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)完善的績效考核體系是界定績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)。通過對目標(biāo)崗位的各項構(gòu)成要素進(jìn)行全面評估,區(qū)分員工在目標(biāo)崗位績效優(yōu)秀、一般和較差的行為表現(xiàn),從而界定績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn),然后再將其分解細(xì)化到各項具體任務(wù)中去,最終識別任職者產(chǎn)生優(yōu)秀績效的行為特征。4．選取樣本組根據(jù)目標(biāo)崗位的勝任特征,在從事該崗位工作的員工中隨機(jī)抽取績效優(yōu)秀員工〔3～6名和績效一般員工〔2～4名作為樣本組。5．收集、整理數(shù)據(jù)信息收集、整理數(shù)據(jù)信息是構(gòu)建勝任素質(zhì)模型的核心工作,一般通過行為事件訪談法、專家數(shù)據(jù)庫、問卷調(diào)查法等方式來獲取樣本組有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料,并將獲得的信息與資料進(jìn)行歸類和整理。6．定義崗位勝任素質(zhì)根據(jù)歸納整理的目標(biāo)崗位數(shù)據(jù)資料,對實際工作中員工的關(guān)鍵行為、特征、思想和感受有顯著影響的行為過程或片斷進(jìn)行重點分析,發(fā)掘績效優(yōu)秀員工與績效一般員工在處理類似事件時的反應(yīng)及行為表現(xiàn)之間的差異,識別導(dǎo)致關(guān)鍵行為及其結(jié)果的具有顯著區(qū)分性的能力素質(zhì),并對識別出的勝任素質(zhì)作出規(guī)范定義。7．劃分勝任素質(zhì)等級定義了目標(biāo)崗位勝任素質(zhì)的所有項目后,應(yīng)對各個素質(zhì)項目進(jìn)行等級劃分,并對不同的素質(zhì)等級作出行為描述,初步建立勝任素質(zhì)模型。8．構(gòu)建勝任素質(zhì)模型結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營環(huán)境及目標(biāo)崗位在企業(yè)中的地位,將初步建立的勝任素質(zhì)模型與企業(yè)、崗位、員工三者進(jìn)行匹配與平衡,構(gòu)建并不斷完善勝任素質(zhì)模型。1．2．2模型構(gòu)建流程圖構(gòu)建勝任素質(zhì)模型的流程如圖1-2所示。開始明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)開始明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)界定目標(biāo)崗位績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)選取樣本組小組座談法行為事件訪談法個人訪談法問卷調(diào)查法專家數(shù)據(jù)庫選定所要研究的目標(biāo)崗位初步建立勝任素質(zhì)模型構(gòu)建并完善勝任素質(zhì)模型結(jié)束素質(zhì)項目調(diào)整典型企業(yè)比較專家團(tuán)評估收集整理數(shù)據(jù)信息定義崗位勝任素質(zhì)劃分勝任素質(zhì)等級行為事件訪談法1．3勝任素質(zhì)模型的構(gòu)建方式1．3．1行為事件訪談法1．行為事件訪談程序行為事件訪談法是目前在構(gòu)建素質(zhì)模型過程中使用最為普遍的一種方法。它是由美國哈佛大學(xué)教授麥克利蘭開發(fā),通過對績優(yōu)員工和一般員工的訪談,獲取與高績效有關(guān)的素質(zhì)信息的方法。行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調(diào)查技術(shù),類似于績效考核中的關(guān)鍵事件法。行為事件訪談法主要以目標(biāo)崗位的任職者為訪談對象,通過對訪談對象的深入訪談,收集訪談對象在任職期間所做的成功和不成功的事件描述,挖掘出影響目標(biāo)崗位績效的細(xì)節(jié)性行為；然后,對收集到的具體事件和行為進(jìn)行匯總、分析、編碼；最后在不同的被訪談群體〔績效優(yōu)秀群體和績效普通群體之間進(jìn)行對比,找出目標(biāo)崗位的核心素質(zhì)。具體的操作程序如圖1-3所示。開始開始了解被訪談?wù)叩谋尘?準(zhǔn)備訪談提綱與錄音設(shè)備訪談?wù)哌M(jìn)行自我介紹和訪談目的的介紹了解被訪談?wù)叩墓ぷ鲗W(xué)習(xí)經(jīng)驗及具體內(nèi)容設(shè)計結(jié)束語,對被訪談?wù)弑硎靖兄x,并與其建立友好關(guān)系結(jié)束通過直接詢問求證被訪談?wù)咚杼刭|(zhì)借助STAR工具深入挖掘被訪談?wù)叩男袨槭录D1-3行為事件訪談操作程序圖2．STAR工具在行為事件訪談中的應(yīng)用行為事件訪談法對訪談?wù)叩囊蠓浅８?只有經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)的訪談?wù)卟拍茉谠L談過程中通過不斷地有效追問,獲得目標(biāo)崗位相關(guān)的具體事件。在進(jìn)行行為事件訪談時,訪談?wù)咴L談的重點應(yīng)是在過去確實的情境中采取的措施和行動方面,不應(yīng)是假設(shè)性的答復(fù)或包含哲理性、抽象性及信仰性的行為。因此,訪談?wù)咝杞柚鶶TAR工具來深層次挖掘出具體的行為細(xì)節(jié)。STAR工具主要有以下四個問題。〔1S〔situation：那是一個怎么樣的情境？什么樣的因素導(dǎo)致了這樣的情境？在這個情境中有誰參與？〔2T〔task：您面臨的主要任務(wù)是什么？為了達(dá)到什么樣的目標(biāo)？〔3A〔action：在那樣的情境下,您當(dāng)時心中的想法、感覺和想要采取的行為是什么？〔4R〔result：最后的結(jié)果是什么？過程中又發(fā)生了什么？STAR是一項比較復(fù)雜的技術(shù),技術(shù)關(guān)鍵點有以下六點?！?從正向的事件開始?！?遵循事件本身的時間順序。〔3探究相關(guān)的時間、地點和心情,這樣通常有助于被訪談人回憶起當(dāng)時的情節(jié)?！?讓被訪談?wù)叨嗾f有用的素材。通過不斷地強(qiáng)化,可以訓(xùn)練被訪談人如何描述此類事件?！?了解訪談過程以及被訪談人可能會出現(xiàn)的情緒反應(yīng)?！?一次只描述一個情況,注意探究其行為模式。探究思想上的起因S和行為過程A,即實例中技術(shù)問題的解決模式和策略規(guī)劃的思考程序。1．3．2專家小組法專家小組法又稱"德爾菲法",主要任務(wù)是召集對目標(biāo)崗位有充分了解和深刻認(rèn)識的專家,收集他們對目標(biāo)崗位核心素質(zhì)的看法和意見。這里的專家可以是組織內(nèi)部有多年目標(biāo)崗位工作經(jīng)驗的資深員工、直接管理者或退休人員等,也可以是組織外部對企業(yè)有深入研究和充分了解的研究型專家。企業(yè)在選取專家小組成員的過程中,應(yīng)充分考慮企業(yè)的實際需要,采用內(nèi)外部專家相結(jié)合的方式,盡量保持專家小組成員的多樣化,這樣可以從不同角度對目標(biāo)崗位提出不同的素質(zhì)要求。同時,應(yīng)注意各位專家對目標(biāo)崗位所描述的行為要求〔包括其定義和具體說明,這是以構(gòu)建素質(zhì)模型為目的,是專家小組成員訪談中的關(guān)鍵點。有了上述行為的描述,才易于確定素質(zhì)要素的操作定義和評價等級。專家小組法的具體操作程序如圖1-4所示。開始開始組成專家小組〔根據(jù)具體情況確定人數(shù),一般不超過20人向所有專家提供所要構(gòu)建素質(zhì)模型的材料各個專家根據(jù)收到的材料,提出自己的看法和意見根據(jù)需要進(jìn)行三至四輪修改,最后對專家意見進(jìn)行綜合處理結(jié)束將所有專家的修改意見收集、匯總,分發(fā)給各位專家,進(jìn)行第二次修改將各位專家第一次判斷意見匯總,先列成圖表,進(jìn)行對比,然后分給各位專家,讓其修改自己的意見圖1-4專家小組操作程序圖專家小組法在企業(yè)投入的人力、財力和物力方面,相比行為事件訪談法要節(jié)省許多,但由于樣本量的限制,單純使用這一方法,效度比行為事件訪談法低。在實際工作過程中,專家小組法更多地是與簡化的行為事件訪談組合實施,即用專家小組法確定素質(zhì)模型的要素,再用簡化的行為事件訪談法對目標(biāo)崗位的任職者進(jìn)行訪談,收集具體的行為和事件,以確定各個要素的操作定義和評價等級。1．3．3評價中心法評價中心法用于構(gòu)建勝任素質(zhì)模型與用于人才選拔有所不同,盡管在程序上比較相似,但評價的目的不同。評價中心法用于構(gòu)建勝任素質(zhì)模型主要是針對崗位實施評價,而用于人才選拔則更多是針對人員實施評價,二者在選取對象上有區(qū)別。評價中心法用于構(gòu)建勝任素質(zhì)模型時,主要是對目標(biāo)崗位的前任和現(xiàn)任任職者實施評價；而用于人才選拔時,主要是對目標(biāo)崗位的候選人進(jìn)行評價。在以構(gòu)建勝任素質(zhì)模型為目的的評價中心程序中,更多地是收集與目標(biāo)崗位任職者相關(guān)的行為表現(xiàn),之后對其進(jìn)行編碼并與不同群體作比較。用評價中心法構(gòu)建勝任素質(zhì)模型雖然同樣需要花費企業(yè)大量的財力和物力,但由于能夠在模擬的情境中收集到比較真實的具體行為,因此效度和準(zhǔn)確性也相應(yīng)較高。用評價中心法構(gòu)建勝任素質(zhì)模型的另一個好處就是,能夠利用這種方法選拔和評價人才,觀察目標(biāo)崗位的人選是否具備所需要的素質(zhì)。評價中心法在崗位素質(zhì)模型的確定和人選的確定上具有良好的銜接性。1．3．4問卷調(diào)查法問卷調(diào)查法是一種能夠快速收集素質(zhì)模型資料的方法。目前,比較常用的問卷調(diào)查法是3600反饋的方法,其可以收集目標(biāo)崗位的勝任素質(zhì)要素及行為表現(xiàn)。問卷調(diào)查法的實施過程比較省時省力,但相關(guān)人員需在前期的問卷編制和設(shè)計上投入足夠的精力,因為問卷設(shè)計的好壞直接影響到素質(zhì)模型構(gòu)建的成果和應(yīng)用。另外,為了收集更多的具體事件,在實際應(yīng)用中,通常與簡化的行為事件訪談法或評價中心法組合實施。表1-1是前述四種素質(zhì)模型構(gòu)建方法的比較,讀者可從中了解各種方法的優(yōu)劣和異同。表1-1勝任素質(zhì)模型構(gòu)建方法比較表構(gòu)建方法優(yōu)勢不足效度行為事件訪談法◆準(zhǔn)確度高,便于對任職者進(jìn)行評價和考核◆人力、財力、物力投入較大,對訪談?wù)咭蠓浅８?所需的樣本量較大,不易獲取★★★★★專家小組法◆操作方便,節(jié)省人力、財力和物力,便于專家對候選人直接進(jìn)行素質(zhì)評定和考核◆不夠全面,準(zhǔn)確度不夠高★★★評價中心法◆在模擬情境中可直接觀察到行為表現(xiàn),準(zhǔn)確度較高,便于用評價中心對任職者進(jìn)行評價和考核◆人力、財力、物力投入較大,技術(shù)專業(yè)要求較高★★★★問卷調(diào)查法◆實施省時省力,便于用360o反饋對任職者進(jìn)行評價和考核◆問卷編制和設(shè)計復(fù)雜,對設(shè)計人員要求較高★★★1．4勝任素質(zhì)模型在人力資源管理中的應(yīng)用1．4．1在招聘錄用中的應(yīng)用1．工作分析工作分析是企業(yè)實施招聘的基礎(chǔ),如果僅對崗位的組成要素,如崗位性質(zhì)、特征、職責(zé)權(quán)限、勞動條件和環(huán)境進(jìn)行分析,將很難識別崗位的勝任特征要求?；趧偃嗡刭|(zhì)模型的工作分析側(cè)重于研究崗位要求的與優(yōu)秀績效表現(xiàn)相關(guān)聯(lián)的特征及行為。工作分析結(jié)合勝任特征及其行為表現(xiàn)定義了崗位的任職資格,使勝任素質(zhì)模型具有了較強(qiáng)的績效預(yù)測性,從而為企業(yè)招聘與錄用人員提供參考標(biāo)準(zhǔn)。2．錄用決策企業(yè)招聘之難在于識別應(yīng)聘人員的潛在素質(zhì),即如何從應(yīng)聘人員過去的工作表現(xiàn)預(yù)測其未來的工作績效。以應(yīng)聘人員的知識、技能及經(jīng)驗背景等外在特征作出錄用決策,缺乏對應(yīng)聘人員未來?？冃У目茖W(xué)判斷與預(yù)測,將給企業(yè)帶來很大的風(fēng)險?；趩T工勝任素質(zhì)模型的招聘與甄選,旨在從應(yīng)聘人員過去經(jīng)歷中的行為表現(xiàn)發(fā)現(xiàn)其潛在素質(zhì)〔能力素質(zhì)是其深層次特質(zhì),不易改變,分析其與應(yīng)聘崗位勝任能力的契合度,并預(yù)測其未來工作績效,從而作出錄用決策。3．招聘錄用示意圖基于勝任素質(zhì)模型的對某崗位應(yīng)聘人員進(jìn)行招聘錄用如圖1-5所示。開始開始確定招聘需求實施招聘活動面試應(yīng)聘人員明確擬招聘崗位的勝任特征作出錄用決策結(jié)束測評應(yīng)聘人員能力素質(zhì)崗位要求的勝任素質(zhì)特征比較分析應(yīng)聘人員素質(zhì)與崗位勝任特征的吻合程度圖1-5基于勝任素質(zhì)模型的招聘錄用流程圖1．4．2在員工培訓(xùn)中的應(yīng)用企業(yè)實施培訓(xùn)是為了幫助員工彌補不足、提高崗位勝任素質(zhì),從而使其達(dá)到崗位要求。培訓(xùn)的首要環(huán)節(jié)是科學(xué)、合理地分析員工培訓(xùn)需求,只有結(jié)合員工和崗位的實際培訓(xùn)需求,才能制定出有針對性的培訓(xùn)規(guī)劃?；趧偃嗡刭|(zhì)模型的培訓(xùn)系統(tǒng),可以發(fā)現(xiàn)員工的不足,強(qiáng)化其優(yōu)勢并激發(fā)其潛能,進(jìn)而有針對性地培養(yǎng)員工的核心技能。這樣有的放矢的培訓(xùn),不僅能開發(fā)員工的潛在素質(zhì),還能為企業(yè)儲備具有核心能力素質(zhì)的人才?；趧偃嗡刭|(zhì)模型的某崗位員工培訓(xùn)需求分析如圖1-6所示。010123邏輯推理能力人際溝通能力●●●●●●誠信意識團(tuán)隊意識產(chǎn)品知識公司知識比較員工實際素質(zhì)與崗位勝任能力差異崗位勝任素質(zhì)模型員工目前具備的素質(zhì)員工培訓(xùn)規(guī)劃0123邏輯推理能力人際溝通能力○誠信意識團(tuán)隊意識產(chǎn)品知識公司知識○○○○○分析員工培訓(xùn)需求制定員工培訓(xùn)規(guī)劃實施員工培訓(xùn)1．4．3在績效考核中的應(yīng)用績效考核工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是建立績效考核指標(biāo)并設(shè)定相應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)。其中,考核指標(biāo)指關(guān)系到員工工作產(chǎn)出的關(guān)鍵項目；績效標(biāo)準(zhǔn)是對員工在考核指標(biāo)項目上的行為表現(xiàn)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)或程度的描述。勝任素質(zhì)模型區(qū)分了績效優(yōu)秀和績效一般員工的行為表現(xiàn)差異,這就為設(shè)定績效考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)及目標(biāo)提供了進(jìn)一步的佐證和支持。以勝任素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的績效考核體系,能夠?qū)T工履行崗位職責(zé)和執(zhí)行崗位任務(wù)所取得的成果進(jìn)行客觀的績效評價,真實地反映他們的綜合能力素質(zhì)?；趧偃嗡刭|(zhì)模型的某崗位績效考核如圖1-7所示。010123邏輯推理能力人際溝通能力●●●●●●誠信意識團(tuán)隊意識產(chǎn)品知識公司知識提取績效考核指標(biāo)確定績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制訂績效計劃并實施構(gòu)建勝任素質(zhì)模型建立績效考核體系實施績效考核1．4．4在薪酬管理中的應(yīng)用薪酬的影響因素包括崗位、能力、績效三方面。崗位的市場價值和內(nèi)部價值評估決定了崗位所處的工資浮動范圍,績效決定了個人績效工資的多少。能力高者在擔(dān)任了不同級別的崗位后崗位基本工資所處的區(qū)間范圍相應(yīng)就不同；在同一崗位上任職的不同人員的個人基本工資落在區(qū)間內(nèi)的哪個點上,也會與其能力差異關(guān)聯(lián)?；趧偃嗡刭|(zhì)模型的薪酬體系設(shè)計,有利于員工提升自己的知識、技能/能力,有利于企業(yè)提升自身人力資源的素質(zhì)。它能為員工職業(yè)生涯鋪設(shè)多條通道,如技術(shù)型通道、管理類通道等,可以幫助員工提升核心專長和技能,還可以培育企業(yè)的核心能力,為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供人力資源支持?；趧偃嗡刭|(zhì)模型的某崗位員工薪酬管理如圖1-8所示。00123邏輯推理能力人際溝通能力●●●●●●誠信意識團(tuán)隊意識產(chǎn)品知識公司知識比較員工實際能力與崗位勝任能力的差異崗位勝任素質(zhì)模型員工目前具備能力確定員工薪酬水平0123邏輯推理能力人際溝通能力○誠信意識團(tuán)隊意識產(chǎn)品知識公司知識○○○○○確定員工的薪酬等級確定員工的薪酬水平圖1-8基于勝任素質(zhì)模型的員工薪酬管理示意圖1．4．5在人才測評中的應(yīng)用人才測評是指通過一系列科學(xué)的手段和方法對人的心理素質(zhì)、能力素質(zhì)、道德品質(zhì)和工作績效等進(jìn)行測量和評定的活動。人才測評綜合采用多種科學(xué)方法和技術(shù),它能依據(jù)人才測評的目的和要求對被測試者進(jìn)行更為客觀和準(zhǔn)確的鑒定,并將鑒定的結(jié)果以定量或定性的方式表示出來?；趧偃嗡刭|(zhì)模型的人才測評通過對測試崗位的深入量化研究,判斷出崗位所需的關(guān)鍵勝任能力,在人才測評實施中對關(guān)鍵勝任素質(zhì)做出質(zhì)和量的解釋；同時,對各種勝任素質(zhì)分配相應(yīng)的權(quán)重,針對關(guān)鍵勝任素質(zhì)開發(fā)出相應(yīng)的測評試題,從而保證人才測評的針對性和準(zhǔn)確性?；趧偃嗡刭|(zhì)模型的人才測評如圖1-9所示。00123邏輯推理能力人際溝通能力●●●●●●誠信意識團(tuán)隊意識產(chǎn)品知識公司知識提取測評的的主要指標(biāo)制訂人才測評計劃按照計劃實施測評工作構(gòu)建勝任素質(zhì)模型制訂人才測評計劃實施人才測評工作圖1-9基于勝任素質(zhì)模型的人才測評示意圖1．4．6在員工發(fā)展中的應(yīng)用員工發(fā)展可定義為員工職業(yè)生涯規(guī)劃,它是根據(jù)員工的個人性格、興趣等內(nèi)在特征結(jié)合組織環(huán)境等因素規(guī)劃未來的發(fā)展通道。通過開發(fā)勝任素質(zhì)模型,對員工的勝任潛能進(jìn)行評價,幫助員工了解個人特質(zhì)與工作行為特點及發(fā)展需要,指導(dǎo)員工設(shè)計符合個人特征的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,并在實施發(fā)展計劃過程中對員工提供支持和輔導(dǎo)。這樣不僅能幫助員工明確自身的發(fā)展目標(biāo),也能促使員工努力開發(fā)提高組織績效的關(guān)鍵技能和行為,實現(xiàn)個人目標(biāo)與組織經(jīng)營戰(zhàn)略之間的協(xié)同,達(dá)到員工和企業(yè)共同成長和發(fā)展。素質(zhì)模型不僅通過職類、職種的建立為員工提供了多種發(fā)展通道選擇,而且提供了員工素質(zhì)的分析標(biāo)準(zhǔn),為合理規(guī)劃員工職業(yè)生涯奠定了基礎(chǔ)?；趧偃嗡刭|(zhì)模型的員工發(fā)展規(guī)劃如圖1-10所示。010123邏輯推理能力人際溝通能力●●●●●●誠信意識團(tuán)隊意識產(chǎn)品知識公司知識了解員工個人特質(zhì)與工作行為特點及發(fā)展需要構(gòu)建勝任素質(zhì)模型員工勝任潛能評價規(guī)劃員工發(fā)展路徑0123邏輯推理能力人際溝通能力○誠信意識團(tuán)隊意識產(chǎn)品知識公司知識○○○○○設(shè)計符合員工個人特征的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃指導(dǎo)實施并實現(xiàn)個人發(fā)展目標(biāo)與職業(yè)潛能第2章107項素質(zhì)三級定義次典庫2．1通用能力三級定義2．1．1親和力親和力是指個人通過自身的言談舉止給他人一種易于接近的感覺。其分級行為表現(xiàn)如表2-1所示。表2-1親和力分級行為表現(xiàn)分級行為表現(xiàn)備注1級1．與人交往,始終有一種謙和的態(tài)度2．在傾聽別人講話時,從不打斷別人本分級定義適用于人力資源管理人員、銷售人員、客服人員2級1．與人交往時,心態(tài)積極、樂觀,并能很好地把握交談的氣氛2．能耐心解決客戶或同事遇到的問題,并提供一些建設(shè)性的參考意見3級1．能夠?qū)⑴c他人交往的經(jīng)驗和技巧與下屬人員分享2．能夠通過一定的交往技巧和親和魅力,促成與同事、客戶的合作關(guān)系2．1．2影響力影響力是指相關(guān)人員說服或影響他人接受某一觀點、推動某一議程或領(lǐng)導(dǎo)某一具體行為的能力。其分級行為表現(xiàn)如表2-2所示。表2-2影響力分級行為表現(xiàn)分級行為表現(xiàn)備注1級能清晰地陳述相關(guān)事實,并呈現(xiàn)經(jīng)過充分準(zhǔn)備的合理案例,可以運用直接證據(jù)〔如關(guān)于實質(zhì)特征的數(shù)據(jù)、意見一致的范圍與利益等支持個人觀點,從而說服對方作出承諾或保證2級1．通過指出他人的憂慮、強(qiáng)調(diào)共同利益來說服他人2．能預(yù)期別人的反應(yīng),可以根據(jù)需要運用適當(dāng)?shù)娘L(fēng)格和語言應(yīng)對3．能用案例或論據(jù)創(chuàng)造出"雙贏"的局面,進(jìn)而實現(xiàn)雙方的目標(biāo)3級1．與第三者或?qū)＜医Y(jié)成聯(lián)盟,并建立幕后支持,以構(gòu)成影響別人行為的有利態(tài)勢2．精心策劃事件以間接影響他人〔如計劃時間的安排、策劃關(guān)鍵事件、預(yù)測有關(guān)關(guān)鍵聯(lián)盟的提議、影響證言等2．1．3溝通能力溝通能力是指個人能正確傾聽他人傾訴,理解其感受、需要和觀點,并做出適當(dāng)反應(yīng)的能力。其分級行為表現(xiàn)如表2-3所示。表2-3溝通能力分級行為表現(xiàn)分級行為表現(xiàn)備注1級1．不善于抓住談話的中心議題2．自己的觀點表達(dá)不夠簡潔、清晰3．以自我為中心,缺乏對他人應(yīng)有的尊重4．在溝通中,能夠基本理解、使用相關(guān)的專業(yè)詞匯2級1．能夠以開放、真誠的方式接收和傳遞信息2．了解交流的重點,能通過書面或口頭的形式、用清楚的理由和事實表達(dá)主要觀點3．尊重他人,能在傾聽別人的意見、觀點的同時給予適時的反饋4．在溝通中,能夠理解、使用相關(guān)的專業(yè)詞匯3級1．與人溝通時的語言清晰、簡潔、客觀,且切中要害2．針對不同聽眾能采用不同的表達(dá)方式,從而以取得一致性結(jié)論3．善于說服他人,能有效化解矛盾和抱怨4．能拓展并保持廣泛的人際網(wǎng)絡(luò)5．熟練掌握專業(yè)詞匯,能夠閱讀、理解與專業(yè)相關(guān)的各種資訊2．1．4執(zhí)行能力執(zhí)行能力是指相關(guān)人員在工作中能迅速理解上級的意圖,進(jìn)而形成目標(biāo)并制定出具體可行的行動方案,然后通過各類資源的合理利用和對任務(wù)優(yōu)先順序的安排,保證方案的高效、順利實施,并努力達(dá)成工作目標(biāo)的能力。其分級行為表現(xiàn)如表2-4所示。表2-4執(zhí)行能力分級行為表現(xiàn)表分級行為表現(xiàn)備注1級1．能夠根據(jù)企業(yè)或上級的明確要求,結(jié)合本崗位的職責(zé),確定自己的短期工作目標(biāo)2．能分解工作目標(biāo),較好地協(xié)調(diào)和控制工作進(jìn)度,并能順利高效地完成各項任務(wù)3．能夠較好地執(zhí)行企業(yè)及部門的各項管理規(guī)章制度2級1．能夠配合企業(yè)制定生產(chǎn)目標(biāo),并能提出實現(xiàn)目標(biāo)的建議2．能夠很好地協(xié)調(diào)和控制工作進(jìn)度,積極創(chuàng)造條件完成各項任務(wù)3．能夠很好地執(zhí)行企業(yè)及部門的各項管理規(guī)章制度3級1．能配合企業(yè)制定生產(chǎn)目標(biāo),并能把控目標(biāo)的進(jìn)度2．能夠高效地完成各項任務(wù)3．能夠嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)及部門的各項管理規(guī)章制度,并能對其中的一些條目提出執(zhí)行改進(jìn)意見2．1．5創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力是指相關(guān)人員不受陳規(guī)和以往經(jīng)驗的束縛,能夠不斷改進(jìn)工作與學(xué)習(xí)方法,以適應(yīng)新觀念、新形勢發(fā)的要求的能力。其分級行為表現(xiàn)如表2-5所示。表2-5創(chuàng)新能力分級行為表現(xiàn)分級行為表現(xiàn)備注1級守舊,敵視所有新事物；教條、死板地執(zhí)行上級布置的各項工作；遇到問題,習(xí)慣用經(jīng)驗來解決,反對創(chuàng)新2級1．對新事物具有良好的接受性,解決問題時愿意嘗試新的方法2．能靈活變通地完成上級布置的各項工作；支持創(chuàng)新3級1．能夠作為企業(yè)創(chuàng)新精神的倡導(dǎo)者2．能夠創(chuàng)造性地完成上級布置的各項工作3．能夠鼓勵下屬多角度思考,提出各種解決思路；決策時,敢于創(chuàng)新但不失穩(wěn)健；提倡創(chuàng)新2．1．6理解能力理解能力是指相關(guān)人員了解他人的能力。其分級行為表現(xiàn)如表2-6所示。表2-6理解能力分級行為表現(xiàn)分級行為表現(xiàn)備注1級1．大體能夠把握利益相關(guān)人的情緒和溝通的內(nèi)容2．大體能夠客觀評價他人3．能夠把握別人的感覺和所表達(dá)的意思,但不能很好地理解他人過去的行為2級1．能夠把握利益相關(guān)人的情緒和溝通的內(nèi)容2．能夠理解潛在的問題和某人行為的原因,能客觀評價他人3．能把握他人的感覺和所表達(dá)的意思,并能理解他人過去的行為 3級1．能夠把握利益相關(guān)人的情緒和溝通的內(nèi)容,并能消除利益相關(guān)人的不良情緒2．能夠了解潛在的問題和某人行為的原因,能客觀地評價他人,并根據(jù)其特點安排、協(xié)調(diào)工作3．能夠很好地把握他人的感覺和所表達(dá)的意思,并且能理解他人過去的行為,同時預(yù)見他人未來的行為2．1．7表達(dá)能力表達(dá)能力是指相關(guān)人員通過口頭描述或書面文字表達(dá)自己意思的能力。其分級行為表現(xiàn)如表2-7所示。表2-7表達(dá)能力分級行為表現(xiàn)分級行為表現(xiàn)備注1級表達(dá)基本清楚。交流過程中思路不太清晰,用詞不當(dāng),容易讓人誤解其意,但他人能夠知悉其所表達(dá)的大概意思；能從事一般性的工作聯(lián)系2級1．表達(dá)條理清晰,意思明了。交流過程中思路清晰,他人能非常明確地知悉其所表達(dá)內(nèi)容的重要層次2．在不同的場合能夠保持適當(dāng)?shù)恼Z速,但表達(dá)不夠簡明3級1．能夠準(zhǔn)確地以口頭、書面等方式進(jìn)行工作部署或有效溝通,能快速把握工作要領(lǐng)2．在交流過程中,思路清晰,表達(dá)簡潔明了；語言生動,且在必要的時候能夠配以手勢或面部表情等來增強(qiáng)表達(dá)的效果；表達(dá)易于讓人接近,有親和力2．1．8判斷能力判斷能力是指相關(guān)人員利用自身掌握的知識,通過對他人的觀點或外界環(huán)境的變化進(jìn)行正確的分析,進(jìn)而作出準(zhǔn)確判斷的能力。其分級行為表現(xiàn)如表2-8所示。表2-8判斷能力分級行為表現(xiàn)分級行為表現(xiàn)備注1級1．對他人的意見或外界的變化有一定的認(rèn)知能力2．能夠?qū)Λ@得的直接信息進(jìn)行分析,并作出一定的判斷2級1．能夠利用自身掌握的知識,正確理解他人的意見或外界的變化2．能夠?qū)χ苯有畔⒑烷g接信息進(jìn)行分析,并準(zhǔn)確判斷出事件或事物的發(fā)展方向3級1．能夠通過他人的舉動捕捉到其所思、所想2．能夠把握事物發(fā)展變化的運動規(guī)律3．能夠與他人分享自己判斷的經(jīng)驗2．1．9應(yīng)變能力應(yīng)變能力是指相關(guān)人員采取行動迎接即將來臨的挑戰(zhàn),或提前思考以適應(yīng)未來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)的能力。其分級行為表現(xiàn)如表2-9所示。表2-9應(yīng)變能力分級行為表現(xiàn)分級行為表現(xiàn)備注1級1．能夠意識到工作環(huán)境的變化,并對變化有所準(zhǔn)備。面對變化較為冷靜,沒有什么明顯的不適應(yīng)2．能夠找到變化的原因,并能根據(jù)工作經(jīng)驗改善自己的工作流程和工作方法3．清楚自身應(yīng)對變化所需的資源,并能借助這些資源應(yīng)對變化,克服工作困難,并達(dá)成工作目標(biāo)2級1．充分了解工作環(huán)境的變化特點,清楚該變化對個人、團(tuán)隊或企業(yè)造成的影響2．能夠根據(jù)變化適時對自己及整個團(tuán)隊的工作流程、方法及資源分配作出有效調(diào)整3．能夠指導(dǎo)團(tuán)隊和下屬正確認(rèn)識調(diào)整過程中出現(xiàn)的問題,并能夠有效地控制問題的負(fù)面影響,確保在盡可能降低工作成本的前提下達(dá)成工作目標(biāo)3級1．能夠正確預(yù)見變化發(fā)生的可能性,并能夠于變化發(fā)生時快速地認(rèn)識到客觀環(huán)境變化為團(tuán)隊或企業(yè)帶來的市場機(jī)會,并對如何利用該機(jī)會提出自己的建議2．能夠充分把握變化背后的根本原因,并能夠提前采取行動以降低不利變化出現(xiàn)的可能性,從而有效降低變化帶來的負(fù)面影響3．能夠指導(dǎo)團(tuán)隊或下屬制訂有效的調(diào)整計劃,并能夠采取必要的行動合理調(diào)配資源來支持調(diào)整計劃的實施2．1．10自控能力自控能力是指相關(guān)人員在面對他人的反對、敵意或在長期重復(fù)性工作及壓力環(huán)境時,保持冷靜、控制負(fù)面情緒和消極行為,繼續(xù)完成工作任務(wù)的能力。其分級行為表現(xiàn)如表2-10所示。表2-10自控能力分級行為表現(xiàn)分級行為表現(xiàn)備注1級1．有能力抵制可能的誘惑,不會采取不恰當(dāng)或沖動的行為2．有憤怒、沮喪等強(qiáng)烈的情緒時,能抑制其表現(xiàn)出來2級1．有憤怒、沮喪等強(qiáng)烈情緒時,不僅能夠抑制其表現(xiàn)出來,而且還能夠繼續(xù)平靜地進(jìn)行談話或開展工作2．能夠長時間地控制情緒,并能夠在持續(xù)的壓力環(huán)境中以一貫的正常狀態(tài)開展工作3級1．能夠控制強(qiáng)烈的情緒并承受巨大的壓力,能夠以建設(shè)性的方法回應(yīng)壓力和不良情緒；能夠冷靜分析問題來源,并能夠總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn),以免今后出現(xiàn)類似情形2．在群體人員都受到強(qiáng)烈沖擊時,不僅能夠控制自己的情緒,還能使他人冷靜下來,保持良好心態(tài)2．1．15計劃管理能力計劃管理能力是指相關(guān)人員通過合理配置各種資源,使自己或他人按時完成任務(wù)的能力。其分級行為表現(xiàn)如表2-15所示。表2-15計劃管理能力分級行為表現(xiàn)分級行為表現(xiàn)備注1級1．能夠根據(jù)上級的指導(dǎo)或要求,簡單地制訂個人的工作計劃2．能夠按照計劃的安排,有條不紊地完成工作任務(wù)2級1．能夠?qū)?fù)雜的任務(wù)分解為多個可以處理的部分,并能夠制定切實可行的方案2．在編制大型或復(fù)雜的計劃時,能夠事先預(yù)測到可能出現(xiàn)的問題3．能夠指導(dǎo)他人編制分項工作計劃,并能夠?qū)⒎猪椨媱澱蠟檎w方案3級1．能夠為較為復(fù)雜的工作團(tuán)隊編制有效的、合理的整體工作計劃2．具備一定的前瞻性及預(yù)見性,能夠提前對重大潛在風(fēng)險作出預(yù)案2．2管理能力三級定義2．2．1督導(dǎo)能力督導(dǎo)能力是指相關(guān)人員為了企業(yè)及客戶的最佳利益,指導(dǎo)員工工作及促使其提升技能與工作績效的能力。其分級行為表現(xiàn)如表2-22所示。表2-22督導(dǎo)能力分級行為表現(xiàn)分級行為表現(xiàn)備注1級1．能夠?qū)T工工作給予較具體的指導(dǎo)2．在提出要求和目標(biāo)的同時,也能夠提供明確、具體的參數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)3．能夠適時檢查員工對工作目標(biāo)的理解2級1．能夠系統(tǒng)、明確地分配日常工作和任務(wù)2．在分配工作和從別人那里接受工作時堅定而自信,對不合理的要求敢于說"不"3．能夠給予員工完成常規(guī)任務(wù)的空間,不亂加干涉3級1．能夠建立明確、可測量的績效標(biāo)準(zhǔn)2．能夠依據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)督檢查員工的工作進(jìn)度、績效,并能夠?qū)⒊晒痛嬖诘膯栴}及時反饋給員工3．糾正員工績效問題時,行動明確,立場堅定,并能夠制訂出可行性的績效提升計劃2．2．2決策能力決策能力是指相關(guān)人員依據(jù)對形勢的分析,作出恰當(dāng)、合理、及時和實際的判斷并采取行動的能力。其分級行為表現(xiàn)如表2-23所示。表2-23決策能力分級行為表現(xiàn)分級行為表現(xiàn)備注1級1．根據(jù)工作經(jīng)驗,能夠?qū)σ鉀Q問題的性質(zhì)和決策目標(biāo)進(jìn)行準(zhǔn)確定位2．能夠及時給出可行的常規(guī)問題決策方案3．掌握決策備選方案的分析技巧,能夠迅速且準(zhǔn)確地判斷各種備選方案的優(yōu)勢和不足4．能夠借助信息和分析工具給出非常規(guī)問題的有效解決方案2級1．能夠通過紛繁復(fù)雜的表面現(xiàn)象,對存在問題的性質(zhì)進(jìn)行合理判斷,并能夠在此基礎(chǔ)上迅速確定決策目標(biāo)2．能夠根據(jù)工作經(jīng)驗和技巧果斷、及時地作出合理有效的常規(guī)決策3．對自己所做的非常規(guī)決策可能產(chǎn)生的影響有清晰的認(rèn)識,并能夠借助信息和分析工具在各類備選方案中選擇最有效的方案4．在復(fù)雜且風(fēng)險高的形勢下,通過適度分析多種領(lǐng)域內(nèi)的各種信息,能夠作出有長期影響的戰(zhàn)略性決策,并能夠承擔(dān)相關(guān)責(zé)任和后果3級1．根據(jù)工作經(jīng)驗,能夠準(zhǔn)確確定要解決問題的性質(zhì)和決策目標(biāo)2．能夠及時給出可行的常規(guī)問題決策方案3．掌握決策備選方案的分析技巧,能夠迅速且準(zhǔn)確地判斷各種備選方案的優(yōu)勢和不足4．能借助信息和分析工具給出非常規(guī)問題的有效解決方案2．2．3協(xié)調(diào)能力協(xié)調(diào)能力是指相關(guān)人員能夠通過溝通,與組織內(nèi)外部人員達(dá)成某種共識的能力。其分級行為表現(xiàn)如表2-24所示。表2-24協(xié)調(diào)能力分級行為表現(xiàn)表分級行為表現(xiàn)備注1級1．對組織內(nèi)外部人員在行動和思想上的不一致問題有清醒的認(rèn)識2．對組織內(nèi)外部人員可能產(chǎn)生的不和諧因素有一定的了解2級1．對組織內(nèi)外部產(chǎn)生的不和諧行為有一定的調(diào)節(jié)能力,能夠盡量將矛盾消滅在萌芽狀態(tài)2．在處理組織內(nèi)外部矛盾過程中,能夠獲得大多數(shù)人的擁護(hù)與支持3級1．能夠平衡組織內(nèi)外部各種關(guān)系,確保組織既定目標(biāo)的完成2．能夠?qū)⒆约涸趨f(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系過程中的技巧、經(jīng)驗與他人共享3．能夠通過協(xié)調(diào)組織內(nèi)外部關(guān)系,發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)隱藏的問題或矛盾,并提出相應(yīng)的解決方法或應(yīng)對策略

2．2．4激勵能力激勵能力是指相關(guān)人員激發(fā)、引導(dǎo)和維持他人工作熱情,保證實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的能力。其分級行為表現(xiàn)如表2-25所示。表2-25激勵能力分級行為表現(xiàn)分級行為表現(xiàn)備注1級1．工作中只關(guān)心本職工作,忽視員工的發(fā)展,從而導(dǎo)致員工工作缺乏主動性和積極性2．對員工的工作缺乏肯定,很少給予下屬鼓勵2級1．了解下屬需求,善于引導(dǎo)員工,能夠時常從員工的角度出發(fā),基于其特長和興趣愛好安排工作；適度考慮員工的個人發(fā)展2．能夠為員工工作營造和諧的環(huán)境,能夠清楚地解釋工作的關(guān)聯(lián)性及其意義3．能夠結(jié)合員工的工作成果用獎勵、表彰等形式提高其工作積極性4．能鼓勵員工為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策,并能夠以制度等形式推動員工參與企業(yè)運作3級1．能夠有效調(diào)動員工的主動性,使員工工作充滿激情2．能夠把職責(zé)范圍內(nèi)的可利用資源提供給員工使用3．能夠為員工創(chuàng)造合適的發(fā)展空間,能夠針對不同員工制定不同的激勵方式,使員工效用達(dá)到最大化2．2．5戰(zhàn)略管理能力戰(zhàn)略管理能力是指相關(guān)人員通過分析外部環(huán)境、內(nèi)部資源,對企業(yè)管理和工作業(yè)務(wù)進(jìn)行籌劃,明確管理和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo),并根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計組織架構(gòu)、人員配備方案及業(yè)務(wù)開展策略的能力。其分級行為表現(xiàn)如表2-26所示。表2-26戰(zhàn)略管理能力分級行為表現(xiàn)分級行為表現(xiàn)備注1級能夠正確地執(zhí)行企業(yè)的管理和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,對企業(yè)的發(fā)展充滿信心2級1．能夠?qū)ζ髽I(yè)未來幾年的自己所負(fù)責(zé)工作領(lǐng)域的發(fā)展作出準(zhǔn)確的判斷,并能夠作出正確的業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略選擇2．能夠根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求,合理搭配人員和配置資源,為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)提供保障3．能夠及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)開展過程中偏離戰(zhàn)略導(dǎo)向的問題,并能夠提出可行的解決方案3級1．能夠正確地分析和判斷企業(yè)所處的環(huán)境與自身擁有的資源,并能夠選擇有利于企業(yè)發(fā)展的管理模式和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略2．能夠把握企業(yè)的發(fā)展方向,指導(dǎo)相關(guān)人員開展戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化工作,還能夠制訂各類業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)和計劃3．能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化,合理判斷戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)程度,并能夠根據(jù)環(huán)境和資源的變化適時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略4．能夠及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)開展過程中偏離戰(zhàn)略導(dǎo)向的行為和做法,在對其后果進(jìn)行正確評估的同時,能夠迅速采取有效的對策；能夠吸取經(jīng)驗教訓(xùn),制定預(yù)防措施2．2．6目標(biāo)管理能力目標(biāo)管理能力是相關(guān)人員指通過自身的努力或借助外界力量達(dá)成預(yù)先設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)或程度的能力。其分級行為表現(xiàn)如表2-27所示。表2-27目標(biāo)管理能力分級行為表現(xiàn)分級行為表