邊緣競爭戰(zhàn)略課件

邊緣競爭戰(zhàn)略模型組員：呂圣云、刁俊先邊緣競爭戰(zhàn)略模型組員：呂圣云邊緣競爭戰(zhàn)略的產(chǎn)生背景

邊緣競爭(Competingontheedge)是美國麥肯錫咨詢公司的咨詢顧問，肖納L·布朗和斯坦福大學(xué)凱瑟琳M·艾森哈特教授合作研究“應(yīng)對計算機(jī)行業(yè)的發(fā)展給企業(yè)和管理界帶來的新的問題”，綜合理論研究成果和實際經(jīng)驗，于1998年提出的一個全新的戰(zhàn)略管理理論。隨著變化的快節(jié)奏和市場競爭的激烈化，很多管理問題是前所未見的。在這樣的情況下，應(yīng)該如何管理企業(yè)?傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思想己經(jīng)顯得無能為力。布朗和艾森哈特試圖找出一個新的行業(yè)發(fā)展模式，以取代那些己經(jīng)統(tǒng)治了戰(zhàn)略管理理論和組織行為理論界多年的、成熟的理論模型。她們收集了來自歐洲、亞洲、北美洲的12個不同企業(yè)的關(guān)于戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的案例，采用事實歸納法，從得到的真實數(shù)據(jù)中歸納出基本概述和理論框架，經(jīng)過反復(fù)的論證和實驗，并結(jié)合當(dāng)代最前沿科學(xué)有關(guān)變革理論的研究成果，形成了邊緣競爭理論思想。

邊緣競爭戰(zhàn)略的產(chǎn)生背景邊緣競爭戰(zhàn)略的思路邊緣競爭戰(zhàn)略是利用變革的動態(tài)本質(zhì)來構(gòu)建一系列的競爭優(yōu)勢,并力圖捕捉無序平衡的邊緣狀態(tài),使得企業(yè)在無序和有序之間保持微妙的平衡狀態(tài);在此基礎(chǔ)上,努力把握時間邊緣平衡,使企業(yè)的變革隨著時間的推移而發(fā)生發(fā)展,達(dá)到時間節(jié)奏的狀態(tài);以此來培養(yǎng)企業(yè)具有對靈活性的追求能力,也就是說,一種適應(yīng)當(dāng)前變革環(huán)境的能力,隨著時間不斷演變的能力,面對挫折富有彈性的能力,以及挖掘變革優(yōu)勢的能力;最終通過“靈活性”的提高來夯實企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。邊緣競爭戰(zhàn)略把“如何制定戰(zhàn)略目標(biāo)”和“如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)”的兩個方面的內(nèi)容進(jìn)行有機(jī)地融合和運(yùn)用,是一種信息時代意義上的戰(zhàn)略。邊緣競爭戰(zhàn)略的思路邊緣競爭戰(zhàn)略是利用變革的動態(tài)本邊緣競爭戰(zhàn)略-課件不確定性不可控性前瞻性模型特征1234低效率5多樣性6連續(xù)性不確定性不可控性前瞻性模型特征1234低效率5多樣性6連續(xù)性時間節(jié)奏

專注于今天，兼顧過去和未來”處于“無序邊緣平衡”的組織，是一種“只是部分確定的組織結(jié)構(gòu)”，而另一部分仍處于不確定的結(jié)構(gòu)狀態(tài)。注重變革節(jié)拍和變革時機(jī)的把握。無序邊緣平衡時間邊緣平衡適合于該模型的組織特征時間節(jié)奏專注于今天，兼顧過去和未來”邊緣競爭理論強(qiáng)調(diào)變革管理從最基礎(chǔ)的層面上講，變革管理首先意味著對變革的反應(yīng)。盡管反應(yīng)仍是一種防守型的策略，但它卻是對付環(huán)境變革的不可缺少的有力武器。第二個層面，變革管理意味著對變革的預(yù)測。通過預(yù)測我們可以更好地把握未來可能發(fā)生的情況，充分準(zhǔn)備適應(yīng)未來市場需求的各種資源，并能創(chuàng)造更多的市場機(jī)會。變革管理的最高層次是領(lǐng)導(dǎo)變革。領(lǐng)導(dǎo)變革意味著走在變革的前面，甚至是改變競爭的游戲規(guī)則。邊緣競爭理論強(qiáng)調(diào)變革管理從最基礎(chǔ)的層面上講，變革管理首先意味邊緣競爭戰(zhàn)略-課件

邊緣競爭的核心在于利用變革的動態(tài)本質(zhì)，強(qiáng)調(diào)變革本身的發(fā)展變化，力圖捕捉無序平衡的邊緣，使公司在有序和無序之間保持微妙的平衡狀態(tài)。在這種戰(zhàn)略下公司將主動地迎合連續(xù)變革和高速不確定的市場，不斷地對公司本身進(jìn)行創(chuàng)新，以取得連續(xù)的竟?fàn)巸?yōu)勢。熟練掌握了邊緣競爭的平衡方法之后，公司的管理者便不再是單純地對市場變革進(jìn)行反應(yīng)，而是設(shè)定自己的變革節(jié)拍，迫使競爭對手跟隨自己的戰(zhàn)略方向，從而領(lǐng)導(dǎo)市場的競爭格局，并最終把握自己的命運(yùn)。邊緣競爭的核心在于利用變革的動態(tài)本質(zhì)，強(qiáng)調(diào)變邊緣競爭理論互適應(yīng)再造時間節(jié)奏即興發(fā)揮實踐邊緣競爭理論五因素：邊緣競爭理論互適應(yīng)再造時間節(jié)奏即興發(fā)揮實踐邊緣競爭理論五因素五因素的組成模塊和適應(yīng)性如下：五因素的組成模塊和適應(yīng)性如下：邊緣競爭理論適用的前提條件邊緣競爭理論有兩個重要的前提條件:

一、假定市場環(huán)境處于不斷的變化之中，公司所處的行業(yè)是高速變革的，且變革是不可預(yù)測的。其主要的觀點(diǎn)認(rèn)為:市場上的競爭者在不斷地進(jìn)入或退出市場，市場總在不斷地變化和運(yùn)動，今天的合作者也許就是明天的競爭對手，或者既是合作者也是競爭對手:科學(xué)技術(shù)在不斷演變和發(fā)展，技術(shù)進(jìn)步就是一種催化劑，它比以往任何時候都能更加迅速地改變著原有的市場運(yùn)作模式。邊緣競爭中涉及到的連續(xù)變革的觀點(diǎn)，與傳統(tǒng)的“變革”有著很大的不同，傳統(tǒng)的變革觀點(diǎn)是間斷性的、大規(guī)模變革。邊緣競爭理論認(rèn)為:成功的企業(yè)應(yīng)堅持進(jìn)行日常性變革、不間斷的變革、隨著時間的推移有節(jié)奏的變革。邊緣競爭理論適用的前提條件邊緣競爭理論有二、假定公司是由無數(shù)個“業(yè)務(wù)單元”構(gòu)成的。當(dāng)這些“業(yè)務(wù)單元”組合起來并保持在無序邊緣、時間邊緣上的平衡時，便構(gòu)成了一個復(fù)雜的自適應(yīng)系統(tǒng)。這里所說的“復(fù)雜”，并不是指結(jié)構(gòu)上的復(fù)雜，而是指從這種組成結(jié)構(gòu)中孕育而生的復(fù)雜的、創(chuàng)新的、自我組織的行為。這些行為能夠?qū)崿F(xiàn)系統(tǒng)的自適應(yīng)，因為它們可以實施有效的變革。一個最典型的例子是鳥群的飛行，它們可以在沒有任何指定的“領(lǐng)導(dǎo)”的情況下，自適應(yīng)地應(yīng)付不期而遇的種種障礙，并始終保持飛行隊形的完整。二、假定公司是由無數(shù)個“業(yè)務(wù)單元”構(gòu)成邊緣競爭戰(zhàn)略的實施步驟

1、以當(dāng)前業(yè)務(wù)為出發(fā)點(diǎn)2、當(dāng)前業(yè)務(wù)的豐富化3、繼承現(xiàn)有經(jīng)驗與探索未來的發(fā)展4、企業(yè)變革隨時間節(jié)奏而展開，并促進(jìn)企業(yè)健康成長

邊緣競爭戰(zhàn)略的實施步驟1、以當(dāng)前業(yè)務(wù)為出發(fā)點(diǎn)一、以當(dāng)前業(yè)務(wù)為出發(fā)點(diǎn)為更好地說明問題,這里我們以惠普(新加坡)公司簡稱CPS公司的創(chuàng)建為例。1970年CPS公司作為低成本的制造運(yùn)作中心而成立,主要任務(wù)是元器件的組裝。盡管CPS公司生產(chǎn)的產(chǎn)品都很簡單,但惠普公司計劃把CPS建成為名副其實的運(yùn)作中心。因此,從一開始,母公司過來的管理人員,包括他們帶來的質(zhì)量改進(jìn)計劃,大力鼓動和提倡CPS的員工們提高自己的制造技術(shù)和技能。1973年CPS公司從部件的生產(chǎn)轉(zhuǎn)向產(chǎn)品的組裝(HP-35型計算器)。隨著CPS公司制造能力的逐步提高,惠普公司也逐漸地把更多的產(chǎn)品從美國本土轉(zhuǎn)移到新加坡制造。90年代初CPS公司開始擴(kuò)大產(chǎn)品生產(chǎn)范圍。至此,CPS已經(jīng)可以生產(chǎn)計算機(jī)鍵盤以及計算機(jī)顯示器等多種計算機(jī)配件。一、以當(dāng)前業(yè)務(wù)為出發(fā)點(diǎn)為更好地說明問題,這二、當(dāng)前業(yè)務(wù)的豐富化80年代初,CPS公司由單純的組裝生產(chǎn)逐漸向成本設(shè)計領(lǐng)域延伸,邁開了當(dāng)前單一業(yè)務(wù)向多種業(yè)務(wù)豐富化發(fā)展的第一步。通過設(shè)計創(chuàng)新使產(chǎn)品降低了50%的制造成本。在制造與成本設(shè)計成功的基礎(chǔ)上,CPS公司開始進(jìn)入到更多產(chǎn)品的第二次設(shè)計業(yè)務(wù)中,同時公司也開始了大批量生產(chǎn)的運(yùn)作。1986年CPS公司成為惠普母公司計算機(jī)鍵盤的獨(dú)家供應(yīng)商。二、當(dāng)前業(yè)務(wù)的豐富化80年代初,CPS公司由三、繼承現(xiàn)有的經(jīng)驗與探索未來的發(fā)展在已經(jīng)高效地運(yùn)作現(xiàn)有的計算機(jī)鍵盤業(yè)務(wù)的情況下,CPS的管理層開始了對未來發(fā)展的思考,以及關(guān)于如何創(chuàng)新當(dāng)前業(yè)務(wù)的規(guī)劃。CPS的管理層一致認(rèn)為,CPS的合理決策是圍繞亞洲市場來發(fā)展。于是,于80年代末,CPS以亞洲市場為戰(zhàn)略核心,開始計劃進(jìn)軍亞洲的打印機(jī)市場,即Vancouver項目、ALEX項目開始起動。為了快速地進(jìn)入市場,CPS的管理人員充分地利用了現(xiàn)有的Deskjet打印機(jī)產(chǎn)品的設(shè)計技術(shù)和經(jīng)驗,以及他們在合作研發(fā)其他惠普打印機(jī)項目中的經(jīng)驗。三、繼承現(xiàn)有的經(jīng)驗與探索未來的發(fā)展在已經(jīng)高效然而,CPS還是遇到了極大的設(shè)計難題，為了滿足亞洲市場的需求,新型打印機(jī)必須在體積上比惠普現(xiàn)有的打印機(jī)小。此外，CPS的管理人員還意識到了在日本市場上樹立品牌形象的重要性,而公司推出的第一項產(chǎn)品必將對此產(chǎn)生重大影響。通過艱苦的努力,1990年CPS公司首次研發(fā)出自有的打印機(jī)—Capricorn,開始進(jìn)入日本打印機(jī)市場。CPS的管理人員很清楚,Capricorn型打印機(jī)并非完美,但卻綜合了各項設(shè)計要求,而事實上,管理人員們也明白,他們不可能只通過一次努力就打開日本市場。然而,CPS還是遇到了極大的設(shè)計難題，為四、企業(yè)變革隨時間節(jié)奏而展開，并促進(jìn)企業(yè)健康成長

在取得第一、二、三階段成功的基礎(chǔ)上,CPS推出了一系列相互關(guān)聯(lián)的戰(zhàn)略舉措,努力實現(xiàn)與亞洲市場的同步發(fā)展。CPS的管理人員認(rèn)識到只有具備了持續(xù)不斷的新產(chǎn)品研發(fā)能力,CPS才有可能成為獨(dú)立于惠普的一個部門。經(jīng)過周密的設(shè)計,CPS的管理人員采取了一系列戰(zhàn)略行動,逐步建立了與日本市場需求緊密相連的新產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略以及節(jié)奏鮮明的研發(fā)計劃。第一個戰(zhàn)略行動便是Capricorn打印機(jī)的發(fā)布。雖然Capricorn并非理想的“全能冠軍”,但它無疑為惠普進(jìn)軍日本市場搭建了立足點(diǎn)。四、企業(yè)變革隨時間節(jié)奏而展開，并促進(jìn)企業(yè)健康成長

繼Capricorn之后,CPS的管理人員迅速推出了一種彩色打印機(jī)(代號為Scorpio)。該打印機(jī)再次利用了美國本土類似產(chǎn)品的設(shè)計方案。Capricorn一樣,Scorpio也不完美,但是它卻提供了一項獨(dú)特的性能——印制明信片,這一特征對日本市場充滿了誘惑力。CPS還意識到公司必須在日本市場“頻頻露面”(因為日本的消費(fèi)者習(xí)慣于高頻率的新產(chǎn)品推廣模式),因此,僅僅在Capricorn發(fā)布9個月后,公司便將Scorpio推出。Scorpio獲得了出人意料的成功,CPS也在日本市場牢牢站穩(wěn)了腳跟。繼Capricorn之后,CPS的管經(jīng)典案例通過在美國金融危機(jī)下萬科的各種戰(zhàn)略調(diào)整的案例研究,探討萬科運(yùn)用邊緣競爭戰(zhàn)略的調(diào)整過程。1、萬科在經(jīng)融危機(jī)中面對的外部環(huán)境在2007年,美國爆發(fā)了次貸危機(jī),其根是高漲的利率刺破了2000年以來的房地產(chǎn)泡沫。,隨著國家采取從緊的貨幣政策和財政政策,開發(fā)商資金鏈?zhǔn)茏?企業(yè)購置土地、開發(fā)土地和建設(shè)房屋的意愿降低。2008年全行業(yè)業(yè)績下滑,市場經(jīng)歷了深刻調(diào)整。經(jīng)典案例通過在美國金融危機(jī)下萬科的各種戰(zhàn)略調(diào)整2、萬科所處的內(nèi)部環(huán)境對于房地產(chǎn)企業(yè)而言,最關(guān)鍵的要素是“資金”和“土地”。但是,萬科五年中的每股經(jīng)營現(xiàn)金流越來越少,從2004年的0.46股/元,下降到2007年的-1.52股/元,萬科在賬面利潤利好的情況下,金融危機(jī)之前經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流一再下降。投資活動現(xiàn)金流連續(xù)五年為負(fù)也讓籌資活動擔(dān)當(dāng)了融通更多資金的使命。在金融危機(jī)到來的2007和2008年,萬科經(jīng)營活動、投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流全部為負(fù),完全依靠巨額的籌資現(xiàn)金流滿足資金缺口。2、萬科所處的內(nèi)部環(huán)境3、萬科運(yùn)用邊緣競爭戰(zhàn)略過程（1）無序邊緣平衡與企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整能力地產(chǎn)行業(yè)充滿了不確定性和波動,企業(yè)既需要馬力強(qiáng)勁,啟動迅速,又需要能及時踩住剎車。在金融危機(jī)這個動蕩的外部環(huán)境中,一方面,企業(yè)需要建立成本和風(fēng)險控制體系,將外部環(huán)境風(fēng)險對企業(yè)的負(fù)面影響降至最低,如萬科組織結(jié)構(gòu)中人力、財務(wù)和信息系統(tǒng),總部進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一控制,建立垂直體系,有效控制了運(yùn)營成本和風(fēng)險;另一方面,企業(yè)需要主動適應(yīng)高速變化的環(huán)境,構(gòu)建柔性化并能即興發(fā)揮的組織機(jī)構(gòu)。萬科把與市場和客戶更貼近的管理流程交由區(qū)域全權(quán)定奪,區(qū)域?qū)用嬖诳偛坑行У倪\(yùn)營系統(tǒng)支持下,充分發(fā)揮靈活性,形成了企業(yè)與外部環(huán)境的良好互動。3、萬科運(yùn)用邊緣競爭戰(zhàn)略過程（2）時間邊緣平衡與企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整能力在美國金融危機(jī)的影響下,萬科繼續(xù)秉承財務(wù)穩(wěn)健的經(jīng)營需要,果斷地把“現(xiàn)金為王”作為當(dāng)前企業(yè)的重大方針之一。為保證企業(yè)有充足的現(xiàn)金流以應(yīng)對市場的變化,萬科在信貸緊縮的宏觀背景下,憑借著過去“財務(wù)穩(wěn)健”的優(yōu)勢,于2008年9月2日通過發(fā)行債券成功地募集到凈資金額576012萬元,從而使公司債務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步得到改善,流動資產(chǎn)對于流動負(fù)債的覆蓋能力得到提升,短期償債能力也得到了進(jìn)一步增強(qiáng)。不難發(fā)現(xiàn),萬科發(fā)行債券的時期正好處于美國金融危機(jī)全面爆發(fā)、中國股市大調(diào)整之前,在融資方面顯示出了卓越的前瞻性。（2）時間邊緣平衡與企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整能力Thankyou!Thankyou!

邊緣競爭戰(zhàn)略模型組員：呂圣云、刁俊先邊緣競爭戰(zhàn)略模型組員：呂圣云邊緣競爭戰(zhàn)略的產(chǎn)生背景

邊緣競爭(Competingontheedge)是美國麥肯錫咨詢公司的咨詢顧問，肖納L·布朗和斯坦福大學(xué)凱瑟琳M·艾森哈特教授合作研究“應(yīng)對計算機(jī)行業(yè)的發(fā)展給企業(yè)和管理界帶來的新的問題”，綜合理論研究成果和實際經(jīng)驗，于1998年提出的一個全新的戰(zhàn)略管理理論。隨著變化的快節(jié)奏和市場競爭的激烈化，很多管理問題是前所未見的。在這樣的情況下，應(yīng)該如何管理企業(yè)?傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思想己經(jīng)顯得無能為力。布朗和艾森哈特試圖找出一個新的行業(yè)發(fā)展模式，以取代那些己經(jīng)統(tǒng)治了戰(zhàn)略管理理論和組織行為理論界多年的、成熟的理論模型。她們收集了來自歐洲、亞洲、北美洲的12個不同企業(yè)的關(guān)于戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的案例，采用事實歸納法，從得到的真實數(shù)據(jù)中歸納出基本概述和理論框架，經(jīng)過反復(fù)的論證和實驗，并結(jié)合當(dāng)代最前沿科學(xué)有關(guān)變革理論的研究成果，形成了邊緣競爭理論思想。

邊緣競爭戰(zhàn)略的產(chǎn)生背景邊緣競爭戰(zhàn)略的思路邊緣競爭戰(zhàn)略是利用變革的動態(tài)本質(zhì)來構(gòu)建一系列的競爭優(yōu)勢,并力圖捕捉無序平衡的邊緣狀態(tài),使得企業(yè)在無序和有序之間保持微妙的平衡狀態(tài);在此基礎(chǔ)上,努力把握時間邊緣平衡,使企業(yè)的變革隨著時間的推移而發(fā)生發(fā)展,達(dá)到時間節(jié)奏的狀態(tài);以此來培養(yǎng)企業(yè)具有對靈活性的追求能力,也就是說,一種適應(yīng)當(dāng)前變革環(huán)境的能力,隨著時間不斷演變的能力,面對挫折富有彈性的能力,以及挖掘變革優(yōu)勢的能力;最終通過“靈活性”的提高來夯實企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。邊緣競爭戰(zhàn)略把“如何制定戰(zhàn)略目標(biāo)”和“如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)”的兩個方面的內(nèi)容進(jìn)行有機(jī)地融合和運(yùn)用,是一種信息時代意義上的戰(zhàn)略。邊緣競爭戰(zhàn)略的思路邊緣競爭戰(zhàn)略是利用變革的動態(tài)本邊緣競爭戰(zhàn)略-課件不確定性不可控性前瞻性模型特征1234低效率5多樣性6連續(xù)性不確定性不可控性前瞻性模型特征1234低效率5多樣性6連續(xù)性時間節(jié)奏

專注于今天，兼顧過去和未來”處于“無序邊緣平衡”的組織，是一種“只是部分確定的組織結(jié)構(gòu)”，而另一部分仍處于不確定的結(jié)構(gòu)狀態(tài)。注重變革節(jié)拍和變革時機(jī)的把握。無序邊緣平衡時間邊緣平衡適合于該模型的組織特征時間節(jié)奏專注于今天，兼顧過去和未來”邊緣競爭理論強(qiáng)調(diào)變革管理從最基礎(chǔ)的層面上講，變革管理首先意味著對變革的反應(yīng)。盡管反應(yīng)仍是一種防守型的策略，但它卻是對付環(huán)境變革的不可缺少的有力武器。第二個層面，變革管理意味著對變革的預(yù)測。通過預(yù)測我們可以更好地把握未來可能發(fā)生的情況，充分準(zhǔn)備適應(yīng)未來市場需求的各種資源，并能創(chuàng)造更多的市場機(jī)會。變革管理的最高層次是領(lǐng)導(dǎo)變革。領(lǐng)導(dǎo)變革意味著走在變革的前面，甚至是改變競爭的游戲規(guī)則。邊緣競爭理論強(qiáng)調(diào)變革管理從最基礎(chǔ)的層面上講，變革管理首先意味邊緣競爭戰(zhàn)略-課件

邊緣競爭的核心在于利用變革的動態(tài)本質(zhì)，強(qiáng)調(diào)變革本身的發(fā)展變化，力圖捕捉無序平衡的邊緣，使公司在有序和無序之間保持微妙的平衡狀態(tài)。在這種戰(zhàn)略下公司將主動地迎合連續(xù)變革和高速不確定的市場，不斷地對公司本身進(jìn)行創(chuàng)新，以取得連續(xù)的竟?fàn)巸?yōu)勢。熟練掌握了邊緣競爭的平衡方法之后，公司的管理者便不再是單純地對市場變革進(jìn)行反應(yīng)，而是設(shè)定自己的變革節(jié)拍，迫使競爭對手跟隨自己的戰(zhàn)略方向，從而領(lǐng)導(dǎo)市場的競爭格局，并最終把握自己的命運(yùn)。邊緣競爭的核心在于利用變革的動態(tài)本質(zhì)，強(qiáng)調(diào)變邊緣競爭理論互適應(yīng)再造時間節(jié)奏即興發(fā)揮實踐邊緣競爭理論五因素：邊緣競爭理論互適應(yīng)再造時間節(jié)奏即興發(fā)揮實踐邊緣競爭理論五因素五因素的組成模塊和適應(yīng)性如下：五因素的組成模塊和適應(yīng)性如下：邊緣競爭理論適用的前提條件邊緣競爭理論有兩個重要的前提條件:

一、假定市場環(huán)境處于不斷的變化之中，公司所處的行業(yè)是高速變革的，且變革是不可預(yù)測的。其主要的觀點(diǎn)認(rèn)為:市場上的競爭者在不斷地進(jìn)入或退出市場，市場總在不斷地變化和運(yùn)動，今天的合作者也許就是明天的競爭對手，或者既是合作者也是競爭對手:科學(xué)技術(shù)在不斷演變和發(fā)展，技術(shù)進(jìn)步就是一種催化劑，它比以往任何時候都能更加迅速地改變著原有的市場運(yùn)作模式。邊緣競爭中涉及到的連續(xù)變革的觀點(diǎn)，與傳統(tǒng)的“變革”有著很大的不同，傳統(tǒng)的變革觀點(diǎn)是間斷性的、大規(guī)模變革。邊緣競爭理論認(rèn)為:成功的企業(yè)應(yīng)堅持進(jìn)行日常性變革、不間斷的變革、隨著時間的推移有節(jié)奏的變革。邊緣競爭理論適用的前提條件邊緣競爭理論有二、假定公司是由無數(shù)個“業(yè)務(wù)單元”構(gòu)成的。當(dāng)這些“業(yè)務(wù)單元”組合起來并保持在無序邊緣、時間邊緣上的平衡時，便構(gòu)成了一個復(fù)雜的自適應(yīng)系統(tǒng)。這里所說的“復(fù)雜”，并不是指結(jié)構(gòu)上的復(fù)雜，而是指從這種組成結(jié)構(gòu)中孕育而生的復(fù)雜的、創(chuàng)新的、自我組織的行為。這些行為能夠?qū)崿F(xiàn)系統(tǒng)的自適應(yīng)，因為它們可以實施有效的變革。一個最典型的例子是鳥群的飛行，它們可以在沒有任何指定的“領(lǐng)導(dǎo)”的情況下，自適應(yīng)地應(yīng)付不期而遇的種種障礙，并始終保持飛行隊形的完整。二、假定公司是由無數(shù)個“業(yè)務(wù)單元”構(gòu)成邊緣競爭戰(zhàn)略的實施步驟

1、以當(dāng)前業(yè)務(wù)為出發(fā)點(diǎn)2、當(dāng)前業(yè)務(wù)的豐富化3、繼承現(xiàn)有經(jīng)驗與探索未來的發(fā)展4、企業(yè)變革隨時間節(jié)奏而展開，并促進(jìn)企業(yè)健康成長

邊緣競爭戰(zhàn)略的實施步驟1、以當(dāng)前業(yè)務(wù)為出發(fā)點(diǎn)一、以當(dāng)前業(yè)務(wù)為出發(fā)點(diǎn)為更好地說明問題,這里我們以惠普(新加坡)公司簡稱CPS公司的創(chuàng)建為例。1970年CPS公司作為低成本的制造運(yùn)作中心而成立,主要任務(wù)是元器件的組裝。盡管CPS公司生產(chǎn)的產(chǎn)品都很簡單,但惠普公司計劃把CPS建成為名副其實的運(yùn)作中心。因此,從一開始,母公司過來的管理人員,包括他們帶來的質(zhì)量改進(jìn)計劃,大力鼓動和提倡CPS的員工們提高自己的制造技術(shù)和技能。1973年CPS公司從部件的生產(chǎn)轉(zhuǎn)向產(chǎn)品的組裝(HP-35型計算器)。隨著CPS公司制造能力的逐步提高,惠普公司也逐漸地把更多的產(chǎn)品從美國本土轉(zhuǎn)移到新加坡制造。90年代初CPS公司開始擴(kuò)大產(chǎn)品生產(chǎn)范圍。至此,CPS已經(jīng)可以生產(chǎn)計算機(jī)鍵盤以及計算機(jī)顯示器等多種計算機(jī)配件。一、以當(dāng)前業(yè)務(wù)為出發(fā)點(diǎn)為更好地說明問題,這二、當(dāng)前業(yè)務(wù)的豐富化80年代初,CPS公司由單純的組裝生產(chǎn)逐漸向成本設(shè)計領(lǐng)域延伸,邁開了當(dāng)前單一業(yè)務(wù)向多種業(yè)務(wù)豐富化發(fā)展的第一步。通過設(shè)計創(chuàng)新使產(chǎn)品降低了50%的制造成本。在制造與成本設(shè)計成功的基礎(chǔ)上,CPS公司開始進(jìn)入到更多產(chǎn)品的第二次設(shè)計業(yè)務(wù)中,同時公司也開始了大批量生產(chǎn)的運(yùn)作。1986年CPS公司成為惠普母公司計算機(jī)鍵盤的獨(dú)家供應(yīng)商。二、當(dāng)前業(yè)務(wù)的豐富化80年代初,CPS公司由三、繼承現(xiàn)有的經(jīng)驗與探索未來的發(fā)展在已經(jīng)高效地運(yùn)作現(xiàn)有的計算機(jī)鍵盤業(yè)務(wù)的情況下,CPS的管理層開始了對未來發(fā)展的思考,以及關(guān)于如何創(chuàng)新當(dāng)前業(yè)務(wù)的規(guī)劃。CPS的管理層一致認(rèn)為,CPS的合理決策是圍繞亞洲市場來發(fā)展。于是,于80年代末,CPS以亞洲市場為戰(zhàn)略核心,開始計劃進(jìn)軍亞洲的打印機(jī)市場,即Vancouver項目、ALEX項目開始起動。為了快速地進(jìn)入市場,CPS的管理人員充分地利用了現(xiàn)有的Deskjet打印機(jī)產(chǎn)品的設(shè)計技術(shù)和經(jīng)驗,以及他們在合作研發(fā)其他惠普打印機(jī)項目中的經(jīng)驗。三、繼承現(xiàn)有的經(jīng)驗與探索未來的發(fā)展在已經(jīng)高效然而,CPS還是遇到了極大的設(shè)計難題，為了滿足亞洲市場的需求,新型打印機(jī)必須在體積上比惠普現(xiàn)有的打印機(jī)小。此外，CPS的管理人員還意識到了在日本市場上樹立品牌形象的重要性,而公司推出的第一項產(chǎn)品必將對此產(chǎn)生重大影響。通過艱苦的努力,1990年CPS公司首次研發(fā)出自有的打印機(jī)—Capricorn,開始進(jìn)入日本打印機(jī)市場。CPS的管理人員很清楚,Capricorn型打印機(jī)并非完美,但卻綜合了各項設(shè)計要求,而事實上,管理人員們也明白,他們不可能只通過一次努力就打開日本市場。然而,CPS還是遇到了極大的設(shè)計難題，為四、企業(yè)變革隨時間節(jié)奏而展開，并促進(jìn)企業(yè)健康成長

在取得第一、二、三階段成功的基礎(chǔ)上,CPS推出了一系列相互關(guān)聯(lián)的戰(zhàn)略舉措,努力實現(xiàn)與亞洲市場的同步發(fā)展。CPS的管理人員認(rèn)識到只有具備了持續(xù)不斷的新產(chǎn)品研發(fā)能力,CPS才有可能成為獨(dú)立于惠普的一個部門。經(jīng)過周密的設(shè)計,CPS的管理人員采取了一系列戰(zhàn)略行動,逐步建立了與日本市場需求緊密相連的新產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略以及節(jié)奏鮮明的研發(fā)計劃。第一個戰(zhàn)略行動便是Capricorn打印機(jī)的發(fā)布。雖然Capricorn并非理想的“全能冠軍”,但它無疑為惠普進(jìn)軍日本市場搭建了立足點(diǎn)。四、企業(yè)變革隨時間節(jié)奏而展開，并促進(jìn)企業(yè)健康成長

繼Capricorn之后,CPS的管理人員迅速推出了一種彩色打印機(jī)(代號為Scorpio)。該打印機(jī)再次利用了美國本土類似產(chǎn)品的設(shè)計方案。Capricorn一樣,Scorpio也不完美,但是它卻提供了一項獨(dú)特的性能——印制明信片,這一特征對日本市場充滿了誘惑力。CPS還意識到公司必須在日本市場“頻頻露面”(因為日本的消費(fèi)者習(xí)慣于高頻率的新產(chǎn)品推廣模式),因此,僅僅在Capricorn發(fā)布9個月后,公司便將Scorpio推出。Scorpio獲得了出人意料的成功,CPS也在日本市場牢牢站穩(wěn)了腳跟。繼Capricorn之后,CPS的管經(jīng)典案例通過在美國金融危機(jī)下萬科的各種戰(zhàn)略調(diào)整的案例研究,探討萬科運(yùn)用邊緣競爭戰(zhàn)略的調(diào)整過程。1、萬科在經(jīng)融危機(jī)中面對的外部環(huán)境