生產(chǎn)性企業(yè)部門重點(diǎn)管理-生產(chǎn)部管理(1)-賴過房

生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)部門管理點(diǎn)目錄1、產(chǎn)能管理2、過程品質(zhì)管理3、日清管理4、現(xiàn)場(chǎng)管理賴過房2014年10月編寫1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---重點(diǎn)方向產(chǎn)能日清管理現(xiàn)場(chǎng)管理過程品質(zhì)主要管理方向

生產(chǎn)部現(xiàn)場(chǎng)主要管理方向1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---產(chǎn)能管理產(chǎn)能目標(biāo)提前一天準(zhǔn)備小時(shí)產(chǎn)能監(jiān)控小時(shí)產(chǎn)能分段巡邏調(diào)整前后互管提前準(zhǔn)備，協(xié)調(diào)管理1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---產(chǎn)能管理產(chǎn)能目標(biāo)提前一天準(zhǔn)備小時(shí)產(chǎn)能監(jiān)控小時(shí)產(chǎn)能分段巡邏調(diào)整前后互管提前準(zhǔn)備，協(xié)調(diào)管理確認(rèn)好第二天的型號(hào)需要多少人，多了怎么安排，少了哪里來人，需要什么人2做指導(dǎo)書是否有？變更文件是否有，之前的注意點(diǎn)事什么？第一次生產(chǎn)的試產(chǎn)問題點(diǎn)是？4物料是否齊套到齊，提前掌握物料信息，做到有準(zhǔn)備有序的開展工作31第二天的計(jì)劃需要增加設(shè)備嗎？設(shè)備部有好的設(shè)備嗎？需要多少臺(tái)33提前一天準(zhǔn)備以下事項(xiàng)1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---產(chǎn)能管理產(chǎn)能目標(biāo)提前一天準(zhǔn)備小時(shí)產(chǎn)能監(jiān)控小時(shí)產(chǎn)能分段巡邏調(diào)整前后互管提前準(zhǔn)備，協(xié)調(diào)管理各小時(shí)產(chǎn)能目標(biāo)分段，把大目標(biāo)細(xì)分為小目標(biāo)，按小時(shí)進(jìn)行管理產(chǎn)能311、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---產(chǎn)能管理產(chǎn)能目標(biāo)提前一天準(zhǔn)備小時(shí)產(chǎn)能監(jiān)控小時(shí)產(chǎn)能分段巡邏調(diào)整前后互管提前準(zhǔn)備，協(xié)調(diào)管理根據(jù)監(jiān)控速度進(jìn)行調(diào)整前一天理論規(guī)劃的速度，達(dá)成理論需要速度2根據(jù)小時(shí)產(chǎn)能目標(biāo)，確認(rèn)生產(chǎn)速度是否能滿足（先滿足理論目標(biāo)）31調(diào)產(chǎn)技巧---在線平衡好的情況下可按照每0.5秒為單位進(jìn)行調(diào)整線速（自動(dòng)化設(shè)備需要調(diào)整的是馬達(dá)速度或者等待位置）331、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---產(chǎn)能管理產(chǎn)能目標(biāo)提前一天準(zhǔn)備小時(shí)產(chǎn)能監(jiān)控小時(shí)產(chǎn)能分段巡邏調(diào)整前后互管提前準(zhǔn)備，協(xié)調(diào)管理過程中的品質(zhì)異常或作業(yè)速度異常進(jìn)行巡邏調(diào)整，以便保證實(shí)際稼動(dòng)率，以便做到真正的小時(shí)產(chǎn)能管理，而不是小時(shí)記錄311、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---產(chǎn)能管理產(chǎn)能目標(biāo)提前一天準(zhǔn)備小時(shí)產(chǎn)能監(jiān)控小時(shí)產(chǎn)能分段巡邏調(diào)整前后互管提前準(zhǔn)備，協(xié)調(diào)管理做好產(chǎn)能管控點(diǎn)的工作，皮帶線的線頭和線尾是控制點(diǎn)，間隔是管理關(guān)鍵，工裝板線空板和間隔是管理關(guān)鍵2前后段的班長需要進(jìn)行相互的產(chǎn)能影響管理，如工裝板線需要定義安全工裝板回板數(shù)，線內(nèi)前后段相互催產(chǎn)能311、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---產(chǎn)能管理小時(shí)產(chǎn)能管理要點(diǎn)想方設(shè)法的進(jìn)行調(diào)整達(dá)成理論速度2形成員工作業(yè)節(jié)拍4管控產(chǎn)品在流水線上的相互間距31在線平衡允許的情況下漸進(jìn)調(diào)速33減少產(chǎn)線內(nèi)部的瞬間停止35賴祖亮@小木蟲1瞬間停止引起的產(chǎn)能損失2空板，空位引起的產(chǎn)量損失3不良下線，重新上線的損失線體沒有什么故障，為什么達(dá)不成產(chǎn)量？1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---產(chǎn)能管理—流水線產(chǎn)量損失的原因4T/T本來就沒有達(dá)成要求1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---產(chǎn)能管理—T/T管理將產(chǎn)能計(jì)劃分割為每個(gè)時(shí)間段的目標(biāo)，達(dá)成目標(biāo)需要的理論T/T是多少，再給予寬放時(shí)間后需要達(dá)到的T/T是多少，計(jì)算方法：計(jì)劃2000臺(tái)，計(jì)劃時(shí)間10小時(shí)，我們每小時(shí)目標(biāo)200臺(tái)，理論T/T是18秒，給予寬放10%。我們就要達(dá)到18-18*10%=16.2秒，也就是我們要達(dá)到16.2秒才能提前或者按時(shí)完成我們的計(jì)劃，朝著這個(gè)方向進(jìn)行產(chǎn)線工位安排。有些基層管理人員提出這樣的問題：我們產(chǎn)線生產(chǎn)很順，沒有什么停頓，一個(gè)產(chǎn)品接一個(gè)產(chǎn)品在生產(chǎn)呀，但是一天下來還是落后了產(chǎn)能，原因是什么？是很多人對(duì)時(shí)間觀念太差，一臺(tái)接一臺(tái)生產(chǎn)，但是我們T/T是多少呀？不知道。我們的時(shí)間觀念太差，一個(gè)小時(shí)就3600秒，怎么才能在3600秒產(chǎn)出我們的目標(biāo)產(chǎn)能，就必須有時(shí)間觀念，就必須用秒表進(jìn)行監(jiān)控T/T。1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---產(chǎn)能管理—在乎管理停線了，你緊張了嗎？責(zé)任心問題產(chǎn)能落后了，你想過追產(chǎn)方法了還是說因?yàn)閯e人影響你了？活就在那里，別人影響也好，自己落后也罷，我們還是要去完成。還是責(zé)任心問題解開瓶頸，追趕產(chǎn)能??！1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---產(chǎn)能管理—瓶頸解開常法打螺絲動(dòng)作分析：抓螺絲、螺絲與螺刀對(duì)準(zhǔn)、螺絲對(duì)準(zhǔn)螺孔、鎖螺絲，螺絲刀提起、螺絲對(duì)準(zhǔn)螺刀，至少有5個(gè)以上的基本動(dòng)作組成，每個(gè)動(dòng)作時(shí)間是多少？哪些動(dòng)作可以轉(zhuǎn)移出去？取螺絲螺絲與螺刀對(duì)準(zhǔn)螺絲對(duì)準(zhǔn)螺孔鎖螺絲螺絲刀提起動(dòng)作轉(zhuǎn)移：

將本工位的動(dòng)作分解，看哪些動(dòng)作可以轉(zhuǎn)移出去給別人，降低本工位的作業(yè)動(dòng)作，從而降低時(shí)間。舉例如下：1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---產(chǎn)能管理—瓶頸解開常法拆分合并法：151215141312111114151522線速要達(dá)到15秒，可以拆分重組工位1512151413121515141515114秒4秒兩個(gè)人以上是較常用的方法，當(dāng)然還有工位重排，直接加人，直接加設(shè)備等等的辦法1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---產(chǎn)能管理—瓶頸解開常法動(dòng)作減少：

1、后置物料改前置，或者至少改側(cè)置，減少人員運(yùn)動(dòng)范圍，提高速度2、增加工具，使一次性可以多拿取物料，提高拿取工作效率3、避免人員身體前伸作業(yè)，加高墊子或者調(diào)整人員高度需求4、前置平放物料改前置斜放或者改扇形放置，減少人員動(dòng)作范圍5、借助輔助工具，減少搬動(dòng)動(dòng)作，提高效率……1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---產(chǎn)能管理單小時(shí)產(chǎn)能突破找瓶頸法機(jī)器：拉高產(chǎn)能后，需要增加哪些小設(shè)備？自動(dòng)化設(shè)備哪個(gè)點(diǎn)是瓶頸，對(duì)策是？2法：拉高小時(shí)產(chǎn)能后，我們哪些作業(yè)方法及流程需要修正？4人員：拉高產(chǎn)能人員作業(yè)哪些點(diǎn)跟不上？哪些點(diǎn)容易出品質(zhì)問題？對(duì)策是？31料：拉高小時(shí)產(chǎn)能后，物流哪些地方跟不少？需要改善什么？33環(huán)境：拉高小時(shí)產(chǎn)能后，我們現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境哪些受影響，怎么改善？5通過拉開一次小時(shí)產(chǎn)能的方法找到突破小時(shí)產(chǎn)能的瓶頸點(diǎn)，加于方法處理，以便提高一個(gè)檔次的小時(shí)產(chǎn)能水平通過拉高產(chǎn)能發(fā)現(xiàn)問題，通過改善問題，達(dá)到下一產(chǎn)能目標(biāo)1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---產(chǎn)能管理—各種線體模式的產(chǎn)能控制點(diǎn)前段皮帶線，后段工裝板前段皮帶線，后段鏈板前后段都是工裝板或者都是皮帶前段強(qiáng)制節(jié)拍，但設(shè)計(jì)時(shí)注意分段，避免一條皮帶過長，瞬停影響大，圓圈點(diǎn)是控制點(diǎn)，班線長控制好各點(diǎn)的協(xié)調(diào)性前后段強(qiáng)制節(jié)拍，但設(shè)計(jì)時(shí)注意分段，避免一條皮帶過長，瞬停影響大，圓圈點(diǎn)是控制點(diǎn)，班線長控制好各點(diǎn)的協(xié)調(diào)性前后段強(qiáng)制節(jié)拍，但設(shè)計(jì)時(shí)注意分段，避免一條皮帶過長，瞬停影響大，圓圈點(diǎn)是控制點(diǎn)，班線長控制好各點(diǎn)的協(xié)調(diào)性1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---產(chǎn)能管理線體產(chǎn)能控制點(diǎn)包裝段的回板速度后段線體頭一個(gè)工位操作速度前后段線體的銜接速度（前后回板速度）前后線體間的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移速度皮帶線的投入點(diǎn)間距產(chǎn)能控制點(diǎn)找平衡，解瓶頸，守頭尾1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---產(chǎn)能管理人員異常？設(shè)備異常？物料異常？達(dá)到正常狀態(tài)管理異常，使之正常---很多基層管理人員抱怨異常太多，導(dǎo)致我們產(chǎn)能影響太大方法不對(duì)？環(huán)境問題？如何變異常為正常1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---產(chǎn)能管理管理異常使之正常---很多基層管理人員抱怨異常太多，導(dǎo)致我們產(chǎn)能影響太大人員異常人員不足，沒有提前排工序？技能不熟練？沒有培訓(xùn)好？人員安排不合理？高矮搭配不當(dāng)？操作人員不會(huì)？人員節(jié)奏感不強(qiáng)？人員情緒低落1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---產(chǎn)能管理設(shè)備異常設(shè)備常壞？設(shè)備保養(yǎng)不足？技能維修不足？人員沒有愛護(hù)好？防呆不足？數(shù)量不足？沒有提前確認(rèn)所需要的設(shè)備數(shù)量？設(shè)備備品不足？是否需要提前購買沒有提前準(zhǔn)備？操作陌生？沒有提前培訓(xùn)？新員工操作？設(shè)備有變更過？管理異常使之正常---很多基層管理人員抱怨異常太多，導(dǎo)致我們產(chǎn)能影響太大1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---產(chǎn)能管理計(jì)劃排的是信息？物料延后到？物料來料不良比率高？倉庫送料不及時(shí)？送料數(shù)量生產(chǎn)倉庫不一致？物料異常管理異常使之正常---很多基層管理人員抱怨異常太多，導(dǎo)致我們產(chǎn)能影響太大1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---產(chǎn)能管理管理異常使之正常---很多基層管理人員抱怨異常太多，導(dǎo)致我們產(chǎn)能影響太大第一次生產(chǎn)？有檢討過樣機(jī)？生產(chǎn)前是否檢討過之前問題？文件變更沒有提前獲取信息？生產(chǎn)中文件變更？順線時(shí)是否有特別強(qiáng)調(diào)問題點(diǎn)？過程中是否有監(jiān)管？BOM變更沒有及時(shí)維護(hù)？產(chǎn)線對(duì)策變更沒有改BOM？方法異常作業(yè)指導(dǎo)書不對(duì)？文件變更?作業(yè)走樣？BOM異常？1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---產(chǎn)能管理管理異常使之正常---很多基層管理人員抱怨異常太多，導(dǎo)致我們產(chǎn)能影響太大環(huán)境異常異物帶入通道堵塞溫度異常氣味聲音1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---產(chǎn)能管理管理異常使之正常---很多基層管理人員抱怨異常太多，導(dǎo)致我們產(chǎn)能影響太大其實(shí)什么異常都可以解決，關(guān)鍵在于我們想法要變，很多都可以通過提前準(zhǔn)備去解決的，不用等到出了問題再進(jìn)行處理？沒有什么事情可以不勞而獲，因此我們提前檢討問題，提高我們自身的管理能力才是關(guān)鍵。拋開我做不到，想想我如何做才能做得到，那就會(huì)做得到?。?！1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---產(chǎn)能管理速度調(diào)整小竅門在線平衡達(dá)到90%以上的情況下進(jìn)行調(diào)速。調(diào)速的原則：20秒以內(nèi)的線速按照每0.5秒為一個(gè)調(diào)整基數(shù)點(diǎn)，

20秒到30秒的按照1秒為一個(gè)調(diào)整基數(shù)點(diǎn)

30秒以上按照5%的速度調(diào)整

調(diào)整原則的目的是：讓作業(yè)人員在沒有知覺已經(jīng)提速的情況下

進(jìn)行跟上節(jié)拍，作業(yè)節(jié)拍穩(wěn)定后再進(jìn)行按

照基數(shù)再調(diào)再觀察節(jié)拍，如此循環(huán)。1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---產(chǎn)能管理線體基層管理人員脫身方法我們很多基層管理人員容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是陷入到一個(gè)點(diǎn)上，然后做著員工的活，沒有從整體上進(jìn)行考慮及管理，有如此想法的理由是：1、缺人2、異常多3、不良多……其實(shí)這些僅僅是我們方法不當(dāng)?shù)慕杩?。針?duì)這些借口我們提出的改善方法1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---產(chǎn)能管理線體基層管理人員脫身方法---缺人1、確認(rèn)不是我們基層管理人員就必須要進(jìn)行頂崗的最佳理由，我們是否可以通過線平衡調(diào)整的方式擠人出來頂崗？2、我們是否可以把機(jī)動(dòng)性比較大的人安排進(jìn)行頂崗（如物料員，維修員等，自己再去做這樣機(jī)動(dòng)性較大的崗位，同時(shí)可以進(jìn)行監(jiān)管自己負(fù)責(zé)的區(qū)域）3、就算自己真要去頂崗，頂崗的崗位合理嗎？非要頂崗的原則遵守如下：1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---產(chǎn)能管理線體基層管理人員脫身方法---缺人頂崗原則頂崗原則：1、是否可以頂可以機(jī)動(dòng)的崗位？2、自己頂?shù)膷徫皇欠窨梢员O(jiān)管到70%左右的產(chǎn)線品質(zhì)波動(dòng)的位置（哪怕那個(gè)崗位不缺人，也要把那個(gè)人替下來，安排到缺人的那個(gè)崗位，使自己能知道自己管轄范圍內(nèi)的品質(zhì)波動(dòng)情況，而不至于盲目無知，問題一堆，被批評(píng)了還覺得又累，又委屈。沒有安排好就算自己的問題），自己監(jiān)控不到的品質(zhì)區(qū)域是否請(qǐng)求了上級(jí)進(jìn)行巡邏監(jiān)控波動(dòng)性3、自己頂崗的位置是否還可以兼顧品質(zhì)波動(dòng)的情況下也能監(jiān)控到產(chǎn)能（特別前后段的銜接產(chǎn)能情況4、是否選好了其他品質(zhì)和產(chǎn)能控制點(diǎn)，發(fā)揮控制點(diǎn)人員的積極性，做到分段式監(jiān)控，確保產(chǎn)能和品質(zhì)雙豐收1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---產(chǎn)能管理線體基層管理人員脫身方法---異常多異常多不可怕，可怕是我們大家分工不明確，大家集聚在一起處理一件事情，另外的事情發(fā)生了，沒有人去處理，導(dǎo)致我們大家一起忙于奔波，到頭來就一個(gè)累，而且還沒有好的結(jié)果，越忙，越亂。忙先不要內(nèi)亂，內(nèi)亂才是最可怕的。因此需要進(jìn)行分工，班長（組長）主內(nèi)部問題解決，包含前后段相互監(jiān)督產(chǎn)能和監(jiān)督品質(zhì)，管理好班組內(nèi)部的問題，哪怕停線了，班長越要管理好自己的人員，進(jìn)行5S還是人員培訓(xùn)，不要去湊熱鬧，處理外部的事情交給線長（或者有的公司叫資深組長等）

線長主外，自己脫身出來去處理外部問題，內(nèi)部問題交給班長去處理，他們遇到解決不了的再報(bào)告。自己只需要定時(shí)巡邏掌握進(jìn)度情況。否則線長會(huì)被忙死還不知道怎么回事管理人員不是別人把自己管死，是自己把自己管死，我們不要陷入上層壓力和下屬混亂的局面，一旦陷入解決不好就自己把自己管理走人。1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---過程品質(zhì)正確指導(dǎo)波動(dòng)糾正三檢監(jiān)控過程品質(zhì)管理1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---過程品質(zhì)正確指導(dǎo)1、順線時(shí)指導(dǎo)正確2、新員工作業(yè)遵守講解明白及新員工能正確操作3、新設(shè)備設(shè)施教到會(huì)正確操作4、容易出問題點(diǎn)需要讓操作人員完全掌握正確的方法5、有物料變更的需要操作人員清楚差異點(diǎn)6、作業(yè)變更的需要操作人員完全理解及掌握好操作方法7、環(huán)境有影響的需要給予輔助的工具、員工掌握好對(duì)的處理方法第一次就要把對(duì)的事情做對(duì)過程品質(zhì)管控內(nèi)容目的開展時(shí)間操作方法首檢防止批量性用錯(cuò)物料換型時(shí)、接班時(shí)，每換一批物料時(shí)進(jìn)行BOM符合性核對(duì)，發(fā)現(xiàn)異常即刻報(bào)告自檢防止自己作業(yè)性不良每一產(chǎn)品自己作業(yè)完后對(duì)自己的作業(yè)內(nèi)容進(jìn)行確認(rèn)，有發(fā)現(xiàn)不良，就需要更正順檢防止上一工位產(chǎn)生不良每一產(chǎn)品檢查上一工位作業(yè)是否有不良發(fā)生，如有，就要通知上一工位，及時(shí)改正抽檢進(jìn)行抽查式的確認(rèn)是否發(fā)生不良良率可達(dá)到99%時(shí)，或過程品質(zhì)管控需要是按照規(guī)定式的需要進(jìn)行品質(zhì)監(jiān)控的抽檢，

發(fā)生不良需要隔離追溯不良，加抽等辦法全檢確保每個(gè)產(chǎn)品品質(zhì)必要工位安排時(shí)或者不良率非常高時(shí)按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行全部產(chǎn)品的檢查巡檢進(jìn)行過程品質(zhì)監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題，馬上通知更正質(zhì)量員或班長巡線時(shí)進(jìn)行關(guān)鍵品質(zhì)監(jiān)控檢查我們這些過程控制是否有效，直接用有問題的產(chǎn)品或物料投入良品當(dāng)中，確認(rèn)是否能檢查出來，但投入時(shí)一定要跟進(jìn)，否則不良就流出去了---這叫做監(jiān)測(cè)法1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---過程品質(zhì)首檢封樣作業(yè)員按照每箱（車）為單位進(jìn)行抽取一個(gè)進(jìn)行樣件對(duì)比，與樣件一樣及BOM料號(hào)一樣的物料正常進(jìn)行生產(chǎn)OK首檢封樣NG作業(yè)員按照每箱（車）為單位進(jìn)行抽取一個(gè)進(jìn)行樣件對(duì)比，與樣件不一樣的及BOM料號(hào)不一樣的物料即刻反饋給班線長線體IPQC人員進(jìn)行按照BOM進(jìn)行物料核對(duì)，核對(duì)完沒有問題后進(jìn)行封樣，在本批次生產(chǎn)過程中，產(chǎn)線人員進(jìn)行每箱（車）送料都進(jìn)行一次核對(duì)樣件，容易出錯(cuò)的地方或重點(diǎn)需要核對(duì)的地方，IPQC人員貼上標(biāo)示，避免批量性物料用錯(cuò)1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---過程品質(zhì)—首件封樣自檢內(nèi)容簡化減少作業(yè)克服自檢意識(shí)培養(yǎng)在作業(yè)指導(dǎo)書中加入工位重點(diǎn)檢查內(nèi)容，作業(yè)后需要重點(diǎn)確認(rèn)，防止出錯(cuò)，不必要檢查的可以省略，避免浪費(fèi)時(shí)間生產(chǎn)中出現(xiàn)作業(yè)困難且經(jīng)常容易出錯(cuò)的地方建立改善項(xiàng)目，由班線長提出，生產(chǎn)PE主導(dǎo)推進(jìn)，減少作業(yè)克服，增加防呆，建立防呆項(xiàng)目推進(jìn)，以PE為主導(dǎo)該事項(xiàng)員工目前自檢意識(shí)不足，容易出現(xiàn)我做了，但是有沒有做好的確認(rèn)意識(shí)不足，因此需要班線長進(jìn)行每天早晚會(huì)的品質(zhì)總結(jié)給各個(gè)員工，不斷的灌輸品質(zhì)意識(shí)1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---過程品質(zhì)—自檢控制1互檢內(nèi)容臨崗原則：1、臨崗互檢容易清楚上一個(gè)工位的作業(yè)內(nèi)容2、臨崗發(fā)現(xiàn)容易馬上提醒馬上改正2互檢內(nèi)容易檢出原則：把檢查內(nèi)容多的崗位分配到其他容易檢查到的崗位，并檢查數(shù)量減少，只做單個(gè)檢查或者不超過兩個(gè)的檢查3互檢內(nèi)容重點(diǎn)檢查的原則：把容易出問題的共性問題及特殊性問題區(qū)分，不是所有項(xiàng)目都進(jìn)行檢查互檢工位分布原則1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---過程品質(zhì)—互檢控制1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---過程品質(zhì)—互檢舉例1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---過程品質(zhì)--責(zé)任連帶制上工位本工位下工位本工位不良自己沒有檢出流到下工位，自己承擔(dān)100%責(zé)任，上一工位有不良，自己沒有檢出，自己要承擔(dān)40%的責(zé)任不良發(fā)生崗位自己沒檢出自己大的不良，擔(dān)100%責(zé)任沒檢出上一工位的不良，流到下一工位，擔(dān)40%責(zé)任檢出前兩個(gè)工位的不良，并通知改善，獎(jiǎng)勵(lì)分?jǐn)?shù)2分跨工位檢出不良獎(jiǎng)勵(lì)連帶責(zé)任制的三檢控制1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---過程品質(zhì)—三檢執(zhí)行監(jiān)測(cè)監(jiān)測(cè)人要全程跟進(jìn)樣品，不得中途離開，否則沒有被監(jiān)測(cè)，就流出去了，不但沒有效果，反而制造了不良選擇不良的樣本：1、可以直接拿維修的不良品投入2、制作不良的樣本進(jìn)行針對(duì)行弱項(xiàng)崗位進(jìn)行監(jiān)測(cè)發(fā)現(xiàn)弱項(xiàng)崗位進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn)及不斷的監(jiān)測(cè)，以便達(dá)到三檢的有力執(zhí)行不良樣本投入監(jiān)測(cè)培訓(xùn)教育不良品流入線體監(jiān)測(cè)三檢執(zhí)行效果賴祖亮@小木蟲1發(fā)生不良，告之當(dāng)事人，確認(rèn)2每周、月匯總出問題點(diǎn)進(jìn)行公布詳情3促使大家壓力性的進(jìn)行改善，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---過程品質(zhì)—知情改善1能確認(rèn)較多工位作業(yè)情況的位置2本來就是安排質(zhì)控的地方—檢查站3容易發(fā)生問題的工站1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---過程品質(zhì)--質(zhì)控點(diǎn)的尋找方法1檢出問題，通知當(dāng)事人，及時(shí)改正2進(jìn)行問題點(diǎn)的統(tǒng)計(jì)匯總，利于公布3班線長巡邏必須了解質(zhì)控點(diǎn)情況1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---過程品質(zhì)--質(zhì)控點(diǎn)的管理1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---過程品質(zhì)--質(zhì)控點(diǎn)的管理—班線長巡邏方法巡邏目的：1、掌握不良信息及時(shí)改善；2、監(jiān)控作業(yè)品質(zhì)波動(dòng)即時(shí)糾正。巡邏容易出現(xiàn)的問題：瞎逛，無目的性對(duì)策：檢查表方式，預(yù)設(shè)的檢查方式使用點(diǎn)檢表容易出現(xiàn)的問題是應(yīng)付，亂填，都是沒有問題每次都要記錄下自己監(jiān)控的產(chǎn)品流水號(hào)，品質(zhì)抽到該時(shí)段的罰巡邏人1班線長半小時(shí)至少巡邏一次品質(zhì)2發(fā)現(xiàn)品質(zhì)問題要追溯并即刻糾正3總結(jié)會(huì)議時(shí)需要進(jìn)行強(qiáng)調(diào)性講解1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---過程品質(zhì)--品質(zhì)巡邏統(tǒng)計(jì)總結(jié)不良，確認(rèn)目標(biāo)下次生產(chǎn)預(yù)防措施？改善共同點(diǎn)，預(yù)防個(gè)別點(diǎn)1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---過程品質(zhì)--品質(zhì)周度改善IPQC可以幫助發(fā)現(xiàn)班線長忽略點(diǎn)死角要想不被稽核，必須自己先行改善促前好的IPQC能持續(xù)發(fā)現(xiàn)問題，并促改善持續(xù)1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---過程品質(zhì)--IPQC輔助管理1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---過程品質(zhì)—集中培訓(xùn)集中培訓(xùn)的條件：

共性問題---如幾條線都存在的問題，或者每條線不同的產(chǎn)品都有類似的工位，如外觀檢等工位培訓(xùn)方法：

利用休息時(shí)間10分鐘進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)式實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行培訓(xùn)，不要理論的講，需要有樣品或者限度等進(jìn)行實(shí)際性培訓(xùn)，讓大家會(huì)并掌握培訓(xùn)對(duì)象：

所有對(duì)應(yīng)工位的人及區(qū)域最小行政管理人員課題來源：1、被品質(zhì)抽檢的問題集合2、維修出來的數(shù)據(jù)3、本來就是檢查點(diǎn)需要針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)更新培訓(xùn)或定時(shí)培訓(xùn)的4、變更（4M變更）培訓(xùn)1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---過程品質(zhì)—預(yù)防檢討1提前準(zhǔn)備：1、今天檢討明天生產(chǎn)型號(hào)可能會(huì)出現(xiàn)的問題點(diǎn)2、重點(diǎn)管控問題點(diǎn)（定時(shí)巡邏？換人？還是……）2執(zhí)行對(duì)策：根據(jù)檢討的內(nèi)容進(jìn)行跟進(jìn)確認(rèn)，做到有計(jì)劃就要有落實(shí)，避免出現(xiàn)僅計(jì)劃無落實(shí)的情況3再檢討：針對(duì)今天的問題班線內(nèi)部進(jìn)行再檢討，檢討形式可以班組管理人員進(jìn)行，最好可以員工參與，發(fā)揮大家主人翁精神和積極性1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---過程品質(zhì)—信息傳遞抽檢信息產(chǎn)線維修信息檢查信息產(chǎn)線內(nèi)部專門檢查的信息需要進(jìn)行發(fā)現(xiàn)就報(bào)告，進(jìn)行傳遞信息給管理人員進(jìn)行管控品質(zhì)抽檢發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)通知產(chǎn)線進(jìn)行預(yù)防改善維修下線的機(jī)器不良信息及時(shí)傳遞給管理人員或者親自到產(chǎn)線進(jìn)行指導(dǎo)預(yù)防，減輕自己的維系壓力（一定要只會(huì)產(chǎn)線管理人員）線體品質(zhì)可控發(fā)展形成線體骨架，在骨架下進(jìn)行填充新員工并形成骨架監(jiān)督下的工作開展，新員工的品質(zhì)在老員工處可以得到控制及提醒前段重點(diǎn)崗后段測(cè)試崗多能工使用1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---過程品質(zhì)—制程管控線體主架建立及維持辦法1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---過程品質(zhì)—目視化管理質(zhì)量不斷提高標(biāo)示醒目去不好牌爭榮譽(yù)旗創(chuàng)建競(jìng)爭新員工牌經(jīng)常出問題牌最差線體旗最好線體旗由品質(zhì)部統(tǒng)一打印發(fā)放各來料標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)部公示在對(duì)應(yīng)的崗位，以便員工對(duì)著標(biāo)準(zhǔn)判，換新人也可以看到標(biāo)準(zhǔn)，避免人員進(jìn)行講解遺漏把標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)一步進(jìn)行制作成樣本，由品質(zhì)部管理人員簽樣后擺放在對(duì)應(yīng)產(chǎn)線工位，以便員工能進(jìn)一步的轉(zhuǎn)文字為直觀的參考，便于提高員工的直接攔截能力文件標(biāo)準(zhǔn)及樣本標(biāo)準(zhǔn)有后，需要的是執(zhí)行檢查，班線長及品質(zhì)IPQC人員進(jìn)行其后工位的每小時(shí)至少一次的巡查，在其后工位進(jìn)行查看是否有不符合標(biāo)準(zhǔn)的投入產(chǎn)線，監(jiān)督糾正來料標(biāo)準(zhǔn)目視標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)督管理1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---過程品質(zhì)—來料不良攔截能力背板工位前殼工位上屏工位后殼工位背板工位包含：預(yù)加工和模組背板上線工位，主要控制的是劃傷、變形及色差前殼工位包含：模組前殼工位、整機(jī)前殼工位，主要控制的是膜臟，膜翹起，膜比前殼長，膜劃傷，導(dǎo)光柱不良上屏工位主要要控制的是：前殼膜有劃傷、屏破損和劃傷及屏臟和保護(hù)膜臟后殼工位主要要控制的是：后殼劃傷、磕傷和后殼臟污1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---過程品質(zhì)—來料不良攔截能力舉例1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---過程品質(zhì)—來料不良攔截來料不良攔截的作用：來料攔截能力是給產(chǎn)線自己創(chuàng)造好的來料環(huán)境，避免因來料不良多引起的不良品成品或半成品多下線引起的維修困難，產(chǎn)能損失大，二次不良率高及物料頻繁拆裝退換引起的賬目管理困難。做到把不良良攔截在物料投入前。當(dāng)供應(yīng)商的質(zhì)量不給力的情況下，提高線體的攔截能力是很有必要的1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---日清管理日常事務(wù)日清

不良品日清計(jì)劃落實(shí)日清帳物日清日清管理不良產(chǎn)品本班次日清有欠料部分的列好清單，有料部分先組起來，避免散料保管引起的丟失

領(lǐng)料與使用料帳一致

不良物料退換數(shù)量與

領(lǐng)取回來帳一致

耗品領(lǐng)取可回收部分與

發(fā)放數(shù)量一致……計(jì)劃達(dá)成檢討品質(zhì)目標(biāo)達(dá)成檢討

第二天提前準(zhǔn)備檢討工單日清

考勤事項(xiàng)日清

傳達(dá)事項(xiàng)日清

報(bào)表事項(xiàng)日清

表揚(yáng)批評(píng)日清1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---日清管理—計(jì)劃落實(shí)日清每天檢討本線計(jì)劃、品質(zhì)、物料、現(xiàn)場(chǎng)管理等事項(xiàng)的完成會(huì)議，養(yǎng)成良好的管理習(xí)慣，針對(duì)計(jì)劃落實(shí)日清工作我們要檢討哪些內(nèi)容呢？昨天研討的管理方法落實(shí)情況1今天的生產(chǎn)哪里做得不好的地方2今天的品質(zhì)情況做得不好的地方3今天其他日常工作做得不好的地方41、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---日清管理—第二天排兵布陣有環(huán)境要求嗎？如濕度等第二天作業(yè)有什么問題，可能發(fā)生什么？第二天的生產(chǎn)物料到料情況？料合格嗎？第二天的型號(hào)需要增加設(shè)備嗎？第二天需要多少人？什么技能的人？提前準(zhǔn)備工作1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---日清管理—工單日清工單整批日清入庫，使WIP為0交接時(shí)帳物一致撤單時(shí)物料在帳為0等待物料時(shí)賬目清晰不良物料清退干凈工單日清1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---日清管理—不良品日清下線不良產(chǎn)品當(dāng)天當(dāng)班次修理結(jié)束，絕不積壓不良物料，當(dāng)天當(dāng)班次必須退換完成需要重新上線的必須重新上線，不要等待1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---日清管理—帳物一致

接收物料與使用物料及剩余物料的關(guān)系是：接料數(shù)-使用數(shù)-剩余數(shù)=0接料日清

入庫數(shù)=生產(chǎn)數(shù)成品日清

借料本來就不合理，如果為了收尾等需要進(jìn)行，那就需要當(dāng)天借，當(dāng)天清帳借料日清無債一身輕1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---日清管理—日常事務(wù)日清考勤傳達(dá)報(bào)表會(huì)議當(dāng)天的出勤考勤當(dāng)天弄清楚，不能亂沒有來的要確認(rèn)原因。出勤時(shí)間要準(zhǔn)確是否傳達(dá)好了領(lǐng)導(dǎo)的指示是否反饋了自己解決不了的下屬意見生產(chǎn)相關(guān)所有報(bào)表需要完成才能下班進(jìn)行該表揚(yáng)的進(jìn)行表揚(yáng)，該批評(píng)的進(jìn)行批評(píng)該總結(jié)的總結(jié)1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理人員管理物料管理5S管理早晚會(huì)交接管理現(xiàn)場(chǎng)管理1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---管理公式理事反饋管理人PDCA管理是藝術(shù)管人是藝術(shù)中的藝術(shù)反饋異常解決異常使之正常管理1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---PDCAP（計(jì)劃）D（實(shí)施）C（檢查）A（總結(jié)）PPlan計(jì)劃

DDo實(shí)施

CCheck檢查

AAction總結(jié)、再優(yōu)化

1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---PDCA八步驟計(jì)劃階段

1、分析現(xiàn)狀

2、找出問題的原因

3、分析產(chǎn)生問題的原因

4、找出其中的主要原因

5、擬訂措施計(jì)劃

實(shí)施階段

6、執(zhí)行技術(shù)組織措施計(jì)劃

檢查階段

7、把執(zhí)行結(jié)果與預(yù)定目標(biāo)對(duì)比

總結(jié)、再優(yōu)化階段

8、鞏固成績，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化

1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---PDCA現(xiàn)場(chǎng)舉例PDCA舉例ACDP第二天的計(jì)劃準(zhǔn)備工作進(jìn)行檢討，制作執(zhí)行方案第二天進(jìn)行布置方案，并實(shí)施執(zhí)行執(zhí)行過程進(jìn)行檢查方法是否執(zhí)行到位，是否有效對(duì)當(dāng)天執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，哪些方法是好的，進(jìn)行固化，向后大家就這么遵守，哪些不好的進(jìn)行總結(jié)，再做計(jì)劃進(jìn)行改善1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---三現(xiàn)管理實(shí)事求是，快速解決立足現(xiàn)場(chǎng)依據(jù)事實(shí)分析事物現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)物1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---報(bào)告反饋班長確認(rèn)通知責(zé)任部門解決主管進(jìn)行解決確認(rèn)異常反饋通知班長5分鐘解決不了上報(bào)5分鐘解決不了上報(bào)10分鐘解決不了再上報(bào)異常報(bào)告流程線長確認(rèn)通知責(zé)任部門高一級(jí)管理人員解決問題緊急重大情況直接上報(bào)到經(jīng)理1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---人性分析人性4大類分析穩(wěn)定型活躍型領(lǐng)導(dǎo)型完美型1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---人性分析適合數(shù)據(jù)性強(qiáng)的崗位或檢查類崗位：如倉庫系統(tǒng)錄入人事考勤員，數(shù)據(jù)分析員，產(chǎn)線的檢查檢測(cè)崗位等別人批評(píng)及不認(rèn)可苛刻的追求完美，容易讓別人受不了，自己也會(huì)容易脾氣暴躁，容易以自我為中心，反感別人盲目從事具有強(qiáng)的邏輯思維及分析能力，事事追求完美缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)適合的崗位擔(dān)憂完美型1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---人性分析小組長、班線長、IPQC、等具有主動(dòng)性開展工作的崗位被安排，被指使耐性不足，強(qiáng)迫性高具有主動(dòng)性及在陌生環(huán)境下有快速的組織協(xié)調(diào)能力缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)適合的崗位擔(dān)憂領(lǐng)導(dǎo)型1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---人性分析適合做一些現(xiàn)場(chǎng)氛圍調(diào)動(dòng)的工作及與外部們的溝通協(xié)調(diào)工作，如退料員，報(bào)檢員和培訓(xùn)員及替崗機(jī)動(dòng)人員大家不理會(huì)自己粗心大意，條理不足人際關(guān)系好，善于活躍氛圍，開導(dǎo)別人缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)適合的崗位擔(dān)憂活躍型1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---人性分析適合做文職類工作及固定性的崗位環(huán)境變化大，或者方法變化大，自己接受不了缺乏主見，過于敏感忠于職守，善于傾聽缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)適合的崗位擔(dān)憂穩(wěn)定型1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---人性分析人性分析是為了知己知彼，才能很好的進(jìn)行管理好人員，了解自己的缺點(diǎn)在哪里，對(duì)方的缺點(diǎn)在哪里，我們管理的是別人的缺點(diǎn)，發(fā)揚(yáng)別人的優(yōu)點(diǎn)1內(nèi)容2方法3時(shí)間4場(chǎng)合5互動(dòng)6總結(jié)談話步驟1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---月度談話機(jī)制1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---談話管理表格制造部月度員工談話記錄表被訪談人：

訪談時(shí)間：

訪談人：

訪談內(nèi)容（生活、工作、學(xué)習(xí)等等）：被訪談人取

得的成績

向后努力方向

被訪談人簽名

訪談人簽名

3.輪崗制培訓(xùn)2.重點(diǎn)崗位培訓(xùn)4.富余員工替崗法5.休息時(shí)間培訓(xùn)法6.通用崗位輪崗法1.臨崗培訓(xùn)臨崗培訓(xùn)的好處在于大家容易清楚如何做，培訓(xùn)速度快采用每3個(gè)月臨崗輪換一次的培訓(xùn)方法或者低崗位向高崗位輪動(dòng)的培訓(xùn)方法當(dāng)出現(xiàn)型號(hào)不一樣人員多余時(shí)或則新員工多余時(shí)進(jìn)行重點(diǎn)崗位培訓(xùn)，或者替下操作較簡單的老員工，讓老員工去學(xué)習(xí)重點(diǎn)崗位培訓(xùn)時(shí)間比較長的工位，需要儲(chǔ)備一些多技能工，防止突然離職導(dǎo)致的困難，可以調(diào)崗位比較簡單的人來學(xué)，或者臨崗學(xué)習(xí)等辦法在休息10分鐘或者吃飯后的空余時(shí)間臨崗學(xué)習(xí)或者重點(diǎn)崗位學(xué)習(xí)；遇到緊急需求時(shí)可按照周末休息進(jìn)行培訓(xùn)。通用崗位，比如打螺絲，相同打螺絲的崗位可互調(diào)進(jìn)行培訓(xùn)，容易培養(yǎng)。7.考核制自主法先通知大家下個(gè)月進(jìn)行多技能工考核，大家自主利用空余時(shí)間學(xué)習(xí)，考核能掌握3個(gè)以上崗位合格的人員，給予獎(jiǎng)勵(lì)。多技能工培訓(xùn)方法1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---多技能工培訓(xùn)方法班線長對(duì)下的需求：1、需求員工按照管理辦法進(jìn)行工作2、需求大家努力達(dá)成產(chǎn)量、品質(zhì)、安全、交期、效率等指標(biāo)3、需求大家齊心協(xié)力把班組建設(shè)做好……班線長對(duì)上的需求：1、自己無策的時(shí)候希望能得到指點(diǎn)或者幫助2、自己做好的時(shí)候需要等到肯定3、有良好的提升空間4、自己為團(tuán)隊(duì)努力時(shí)遇到困難或其他事項(xiàng)時(shí)需要得到領(lǐng)導(dǎo)的支持，比如經(jīng)費(fèi)……員工的需求：1、基本的收入要求2、基本的休息要求3、對(duì)自己的努力得到肯定4、發(fā)展空間問題5、法制化管理……以上的需求有些是矛盾的，有些是競(jìng)爭性的，等等，需求就是一個(gè)人至少是其短期內(nèi)的目標(biāo)要求，當(dāng)一直得不到，又無人關(guān)心時(shí)，逐漸的引起放棄，最終離開公司，問題需要的是我們進(jìn)行溝通，班線長需要有敏銳的洞察能力，及時(shí)解決，并且敢去講，不溝通就不知道問題所在。注意：不要進(jìn)入到自己解決不了的問題中去深入討論或者承偌1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---人員需求管理風(fēng)氣開始惡化異常的變?yōu)檎＿`反程度加大第一次不遵守其他人模仿壞習(xí)慣習(xí)慣性—正常擴(kuò)大試探試探心有余力不足容忍成習(xí)慣不想管/不敢管沒發(fā)現(xiàn)/無所謂放棄管理發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重或者已習(xí)慣感情用事無管理制止馬上可改制止阻力不大整改難度增大制止會(huì)出現(xiàn)心理抵觸不重視發(fā)現(xiàn)了，但礙于心理上或感情上不管習(xí)慣了或偶爾亡羊補(bǔ)牢，但效果不大自我矛盾，領(lǐng)導(dǎo)抓，自我感覺壓力大，并可能離職員工心理活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)管理人員心理活動(dòng)管理人員發(fā)現(xiàn)問題，一定要敢說，敢指正，而不是自己覺得不合理，但自己憋著不指正，或者指望員工自覺去做好，這是不可能的，必須要講出來，才能改正，指正不對(duì)的是幫助員工，為員工好，如果不及時(shí)指正，問題越來越嚴(yán)重了，領(lǐng)導(dǎo)要抓了，我們又覺得是員工的問題，開除呀，懲罰呀！都來了，管理人員自己也難堪。我們?yōu)槭裁匆鹊侥莻€(gè)時(shí)候才做呢？悔不該當(dāng)初，還不如現(xiàn)在就行動(dòng)起來！1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---人員需求管理1、重新宣布紀(jì)律，即日簽名生效2、嚴(yán)格按照宣布后的紀(jì)律進(jìn)行監(jiān)督3、發(fā)生違紀(jì)，不得放過，成立專門稽核小組稽核一個(gè)月，每天不固定時(shí)間的稽核一到兩次再次形成法治管理車間新公司、無制度的小公司、有制度無人遵守的公司，往往都是靠人治，而且效果不好，混亂了怎么辦？沒制度我們就制定制度，制度不全我們就要完善制度，并且必須要讓制度遵守，不要放松。有制度沒有遵守的怎么辦，重新宣布紀(jì)律，宣布之前的違紀(jì)不追究，從宣布后即日期生效，并讓大家閱讀簽名，以下是有制度無遵守的解決措施辦法1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---混亂整頓管理1、我們不要覺得這是不可能，我們要想辦法讓不可能變成可能。2、我們不能覺得這就是很好了，沒有必要再改，我們要想辦法在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上再提高3、我們不能想，這就是這樣，沒辦法了，我們要找出為什么這樣，如何改變這樣4、我們不能簡單的認(rèn)為，或歸結(jié)問題的發(fā)生為習(xí)慣，我們要想辦解決這種不正常的情況5、我們不要除了抱怨，剩余的還是抱怨，要讓抱怨變成改善的動(dòng)力，就不再會(huì)進(jìn)行抱怨6、我們不要還沒有開始做，就覺得不可能，我們需要的是進(jìn)行改善探索，不是一味的否定7、我們不要覺得老是這樣，我們要不斷的改變老是這樣。我們大家應(yīng)該有遇到過，本來自己覺得不可能或者很難的事，結(jié)果也完成了吧！請(qǐng)看看以下的圖片，大家覺得5S開展不可能，就在今天（4月18日）總部來人檢查，我們做到了，為什么檢查的時(shí)候能做到，平時(shí)就做不到？是因?yàn)槠綍r(shí)不肯去做，懶得去做，導(dǎo)致的不可能。態(tài)度決定一切1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---班線長不要自己困住自己的思路1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---表揚(yáng)（1)值得表揚(yáng)時(shí),立即表揚(yáng)；（2)做得好的地方具體地表揚(yáng)；（3)盡可能公開表揚(yáng)；

（4)

表揚(yáng)過程,勝過表揚(yáng)結(jié)果；（5）不要修飾和假裝,要真誠地進(jìn)行表揚(yáng)；（6）表揚(yáng)具有時(shí)效性，不要時(shí)隔半年才表揚(yáng)；表揚(yáng)1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---表揚(yáng)步驟第一步：具體指出值得表揚(yáng)的地方第二步：說明這項(xiàng)改善對(duì)你和工作小組的重要性第三步：留心聽取員工的意見第四步：詢問員工是否需要幫助，使工作更順利第五步：在適當(dāng)時(shí)向員工表示你會(huì)給與幫助第六步：感謝員工做出了好的業(yè)績表揚(yáng)的步驟1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---批評(píng)藝術(shù)在一對(duì)一的情況下責(zé)備；選擇適當(dāng)?shù)膱?chǎng)所；明確說出責(zé)備的理由；不要傷害下屬的自尊、自信、人格；不可感情用事，失去理智；指責(zé)語氣因人而異；抱著教導(dǎo)下屬的心態(tài)；允許下屬有解釋的機(jī)會(huì)；不可公報(bào)私怨；要弄清事情真相，不可只聽片面之辭.批評(píng)的時(shí)效性，不能事隔很久才批評(píng)。????批評(píng)的方法

不是一出問題就直接批評(píng)，請(qǐng)先查找原因！說不定這次的錯(cuò)誤跟你也有密切的關(guān)系。坦白告之工作情況對(duì)本人有影響的事項(xiàng)，要在變更前告之本人盡量幫助培養(yǎng)、發(fā)展本人的能力包容心認(rèn)可與信任一件感動(dòng)員工的事勝過千言萬語：愛心（言傳身教）學(xué)會(huì)批評(píng)和表揚(yáng)員工建立良好的工作關(guān)系1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---建立良好的工作關(guān)系1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---人員管理---80、90后的心理分析80初80初后80后90后后80后中80后80初90后成長環(huán)境好（家里經(jīng)濟(jì)條件）

很多是獨(dú)生子女

父母在身邊少

隔代成長多，管控少

姐妹中排小的或是老大

改革開放剛開始，初期經(jīng)濟(jì)條件不怎么好

部分家庭是獨(dú)生子女

后來成長環(huán)境有很大改善，特別是90年代末開始

有相當(dāng)部分家庭是獨(dú)生子女

出生后的10年伴隨著改革經(jīng)濟(jì)的發(fā)展

家庭條件較好

中80后&后80后

90后

成長環(huán)境分析1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---人員管理---80、90后的心理分析好強(qiáng)，好勝思維容易進(jìn)入死循環(huán)內(nèi)心脆弱，抗壓能力差追求自由在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代往往沒有用好網(wǎng)絡(luò)外強(qiáng)內(nèi)弱1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---人員管理---80、90后的心理分析發(fā)揮強(qiáng)項(xiàng)

讓80、90發(fā)揮他們自己的特長，并讓他們展露出來，不要壓制他們發(fā)揮好的，積極的一面外強(qiáng)內(nèi)弱輔導(dǎo)弱項(xiàng)輔導(dǎo)他們的弱項(xiàng)，讓他們遇到困難時(shí)不會(huì)表現(xiàn)出自卑或者過激的行為，達(dá)到健康的心理成長環(huán)境，做他們的良師益友我們也是80、90后，但是作為管理人員的我們，我們更應(yīng)該能夠很好的走入同齡人的心理世界，帶領(lǐng)大家走向成功離崗管理目的是：1、防止隨意離崗引起的產(chǎn)量損失和品質(zhì)不良。2、防止隨意離崗引起的紀(jì)律散漫。3、通過離崗登記來管理員工的進(jìn)出，有效發(fā)現(xiàn)員工離崗的時(shí)間，從而發(fā)現(xiàn)其中的問題4、嚴(yán)格的離崗管理，可以防止大家的偷懶想法離崗的條件：

1、身體不舒服，先報(bào)告后替崗了方能離開崗位，緊急情況除外。2、上廁所，報(bào)告后，有人替崗了才能離崗。3、喝水，報(bào)告后，有人替崗了才能離崗4、以上離崗必須登記1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---人員離崗管理人員離崗管理，不僅僅是約束，更重要的是安全1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---離崗登記表范本嚴(yán)肅紀(jì)律執(zhí)行力次序良好法治管理行為規(guī)范管理素養(yǎng)1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---人員行為規(guī)范管理的目的1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---人員行為規(guī)范一、穿戴1、不得戴耳環(huán)2、不得穿奇裝異服3、不得戴花樣帽4、女生不得穿超短裙---裙子得超過膝蓋以下，進(jìn)車間不得穿裙子。5、女生不得穿低領(lǐng)衣服6、不得穿拖鞋入公司；涼鞋必須是有后跟；穿鞋不得踩后跟。7、女生不得穿高跟鞋8、牛仔庫不得穿散褲腳的及缺口的---模組不得穿牛仔褲9、模組人員不得戴戒指、手表等入車間10、男女生不得手、腳甲涂油11、衣服穿著要整齊得體，不要有衣領(lǐng)內(nèi)翻，拉鏈拉一半等。二、頭發(fā)發(fā)型1、女生不得弄蓬散發(fā)型，以自然為適，頭發(fā)不能擋住眼睛2、男生不得弄奇異發(fā)型，以平常自然為宜3、男女生不得染黑色以外的發(fā)型顏色4、男生頭發(fā)長度不得超過耳根5、男生不得理光頭三、其它1、男生不得留胡須2、女生不得化濃妝，以自然或淡為宜3、男女生不得噴濃香水

班線長自己給自己的語錄：1、保持充沛的精力2、充滿自信心3、有些話別人可以講，自己絕對(duì)不能講4、有些事情別人能做，自己絕對(duì)不能做5、有些事情別人不愿意做，自己必須十分熱情的去做影響團(tuán)隊(duì)士氣的話影響團(tuán)隊(duì)士氣的話需要起到帶頭的作用1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---班組長的自我管理自己能成為班組長，就肯定有比別人強(qiáng)的一面，那自己強(qiáng)的一面在哪里呢？認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)點(diǎn)：檢討自己的不足

自己剛剛起步，很多東西還很欠缺，那么欠缺的是哪些呢？知己第一步1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---新任班線長的心理分析自大的一面自卑的一面

自大的是自己好像有比別人優(yōu)越很多，比別人厲害很多等沾沾自喜的想法

總感覺自己束手無策，思路混亂，困難重重，甚至?xí)r隔一段時(shí)間還迷茫得很,做起事情來，總是做了這個(gè)忘了那個(gè)．面對(duì)這些問題，怎么辦？內(nèi)心第二步規(guī)劃1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---新任班線長的心理分析被動(dòng)接受任務(wù)日常工作安排日常工作檢查中長期工作計(jì)劃計(jì)劃執(zhí)行方案及檢查工作執(zhí)行總結(jié)效率提高按步就搬，穩(wěn)妥前行1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---新任班線長的心理分析公司大門入口每進(jìn)來一個(gè)人，大家都大聲喊早上好，并鞠躬當(dāng)你對(duì)著進(jìn)來的人喊早上好時(shí)，對(duì)方也說早上好時(shí)，你的心情？當(dāng)你對(duì)著進(jìn)來的人喊早上好時(shí)，對(duì)方不屑一顧的時(shí)候，你的心情？當(dāng)你對(duì)著進(jìn)來的人喊早上好時(shí)，對(duì)方不理不睬的時(shí)候，你的心情？當(dāng)你對(duì)著進(jìn)來的人喊早上好時(shí)，對(duì)方嘲笑你是傻子的時(shí)候，你的心情？不管進(jìn)來的人如何表情，我們必須保存熱情的笑容和大聲的問候1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---班組長膽量訓(xùn)練---門口列隊(duì)培訓(xùn)人員圍成一個(gè)圓，大家按照輪流到圓圈內(nèi)大聲講表揚(yáng)大家的話---培訓(xùn)講師和其他學(xué)員說通過才能下來。30CM紙手持紙距自己30CM，大聲喊話，讓紙震動(dòng)起來，然后再喊10次。1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---班組長膽量訓(xùn)練大聲叫喊訓(xùn)練通過大聲的問候鍛煉，能訓(xùn)練出班線長的信心及洪亮的聲音，有利于向后開早晚會(huì)時(shí)的信心保持及聲音洪亮，起到很好的鎮(zhèn)列作用通過進(jìn)來的人回應(yīng)的不一，特別是嘲笑的回應(yīng)、不理不睬等不良的回應(yīng)，有利于鍛煉班線長的心理承受能力通過在公共場(chǎng)合下的問候，可以鍛煉大家的害羞心理，不敢做的心理，有必要時(shí)，我們要安排一個(gè)人單獨(dú)進(jìn)行這樣的活動(dòng)，有利于改變班線長在平時(shí)的管理中發(fā)現(xiàn)問題不敢說的問題，導(dǎo)致問題的深化或者管理上的障礙。1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---班組長膽量訓(xùn)練---門口列隊(duì)鍛煉目的1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---班線長的日常工作班線長日常管理工作序號(hào)項(xiàng)目內(nèi)容管理注意點(diǎn)頻率1班前了解上班次的生產(chǎn)情況掌握信息，本班次預(yù)防開班前一次性掌握好2管理人員交接班交接信息，交接物料，交接流程等開班前一次性掌握好3開班會(huì)講注意事項(xiàng)和要求開班前一次性掌握好4班中開線巡邏基本遵守靜電手環(huán)，扭力測(cè)試，儀表點(diǎn)檢等開班時(shí)一次性掌握好5產(chǎn)能管控小時(shí)別產(chǎn)能管理每小時(shí)至少一次監(jiān)控6品質(zhì)控制質(zhì)控點(diǎn)檢查品質(zhì)波動(dòng)性，及時(shí)糾正每小時(shí)至少一次監(jiān)控7現(xiàn)場(chǎng)5S現(xiàn)場(chǎng)遵守情況每小時(shí)至少一次監(jiān)控8現(xiàn)場(chǎng)人員紀(jì)律現(xiàn)場(chǎng)遵守情況每小時(shí)至少一次監(jiān)控9現(xiàn)場(chǎng)工藝遵守現(xiàn)場(chǎng)遵守情況每小時(shí)至少一次監(jiān)控10轉(zhuǎn)產(chǎn)準(zhǔn)備提前30分鐘準(zhǔn)備4M1E轉(zhuǎn)產(chǎn)前30分鐘及轉(zhuǎn)產(chǎn)時(shí)11班后交接事項(xiàng)對(duì)今天的問題點(diǎn)及需要傳達(dá)的信息交接交接班時(shí)12

進(jìn)行第二天計(jì)劃準(zhǔn)備確認(rèn)4M1E的情況及生產(chǎn)速度影響點(diǎn)及質(zhì)控點(diǎn)下班后13

填寫工作報(bào)告（總結(jié)不足）總結(jié)今天不足，并填寫生產(chǎn)日?qǐng)?bào)下班后清掃清潔整頓整理素養(yǎng)對(duì)需要的物品進(jìn)行按照3定的方法進(jìn)行管理3定是定位，定名字，定數(shù)量區(qū)分要與不要的物品，也就是說把現(xiàn)在生產(chǎn)的型號(hào)物品分為要的物品上一型號(hào)的物品或與本型號(hào)生產(chǎn)無關(guān)的物品都是目前產(chǎn)線不需要的物品，都要清到指定位置，而不是留在產(chǎn)線進(jìn)行保潔，保持干凈明亮的環(huán)境保持我們愉快的心情清掃就是進(jìn)行工作區(qū)域的打掃，就是我們通常所說的搞衛(wèi)生，只是我們的是有要求的進(jìn)行搞衛(wèi)生整理、整頓、清掃、清潔經(jīng)過不斷的循環(huán)，達(dá)到大家習(xí)慣的去做，不做就不舒服，臟了就討厭，別人不遵守就是想罵人。這種相互監(jiān)督，自我約束的習(xí)慣5S簡介6S是什么？整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全7S是什么？整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全、節(jié)約整理是為了節(jié)約時(shí)間，整頓是為了節(jié)約空間1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---5S管理---簡介定位定量三定定名進(jìn)行物品位置固定，如A列，1排，第一格定義為A1-1在指定的區(qū)域里面把存放物品的名稱也固定下來，防止隨意變更而引起的找不到在指定的區(qū)域內(nèi)，固定的品名下，規(guī)定存放數(shù)量，不要超數(shù)1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---5S管理---

5S三定20CM20CM定位臺(tái)車等臨時(shí)的物品20CM20CM定位固定不移動(dòng)的物品，如設(shè)備定位20CM20CM用來定位不良的物品或者危險(xiǎn)的物品3CM用來定義物品運(yùn)動(dòng)軌跡，比如門軌跡，防止開門撞人15CM5CM定義走道出入方向走道寬度規(guī)劃規(guī)定定位標(biāo)準(zhǔn)是為了目視化管理，便于區(qū)分檢查1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---5S管理---三定標(biāo)準(zhǔn)1.????5.轉(zhuǎn)產(chǎn)安排安排內(nèi)容檢查方法4.保養(yǎng)安排3.班后安排2.班中安排1.班前安排進(jìn)行物料準(zhǔn)備整理，清潔工作區(qū)域，準(zhǔn)備點(diǎn)檢好工具休息時(shí)整理工作時(shí)引起的物料混亂，掉下來的物品立刻撿起來

結(jié)束后對(duì)工作區(qū)域內(nèi)的物品進(jìn)行整理、清潔、歸位假期或休息時(shí)的保養(yǎng)性潔凈工作清理出所有上一型號(hào)的物料，更換好本型號(hào)的SOP、進(jìn)行相應(yīng)的點(diǎn)檢和物料核對(duì)班線長巡查，當(dāng)即指出不足班線長巡查，當(dāng)即指出不足班線長巡查，當(dāng)即指出不足班線長巡查，抽檢死角班線長巡查，當(dāng)即指出不足必要時(shí)組成檢查團(tuán)對(duì)，有車間主任或者辦公室管理人員帶隊(duì)，走到哪個(gè)區(qū)域，那個(gè)區(qū)域的班線長陪查，發(fā)現(xiàn)問題拍照，并要求班線長整改，每次進(jìn)行車間公布式評(píng)分或每線派一個(gè)代表隨檢查人員全車間檢查，發(fā)現(xiàn)問題拍照，區(qū)域負(fù)責(zé)人馬上整改，公布評(píng)價(jià)1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---5S管理---5S安排與檢查5S管理容易出現(xiàn)的問題點(diǎn)是：1、短暫的曇花，開頭熱，沒幾天又開始亂2、大家花時(shí)間在管理品質(zhì)和產(chǎn)量上，忽略了5S，孰不知5S沒有做好也是影響效率和品

質(zhì)，比如說物料混亂，需要尋找，浪費(fèi)時(shí)間；同樣5S不好也影響了大家心情和品味3、5S自上而下不重視，一陣風(fēng)的吹，想起來了查查，查查就做做，形式性的開展，5S

不是為了檢查而做，是為了效率，為了成本，為了品質(zhì)，為了士氣，為了安全而做4、5S容易被變成1S使用，就是只有清掃，一說做5S就告訴大家趕緊清掃，其他4S就

不管，這是認(rèn)識(shí)問題，也是管理人員的水平問題，怎么連肉帶骨的毫不猶豫的把另外4S給吃了，連一根毛也沒有吐出來，這說明大家根本就沒有5S意識(shí)，需要自我檢討5、5S是一項(xiàng)多余的負(fù)擔(dān)，煩惱，抵觸。不清楚做5S有什么好處，我在亂七八糟的地方

我照樣可以找到很全的東西，照樣工作了10來年，沒有發(fā)現(xiàn)不好的，天天整理這，清

掃那的，哪里有那么多時(shí)間。1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---5S管理---5S管理容易出現(xiàn)的問題點(diǎn)傳統(tǒng)的人員早會(huì)列隊(duì)方法圓形人員早會(huì)列隊(duì)方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)節(jié)約空間隊(duì)伍長了容易聽不清

導(dǎo)致人員不想聽，紀(jì)律容易散漫優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)大家可以相互看到對(duì)方的情況，可以形成相互監(jiān)督，管理人員容易掌握全局占用空間大，不利于大隊(duì)伍使用1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---早、晚會(huì)---會(huì)議站隊(duì)兩排人員面對(duì)面站，管理人員在中加來回走動(dòng)，或站中間人員早會(huì)列隊(duì)方法兩排人員面對(duì)面成V字形站，管理人員在中加來回走動(dòng)，或站中間人員早會(huì)列隊(duì)方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)大家可以面對(duì)面看到對(duì)方的情況，可以形成相互監(jiān)督管理人員需要來回看或側(cè)身站前后走動(dòng)才能觀看全局優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)大家可以面對(duì)面看到對(duì)方的情況，可以形成相互監(jiān)督，管理人員可看到全局，也可以移動(dòng)占用空間較大，站在A、B點(diǎn)時(shí)需要管理人員很洪亮的聲音才能使大家聽到AB1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---早、晚會(huì)---會(huì)議站隊(duì)立正！大家早上好！/晚上好！早上好！/晚上好開會(huì)開頭整隊(duì)喊口號(hào)立正！散會(huì)！與大家一起鼓掌3次！響亮的掌聲3次開會(huì)結(jié)束整隊(duì)鼓掌12211、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---早、晚會(huì)---開會(huì)開始、結(jié)束語口號(hào)整隊(duì)任務(wù)布置重點(diǎn)事項(xiàng)結(jié)束會(huì)議響亮的口號(hào)，把大家的注意力集中起來，并且整隊(duì)要迅速有力，口號(hào)可以根據(jù)需求進(jìn)行變化，口號(hào)要選有力，有目標(biāo)性的，簡短的為適。根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行布置今天的任務(wù)，但形式需要多樣化，不要每天都是一樣的話，枯燥無味，但主題不能跑。如今天我們需要生產(chǎn)3000臺(tái)，需要上10個(gè)小時(shí)的班，改為我們今天每小時(shí)需要生產(chǎn)300臺(tái)，今天要上到20：00，共10小時(shí)。根據(jù)以往生產(chǎn)該型號(hào)的問題點(diǎn)或者有什么變更的事項(xiàng)等，需要重點(diǎn)安排下去的，需要講清楚重新整理隊(duì)伍，大聲喊“全體立正”“散會(huì)”，然后和大家一起鼓掌3次，需要大聲的掌聲，鼓掌有利益手掌血液循環(huán)，有利健康大家不用拘束，為了自己的健康，熱情的鼓掌吧！一日之計(jì)在于晨，早上是鼓勵(lì)大家，提高士氣的時(shí)候，請(qǐng)記住，不要在早會(huì)上批評(píng)人，發(fā)現(xiàn)列隊(duì)精神不好的，要盡量的在早會(huì)上好好的提神下，比如多喊幾次口號(hào)等，如果還是沒有效果的，會(huì)議后用簡短的三兩分鐘做下工作，如果還不能解決的，先找人替崗，讓其先在一個(gè)地方休息，等產(chǎn)線正常生產(chǎn)了再去解決，精神好了才讓上線。1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---早、晚會(huì)---早會(huì)內(nèi)容口號(hào)整隊(duì)總結(jié)工作表揚(yáng)先進(jìn)結(jié)束會(huì)議用響亮的聲音喊出“全體立正”“大家辛苦了”大家鼓掌3聲回應(yīng)根據(jù)今天的生產(chǎn)情況進(jìn)行總結(jié)達(dá)產(chǎn)、品質(zhì)等情況，簡短、重點(diǎn)的進(jìn)行講解，不要扯太多，氛圍可以活躍點(diǎn)，不要過于嚴(yán)肅，這是在感謝大家。講話方式和早會(huì)一樣也需要多樣化，也就是表達(dá)方式變變，但是主題不變進(jìn)行表揚(yáng)表現(xiàn)好的員工進(jìn)行較簡單的表揚(yáng)，有必要的時(shí)候進(jìn)行詳細(xì)過程的表揚(yáng)。特別是，平常做得不怎么好的同事，今天稍有進(jìn)度，需要肯定；不好時(shí)不能只見批評(píng)，做好時(shí)，沒有表揚(yáng)，導(dǎo)致人越干越?jīng)]勁，這是管理人員的罪過！好好的一個(gè)人在自己的管理下墮落了，人生自從遇到你而出現(xiàn)低谷。表揚(yáng)吧！不需要你出錢！只需講話！重新整理隊(duì)伍，大聲喊“全體立正”“散會(huì)”，然后和大家一起鼓掌3次，需要大聲的掌聲。辛苦了一天，為了我們的目標(biāo)，大家努力了，成績不管如何，是否需要感謝大家辛苦了呢？因此，晚會(huì)，請(qǐng)記住，一定要感謝大家，要表揚(yáng)的要進(jìn)行表揚(yáng)，做得不好的，可單獨(dú)在晚會(huì)后進(jìn)行教導(dǎo)式的談話，請(qǐng)不要公開式批評(píng)，特別是90后，不吃這一套，效果會(huì)不好。晚會(huì)另一個(gè)目的就是總結(jié)當(dāng)天的情況，講簡單些，講重點(diǎn)，這時(shí)候講多了，沒有人有那么多的耐性！1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---早、晚會(huì)---晚會(huì)內(nèi)容整隊(duì)沒有要求，懶散也不管；請(qǐng)想下---這時(shí)是自己立威的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候都整不好，散會(huì)后能整理得好？2內(nèi)容一陳不變，枯燥無味；請(qǐng)想下---當(dāng)站在下面的是你，常年累月的聽不需要聽就知道的套話，有意識(shí)嗎？有興趣嗎？自己都不想，為什么大家要接受呢？4班線長不敢表揚(yáng)，覺得不好意思；請(qǐng)想下—你渴望別人贊揚(yáng)自己，為什么反過來你就不樂意去表揚(yáng)別人？31自己聲音小，大家聽不清楚；請(qǐng)想下---大家干活那么辛苦，自己講句響亮的話也不可以，大家聽不清楚，就是沒尊重大家，尊重是相互的；大家聽不到，就會(huì)產(chǎn)生不聽，從而出現(xiàn)散漫！331、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---早、晚會(huì)---早晚會(huì)的問題點(diǎn)分析交接班是為了工作的繼續(xù)延伸交接班是為了傳達(dá)變更的信息交接班是為了讓下一班次生產(chǎn)更順利交接班是為了減少下一班次的錯(cuò)誤重犯為什么要交接班交接班交接清楚了是為了自己能安心的下班1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---交接管理---交接班的目的1白班發(fā)生的問題點(diǎn)包含生產(chǎn)品質(zhì)問題重點(diǎn)品質(zhì)注意事項(xiàng)生產(chǎn)產(chǎn)能問題，瓶頸點(diǎn)，如何解決建議。安全問題，安全隱患和注意點(diǎn)物料及數(shù)量和5S2領(lǐng)導(dǎo)交代的注意事項(xiàng)、公司的通知，公告；變更事項(xiàng)；等等3下班次需要準(zhǔn)備的事項(xiàng)，可能會(huì)出現(xiàn)的問題，可能的話為下班次準(zhǔn)備好人員生產(chǎn)型號(hào)排布建議稿，注意點(diǎn)標(biāo)注1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---交接管理---交接班的內(nèi)容班線長按照自己管轄范圍，由上一班次的班線長帶著下一班次的班線長進(jìn)行區(qū)域內(nèi)，從頭到尾一對(duì)一的進(jìn)行每站別問題點(diǎn)交接，如品質(zhì)問題、產(chǎn)能問題、變更事項(xiàng)等等（班線長交接需比員工提前15鐘來先了解情況）作業(yè)人員點(diǎn)對(duì)點(diǎn)交接，交接清楚作業(yè)內(nèi)容，注意事項(xiàng)，品質(zhì)問題點(diǎn)，變更事項(xiàng)等本崗位作業(yè)問題除進(jìn)行口頭交接外我們還需要進(jìn)行書面交接，一般是班線長間進(jìn)行的書面交接，可以采用紙檔或電子檔文件，交接雙方簽字后再發(fā)送出來部門共享點(diǎn)對(duì)點(diǎn)交接巡查交接文檔交接1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---交接管理---交接班形式環(huán)環(huán)交接，交接清楚解決遺漏問題每一級(jí)都相互交接，當(dāng)一級(jí)沒有交接清楚，可以通過另外兩級(jí)去彌補(bǔ)，以便減少損失，另還有電子檔交接，促使問題可查，交接不清楚引起的問題可促使向后的完善，另共享出來后，其他人發(fā)現(xiàn)問題，可進(jìn)行補(bǔ)充改善，環(huán)環(huán)相扣利于監(jiān)督員工間交接班長間交接線長間交接1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---交接管理---三級(jí)交接交接不清故意不傳達(dá)123相互推卸

交接班后，出了問題容易扯皮，相互抱怨對(duì)方?jīng)]做好，

導(dǎo)致問題的出現(xiàn)，為了避免這個(gè)，交接時(shí)沒有異議的，

接班人簽名后，出問題了，責(zé)任屬接班方

長期的交接工作，大家逐漸出現(xiàn)不重視，敷衍了事的

問題，導(dǎo)致問題的發(fā)生，這樣我們?cè)趺崔k？要重整風(fēng)氣嚴(yán)查交接班情況，問題發(fā)生，嚴(yán)格處理交接班雙方的責(zé)任

因相互的競(jìng)爭，導(dǎo)致有問題故意不講，讓別人重犯本班

同樣出現(xiàn)的問題，或因?yàn)榇蠹蚁嗷ラg的矛盾，故意不理

睬對(duì)方，導(dǎo)致問題的再出現(xiàn)；針對(duì)該問題，有故意沒有

交接的，按照公司規(guī)定嚴(yán)格處理，甚至開除。1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---交接管理---容易出現(xiàn)的問題點(diǎn)物資發(fā)料物料配送班配送到制造部周轉(zhuǎn)區(qū)資材換補(bǔ)提供生產(chǎn)計(jì)劃要料時(shí)間物料員按照工單核料物料員工位分料料號(hào)及實(shí)際數(shù)量不符合YES物質(zhì)配送班依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃的順序及生產(chǎn)實(shí)際進(jìn)度進(jìn)行向物資要料需求及時(shí)間物資根據(jù)生產(chǎn)需求進(jìn)行發(fā)料物資配送到制造二部周轉(zhuǎn)區(qū)制造部物料員按照工單進(jìn)行物料料號(hào)及數(shù)量核對(duì)，出現(xiàn)不符合的，則要求物資立刻更換、補(bǔ)缺；如果發(fā)現(xiàn)工單使用數(shù)量與實(shí)際使用量不一致的（如臨時(shí)措施加料），需要開成本對(duì)象領(lǐng)料單給工藝員簽名后到物資領(lǐng)料確認(rèn)物料無誤后進(jìn)行簽字確認(rèn)，物料員進(jìn)行分料物料員開成本對(duì)象領(lǐng)料單到物資補(bǔ)領(lǐng)物料工單使用量與實(shí)際使用量少工藝員簽名流程說明1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---物料管理---領(lǐng)料流程定義物品物料發(fā)放管理，需要我們大家認(rèn)真的確認(rèn)料號(hào)及數(shù)量和發(fā)料的及時(shí)性，避免物料發(fā)送不符合BOM的要求或者數(shù)量不對(duì)，導(dǎo)致的品質(zhì)問題或者清尾不了。物品的領(lǐng)用或借用，一定要登記，登記的目的是為了賬目清楚，也好查找去處和達(dá)到歸還時(shí)間進(jìn)行催還，避免借了后沒有人跟蹤，最終導(dǎo)致物品丟失。催還的時(shí)候我們需要提前一兩天進(jìn)行發(fā)郵件通知當(dāng)事人到時(shí)歸還；已經(jīng)到了預(yù)計(jì)歸還期的，需要郵件正式通知?dú)w還，并抄送共享出來，督促借用人歸還，三次以上不及時(shí)歸還的，借用人列入黑名單，要借用必須要其主管簽名。以下是借用登記表樣本。物品借用、領(lǐng)用登記表序號(hào)物品名稱數(shù)量借用人預(yù)計(jì)歸還時(shí)間確認(rèn)人

1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---物料管理---物料發(fā)料線體安全庫存定義：

線體安全庫存是通過的線體生產(chǎn)速度、每次送物料時(shí)間、物料員的準(zhǔn)備時(shí)間及送

料時(shí)間來定義數(shù)量舉例：每次送料50套，物料員來回需要15分鐘才能送料到線體（物料員有送多顆料，部分料可一起送，部分料只能單獨(dú)配送，如大料），線體生產(chǎn)速度是150EA/H，那么安全庫存是：

（50÷（150÷60）—15）X（150÷60）=13EA

或者有的公司直接用15X（150÷60）=38EA，該方法適用長距離，大批量送貨，按照上面的例子適用度不好，每批次只用了12片報(bào)警，過于頻繁，但是改下就沒有問題，如每次送100EA的時(shí)候，安全庫存定義為38EA是可以的。線體安全庫存管理的目的是防止因物料送料不及時(shí)引起的生產(chǎn)停頓為了便于管理線體的安全庫存，并利于目視化管理，我們通常采用顏色標(biāo)示出區(qū)域或者用數(shù)字標(biāo)示出來，以便我們班線長巡邏及作業(yè)人員自己發(fā)現(xiàn)，一旦到了安全庫存，我們就開始叫料1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---物料管理---線體安全庫存在物料員能送料及時(shí)的區(qū)域貼上警戒色，表示物料使用到這個(gè)區(qū)域，將要求物料員要送料，確保物料的正常使用；警戒色內(nèi)的物品是最后使用的請(qǐng)看綠色指示箭頭使用順序。121、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---現(xiàn)場(chǎng)管理---物料管理---線體安全庫存圖示安全庫存箱安全庫存區(qū)域優(yōu)先使用物料區(qū)1、生產(chǎn)部重點(diǎn)管理---