教你怎樣當好一線主管

127/128如何當好一線主管狄振鵬第1講如何當好一線主管導論

【本講重點】認識一線主管課程約定主管的八大誤區(qū)治理者的困境治理者的治理技能結構

認識一線主管

本課程的主題是如何當好一線主管。那么，什么是一線主管呢？

1.一線主管的定義主管泛指企業(yè)的治理層，其要緊職能是將企業(yè)的經(jīng)營目標轉換成企業(yè)的經(jīng)營成果。主管在整體上可分為高層、中層、一線等不同層級的主管。所謂一線主管，確實是指在企業(yè)治理中直接面對職員的那一層的主管。一般情況下，除去高層和中層主管之外，依照企業(yè)規(guī)模大小的不同，各企業(yè)都會有許多一線主管，例如分組長、班組長、柜組長等。

2.一線主管的業(yè)務特點一線主管的工作業(yè)務截然不同于本企業(yè)的其他人員，要在一個開放系統(tǒng)里工作，同時在工作中扮演著重要角色，其行動是依照不同情況的動態(tài)來決定的。他的治理問題特不現(xiàn)實，也特不復雜，因為他不但要直接面對上層的領導，還要面對下層的職員，因此經(jīng)常會在實際治理工作中處于兩難的境地。

3.做好一線主管需要注意的五個方面 主管的角色定位主管應明晰自己在企業(yè)中所處的位置和扮演的角色，具體的職責是什么，應該努力幸免哪些行為。 治理循環(huán)和治理職能在日常治理工作中，應該遵循哪些步驟去完成工作任務，在這些步驟當中，主管經(jīng)常會犯的錯誤有哪些，在哪些地點會容易出現(xiàn)治理上的障礙。 時刻和效能治理如何合理利用時刻，努力為企業(yè)制造更多的價值？解開許多主管整天忙忙碌碌，卻始終沒有太多成就感的困惑。 職員激勵技巧討論如何對職員進行有效的激勵，從而調動職員的工作積極性。除了加薪、晉升職務之外，是否還有其他激勵職員的手段。 有效溝通技巧溝通的障礙無所不在，如何克服溝通障礙，如何與上級、下級進行溝通，如何去用同理心的方式與他人做深入的溝通。

課程約定

在正式學習如何當好一線主管之前，我們首先要做一些課程的約定：

1.空杯心態(tài)專門多主管可能已有多年的治理經(jīng)驗，在學習本課程的過程中會出現(xiàn)輕視理論的漠視心理。但學習是為了不斷提升和成長，只有把杯子里的水全部倒空，才能夠裝進新的東西。因此在學習本課程的過程中，始終保持這種空杯心態(tài)特不重要。

2.五歲心智在課程當中會有專門多的案例，這就需要您在保持生理年齡的同時，不斷地降低心理年齡，降低到五歲的心智為最佳，如此更有利于您以一種放松的心情和積極考慮的狀態(tài)，而不是在內心對所學內容采取抵抗的態(tài)度，從而阻礙您的學習和成長。

3.知行合一學習最重要的不是明白、了解了什么，而是要做到知行合一，要將所掌握的各種理論落實到實際的治理行動中去，這才是學習的目的所在。只有明確了這一點，才能通過學習不斷地進步，推動個人、企業(yè)的不斷成長，進而走向成功。圖1-1團隊規(guī)則示意圖

【自檢】請您推斷下面的圖案并回答問題。在下面的Bingo圖中有25格，每一格中都寫有一些特征、愛好，或者專門的經(jīng)歷，請讓您的部門、團隊或者您所處的某個團體中的人做以下活動（最好是多于25人聚在一起時）：讓每個人分不將具有某種特征、愛好或是經(jīng)歷的人找出，讓他在相應的格內簽字，一個格內只能簽一個人的名字，您也能夠寫自己的名字，整個圖里面一個人的名字只能出現(xiàn)一次。將規(guī)則向大伙兒宣讀一次后開始（也能夠依照情況同意參加者對規(guī)則提問，總數(shù)不能超過三次，然后開始），將查找和填寫的整個活動限定在五分鐘內。評分標準：類似五子棋，5個成一行，連成一條線就計1分，橫線、豎線、斜線均可?；顒咏Y束后，看看是否有人能夠得到5分以上（可承諾高分者有相應獎勵）。假如沒有人或者專門少有人得到較高分數(shù)，請您組織大伙兒考慮一下不能得高分的緣故何在，然后聯(lián)系自己在實際治理工作中，是否存在與大伙兒提出的緣故相似的不足之處。見參考答案1-1讓我認識您（BINGO圖）喜愛打藍球談過三次戀愛搭公交車內班會使用電腦會駕汽車工作超過十年有近視喜愛看電影喜愛聽音樂喜愛趕時髦喜愛喝綠茶會彈鋼琴童年尿過床會彈吉他經(jīng)常上網(wǎng)會講外語喜愛踢足球喜愛卡拉OK不小心踩過大便是單身貴族喜愛賭博抽煙10年到過外國旅游不喝咖啡喜愛吃辣圖1-2讓我認識您（Bingo圖）

主管的八大誤區(qū)

中國的主管在進行實際工作時，經(jīng)常會走進以下的八大誤區(qū)，給工作的進展、績效的提高帶來專門大的困難：

1.急于行動、疏于打算一個不善于做打算，但能夠認真執(zhí)行領導所交代任務的職員還能夠確實是合格的職員；然而可不能做打算，對團隊下一步工作任務心中許多的主管絕對不是一個合格的主管。而主管和一般職員的最大區(qū)不正在于：主管需要對團隊的工作、領導所布置的任務進行分析和打算。

2.目標模糊、打算不周專門多主管關于工作的目標往往不是十分明確，或是理解上存在偏差，這種目標的模糊必定會導致打算的不周，工作實際操作的可行性、針對性、實效性都會相應地大打折扣。

3.只顧做事、不重績效衡量工作成功與否的標準并非是工作的努力程度，而在于工作取得的績效究竟有多少，工作沒有取得應有的績效，企業(yè)也就無從得以進步和進展。許多主管對這一點往往認識不清，過分依靠勤勞的工作態(tài)度，而沒有以獵取更多的績效為目的，合理充分地利用各種資源，采納各種靈活的工作方式。

4.行為過程、操縱不力一些主管在治理工作中，對職員的行為動作和細節(jié)作業(yè)等工作過程缺乏有力的操縱，如制定標準動作、標準工時，進行現(xiàn)場走動治理和看板治理等，操縱了過程操縱了作業(yè)標準和行為細節(jié)，就操縱了品質，操縱了結果和績效。品質是操縱出來的而非檢驗出來的。

5.缺乏訓練、自然淘汰許多主管誤認為職員的工作技能是慢慢適應，自然而然就會無師自通的，缺乏必要的職前崗位訓練和在職訓練，所謂輔導也是一通講教。假如職員不能自學成材，主管就采納自然淘汰法進行“洗人”，重新招聘一批人。缺乏人力資源治理技巧是大多數(shù)主管的通病。

6.效能低下、急事急辦有些主管過于追求工作的速度和時效，急于求成，急事急辦，卻沒有輔以科學合理的方法，沒有把要緊精力和時刻放在重要和有價值的工作任務上，分不清工作的輕重緩急，迷失在雜務和瑣碎工作的汪洋大海之中，只見樹木不見森林，結果造成了工作的效能低下。

7.不善協(xié)作、溝通障礙許多主管個人工作能力專門強，但卻不善于與他人分工協(xié)作，尤其是與部門之間的配合和協(xié)作，往往困難更大。許多主管常常以自我為中心，以小團體的利益為中心。即使在不得不和不人或不的部門進行交流時，也往往存在著各種溝通的障礙，不能積極主動地展開交流，結果被一些只需要簡單的溝通、協(xié)作就能夠解決的問題捆住了手腳，阻礙了整體的企業(yè)績效。

8.歸罪于外、推卸責任工作進展過程中出現(xiàn)問題時，專門多人都傾向于將責任推諉于他人，卻專門少檢討自己。因此專門多企業(yè)、職能部門在開會厘清問題責任的時候，便專門容易出現(xiàn)爭吵，導致內耗。而作為一個卓越或合格的主管應該歸因于內，遇到問題首先反省自身，而不是先找不人的責任。

治理者的困境

1.主管的重要性主宰、阻礙企業(yè)進展最重要的群體是主管，而阻礙和拖垮企業(yè)最重要的群體同樣也是主管。假如講企業(yè)決策層是一幢房子的大梁，那么主管確實是隱沒在房體里面，看不見的立柱。假如立柱不能承重，即使是大廈也會坍塌。因此在某種意義上來講，比決策層更為重要的，確實是各個層級的主管。

2.主管的兩難境地主管總是處在一種兩難的困境之中：決策層會批判主管太同情職員，不能充分地執(zhí)行命令，從而出色地完成任務；屬下的職員則會埋怨主管沒有人情味，只顧抓工作創(chuàng)績效，而不體恤下屬。因此，如何把自己置于恰當?shù)奈恢茫瑓f(xié)調處理好自身、職員和組織之間復雜的企業(yè)治理關系，并實現(xiàn)企業(yè)目標，正是我們要重點研究的課題。

治理者的治理技能結構

國際上通常將主管的治理技能分為三大單元：

1.自我治理確實是治理者的自我修煉和學習提升，通常包括主管自身的角色定位、心智修煉、職業(yè)化技能、職涯規(guī)劃、創(chuàng)新思維、壓力治理等，以及時刻和效能的治理。自我治理體現(xiàn)的是主管的“阻礙力”。

2.工作治理所謂工作治理確實是及時、準確、保質保量地完成工作任務。目標治理、有效溝通、績效評估、制度治理等內容都屬于工作治理的范疇之內。工作治理是剛性的、嚴格的、一絲不茍以績效為準的，也稱為治理科學，體現(xiàn)的是主管的“執(zhí)行力”。

3.人員治理工作任務是通過人力資源，也確實是職員來完成的，因此團隊建設、人力資源的運用和治理也就成為主管的一項重要任務。21世紀企業(yè)的競爭，不僅僅是表面的業(yè)務指標的競爭，更多的是職員隊伍的競爭。能否訓練出一支優(yōu)秀、有戰(zhàn)斗力的職員隊伍，是衡量一名治理者是否優(yōu)秀的標準。因此主管必須要了解相關的領導藝術。人員治理包含職員激勵、職員培育和團隊建設等，人員治理事實上是人力資源治理，是柔性的、彈性的、因人而異、以人為本的，也稱為領導藝術，體現(xiàn)的是主管的“領導力”。治理者在工作治理中是嚴格的、痛苦的，在人員治理中是幸福的、歡樂的，因此講治理者的治理過程事實上是“痛并歡樂著”，你認為呢？圖1-3治理者的治理技能結構示意圖

【本講小結】本講首先講述了對一線主管的正確認識，以及做好一線主管所應注意的五個方面。并對學習本課程做出了三點相關的課程約定，即保持空杯心態(tài)、五歲心智和知行合一。隨后分析了中國的主管在進行實際治理工作時，經(jīng)常會走到里面去的八大誤區(qū)，以及分不會給工作的進展、績效的提高帶來哪些困難。在強調了主管工作關于企業(yè)生存、進展的重要性后，又指出了主管工作經(jīng)常會處在一種兩難的困境中，由此指明了本課所要討論的重點所在。最后介紹了國際上對治理者技能所劃分的三大單元，明確了作為主管所應當努力培養(yǎng)的能力。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第2講主管的角色定位（一）

【本講重點】主管的角色定位治理的層次和技能（一）

主管的角色定位

治理的定義關于治理的定義，治理學界的各個流派眾講紛紜，沒有定論。有如此一個樸實的講法：治理確實是通過其他人的努力，去完成自己的工作目標。那個定義盡管樸實，也遠非科學，但它反映出了治理的一些重要內涵，這是專門多治理者都沒有清晰認識到的。治理是要通過不人的努力，“不人”通常確實是下屬這種人力資源；除此以外，還需要物、技術、環(huán)境、組織架構等各種資源，才能完成工作任務，例如生產治理人、機、料、法、環(huán)五大要素（人員、機器、原料、工藝、環(huán)境）。作為企業(yè)的一個主管，工作任務、目標就應當是企業(yè)目標的一部分。因此，概括來講，治理確實是運用各種資源去達成企業(yè)目標的一個過程。而“運用”的含義則是獵取、調度、利用和開發(fā)。獵取是指獵取一定的資源。調度是將人與資源相結合，達到最佳的配合。利用則是將各種資源進行互補，從而達到最高效率。開發(fā)確實是開發(fā)職員的人力資源，從而提升職員的工作技能，完成企業(yè)的工作績效。思考1．企業(yè)的目標是什么呢？2．企業(yè)是如何來贏利的呢？

企業(yè)的目標和贏利模式企業(yè)是商業(yè)機構，它與政治組織和非贏利組織不同，它的目標確實是要贏利，追求價值最大化，獲得盡可能多的社會效益和經(jīng)濟效益。

1.贏利模式的改變20世紀企業(yè)與21世紀企業(yè)贏利的模式有了專門大的不同。舊的盈利模式——促進銷售，擴大份額20世紀治理學家普遍認為企業(yè)的贏利模式確實是促進銷售，擴大份額，認為生產、銷售出的產品越多，就一定能夠獲得豐厚的利潤。然而事實并非如此，專門多時候產品的產量、營業(yè)額都在提升，可利潤率卻在下降。他們認為出現(xiàn)這種情況可能是由于同品質產品成本上升、相應價格下降之類的系統(tǒng)性緣故。新的盈利模式——中意服務，忠誠客戶21世紀的治理學家會對上述的情況得出截然不同的結論，那確實是企業(yè)老客戶的不斷流失。企業(yè)的目標是贏利，但不應當直接去追求利潤，而應當追求中意忠誠的客戶群，忠誠的客戶群的規(guī)模大了，利潤自然會滾滾而來。因而21世紀企業(yè)的贏利模式，應該是提供中意服務，不斷地去制造中意忠誠的客戶群。

2.經(jīng)營導向和組織結構的變化生產導向和金字塔結構20世紀的企業(yè)大部分是以生產、產品為經(jīng)營導向的，以自我為中心，形成一個正金字塔結構：企業(yè)的最高領導在最上層發(fā)號施令；次一級的中層主管、低層級的一線主管，對領導的任務加以執(zhí)行，并在執(zhí)行過程中對職員加以操縱。服務導向和倒金字塔結構21世紀的企業(yè)則是以客戶為中心，以服務為經(jīng)營導向，呈現(xiàn)為一種倒金字塔的結構：客戶處在最高層；由一線職員在次一級給客戶提供卓越的服務；再由二線職員給一線職員提供服務；而最下面是治理層，提供總的服務支持。21世紀全世界最優(yōu)秀的企業(yè)，無一不是以客戶、服務為導向的，他們都號稱自己是服務型企業(yè)，即全心全意、想方設法為客戶提供周到、熱情、中意、稱心的客戶服務。滿足客戶的個性化需求，以服務為導向是企業(yè)成功的不二法門。

3.治理者的變化治理者工作的重點由過去的“打算、執(zhí)行、操縱”，轉向了“培育、激勵、授權”：前者是傳統(tǒng)的治理，可稱之為治理科學；后者是現(xiàn)代的治理，稱之為領導藝術。二者的區(qū)不在于：圖2-1治理科學與領導藝術的區(qū)不

治理理論的進展治理理論的進展分為四個時期：科學治理理論、人際關系理論、系統(tǒng)理論和權變理論。

1.科學治理理論科學治理的信條是：工人確實是機器，改善工作流程，就能夠提高工作效率。這一時期要緊是在19世紀末20世紀初，以泰勒、老福特為代表，他們通過研究工作過程發(fā)覺總結內在規(guī)律、改善工作流程的方式，分不研究、發(fā)明了鏟煤、煤灰的專用鏟鍬和流水線，后者直到今天還在使用。這種不斷改善工作流程的科學治理法在企業(yè)治理中仍然有著比較重要的作用。例如現(xiàn)在仍然存在BPR（業(yè)務流程重組）的專業(yè)提法。

2.人際關系理論人際關系學派則認為：工人是人，有需求且需要激勵；高效率的工作來自于好的人際關系。人的需求是多層次，總是由低向高逐步進展。職員的內在需求事實上確實是其工作動機和動力所在，滿足需求可調動其積極性。

3.系統(tǒng)理論系統(tǒng)理論認為：企業(yè)整體是一個系統(tǒng)，具有人、組織、結構、技術和環(huán)境等因素。每個企業(yè)都有各自的競爭優(yōu)勢，同時也有各自的薄弱環(huán)節(jié)，若想確定正確的戰(zhàn)略，提高企業(yè)的競爭力，依照“水桶理論”，不但要組織和個人做自己最擅長的事，努力提高、凸顯優(yōu)勢，更要不斷地彌補、改進不足之處。

4.權變理論權變理論認為：惟一不變的確實是變市場、客戶、職員，整個環(huán)境都在不斷地變化，惟一不變的確實是變，要依照當前實際情況，順勢應變，否則就會遭到淘汰。韓國三星總裁李健熙講：“除了夫人和小孩，一切都要變?！边\動和變化是世界的一種常態(tài)，因此要適應變化、不斷創(chuàng)新。沒有最好的，只有最合適的治理對企業(yè)而言，沒有最好的治理，只有最合適的治理，正所謂治理無定式，簡單照搬先進經(jīng)驗是行不通的，必須進行專門好的消化汲取，因地制宜，化為己用。世上最好的鞋子是最合腳而非最貴的鞋子，最好的夫人是適合你愛你而非最漂亮的女的，因此最適合的才是最好的。

主管的作用和存在價值

1.主管的作用在一個正常運作的企業(yè)中，不同層級人的作用應當是如此的：領導做對的情況主管把情況做對職員愉快的做事即領導做決策，主管去執(zhí)行，職員具體去操作。領導掌握著企業(yè)大量資源，決策要“有所為有所不為”，選擇市場機會、帶領企業(yè)進展?？雌饋眍I導手握一把梯子，這是企業(yè)資源，市場投資機會是四面墻，領導要決定把梯子靠在哪一面墻上。然后，主管帶領職員順著梯子爬上正確的墻頭，因此職員是愉快的而非被威逼地爬上去，這是職員主動依舊被動的區(qū)不。由此可見，假如要想將領導正確的決策在職員那兒得到具體有效的執(zhí)行，一線主管的中間作用是至關重要的。他的一項必要的工作任務，確實是要不斷地激勵和調動職員的積極性，使他們始終處于愉快的狀態(tài)，并帶領職員將領導做出的戰(zhàn)略選擇和決策付諸實踐。

2.主管的存在價值在企業(yè)當中，主管存在的價值應該是集合職員團隊的力量去達成企業(yè)的績效，也確實是講主管的價值不在于專業(yè)能力素養(yǎng)，而在于團隊績效。全世界優(yōu)秀企業(yè)衡量主管的標準是績效而不是經(jīng)驗或者能力、學歷。一切以績效治理為綱，綱舉目張，這是21世紀主管的治理核心。

主管的自身角色主管的自身角色能夠體現(xiàn)在學習者、榜樣者、建設者和培訓者四種身份上：

1.學習者一個合格的主管要“活到老、學到老”，終生學習，終生研修。要關掉電視、扔掉晚報，拿起書本，拒做“沙龍土豆”。制定讀書打算，每天讀書研修一小時，三年就能夠成為本行業(yè)的專家。

2.榜樣者身為主管，需要言傳身教，處處、時刻做職員的榜樣，才可能令職員在潛移默化之中，信服地在其帶領下，忠實于企業(yè)，敬業(yè)負責，一起為企業(yè)制造績效?！凹核挥?，勿施于人”，身教永久重于言傳，示范、楷模的力量是巨大的。

3.建設者企業(yè)日常治理的問題，大多是一些源自系統(tǒng)、制度、規(guī)則、流程的常見疑難，這就需要主管不斷地完善工作的流程、規(guī)則，并對可能發(fā)生的情況提早預應，對自己的部門、職員預先作好各種相關培訓，使他們能夠各安其職，自動的、正確地運轉，不要做事必躬親的“報時者”，而要做所謂的“鐘表制造者”。因此，身為主管應該“多修路、少管人”，管人只會造成對抗，“修好馬路”即完善工作的系統(tǒng)和流程，讓職員這些車輛迅速奔馳，而我們只需做交通警，維護正常的交通秩序就能夠了。

4.培訓者主管應當做部屬的指導者、輔導員、教練和導師，也確實是要對職員不斷地進行職業(yè)化的專業(yè)培訓，培養(yǎng)企業(yè)需要的人才。培訓的過程同時也是對自身經(jīng)營治理能力的培養(yǎng)提高過程。

治理的層次和技能

治理的層次傳統(tǒng)治理的層次分為：高層、中層和一線。各個層級的治理者各司其職，努力做好份內的事。尤其不要替下一層級代勞，出現(xiàn)竄崗現(xiàn)象。一種特不有味的現(xiàn)象確實是竄崗，有共同向下竄崗的趨勢：總經(jīng)理常常在做經(jīng)理的事，經(jīng)理在做主管的事，主管在做職員的事，而職員則三個一群、五個一簇地圍在一起討論公司下一步的戰(zhàn)略規(guī)劃—這原本是總經(jīng)理的事，因為職員太無聊、空閑所致。驚奇，職員太過空閑，而主管卻太過忙碌，總經(jīng)理更加忙得不亦忙乎，這是什么緣故呢？圖2-2治理的層次示意圖

第3講主管的角色定位（二）

【本講重點】1.治理的層次和技能(二)2.主管的常見病癥3.治理的兩難現(xiàn)象

治理的層次和技能(二)

“問題猴子”的治理

1.“問題猴子”的涵義“問題猴子”確實是由竄崗現(xiàn)象引發(fā)的常見問題，指職員在工作中動輒請示主管，讓主管替他代為解決問題，而主管沒有對所請示問題加以區(qū)分，一概代為解決，從而惡性循環(huán)，形成了職員給治理者布置任務的怪圈，主管不堪重負，而職員反而得到了過多的空閑。

2.對“問題猴子”的治理關于“問題猴子”的治理，應當做到：判不“問題猴子”屬于誰通常在評判“問題猴子”屬于誰時，實際上確實是涉及到了授權層級的分類，能夠依照風險、責任和下屬的能力這三方面情況作為評估的標準：①當風險、責任較大，下屬能力遠遠不夠時，要將這作為一次對下屬進行教育訓練的大好機會，讓下屬有一次鍛煉學習的機會。②當風險、責任較小而下屬能力足夠，或即使不夠但發(fā)揮潛力就能夠完成時，要將“問題猴子”還給下屬，適當?shù)剡M行過程操縱和進度監(jiān)督，盡量不直接參與問題的解決。如何樣處置“問題猴子”①當風險、責任較大，下屬能力遠遠不夠時，主管能夠和下屬一起共同考慮，分析擬訂打算，制定相關的時刻進度表；然后帶領下屬一步步地做，下屬能夠完成的部分要讓其自己完成，不能獨立完成的部分能夠演示給他，工作完成后要讓他做工作總結。如此下次再遇到類似問題時，下屬就能夠獨立完成，或是只需要主管在適當時施以援手即可。②當風險、責任較小而下屬能力足夠，或即使不夠但發(fā)揮潛力就能夠完成時，有一個與下屬溝通的差不多技巧叫做“甜蜜開始”，確實是首先給予下屬適當?shù)恼J同和確信，鼓舞他獨立完成。當下屬進一步請求主管做出明確指示時，則要發(fā)出明確的工作指令，讓下屬獨立完成，因此也要在必要時提供相關的關心。

【案例】一天，王主管正坐在辦公室，下屬職員來請示講：“隔壁那個車間在漏水，空調水滴到我們車間倉庫這邊了，給我們帶來了許多苦惱，可因為涉及到不的部門，是不是請您過去跟他們打個招呼？”王主管立即講：“好呀！我去看看！”但剛走出門時內心想：“不對！如何又變成我去干了！怪不得我這么忙！”因此立即把該職員叫了回來講：“剛才那個問題你完全能夠處理的，因此依舊苦惱你自己去協(xié)調一下，協(xié)調的結果告訴我，假如協(xié)調不行，再來找我，去吧?！?5分鐘之后，該職員過來匯報講：“不需要您去了，小事一樁，我們差不多搞定了。”

【自檢】請您回答以下問題。1．請您認真反思自己的治理工作，并考慮：第一，在工作當中，您幫職員代勞了哪些“問題猴子”？@_______________________________________________________________________________________________________________________第二，以后面臨這些“問題猴子”時，您應當如何處理？@_______________________________________________________________________________________________________________________2．請您依照以下情景回答問題：職員甲講：領導，您看這件情況……，應該如何樣處理？經(jīng)理乙講：那你講該如何辦呢？職員甲講：我不明白才問您呀，您如何反過來問我？請您談談經(jīng)理乙的處理方式存在什么問題，應當如何去做？@_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2-1

治理的技能治理者需要掌握的要緊技能有專業(yè)技能、概括技能和人際技能三類。

1.專業(yè)技能專業(yè)技能指專業(yè)崗位所需要的業(yè)務技術等能力。這類技能較為務實，職務越低，對專業(yè)技能的要求就越高。

2.概括技能概括技能指理性的考慮、分析、推斷、決策能力。這類技能相對務虛，職務越高，對概括技能的要求也就越高。

3.人際技能即人力資源治理的能力。這是不論職務高低，都應當掌握的技能。因此，高階主管與一線主管的人際技能內涵有所不同，高階主管是把合適的人放在合適的崗位上，人盡其才，人才資本運用。一線主管是調動職員積極性，使其能愉快地做事，職員激勵和訓練。人力資源治理的能力常常被治理者忽視，這是常見的現(xiàn)象。對這三類技能的要求與職務的關系如下圖所示：圖2-3治理技能示意圖

思考1．三國的劉備雖不具備文、武等專業(yè)能力，卻具有當蜀國皇帝的能力，什么緣故？2．做餅干食品的納貝斯克的總經(jīng)理不太明白電腦和軟件，去一家知名軟件公司當CEO，他能勝任嗎？什么緣故？假如他當一線主管呢？由職員提升為主管的人，專業(yè)技能和工作積極性一般都比較高，然而往往由于沒有受過治理的訓練，人際技能、概括技能較低。他們往往仍將自己定位于專業(yè)技術的骨干職員，如此會更加阻礙他們成為一個合格的主管。因此，隨著職務的提升，要重視治理理論的學習，注意努力培養(yǎng)自己的概括技能。

主管的常見病癥

主管的常見病癥要緊有年輕主管并發(fā)癥和老主管綜合癥兩種：

年輕主管并發(fā)癥

1.癥狀20多歲第一次走上領導崗位的年輕主管，往往會走如此兩個極端：急于求成具體表現(xiàn)為由于慣性作用，仍然將自己定位于骨干職員，為了把工作完成好，埋頭忙于各項事務，卻不記得了治理的職責是打算、安排、督導；在治理工作中盡管敢于治理，但過于急躁，方法簡單粗暴，有時還會將自己意愿強加于人，導致人際關系處理不當。過于和緩具體表現(xiàn)為不適應培訓和授權職員，可怕得罪人，如同好好先生，不敢治理，認為專門多事務與其花時刻教職員還不如自己親自去做，使團隊疏于治理，缺乏凝聚力。

2.“治療”建議針對以上病癥，年輕主管應當如此要求自己：正確面對必定的挫折和痛苦敢于治理、嚴格治理善于治理、掌握技巧

老主管綜合癥

1.癥狀老主管綜合癥的癥狀要緊有：◆經(jīng)驗主義，慣性思維，思想保守，不愿創(chuàng)新，無功無過，得過且過◆工作目標不明確，制定打算不周詳，治理執(zhí)行不到位◆行為過程操縱不利，事后檢討不予改進◆對下屬的指導、糾正和嚴格要求不夠，過于泛人情化

2.“治療”建議老主管并不是指年齡大的主管，在同一個崗位做了三年以上仍然沒有創(chuàng)新、沒有進取、成長的主管都能夠稱為老主管。因此，包括年輕主管在內的所有主管都應不斷警示自己，不能安于現(xiàn)狀，要適當?shù)亟o自己、下屬以壓力，努力創(chuàng)新，否則只會使得部門乃至企業(yè)走向衰亡。

職員治理的兩難現(xiàn)象

主管與下屬的關系關于治理者而言，存在如此一個兩難現(xiàn)象：即在對待職員時，到底應該嚴格治理，依舊親情治理。治理過于嚴格，職員有可能產生抵觸心理，并出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象，人際關系也會隨之緊張。但一味的溫情治理，職員又可能對主管不夠尊重，布置工作任務時可能還會出現(xiàn)討價還價的現(xiàn)象。那么，應該如何辦呢？

積極的人性假設關于職員的治理究竟應在嚴格治理和親情治理中做何種選擇，治理學家求助于對人性的理解。

1.X、Y理論首先，產生兩個相對的經(jīng)典理論：X、Y理論。X、Y理論分不對人性持有消極和積極的看法，其內容如下圖所示：圖2-4兩種人性假設

2.Z理論在這兩種理論的基礎上還產生了一種Z理論，即認為職員既不是簡單的X型，也不是簡單的Y型，而是既有X又有Y，同時存在積極和消極兩種品行?；谶@種理論，對待職員既要設法激勵他積極的品行，又要用適當?shù)闹卫碇贫葘χ右约s束，簡單地選擇嚴格治理或是親情治理差不多上行不通的。

對待職員的法則通過上述理論，我們能夠總結出如此三點對待職員的法則：

1.有情的領導有情的領導是指作為主管應當考慮到職員的心理、自尊和情緒，要關懷、尊重、激勵、培育職員，這能夠稱為領導藝術。因為人與人不盡相同，人的需求也不一樣，因此要因人而異，對癥下藥。這種領導藝術是柔性的，以人為本的。

2.無情的治理然而作為主管，面對企業(yè)交付的工作任務時，就應該嚴格按照企業(yè)的標準、要求，一絲不茍的完成，相同崗位的所有人都要按照同一個標準去要求，不能因人而異，為了符合績效標準，治理就必須嚴格，甚至是殘酷、無情的，這稱為治理科學。治理科學是剛性，是有一定的規(guī)范和標準的，是對事不對人的。

3.絕情的制度有情的領導、無情的治理，都要建立在制度治理這一基礎之上。現(xiàn)代企業(yè)必須用制度治理團隊。制度第一，領導第二。

治理模式

因此，治理的模式不是固定的，要依照職員、團隊、企業(yè)進展的不同時期而采取相應的治理模式。通常治理模式能夠分為內容型、行為型、結果型、人文型四種。

1.內容型內容型指領導親力親為事必躬親地做一切情況，隨時置身于工作和困難的第一線。企業(yè)在危機、變革、重大轉變或初創(chuàng)期的時候，治理模式應采納內容型。

2.行為型行為型具有兩個特點：1．行為過程強化治理，加以操縱和監(jiān)督；2．嚴格要求的同時對職職員作技能進行教育訓練。企業(yè)進展到一定的規(guī)模、程度時，適合采取行為型。

3.結果型也確實是在給出游戲規(guī)則和獎勵制度的情形下，不問具體的過程，只注重工作實效和結果，以績效為導向。這要緊適用于企業(yè)進展到較成熟時期時。

4.人文型是指較之于業(yè)績，更為重視企業(yè)文化的創(chuàng)立。這只適用于企業(yè)進展十分成熟，不需要過多治理就完全能夠自動運轉時。因此講，企業(yè)家的成長是由實業(yè)家一步步走向哲學家、思想家和精神首領。

【本講小結】本講講述的重點是主管的角色定位。首先介紹了一些與治理相關的差不多定義、理論，探討了主管在企業(yè)中的作用和存在價值，介紹了主管應當扮演的四種角色：學習者、榜樣者、建設者和培訓者。之后介紹了治理的層次，并指出不要輕易替下屬解決“問題猴子”，要依照實際情況來應對；另外還介紹了治理的三種技能，以及各技能與職務高低之間的關系；列舉了主管的一些常見錯誤和“病癥”，以及相應的對策。最后討論了對待職員治理的兩難現(xiàn)象，并在理論的基礎上將治理的原則總結為“有情的領導，無情的治理和絕情的制度?！?/p>

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第4講治理的職能和治理循環(huán)

【本講重點】治理的職能和循環(huán)概述打算執(zhí)行操縱案例研討

治理的職能和循環(huán)概述

國際上，關于治理職能和治理循環(huán)的講法多種多樣，能夠匯總為三大單元：打算、執(zhí)行和操縱。圖3-1治理的職能和治理循環(huán)圖

1.治理職能不同的治理學派針對那個理念有不同的擴充，比如菲利普?克特勒就在其《營銷治理》一書中，認為治理要先做分析，然后制定打算，因此將打算分為分析和打算。如此一來治理職能也能夠分作分析、打算、執(zhí)行和操縱四個單元。

2.治理循環(huán)關于治理循環(huán)，聞名治理學家戴明有一個提法，叫做PDCA。實際上是把三大單元中的操縱分為檢核、改善與行動兩部分。

3.治理的五項職能學術界普遍認為治理的職能要緊有五項：打算、組織、人事、指揮和操縱。而組織、人事和指揮正是三大單元中執(zhí)行的細分，因此五項職能也能夠視為三大職能。

打算

1．打算的三個層級打算是制定實現(xiàn)目標的路線圖。打算首先要鎖定目標，其次是如何去實現(xiàn)。因此，依照上一講提到的治理的三個層級，打算也可分為三大層級：高層決策者解決“做什么”和“什么緣故”兩個問題，即制定戰(zhàn)略規(guī)劃和政策；中層要做的是程序，即“如何做”的問題；一線主管和職員則制定戰(zhàn)術打算，是“何時做”的問題，要緊是做出具體的進度表和日程表。圖3-2打算的三大層級示意圖

2．打算目標的SMART原則在設定打算目標時，應符合SMART原則。此外，各級領導、主管在給下屬下達指令時也要符合SMART原則，以幸免因指令不清而在執(zhí)行過程中產生過失。鑒于指令傳播過程中可能存在的種種障礙，還要善于使用小便箋，以達到明確傳達指令的目的。

【自檢】請您閱讀以下的打算目標，推斷是否符合SMART1．2005年在職員培訓方面要加大力度。@_______________________________________________________________________________________________________________________2．希望你們部門提高團隊協(xié)作能力。@_______________________________________________________________________________________________________________________3．客戶中意度必須提高到95%以上@_______________________________________________________________________________________________________________________4．2005年部門費用成本不得超過10萬元@_______________________________________________________________________________________________________________________5．你必須在半年內減肥20公斤@_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3-1

3．制定月、周打算專門多企業(yè)在月底要制定下個月的工作打算，總結本月的工作情況，并逐一進行認真檢討，國際上聞名的麥肯錫顧問公司向全世界經(jīng)理人推舉了一種月和周的工作打算，其要緊內容如下圖所示：每月工作打算部門期間填表人日期重點工作工作目標具體行動責任人完成時刻所需資源

圖3-3每月工作打算圖通常，董事會要求總經(jīng)理等高層治理者做年打算；總經(jīng)理要求部門經(jīng)理等中層治理者做月打算；而部門經(jīng)理則要求一線主管做周打算。通過麥肯錫公司對全世界優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)理人在進行打算與目標落實的情況研究，發(fā)覺執(zhí)行得有效性最好的打算是周打算。因此，一線主管要做好周打算，這意味著主管應要求每個職員制定周打算，并對其打算的執(zhí)行過程有追蹤和操縱，在打算這一環(huán)節(jié)就力圖幸免執(zhí)行力出偏的問題。

執(zhí)行

執(zhí)行包括組織、人事和指揮。

組織組織即合理分配工作任務。當工作任務被分配的時候，就會形成一定的職務，而職務形成時，就會產生四項內容：任務、權利、責任和利益。也確實是講，任務要有人去完成；完成任務的人要有相應的權利和資源；完成任務的好壞應當承擔相應的責任；假如任務完成得好應該給予相應的利益。圖3-4組織職能示意圖

人事人事即指人力資源的治理和規(guī)劃。企業(yè)應當尊重包括現(xiàn)有的人力、以后的人力和包括以后解決方案在內的人力資源規(guī)劃。同時，70％的人力資源治理工作是各層級主管的本職工作，而不是附加的工作，更不是專門多主管誤認為的“份外之事”。因此21世紀的主管，首先要成為半個人力資源治理專家，使選才、育才、用才和留才成為本職工作的重要部分，因為如何建立一支有戰(zhàn)斗力的職員隊伍，比機械地完成企業(yè)的業(yè)務指標更為重要。圖3-5人事職能示意圖

指揮指揮包括激勵、領導、溝通等。

1．激勵激勵過程中存在一種人的行為模式：人有了需要以后才會產生動機，產生動機以后才會有行為，有行為以后就能實現(xiàn)目標。通常從兩個方面來研究這一行為模式：研究職員心理動機的稱為內容型；而研究有了動機之后采取何種行為的則稱為過程型。圖3-6指揮職能及激勵示意圖

2.領導領導者的三個要求領導者要符合以下三個要求：第一，自發(fā)地發(fā)揮個人能力；第二，有奮斗目標；第三，能夠阻礙他人的行為。治理方格理論另外，那個地點向您介紹一種經(jīng)典的治理方格理論（如圖3-7），它把關懷生產和關懷職員都按照1到9的順序，由低向高分為9個層次。從中我們能夠總結出如此五種治理者：①1.1方格既不關懷生產又不關懷職員，可稱為無所事事的治理者。但在企業(yè)進展較為成熟的時候，內部卻應該有如此一個無所事事的治理者，確實是董事長。②9.1方格專門關懷生產，但不關懷職員，一切從績效動身，這屬于生產推動型治理者。職員往往對這種工作狂式的治理者敬而遠之，但由于評估治理者的標準往往正是績效，因此這類治理者往往更有可能提升到高層中去。③1.9方格不關懷生產，專門關懷職員，可稱為鄉(xiāng)村俱樂部型治理者。以往專門多傳統(tǒng)的國有企業(yè)的治理者確實是如此，不在乎業(yè)績，只要企業(yè)上下輕松、快樂、融洽就好。這類治理者往往會被替換，否則就有可能使企業(yè)關停并轉，因為沒有績效的企業(yè)是無法生存的。④5.5方格一半關懷生產，一半關懷職員，這種叫做中庸之道治理者。兩方面兼顧，卻都做的不夠好，任務常常完不成，職員也常常有意見。⑤9.9方格既十分關懷職員，又十分關懷生產，這可稱為卓越團隊治理者。這種治理者既能獵取出色的績效，又能夠得到職員良好的支持。圖3-7治理方格圖領導風格和權變理論由治理方格理論能夠引申出領導風格和權變理論。領導風格可分為四大類：命令式、教導式、支持式和授權式。給下屬下達明確的工作指令叫做命令式。教導式即對下屬進行嚴格要求、治理，同時提供各種教育訓練和關心。支持式也確實是領導在做出決策之前實行民主，和下屬商討。授權式也確實是全權授予下屬，一切由下屬自行運作。關于權變理論，我們在前面差不多總結過：惟一不變的確實是變；沒有最好的只有最合適的治理。因此，依照下屬和團隊的不同成熟度，需要采取不同的領導風格，職員剛進公司時應采取命令式下達指令；通過半年到一年，要采取教導式，一方面嚴加操縱行為過程，一方面要進行教育訓練；當下屬成為老職員以后要支持、尊重他，聽取他的意見；當職員足以獨當一面，成為業(yè)務骨干時，則要采納授權式，將與之能力相適應的工作授予他自行處理。因而，這四類領導風格事實上是與上一講提到的四種治理模式和團隊進展是相對應的。圖3-8領導風格和權變理論示意圖

【自檢】請您將以下的領導風格和它所對應的治理模式用直線連起來：教導式人文型支持式內容型授權式行為型命令式結果型見參考答案3-2

3.溝通這一部分將在后面“有效溝通技巧”一講中做詳細論述。

操縱

操縱即設定標準，操縱運行。也確實是在企業(yè)的治理工作中，首先設立一個標準，以此來衡量實際工作，進行比較考查是否存在誤差，然后依照情況適當調整標準。圖3-9操縱過程圖操縱分為預備操縱、同步操縱、反饋操縱和要點操縱四種類型：

1．預備操縱也確實是提早做預測，采取預防措施。

2．同步操縱指同步協(xié)調和操縱，依照情況變化做及時反應。

3．反饋操縱在操縱運行中如與設定的標準存在差距，就要進行反饋、調整；假如沒有差距則可正常進行。

4．要點操縱也確實是選擇重要的節(jié)點來做操縱，如財物操縱、經(jīng)營操縱、人力資源操縱等等。

案例研討

案例研討1

【案例】年輕的主管被擢升時，過去同期進公司的同事常常不服氣，在工作中有時不配合、或討價還價。年輕主管的領導權威尚不夠，但又不能把關系搞僵，常常專門無奈。他應該如何辦呢？

案例研討2

【案例】班組進了2名新職員，當月次品率上升5%，上司責備主管，主管講：“這不關我的事，次品全是2名新職員干的?！薄澳悄阋嘤査麄?。”“我哪里有時刻，我要返工維修那些次品，要不然次品如何辦？”請問該主管犯了哪些錯誤？

案例研討3

【案例】如何讓品質監(jiān)控員、班組長真正與工人聯(lián)系在一起，共同抓好質量？普遍存在的現(xiàn)象是只重視結果，不考慮生產過程。例如：服裝廠技術跟單要求衣片跟樣板一樣大，縫制符合標準，而較少考慮裁剪及縫制過程中是否能達到標準，沒有及時發(fā)覺問題、處理問題，成衣做好后發(fā)覺問題只好返修。如何解決？解決前提企業(yè)內部通常存在如此一種情形，確實是質量監(jiān)控員、班組長和職員的工作往往不能彼此協(xié)調，有時甚至是相互沖突、矛盾的，使得人際關系出現(xiàn)問題，阻礙工作的進展和完成。事實上，他們的工作目標是完全一致的，他們都需要做好：◆現(xiàn)場的治理衡量品質監(jiān)控員、班組長和職員共同的KPI指標（關鍵業(yè)績指標）的第一項確實是品質。此外，同為現(xiàn)場治理的數(shù)量治理、成本治理也是需要三方共同協(xié)作才能夠完成好的?！糇⒅貙Y果和過程的操縱針對現(xiàn)在企業(yè)生產中客戶訂貨數(shù)量少、要貨急、價格低、非標件的趨勢，就更需要把工作操縱在源頭和過程中，而不是在結果上。

案例研討4

【案例】一批新職員經(jīng)培訓后上崗時，常常會導致質量、數(shù)量的下降和成本的上升，即生產線速度下降、誤差率上升、次品率增加。通過一段時刻后才會有所好轉。有什么方法解決呢？

【本講小結】本講講述的重點是治理的職能和治理循環(huán)。分不對打算、執(zhí)行和操縱三大職能加以詳細論述。在打算部分強調了設定目標時要遵循SMART原則，在每月底對下月做打算時能夠參考麥肯錫推舉的每月工作打算表。執(zhí)行可分為組織、人事、指揮三項具體職能，領導者在領導中要符合三項差不多的要求；另外還介紹了治理方格理論，以及領導風格和權變理論，治理者應依照實際情況選擇適宜的領導風格。之后在操縱職能中介紹了預備操縱、同步操縱、反饋操縱和要點操縱四種類型。最后借四個相關的案例，探討了治理職能和治理循環(huán)在實際工作中會遇到的一些問題，并提出了相應的建議。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第5講時刻效率治理

【本講重點】時刻效率治理存在的問題時刻治理的進展歷程時刻效率治理的方法時刻治理法則

時刻效率治理存在的問題

在時刻和效能問題上，中國人有如此兩個缺點：

1.缺乏時刻觀念調查表明，越發(fā)達地區(qū)的人，時刻觀念就越強。在中國人的傳統(tǒng)中，重視生命，樂于理財，卻往往缺乏時刻觀念。因此，隨著改革開放的深入，東部沿海等專門多經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，這種情況差不多得以改觀，時刻觀念差不多越來越強。

2.缺乏效能概念然而，這種時刻觀念的增強仍然還只是停留在效率的層面，而不是在效能的層面上。高效率通常是指辦事的速度快，而高效能則不僅僅是指快，而是指在單位時刻內，所獲得的價值和回報高，即又快又對又好又高（速度快、方向對、效果好、效益高）。這是專門多經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)也沒有足夠重視的問題。

時刻治理的進展歷程

時刻治理大致經(jīng)歷了以下四個進展歷程：

1.備忘錄將所有需要做的情況都記錄下來，每完成一件就銷去一件。

2.工作打算即在每件需要完成的情況之前都分配、安排一個預定的時刻段，將每個時段內需要完成的工作都列成一個時刻表。

3.排列優(yōu)先順序以追求效率由于要完成的工作越來越多，在規(guī)定的時刻內可能無法全部完成；或者由于工作太多，需要理清，這時候就需要按照輕重緩急，對工作任務進行時刻排序以提高工作效率。

4.以價值性和重要性為導向一切以價值性和重要性為評判，制造生產力、制造價值越多的工作優(yōu)先去做，相反的工作則要盡量少做甚至不去做。

時刻效率治理的方法

排列優(yōu)先順序在時刻治理的第三時期按照工作的輕重緩急排序，涉及一個較為具體的操作問題。我們在工作分配當中，能夠假設有重要和緊急兩根軸，在那個坐標系上劃分出A、B、C、D四個象限，分不代表不同級不的待分配工作：既緊急又重要的為A，也確實是通常被稱為突發(fā)事件的工作；重要但不緊急的為B；緊急但不重要的為C；既不重要又不緊急的為D。突發(fā)事件A應當優(yōu)先處理，D能夠延后甚至不去處理，這沒有爭議，問題在于B和C應該優(yōu)先處理哪一個。假如B的工作一直拖延沒有完成，時刻久了它就會以突發(fā)事件A的方式出現(xiàn)；而C的工作假如不去完成，卻一般可不能朝A的方向進展，因為它盡管緊急，然而不夠重要，即使不完成C會有損失，也可不能造成太大阻礙。因此，假設在只有一定的時刻段內只能完成B和C的其中一個的話，則應當選擇首先完成B。因此在實際工作中，要優(yōu)先處理B，而不要為C耗費太多時刻和精力。時刻分配比例在實際的工作時刻分配中，對這四類工作應操縱在下圖所示的比例上：圖4-1時刻分配比例表

艾森豪威爾原則關于各類工作的具體處理，治理者應當如何樣區(qū)不對待呢？美國的艾森豪威爾將軍提供如此一個原則：◆關于重要又緊急的突發(fā)事件，要治理者本人親自、趕忙處理；◆關于重要而不緊急的，則要治理者本人花最多的時刻去進行戰(zhàn)略規(guī)劃；◆關于緊急而不重要的工作，要減少對其所花費的時刻，也能夠酌情托付給下屬去處理；◆關于不緊急也不重要的工作則能夠不去處理。圖4-2艾森豪威爾原則

艾維李十分鐘效率法

1.效率法的內容美國聞名效率治理專家艾維李提出過一個十分鐘六件事效率法：◆用前五分鐘列出改日（下周、下月）要做的六件重要的情況；◆用后五分鐘將這六件情況按重要程度排序；◆上班開始先做1號，完成之后再做2號，以此順延直至下班結束。

【自檢】請您按照艾維李的十分鐘效率法，將您下個月要做的六件重要情況列出，并按重要程度排序，填寫在下面的表格中：重要程度下月需要完成的重要事務1

2

3

4

5

6

2.黃金三問每位主管在遇到具體事務時要問自己三個問題，即“黃金三問”：◆此事價值是否大？確實專門重要嗎？◆假如價值大，是否需要親自做，能否請不人代勞？◆價值高又必須親自做的事，假如不做是否會有重大阻礙？

時刻治理法則

時刻確實是金鈔票，效率確實是生命，關于治理者來講，在限定的時刻內為企業(yè)制造盡可能多的價值才是正確的方向?！白蛱臁笔沁^期的支票，“改日”是期票，而“今天”是現(xiàn)金，只有不斷地把握住眼下，制造價值，才能在時刻治理上成為一個合格的主管。要治理好時刻，就要遵循一定的法則：

【本講小結】本講講述的重點是時刻效能治理。由中國人缺乏時刻和效能觀念的傳統(tǒng)談起，歷數(shù)了時刻治理經(jīng)歷的四個進展時期。在給事務按照輕重緩急排序時，按照艾森豪威爾原則，要將更多的時刻用在重要但不緊急的工作上，親自、立即處理重要且緊急的工作，將緊急但不重要的工作盡量托付他人以減少自己耗費的時刻。使用艾維李的十分鐘六件事效率法，有助于保持每分每秒都做最有生產力，重要性最大的事。當治理者遇到具體事務時應當對自己進行“黃金三問”。最后總結了一些時刻治理的原則，并推舉了在時刻治理上治理者應遵守的自我承諾。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第6講職員激勵技巧

【本講重點】羅森塔期望定律激勵理論和原理期望領導法有效的激勵技巧

你看過海豚表演嗎？一開始訓獸師在水下放一根繩子，繩子上面吊一些魚，海豚從繩子上面游過去，就獎勵一條魚，然后逐步調高繩子，在水面上也是從繩子上方躍過去就獎勵一條魚，一直把繩子提高到七米，結果海豚一躍而過，全堂驚呼。這是什么緣故呢？這是因為不斷提高對海豚的要求和期待，其表現(xiàn)就會越來越好。職員治理中也是如此。

羅森塔期望定律

1.羅森塔效應聞名心理學家羅森塔在美國專門多小學都做了如此一個試驗：在對一些小孩做過智力測試后，對幾個平常成績專門差的小孩講他們是智力超群的小天才，并通過老師反復地以此鼓舞他們。因此這幾個小孩對自己有了信心，并開始努力學習，一個學期后都獲得了突出的成績。但實際上，這幾個小孩只是羅森塔有意從成績倒數(shù)的小孩中選擇出來的，并非真正的天才。同一個試驗在不同的學校都得出了類似的結果，心理學家把這種現(xiàn)象稱之為羅森塔效應。羅森塔效應講明：當人得到持久的深厚的期望后，會因受到激勵而增強自信心，并依靠這種心靈的力量逐漸獲得成功。

2.期望定律這種依靠潛意識作用的心理學效應差不多通過反復驗證被確定下來，不僅在教育學中得到廣泛運用，且收效顯著，同樣也被引入到治理學中，稱之為期望定律。職員的績效表現(xiàn)實際上與治理者的期待成正比，依照期望定律，治理者希望職員創(chuàng)出多少績效，就要給職員多少期望和鼓舞，不斷去提高對其工作水準的要求，職員就會越來越好地滿足治理者的期待，創(chuàng)出更大的績效。從以上我們能夠看到，可能阻礙職職員作表現(xiàn)的因素中，除去能力這一“物理”因素外，其它因素差不多上心理因素。這講明，決定職職員作表現(xiàn)的優(yōu)劣因素除去能力的高低之外，還包括意愿，也確實是俗稱的積極性問題。因此職員能否積極地使用自己的能力或潛能制造更多的績效，與治理者是否能夠正確地激勵他們有著專門大的關系。

激勵理論和原理

1.馬斯洛需求層次理論馬斯洛需求層次理論的內容是：◆需求由生理、安全、社交、自尊和自我價值實現(xiàn)五個由低向高的層次組成◆在首先滿足生理、安全的低層次需求的基礎上，才會向高層次的需求逐步過渡圖5-1馬斯洛需求層次理論因此，事實證明馬斯洛需求層次理論也并非完全正確，因為在一些專門情況下，可能會出現(xiàn)躍過低層次的需求，而直接追求高層次需求的現(xiàn)象。

2.雙因子理論雙因子理論認為：職員的狀態(tài)往往處在特不中意和特不不中意這兩種極端的中間狀態(tài)。能夠使職員擺脫特不不中意的狀態(tài)而留在企業(yè)接著工作的因素稱為保健因；將職員從中間狀態(tài)推向特不中意的狀態(tài)，從而在工作更加努力的制造績效的因素稱為激勵因素。保健因素激勵因素公司的政策與行政治理工作上的成就感技術監(jiān)督系統(tǒng)工作中得到認可和欣賞人事關系工作本身的挑戰(zhàn)和興趣工作環(huán)境或條件工作職務上的責任感薪金工作的進展前途工作的安全感個人成長、晉升的機會圖5-2激勵與保健因素

由上圖能夠發(fā)覺，以留住職員為目的的保健因素，是以金鈔票、利益等物質因素為主的；而以更好的進展、激勵職員為目的的激勵因素，則是以榮譽、情緒、自尊等精神因素為主的。

3.激勵理論的比較將馬斯洛需求層次理論、雙因子理論和前文提到的X、Y理論結合在一起看：依照認為“人之初性本惡”的X理論，要對職員采取保健因素的措施，以物質、金鈔票等利益來滿足職員低層次的生理和安全需求；依照認為“人之初性本善”的Y理論，則要采取激勵因素的措施，以榮譽、情緒等精神方面的手段來滿足職員高層次的，尤其是自尊和自我價值實現(xiàn)層級的需求。按照綜合了X、Y理論的Z理論，在對職員的實際鼓舞過程中，則要注意將保健因素和激勵因素兩方面巧妙地結合在一起，缺一不可。圖5-3激勵理論的比較假如僅僅使用金鈔票待遇、物質利益等保健因素來對職員進行激勵，則有可能出現(xiàn)“邊際遞減效應”，即同樣的物質獎勵通過多次、反復使用，起到的效果越來越差。例如又饑又渴時吃一只蘋果會覺得又香又甜，吃第二、三、四只時感受味道會越來越差。因此，職員激勵應該慎用保健因素，保持適度的饑渴狀態(tài)是必要的。

期望領導法

期望領導法實際上是指導治理者如何通過對職員做更高的期望，從而提高職員的績效表現(xiàn)，它要緊包括三大步驟：

分析和期望

1.分析首先要針對職員的意愿和技能做分析，才能對癥下藥、投其所好，采取相應的領導風格，進行個性化的期望。關于意愿高、技能高的明星職員，適合使用授權式的領導風格；關于高意愿、低技能的新人，應將命令式和教導式領導風格結合在一起使用；關于高技能、意愿波動的“老兵”，因其處在職業(yè)倦怠期和抱怨期，要用支持式的領導風格，在尊重的前提下充分調動其積極性；關于軀體經(jīng)常出狀況的“病貓”，不能輕易棄之不用，要用教導式的領導風格，即行為過程加強監(jiān)控，并進行教育訓練和適當?shù)墓奈柚С郑浞掷煤盟麄兊慕?jīng)驗智慧。圖5-4針對職員現(xiàn)狀做意愿技能分析

2.期望通過分析后，從職員的工作表現(xiàn)和合作態(tài)度動身，對其做出具體的期待，而且要以書面的形式進行。

面談和溝通與職員進行面談，告之對他的期待，讓他給予認同。同時，也能夠對其工作進行分析，指出哪些方面能夠做得更好，并許諾給予適當關心。

具體行動承諾與職員商討下一步的具體行動方案，并獲得其承諾。追蹤鼓舞追蹤行動方案，做正回饋和正強化，并輔之以鼓舞，使職員在不斷的期望中表現(xiàn)更好。一個行動方案完成后，再進入下一個輪回。

有效的激勵技巧

1.有效激勵技巧以下是一些有效的激勵技巧：◆百分俱樂部：即明星職員俱樂部，建立職員的標桿?！袈犎∠聦俳ㄗh：廣開言路、從善如流，建立順暢的溝通渠道?！襞c職員共享成果：成績是大伙兒、團隊共同努力的結果?！羧髦问降呐校合却_信再批判，照顧人的自尊心和情緒感受?！裟繕思睿涸O定長、中、短期的明確目標，挑戰(zhàn)職員?！粽T導比強迫好：給予職員積極工作的足夠的自己的理由?！羟捎觅澝来_信和鼓舞：人性的特點是喜愛贊美和觀賞。

2.激勵的方法激勵有哪些方法激勵的方法是多種多樣的，如下圖所示：圖5-5激勵的方法懲處激勵獎勵與懲處并用所謂是“一手胡蘿卜，一手握大棒”。那么哪種手段使用多一些，依舊平均使用呢？治理專家發(fā)覺，獎勵與懲處的比例最好是3：1，懲處更多的是警示和威懾，而非動不動就處罰、罰款或漫罵指責。一線主管要注意，慎用懲處，小心你會成為眾矢之的“南霸天”，不得“好下場”。宣泄激勵現(xiàn)代生活中，心理壓力是一個特不嚴峻的問題，據(jù)統(tǒng)計，80％的主管和職員存在著程度不同的心理疾病,差不多上工作緊張造成的心理壓力，許多主管患疲勞癥，高壓之下，無所適從，身心憔悴。因此，在上述方法中，尤其要注意靈活使用以排解職員心理壓力為目的的宣泄激勵，為職員提供適宜的宣泄方式和場所，如各種旅游休閑、職員聯(lián)誼會、交流會、社團活動、心理衛(wèi)生間等。

【案例】日本有一家企業(yè)規(guī)定，在辦公室不同意發(fā)牢騷，公司備有一間專門的牢騷室，職員若有牢騷或不平能夠到那個地點來。那個牢騷室有三個房間，第一間備有從董事長到每一個科長的橡皮人，職員能夠戴上拳擊手套對著自己看不順眼的人發(fā)泄；打完出汗后來到第二間，那個地點能夠沖涼，還備有水果、飲料、柔軟的沙發(fā)，能夠在那個地點休息；第三間則放有哈哈鏡，職員能夠在那個地點再笑上一笑。然后整理好衣冠，重新開始工作。這種牢騷室被日本人稱為心理衛(wèi)生間。在治理中，事實上不一定非得用加薪、升職等手段才能調動職員的積極性，有時候一個目光、一個微笑、一次點頭、拍一下肩膀，都能起到專門好的效果。但不論使用何種激勵方法、技巧，都要注意及時對職員的工作做反饋，做到有的放矢。而關于職員的一些試圖引起注意而做的“小動作”，要以家長式的心態(tài)予以理解，并及時回應。假如您像家長一樣愛護、對待自己的職員，設身處地的為他們著想，那么在激勵職員方面的所有問題都會迎刃而解的。

【自檢】請您推斷以下哪些是正確得當?shù)募罘绞?、方法?．每隔一段時刻組織職員旅游（）2．在私下與職員交流時，在“甜蜜開始”后對其不足之處進行批判，讓他盡快改正（）3．月末對職員甲一月之中的幾次優(yōu)秀表現(xiàn)做總的鼓舞（）4．贈與職員兒女小禮品（）5．對職員進行家訪，了解其家庭生活、興趣，夫妻關系是否和睦等（）6．只在榮譽、情緒等精神方面對職員進行鼓舞，可忽略其低層次需求直接滿足其高層次需求（）7．在職員生日時請上級打電話對他表示祝賀（）8．每月給職員發(fā)固定的獎金，如有突出表現(xiàn)再在平常的金額上有所增加（）見參考答案5-1【本講小結】本講講述的重點是職員激勵技巧。將心理學的羅森塔效應引入到治理學中，由此講明正確適當?shù)募?、期望關于治理職員的重要作用。隨后介紹了馬斯洛需求層次理論、雙因子理論，并結合之前所介紹的X、Y、Z理論，從理論上講明對職員的激勵要做到物質和精神雙層面的結合，并特不指明了使用物質激勵時需要注意的事項。之后介紹了治理者如何去對職員做更高的期望來提升職員表現(xiàn)的期望領導法，按照分析期望、面談溝通和具體行動這三個步驟對職員進行激勵。最后則推舉了一些有效激勵的方式、方法和技巧，并提醒治理者不論使用何種激勵方法，都要注意做好反饋工作，以家長式的心態(tài)理解、愛護職員，就能夠在激勵職員方面無往而不勝。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第7講有效溝通技巧

【本講重點】溝通的模式分析克服溝通障礙同理心溝通技巧工作溝通技巧

治理工作有一個“雙70定律”：即各層級主管平均花費約70％的時刻用于溝通，而日常治理中大約70％的治理問題是來自于溝通障礙?？梢姕贤寄艿闹匾?，以及溝通障礙的普遍性。200名世界500強的CEO當被問及：你認為職業(yè)經(jīng)理人最重要的職業(yè)技能是什么？70％的人回答是溝通技能，因為治理工作大多是溝通工作，無法溝通因此就無法治理。

溝通的模式分析

全封閉溝通模型首先研究溝通的路徑，如下圖的全封閉溝通模型所示：男士使用手機將聲音變成電磁波發(fā)射出去，通過電磁波的信息通道后，由女士的電話接收，將電磁波轉化為可聽的聲音，從而完成半個循環(huán)；接著女士進行反饋，在反饋的過程中會有噪音的干擾。這正象征著我們日常溝通中的大體模式。圖6-1全封閉溝通模型

哈里窗戶分析聞名治理學家哈里把人們所了解的信息，包括自己了解的信息和他人了解的信息，按照明白和不明白分為四個區(qū)域：

1.開放區(qū)自己明白不人也明白的區(qū)域為開放區(qū)。

2.隱藏區(qū)自己明白但不人不明白的區(qū)域為隱藏區(qū)。每個人都有屬于自己的隱藏區(qū)，應該得到愛護，然而切忌將隱藏區(qū)過分擴大，否則會使不人疏遠您，而使人際溝通出現(xiàn)問題。

3.盲點區(qū)不人都明白但自己不自知的區(qū)域為盲點區(qū)。這是關于自身最為不利的一個區(qū)域。專門多主管盲目樂觀，不深入一線，不了解實情，不掌握第一手的原始資料，結果公司的壞消息總經(jīng)理最后一個明白。因此建立交叉網(wǎng)狀暢通的溝通渠道特不重要，盡可能地消滅盲點區(qū)。

4.未知區(qū)自己和不人都不明白的區(qū)域為未知區(qū)。溝通中最容易出現(xiàn)的問題確實是由于調查、了解不夠而出現(xiàn)互為未知區(qū)的狀態(tài)。圖6-2哈里窗戶分析

【案例】建國初古巴代表團來華訪問，當時外交部對古巴人習俗缺乏了解。第一天招待試著上了十道菜，結果代表團都吃光了。外交部就以為這是飯菜不夠的表現(xiàn)，因為中國人請客，只有剩下些飯菜才表明飯菜可口、客人吃飽了；因此就指示再加兩道菜，結果又都吃光了，如此每次加兩道，直到加至十六道依舊吃完了。等代表團離開時，外交部就為招待不周而道歉，但團長講這次訪問什么都好，確實是飯菜預備得過多了，經(jīng)認真了解，才明白原來古巴人的習俗，把飯菜全吃完才代表對主人盛情招待的感謝。這確實是由于互為未知區(qū)而鬧出的笑話。

人際溝通媒介

1.人際溝通的四種媒介人際溝通媒介按照聲音和無聲音、語言和非語言可分為四種：口頭有聲音的語言為口頭媒介。書面無聲音的語言為書面媒介。副語言有聲音的非語言稱為副語言或類語言。例如一些無意義的擬聲詞，語音、語氣、語調等。體態(tài)無聲音的非語言叫做體態(tài)，也確實是各種肢體語言。圖6-3人際溝通媒介

2.人際距離除了上述四個人際溝通媒介之外，還有一個較為專門的溝通媒介，叫做人際距離。生物學家發(fā)覺，每個人都有一個半徑0.5米的氣泡，那個氣泡內部稱為私人空間。因此，那個氣泡的范圍通常也會依照具體人的身份、性格等有所擴大或縮小。比如，男士，以及位高權重、脾氣較大、力量型的、經(jīng)濟狀況特不行的人，氣泡就有所擴大；而兒童婦女，或是脾氣較好、經(jīng)濟狀況較差的人，以及各種弱勢群體，氣泡就會相對較小。私人空間是不能輕易進入的，在正常的人際溝通中，依照雙方的身份、關系，在不“侵犯”私人空間的前提下保持適宜的人際距離，是十分重要的。

3.體態(tài)體態(tài)的重要性在阻礙溝通的因素中，30％是屬于語音、語氣、語調，10％屬于內容，而占比例最高的，大概60％是體態(tài)。關于溝通效果的阻礙，有如此一句話：“關鍵不在于你講什么，而在于你如何樣講?！币虼嗽跍贤ㄟ^程中，要注意自己的體態(tài)是否與所講的話相符合，因為體態(tài)和語言相比，對方會更相信體態(tài)。圖6-4體態(tài)、聲調、內容的阻礙

【案例】主管對職員講：“小王，那個季度你的成績不太好啊，下個月你可要加油了！”假如講這句話時主管板著臉，語氣也專門重，職員會認為這是主管預備處罰甚至開除自己的通牒；但假如主管講這句話時滿臉笑容，語氣和緩，則職員會認為這是主管在鼓舞自己，而更加努力地工作。體態(tài)的豐富性和差異性不同的體態(tài)能夠傳達不同的信息，相同的體態(tài)有時也會因地域文化的不同而具有不同的意義。因此，學會讀明白各種體態(tài)語言，關于有效溝通是十分重要的。以下確實是一些不同的體態(tài)：圖6-5各類體態(tài)語言第一種體態(tài)，在中國可能表示數(shù)字三，在西方則通常表示OK；第二種體態(tài)則通常表示無可奈何、沒有方法，或是對對方表示愛莫能助；第三種體態(tài)通常表示所遇到的事或聽到的話令其感到專門苦惱、專門頭疼。

克服溝通障礙

前面提到的治理學的雙七十定律，確實是講通常主管在治理工作中花了差不多70％的時刻用于做溝通工作，但效果卻極為不佳，有70％的日常治理問題都來自于溝通障礙。事實上，治理的障礙無所不在，當職員講：“啊，我如何不明白?！薄芭?！原來是如此?！薄澳闳绾尾辉琰c講？”“什么時候發(fā)過文件通知的？”……這講明，溝通的障礙來了。

1.溝通障礙的種類溝通障礙有專門多種，例如：主體障礙因溝通中信息發(fā)出的主體因素產生的障礙。信息障礙因歧義等因素造成的對所傳達信息的理解存在的障礙。媒介障礙在選擇表達方式上出現(xiàn)的障礙。客體障礙所傳達的信息對方?jīng)]有聽明白，從而認為信息存在問題。反饋障礙在接收傳達來的信息后缺乏應有的反饋，或是反饋存在問題。

2.溝通障礙的產生產生溝通障礙的緣故通常有以下幾點：首因效應和近因效應首因效應指將開頭所講的那句話作為重點，即第一印象；近因效應指將結尾的、最后的一句話作為重點。在這方面，美國人和中國人的溝通適應是恰好相反的，美國人總是開門見山，把最重要的話放在開頭講，這是首因效應；而中國人往往把最重要的話放在結尾講，這是近因效應。假如不了解這些，就會因重點不清而造成溝通障礙。暈環(huán)效應溝通中可能由于神化、美化，甚至將缺點也視為優(yōu)點；也可能由于疑人偷斧式的猜疑而阻礙推斷，