企業(yè)文化案例精選

目錄二．HYPERLINK聞名公司的企業(yè)文化（P1-P13）HYPERLINKIBM：電腦帝國的企業(yè)文化HYPERLINK中興文化的制勝之道HYPERLINKMicrosoft：不具一格的文化個(gè)性HYPERLINK戴爾文化HYPERLINK摩托羅拉：“確信個(gè)人尊嚴(yán)”HYPERLINK生生不息的華為文化HYPERLINK松下：經(jīng)營之神的精髓HYPERLINK以人為本：愛立信中國公司三．HYPERLINK企業(yè)文化塑造案例（P13-P24）HYPERLINK西安楊森：文化是魂HYPERLINK源遠(yuǎn)流長的古井文化HYPERLINK三洋的企業(yè)生命論HYPERLINK科龍企業(yè)文化塑造HYPERLINK通用電氣的“情感治理”HYPERLINK柯達(dá)的建議制度與科學(xué)治理四．HYPERLINK企業(yè)文化創(chuàng)新案例（P24-P33）HYPERLINK東方通信力塑市場(chǎng)新形象HYPERLINK個(gè)性與生存：畫廊經(jīng)營HYPERLINK金蝶企業(yè)文化再造工程HYPERLINK技術(shù)創(chuàng)新的主角HYPERLINK英特爾公司的企業(yè)文化創(chuàng)新HYPERLINK海信集團(tuán)的治理創(chuàng)新機(jī)制HYPERLINK通用電氣的文化變革理念五．HYPERLINK品牌文化塑造案例（P33-P41）HYPERLINK人們尊稱的“康師傅”品牌HYPERLINK娃哈哈實(shí)施營銷文化戰(zhàn)略HYPERLINK“金利來”服務(wù)于“男人的世界”HYPERLINK希爾頓的賓至如歸HYPERLINK沉浮巨變蒙妮莎HYPERLINK穿出更瀟灑的你：雅戈?duì)栒宫F(xiàn)品牌HYPERLINK風(fēng)云造時(shí)勢(shì)：榮事達(dá)引入CIIBM：電腦帝國的企業(yè)文化IBM（國際商用機(jī)器公司）是有明確原則和堅(jiān)決信念的公司。這些原則和信念大概專門簡單，專門平常，但正是這些簡單、平常的原則和信念構(gòu)成IBM特有的企業(yè)文化。IBM擁有40多萬職員，年?duì)I業(yè)額超過500億美元，幾乎在全球各國都有分公司，對(duì)其分布之廣，莫不讓人驚嘆不已，對(duì)其成就莫不令人向往。若要了解此一企業(yè)，你必須要了解它的經(jīng)營觀念。許多人不易理解，為何像IBM這么龐大的公司會(huì)具有人性化的性格，但正是這些人性化的性格，才造成IBM不可思議的成就。老托馬斯·沃森在1914年創(chuàng)辦IBM公司時(shí)設(shè)立過“行為準(zhǔn)則”。正如每一位有野心的企業(yè)家一樣，他希望他的公司財(cái)源滾滾，同時(shí)也希望能借此反映出他個(gè)人的價(jià)值觀。因此，他把這些價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)寫出來，作為公司的基石，任何為他工作的人，都明白公司要求的是什么。老漢森的信條在其兒子時(shí)代更加發(fā)揚(yáng)光大，小托馬斯·沃森在1956年任IBM公司的總裁，老沃森所規(guī)定的“行為準(zhǔn)則”，由總裁至收發(fā)室，沒有一個(gè)人不知曉，如：l、必須尊重個(gè)人。2、必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)。3、必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。這些準(zhǔn)則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個(gè)行動(dòng)及政策都直同意到這三條準(zhǔn)則的阻礙，“沃森哲學(xué)”對(duì)公司的成功所貢獻(xiàn)的力量，比技術(shù)革新、市場(chǎng)銷售技巧，或龐大財(cái)力所貢獻(xiàn)的力量更大。IBM公司對(duì)公司的“規(guī)章”、“原則”或“哲學(xué)”并無專利權(quán)。“原則”可能專門快地變成了空洞的口號(hào)。正像肌肉若無正規(guī)的運(yùn)動(dòng)將會(huì)萎縮一樣。在企業(yè)運(yùn)營中，任何處于主管職位的人必須完全明白“公司原則”。他們必須向下屬講明，而且要一再重復(fù)，使職員明白，“原則”是多么重要。IBM公司在會(huì)議中、內(nèi)部刊物中、備忘錄中、集會(huì)中所規(guī)定的事項(xiàng)，或在私人談話中都能夠發(fā)覺“公司哲學(xué)”貫徹在其中。假如IBM公司的主管人員不能在其言行中軀體力行，那么這一堆信念都成了空口講白話。主管人員需要勤于力行，才能有所成效。全體職員都明白，不僅是公司的成功，即使是個(gè)人的成功，也一樣差不多上取決于職員對(duì)沃森原則的遵循。若要全體職員一致對(duì)你產(chǎn)生信任，是需要專門長的時(shí)刻才能做到的，然而一旦你能做到這一點(diǎn)，你所經(jīng)營的企業(yè)在任何一方面都將受益無窮。第一條準(zhǔn)則：必須尊重個(gè)人任何人都不能違反此這一準(zhǔn)則，至少，沒有人會(huì)承認(rèn)他不尊重個(gè)人。怎么講在歷史上許多文化與宗教戒律上，也一再呼吁尊重個(gè)人的權(quán)利與尊嚴(yán)。盡管幾乎每個(gè)人都同意那個(gè)觀念，但列入公司信條中的卻專門少見，更難講遵循。因此IBM并不是惟一呼吁尊重個(gè)人權(quán)利與尊嚴(yán)的公司，但卻沒有幾家公司能做得完全。沃森家族都明白，公司最重要的資產(chǎn)不是金鈔票或其他東西，而是職員，自從IBM公司創(chuàng)立以來，就一直推行此行動(dòng)。每一個(gè)人都能夠使公司變成不同的模樣，因此每位職員都從為自己是公司的一分子，公司也試著去制造小型企業(yè)的氣氛。分公司永保小型編制，公司一直專門成功地把握一個(gè)主管管轄十二個(gè)職員的效率。每位經(jīng)理人員都了解工作成績的尺度，也了解要不斷地激勵(lì)職員上氣。有優(yōu)異成績的職員就獲得表揚(yáng)、晉升、獎(jiǎng)金。在IBM公司里沒有自動(dòng)晉升與調(diào)薪這回事。晉升調(diào)薪靠工作成績而定。一位新進(jìn)入公司的市場(chǎng)代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的職員要高。每位職員以他對(duì)公司所貢獻(xiàn)的成績來核定薪水，絕非以資歷而論。有專門表現(xiàn)的職員，也將得到特不的酬勞。自從IBM公司創(chuàng)業(yè)以來，公司就有一套完備的人事運(yùn)用傳統(tǒng)，直到今天依舊不變。擁有40多萬職員的今日與只有數(shù)百職員的昔日，完全一樣。任何一位有能力的職員都有一份有意義的工作。在將近50年的時(shí)刻里，沒有任何一位正規(guī)聘用的職員因?yàn)椴脝T而失去1小時(shí)的工作。IBM公司如同其他一樣也曾遭受不景氣的時(shí)候，但I(xiàn)BM都能專門好地打算并安排所有職員不致失業(yè)。也許IBM成功的安排方式是再培訓(xùn)。而后調(diào)整新工作。例如在1969年到1972年經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)，有1.2萬IBM的職員，由蕭條的生產(chǎn)工廠、實(shí)驗(yàn)室、總部調(diào)整到需要他們的地點(diǎn)。有5000名職員同意再培訓(xùn)后從事銷售工作、設(shè)備維修、外勤行政工作與企劃工作。大部分人反而因此調(diào)到了一個(gè)較中意的崗位。有能力的職員應(yīng)該給予具有挑戰(zhàn)性的工作。好讓他們回到家中，回想一下他們做了哪些有價(jià)值的事。當(dāng)他們工作時(shí)能夠體會(huì)到公司對(duì)他們的關(guān)懷，都情愿為公司的成長貢獻(xiàn)一技之長。IBM公司晉升時(shí)永久在自己公司職員中選擇。假如一有空缺就由外界找人來擔(dān)任，那么對(duì)那些有干勁的職員是一種打擊，而且深受挫折、意志消沉。IBM公司有許多方法讓職員明白，每一個(gè)人都可使公司變成不同的模樣，在紐約州阿蒙克的IBM公司里，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，洗手間也沒有寫著什么長官使用，停車場(chǎng)也沒有為長官預(yù)留位置，沒有主管專用餐廳，總而言之，那是一個(gè)特不民主的環(huán)境，每個(gè)人都同樣受人尊敬。IBM公司的治理人員對(duì)公司里任何職員都必須尊重，同時(shí)也希望每一位職員尊重顧客，即使對(duì)待同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象也應(yīng)同等對(duì)待，公司的行為準(zhǔn)則規(guī)定，任何一位IBM的職員都不可誹謗或貶抑競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。銷售是靠產(chǎn)品的品質(zhì)、服務(wù)的態(tài)度，推銷自已產(chǎn)品的長處，不可攻擊他人產(chǎn)品的弱點(diǎn)。第二條準(zhǔn)則：為顧客服務(wù)老托馬斯·沃森所謂要使IBM的服務(wù)成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個(gè)銷售IBM產(chǎn)品的公司也遵循這一原則。他特不訓(xùn)令I(lǐng)BM將是一個(gè)“顧客至上”的公司，也確實(shí)是IBM的任何一舉一動(dòng)都以顧客需要為前提，因此，IBM公司對(duì)職員所做的“工作講明”中特不提到要對(duì)顧客、以后可能的顧客都要提供最佳的服務(wù)。為了讓顧客感受自己是多么重要，不管顧客有任何問題，一定在24小時(shí)之內(nèi)解決，假如不能立即解決，也會(huì)給予一個(gè)圓滿的答復(fù)，假如顧客打電話要求服務(wù)，通常都會(huì)在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)就會(huì)派人去服務(wù)。此外，IBM的專家們隨時(shí)在電話旁等著提供服務(wù)或解決軟件方面的問題，而且電話是由公司付帳。此外還有郵寄或?qū)Ｈ怂土慵确?wù)，來增加服務(wù)范圍。IBM公司還要求任何一個(gè)IBM新零件，一定要比原先換下來的好，而且也要比市場(chǎng)上同級(jí)產(chǎn)品好。服務(wù)的品質(zhì)取決于公司訓(xùn)練及教育，在這方面，IBM差不多在全球所屬公司投下了大量的鈔票財(cái)，所提供的訓(xùn)練與教育是任何公司無法比擬的。相信在IBM公司受訓(xùn)所花費(fèi)的時(shí)刻超過任何一所大學(xué)的授課時(shí)刻。每年，每一位IBM的經(jīng)理要同意40個(gè)小時(shí)的訓(xùn)練課程，而后回到公司內(nèi)教導(dǎo)職員。有時(shí)甚至定期邀請(qǐng)顧客前來一同上課。經(jīng)營任何企業(yè)，一定要有老顧客的反復(fù)惠顧才能使企業(yè)成長，一定要設(shè)法抓住每一位顧客。最優(yōu)異的顧客服務(wù)是能使他再來惠顧才算成功。第三條準(zhǔn)則：優(yōu)異對(duì)任何事物都以追求最理想的觀念去化不管是產(chǎn)品或服務(wù)都要永久保持完美無缺，因此完美無缺是永久不可能達(dá)到的，然而目標(biāo)不能放低，否則整個(gè)打算都受到阻礙。公司設(shè)立一些滿足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場(chǎng)以設(shè)立服務(wù)的品質(zhì)。從公司選擇職員打算開始就注重優(yōu)異的準(zhǔn)則，IBM公司認(rèn)為由全國最好的大學(xué)選擇最優(yōu)秀的學(xué)生，讓它們同意公司的密集訓(xùn)練課程，必定能夠收到良好的教育效果，日后定有優(yōu)異的工作表現(xiàn)，為了達(dá)到優(yōu)異的水準(zhǔn)，他們必須同意優(yōu)異的訓(xùn)練，使他們有一種使命感，一定要達(dá)到成功。IBM是一個(gè)具有高度競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的公司，它所制造出來的氣氛，能夠培養(yǎng)出具有高度競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的公司。它所制造出來的氣氛，能夠培養(yǎng)出優(yōu)異的人才。在IBM公司里，同輩競(jìng)相爭(zhēng)取工作成績，又不斷地強(qiáng)調(diào)教育的重要，因此每個(gè)人都不能夠自滿，都努力爭(zhēng)上游。每個(gè)人都認(rèn)為任何有可能做到的事，都能做得到。這種態(tài)度令人振奮。小托馬斯·沃森講：“對(duì)任何一個(gè)公司而言，若要生存并獲得成功的話，必須有一套健全的原則，可供全體職員遵循，但最重要的是大伙兒要對(duì)此原則產(chǎn)生信心?！痹谄髽I(yè)經(jīng)營中，公司的任何運(yùn)營都有可能改變。有時(shí)地址變更，有時(shí)人事變更，有時(shí)產(chǎn)品變更。有時(shí)公司的名稱也變更。世界上的事確實(shí)是如此不斷變遷、在任何公司里，一個(gè)人若要生存，一定要有應(yīng)變的能力。在科技高度進(jìn)步的今日，社會(huì)形態(tài)與環(huán)境變化專門快，倘若營銷打算不能隨機(jī)應(yīng)變，可能會(huì)毀滅整個(gè)公司。你不是往前進(jìn)，確實(shí)是往后退，不可能在原處不動(dòng)。在任何一個(gè)發(fā)達(dá)的公司里，惟一不能改變的確實(shí)是“原則”。不論此“原則”的內(nèi)容是什么，它永久是指引公司航行的明燈。因此公司在許多方面要保持彈性，隨機(jī)應(yīng)變，但對(duì)“原則”的信念不可變更，由于IBM有這三條差不多原則做為基石，業(yè)務(wù)的成功是必定的。公司內(nèi)部必須不斷地把其信念向職員灌輸，在IBM的新進(jìn)入人員訓(xùn)練課程中，就包含了如下課程：“公司經(jīng)營哲學(xué)、公司歷史及傳統(tǒng)?！闭劰镜男拍钆c價(jià)值觀不能僅是空談而已，至于能否讓其在公司里發(fā)生作用，那是另外一回事。在公司里空談無益，最重要的是：運(yùn)用策略、采取行動(dòng)、切實(shí)執(zhí)行；衡量效果，重視獎(jiǎng)賞，以示決心。IBM的新進(jìn)銷售學(xué)員不管在辦公室或外出接洽業(yè)務(wù)，都能遵守公司的準(zhǔn)則。他們明白，IBM準(zhǔn)則“必須尊重個(gè)人”的真諦如何。他們一進(jìn)公司開始就感到不人對(duì)待他們的方式是基于尊重原則，只要他們一有問題，不人再忙也來關(guān)心他們。他們也看到，公司人員是如何樣對(duì)待顧客的，也親耳聽到顧客對(duì)市場(chǎng)代表、系統(tǒng)工程師及服務(wù)人員的贊美。他們周圍環(huán)境的人都在那兒努力尋求優(yōu)異的成績。有關(guān)IBM公司的信念，常在所屬公司中定期刊載，有關(guān)IBM優(yōu)異服務(wù)之實(shí)例亦常在公司訓(xùn)練課程中講授，在分公司會(huì)議中特不提出來，在邀請(qǐng)顧客參加的討論會(huì)中亦提出介紹，要緊目的是把公司的理想一再重復(fù)，以確保理想生存。摘自《治理案例博士評(píng)點(diǎn)》代凱軍編著中華工商聯(lián)合出版社HYPERLINK回目錄中興文化的制勝之道中興通訊與中興文化

中興通訊是中國擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的通信設(shè)備制造業(yè)的開拓者，國家重點(diǎn)高科技企業(yè)。擁有移動(dòng)、數(shù)據(jù)、光通信以及交換、接入、視訊等全系列通信產(chǎn)品，具備通信網(wǎng)建設(shè)、改造與優(yōu)化一攬子方案解決能力。

自1985年中興通訊成立以來，公司即面臨著客戶需求日益增長、市場(chǎng)變化多端的狀況，中興人不斷利用先進(jìn)技術(shù)、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和系統(tǒng)解決方案以滿足并努力超出客戶的要求。通過17年的進(jìn)展，中興通訊那個(gè)靠300萬元起家的小公司，差不多在國內(nèi)重點(diǎn)都市和美國、韓國設(shè)有12個(gè)全資科研機(jī)構(gòu)，承擔(dān)中國第三代移動(dòng)通信（C3G）等多個(gè)國家863項(xiàng)目，并分不與美國德州儀器、摩托羅拉、清華大學(xué)、北京郵電大學(xué)、電子科技大學(xué)等成立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，在全球40多個(gè)國家建立有分支機(jī)構(gòu)，中興從最初南下的5個(gè)人創(chuàng)業(yè)到今天擁有13000名職員，其中85%具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，研究生有3000多人。2001年，公司實(shí)現(xiàn)銷售合同額139.9億元，今年上半年，國內(nèi)外各大通信制造企業(yè)業(yè)績?nèi)嫦禄?，中興通訊則一枝獨(dú)秀，成為行業(yè)中唯一的亮點(diǎn)，接著保持穩(wěn)健持續(xù)增長。

17年創(chuàng)業(yè)奮斗，中興通訊大膽改革，制造出“國有控股，授權(quán)民營經(jīng)營”為核心內(nèi)容的混合所有制模式，被深圳市委市政府贊譽(yù)為“深圳國有企業(yè)改革的一面旗幟”。中興通訊1997年上市以來，始終以誠信回報(bào)投資者，一直樹立起誠信和績優(yōu)的高科技龍頭上市公司形象，深受證券監(jiān)督治理機(jī)構(gòu)贊譽(yù)和寬敞投資者的厚愛。2001年，中興通訊入選中央電視臺(tái)等單位發(fā)起評(píng)選的“中國最令人尊敬的上市公司”和教育部組織調(diào)查評(píng)選的“中國大學(xué)生首選就業(yè)企業(yè)”。展望以后之路，中興通訊將引領(lǐng)中國通信業(yè)馳騁世界，全面進(jìn)軍國際市場(chǎng)，中長期目標(biāo)是銷售規(guī)模在2004年達(dá)到500億元，2008年達(dá)到1000億元，實(shí)現(xiàn)“中興通訊中國興盛”的企業(yè)理念。

中興通訊的成功之道是如何走出來？這應(yīng)歸功于中興獨(dú)特的企業(yè)文化。

企業(yè)文化的概念是80年代以后才提出的。事實(shí)上19世紀(jì)工業(yè)化以來一直存在著企業(yè)文化，只是沒有提“文化”那個(gè)概念而已。企業(yè)文化的定義也沒有專門多嚴(yán)格的界限，在我看來，要緊指企業(yè)的價(jià)值觀體現(xiàn)在企業(yè)的行為上，核心的東西是價(jià)值觀。象進(jìn)展戰(zhàn)略、企業(yè)標(biāo)志、職員行為等都包括在其中，但所屬的層面不同。中西方的企業(yè)文化不一樣，但現(xiàn)在國際化趨勢(shì)加強(qiáng)，世界變小了，文化要相互融合。文化不能割裂開來看，理解不能絕對(duì)化，原則的、大方面的東西要多一些。文化也是一個(gè)進(jìn)展的概念。企業(yè)文化關(guān)于一個(gè)企業(yè)的成長來講，看起來不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。資金的多少、技術(shù)的高低、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、完善的服務(wù)、精明的決策，往往依托于企業(yè)深厚的文化底蘊(yùn)。企業(yè)文化作為一種組織系統(tǒng)，它具有自我內(nèi)聚、自我改造、自我調(diào)控、自我完善、自我連續(xù)等獨(dú)特的功能。企業(yè)文化通過改變職員的舊有價(jià)值觀念，培育他們的認(rèn)同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關(guān)系，使個(gè)人行為、思想、感情、信念、適應(yīng)與整個(gè)組織有機(jī)地統(tǒng)一起來，形成相對(duì)穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種合力與整體趨向，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動(dòng)性，為達(dá)成組織的共同目標(biāo)而努力。另一方面，企業(yè)文化不斷完善深化。一旦形成良性循環(huán)，就會(huì)持續(xù)推動(dòng)企業(yè)本身的進(jìn)展。大量的實(shí)證研究發(fā)覺，企業(yè)文化與企業(yè)績效存在相關(guān)關(guān)系：一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)文化假如與企業(yè)的環(huán)境或戰(zhàn)略相符時(shí)，共同的信條使上下的溝通變得更加便捷，決策的制定更加有效，共享的價(jià)值觀同樣有利于協(xié)作，這些都會(huì)提高企業(yè)的實(shí)際效率。

中興文化到底是什么？既我們反對(duì)什么？提倡什么？

中興通訊核心價(jià)值觀

互相尊重，忠于中興事業(yè)；

精誠服務(wù)，凝聚顧客身上；

拼搏創(chuàng)新，集成中興名牌；

科學(xué)治理，提高企業(yè)效益；

中興通訊高壓線

高壓線是中興企業(yè)文化和價(jià)值觀不能容忍的行為底線，是與中興企業(yè)文化和價(jià)值觀完全背道而馳的行為，一旦觸及，一律開除——

１．有意虛假報(bào)帳。

２．收受回扣。

３．泄露公司商業(yè)機(jī)密。

４．從事與公司有商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的行為。

５．包庇違法亂紀(jì)行為。

我們強(qiáng)調(diào)“互相尊重，忠于中興事業(yè)”，不是一種對(duì)企業(yè)目標(biāo)的盲從，我們的事業(yè)首要的是強(qiáng)調(diào)“振興民族通信產(chǎn)業(yè)是中興人為之共同奮斗的事業(yè)”，企業(yè)在自我進(jìn)展自我積存的同時(shí)，要為國家和所在社區(qū)做出應(yīng)有貢獻(xiàn)，僅2001年，中興通訊向國家和深圳市上繳稅收就達(dá)13億元，這是企業(yè)作出的直接貢獻(xiàn)，間接的貢獻(xiàn)則更多，比如中興職員強(qiáng)大的住房購買力直接拉動(dòng)各個(gè)區(qū)域的地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)，消費(fèi)實(shí)力直接刺激當(dāng)?shù)氐南M(fèi)指數(shù)強(qiáng)勁增長，在南京地區(qū)，我們企業(yè)不在當(dāng)?shù)厣侠U稅收，但中興通訊幾千名研發(fā)人員形成了一個(gè)專門消費(fèi)群體，當(dāng)?shù)刈鲞^一個(gè)統(tǒng)計(jì)，發(fā)覺大宗購物以中興職員為主體。我認(rèn)為，企業(yè)文化不應(yīng)是企業(yè)的口號(hào)，需要企業(yè)中每個(gè)職員的學(xué)習(xí)、認(rèn)同。文化最初是一個(gè)理念，然后通過種種機(jī)制，正式變?yōu)槊恳粋€(gè)職員的行為。比如為實(shí)現(xiàn)“精誠服務(wù)，凝聚顧客身上”的理念，中興通訊每個(gè)月都要進(jìn)行內(nèi)部和外部顧客中意度調(diào)查、打分，結(jié)果直接關(guān)系到各個(gè)部門的考核和職員的薪水，長期下來理念就慢慢形成了文化。關(guān)于一個(gè)具有13000名職員的公司，溝通與形成默契只有靠一套制度將每個(gè)人聯(lián)系起來。二、中興文化，中興通訊穩(wěn)健持續(xù)進(jìn)展的驅(qū)動(dòng)力

隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，越來越多的企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的重要，一個(gè)企業(yè)的動(dòng)力及凝聚力都來自于企業(yè)的文化，技術(shù)只是一個(gè)平臺(tái)。沒有一套較成功的文化的企業(yè)，生命力是有限的。在企業(yè)成功的因素中，技術(shù)是專門重要的一點(diǎn)，但技術(shù)不能成為企業(yè)的主宰，如此不易看到市場(chǎng)的變化，容易偏離市場(chǎng)。中興文化之因此制勝，要緊源于獨(dú)特的經(jīng)營理念和治理方式。關(guān)于國內(nèi)一個(gè)規(guī)模龐大的高科技公司來講，培養(yǎng)獨(dú)特的企業(yè)文化，是企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定進(jìn)展的基礎(chǔ)。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)側(cè)重在企業(yè)職員的思想觀念、思維方式、行為規(guī)范、行為方式等方面。同時(shí)，不同的企業(yè)處于不同的內(nèi)部與外部環(huán)境中，企業(yè)文化的特征也會(huì)不相同，并產(chǎn)生不同的行為規(guī)范以及思維方式和行為方式。因此，企業(yè)文化建設(shè)不能千篇一律，應(yīng)該依照自己企業(yè)的特點(diǎn)、自己企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，進(jìn)行具體的設(shè)計(jì)定位，如此才能在萬變的市場(chǎng)上立于不敗之地。

限于時(shí)刻關(guān)系，我對(duì)中興文化的特色做一個(gè)簡要概述：

1、誠信文化：誠信是中興通訊的立身之本，中興人行動(dòng)的第一準(zhǔn)則。

誠信的第一個(gè)概念。企業(yè)的誠信。眾所周知，近期美國各大企業(yè)紛紛爆出財(cái)務(wù)丑聞，在國內(nèi)也同樣存在財(cái)務(wù)報(bào)表的虛假利潤，上市公司造假圈鈔票令寬敞股民深惡痛絕，誠信危機(jī)在拷問企業(yè)出路何在？綜觀通信業(yè)也是如此，國外電信業(yè)巨頭紛紛出現(xiàn)巨額虧損，他們要技術(shù)有技術(shù)，要專利有專利，什么緣故業(yè)績還如此下滑？答案是兩個(gè)字：私利。在私利的驅(qū)動(dòng)下，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營者不擇手段，作出大量的不惜犧牲企業(yè)的信譽(yù)的短期行為，目的是個(gè)人利益的套現(xiàn)。國內(nèi)企業(yè)“造假圈鈔票”粉飾企業(yè)業(yè)績，除了個(gè)人獲利，再有的目的是體現(xiàn)個(gè)人任期業(yè)績；國外企業(yè)不存在任期業(yè)績，但虛假利潤能夠帶來高額期權(quán)套現(xiàn)。這在中興通訊行不通，中興企業(yè)文化手冊(cè)中明確規(guī)定，對(duì)外交往、宣傳以及公布公司業(yè)績要堅(jiān)持誠信務(wù)實(shí)的原則。簡單的例子，中興通訊上市至今，從不參與股票炒作，給予投資者的是長期的回報(bào)，靠業(yè)績?cè)鲩L贏得股民信任，基金大量持有中興股票，看中的也是企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營，業(yè)績保持持續(xù)增長帶來的收益。

誠信的第二個(gè)概念。企業(yè)成員之間的尊重和信任。企業(yè)文化應(yīng)該是企業(yè)中每個(gè)職員都認(rèn)同的一種觀念、一種制度。好的企業(yè)文化能調(diào)動(dòng)職員最大的能量、擔(dān)起的責(zé)任。比如在治理上，中興所制造的文化是“充分授權(quán)”，授權(quán)團(tuán)隊(duì)走向成功。信任每一名職員，是將工作的主動(dòng)權(quán)交給職員，給職員便利去制造企業(yè)的利益，各級(jí)治理者是教練的身份，指導(dǎo)和關(guān)心職員實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。上下級(jí)觀點(diǎn)不一致時(shí)，我們強(qiáng)調(diào)通過溝通達(dá)成共識(shí)，溝通則要求以傾聽作為基礎(chǔ)，平等、開放的心態(tài)，同時(shí)下級(jí)能夠越級(jí)匯報(bào)，而上級(jí)一般不同意越級(jí)指揮。

對(duì)職員的尊重還體現(xiàn)在獎(jiǎng)勵(lì)上。在中國，曾經(jīng)獎(jiǎng)勵(lì)的唯一方法確實(shí)是提升，而事實(shí)上是不合理的。企業(yè)應(yīng)同意一種觀點(diǎn)：治理只是一個(gè)職位，因此不應(yīng)成為獎(jiǎng)勵(lì)的一種。企業(yè)中每個(gè)人差不多上平等的，權(quán)力不是來自于地位，而是能力，個(gè)人阻礙力來自于個(gè)人能力，而不是地位，重要的是讓每個(gè)職員在適合自己的崗位上發(fā)揮最大的才能。為此，我們?yōu)槁殕T的職業(yè)生涯的進(jìn)展設(shè)計(jì)了三條跑道，職員能夠依照自己的擅長選擇治理、業(yè)務(wù)和技術(shù)三條線來實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)進(jìn)展，在中興并非當(dāng)官才是成功人士，有成就的業(yè)務(wù)和技術(shù)骨干能夠和總裁一樣的待遇，這也是留住人才的最為重要的激勵(lì)機(jī)制。事業(yè)、待遇和感情，是中興吸引留住人才的三個(gè)法寶，三條跑道使職員與企業(yè)共同成長。企業(yè)總講要重視人才，體現(xiàn)在哪呢？“職員是企業(yè)最重要的資源?！逼髽I(yè)對(duì)此幾乎眾口一辭，但大多數(shù)職員卻不以為然。我們的原則確實(shí)是在企業(yè)進(jìn)展的進(jìn)程中，要讓職員充分分享企業(yè)的成功。這一點(diǎn)也集中反映在我們制定的分配原則上，企業(yè)收益，先分配給職員和投資者，然后是國家和企業(yè)。

2、顧客文化：顧客之上，始終如一地為顧客的成功而努力。

企業(yè)是為客戶服務(wù)的。企業(yè)成功的關(guān)鍵是客戶，客戶決定一切。中興的產(chǎn)品是由客戶決定的?？蛻綦S時(shí)變化的要求確實(shí)是一種市場(chǎng)信息，指導(dǎo)企業(yè)的進(jìn)展方向，企業(yè)必須適應(yīng)這種情況而相應(yīng)變化。

建立顧客文化。永久保持對(duì)顧客的熱情。同顧客做有利可圖的生意，是成功企業(yè)進(jìn)展的推動(dòng)力。一般來講，顧客能夠自主選擇供應(yīng)商。因此，想留住顧客并吸引新的業(yè)務(wù)，企業(yè)必須首先爭(zhēng)取到為顧客服務(wù)的權(quán)利。要做到這點(diǎn)，企業(yè)只能提供顧客想要的產(chǎn)品或服務(wù)，出顧客愿出的價(jià)鈔票，而且要保證目標(biāo)顧客明白企業(yè)所提供服務(wù)的好處所在。不僅如此，企業(yè)還要信守承諾并預(yù)見到顧客以后的需求。

.成功屬于那些持之以恒提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)。它們能夠預(yù)期并滿足顧客的要求。公司里有著一種與眾不同的獨(dú)特氛圍。所有職員都了解和支持企業(yè)目標(biāo)，總能生產(chǎn)出顧客情愿掏鈔票買的產(chǎn)品或服務(wù)。它們不僅時(shí)刻檢查自己目前的業(yè)績水平，尋求各種方式迅速提高業(yè)績，而且測(cè)控各項(xiàng)重要的健康標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)總是要求職員愛顧客、永無休止地為他們從未謀面的股東賺取利潤。為此，企業(yè)需要職員的責(zé)任心和信心。職員只有感到企業(yè)重視、尊敬和信賴他們，感到自己是企業(yè)中的一員，才會(huì)有信心和責(zé)任感。由此看來，企業(yè)應(yīng)當(dāng)公平對(duì)待職員，讓他們了解所有事宜的進(jìn)展及前因后果。培養(yǎng)出良好的士氣，企業(yè)才能戰(zhàn)無不勝。

3、學(xué)習(xí)文化：不學(xué)習(xí)的人，實(shí)際上是在選擇落后。

學(xué)習(xí)是一種美德，學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，以開放的心態(tài)對(duì)待一切批判；

挑戰(zhàn)變革，敢于突破常規(guī)，力圖改變大大小小的游戲規(guī)則，把變革甚至危機(jī)轉(zhuǎn)為機(jī)會(huì)；

激勵(lì)創(chuàng)新，不斷查找一切好的設(shè)想，不管它來自何處。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅是產(chǎn)品、技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)，更是人才的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)質(zhì)上是學(xué)習(xí)能力的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)必須建立有利于企業(yè)知識(shí)共享和增值的新型企業(yè)文化，將知識(shí)視為企業(yè)最重要的資源，支持組織和職員有效地獵取、制造、共享和利用知識(shí)，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，成為一種學(xué)習(xí)型組織，適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。

LearningOrganization(學(xué)習(xí)性組織)，這是一個(gè)新的治理理念和手法，企業(yè)的生存需要汲取信息，消化信息，反過來指導(dǎo)行動(dòng)。只有速度足夠快的企業(yè)才能接著生存下去，因?yàn)槭澜绲摹澳_步”在不斷加快。世界正變得越來越不可預(yù)測(cè)，而唯一能夠確信的確實(shí)是，我們必須先發(fā)制人來適應(yīng)環(huán)境的變化。同時(shí)，新產(chǎn)品的開發(fā)速度也必須加快，因?yàn)楝F(xiàn)在市場(chǎng)門戶的開關(guān)速度在不斷加快、產(chǎn)品的生命周期在不斷縮短。而“精簡”的目的，正是為了更好地實(shí)現(xiàn)“迅捷”。簡明的信息流傳得更快，精巧的設(shè)計(jì)更易打入市場(chǎng)，而扁平的組織則利于更快地決策。

職員的態(tài)度是企業(yè)文化的一方面。中興職員總是“從正面看問題”，認(rèn)為挑戰(zhàn)是機(jī)會(huì)，失敗是機(jī)遇。中國有一句古話“生于憂患、死于安樂”，保持健康的危機(jī)感是中興不斷追求更好的一個(gè)前提。作為國內(nèi)通信行業(yè)中最大的企業(yè)之一，從企業(yè)到職員都具有“危機(jī)感”，挑戰(zhàn)的是自己，因此一直穩(wěn)健經(jīng)營，保持持續(xù)健康增長，并預(yù)備迎接中興越來越大的進(jìn)展空間。三、優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)成為職員的一種待遇

如何留住人才是一個(gè)永恒的企業(yè)治理課題。優(yōu)秀人才總是跳槽而去，平凡的職員總是賴著不走。所有企業(yè)都必須面對(duì)一個(gè)矛盾：如何解決職員欲望的不斷膨脹和薪酬的相對(duì)穩(wěn)定。因?yàn)槁殕T隨時(shí)都可能在企業(yè)中成長而薪酬不可能緊緊相隨，沒有人會(huì)總是對(duì)自己的薪酬感到中意。而個(gè)人財(cái)寶過大可能產(chǎn)生副作用，激勵(lì)過度卻可能讓人不思進(jìn)取。在我們那個(gè)變革的時(shí)代，面對(duì)企業(yè)職員欲望后面的永恒難題，我們究竟該何去何從。我認(rèn)為，最重要的是如何確立企業(yè)的價(jià)值體系和分配機(jī)制，這也是企業(yè)文化的核心問題。

現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，最為直接有效的激勵(lì)方式確實(shí)是薪酬分配。美國哈佛大學(xué)的專家發(fā)覺，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，職員的潛力只發(fā)揮出20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵(lì)環(huán)境中，同樣的職員卻能發(fā)揮出其潛力的80%~90%。因此假如你的職員對(duì)你的分配制度不以為然或者覺得理所因此，那么你的分配制度一定是失敗的；而沒有達(dá)到激勵(lì)效果的分配對(duì)企業(yè)而言，是一種巨大的損害。

毋庸置疑，企業(yè)成員都想得到而又不可能都得到最大化的企業(yè)所擁有的分配資源，將這些資源優(yōu)先分配經(jīng)成績優(yōu)異的職員，是必定的選擇。但并不是所有的人差不多上追求最大的工資、福利的回報(bào)。有的企業(yè)盡管給骨干職員以極其豐厚的工資待遇，然而他們并不中意，反而情愿到不的工資、福利相對(duì)低的單位去，這確實(shí)是因?yàn)楹笳哂辛己玫奈幕諊?，協(xié)和的人際關(guān)系，良好的企業(yè)形象，有思想有魅力的企業(yè)家。在中興的實(shí)踐看來，解決人才激勵(lì)問題，優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠也應(yīng)該成為職員待遇的一部分。

1、企業(yè)社會(huì)美譽(yù)度是職員得到的文化待遇。一個(gè)好的企業(yè)品牌必定產(chǎn)生良好社會(huì)社會(huì)美譽(yù)度，這會(huì)給每個(gè)職員帶來許多無形的益處。比如中興通訊的招聘門檻高，外界印象是特不難進(jìn)入，而你一旦進(jìn)入成為其中一員，首先你會(huì)覺得在如此的企業(yè)工作有一種自豪感，自信心專門強(qiáng)，工作是愉快而充實(shí)。同時(shí)社會(huì)也對(duì)你另眼相看；當(dāng)你選擇流淌，中興品牌背景又是一個(gè)特不有競(jìng)爭(zhēng)力的砝碼；有的企業(yè)招聘，只需要看中興職員的工作牌就能夠直接進(jìn)入。有的公司為了挖人，在中興各個(gè)研發(fā)基地對(duì)面租間房號(hào)稱研究所，要緊“研究項(xiàng)目”是如何挖中興的骨干職員，要緊工作是每天給中興職員打電話。中興公司職員在深圳買房，大多地產(chǎn)商都自發(fā)給予幾個(gè)百分點(diǎn)的折扣，事實(shí)上，公司從未出面去協(xié)調(diào)，什么緣故情愿給折扣？因?yàn)橹信d人的購買力阻礙大，市場(chǎng)調(diào)節(jié)本身起了主導(dǎo)作用。

2、企業(yè)的經(jīng)營治理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)積存是寶貴的個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)資本。一個(gè)成功企業(yè)的治理經(jīng)驗(yàn)是特不寶貴的，有些經(jīng)驗(yàn)甚至是無法用語言表達(dá)的，你只有深入其境，才能真正地體會(huì)到，這種經(jīng)驗(yàn)的獲得，遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法用金鈔票的尺度去衡量，將使你終生受益。全國各大重點(diǎn)院校累計(jì)為中興輸送了10000多名高素養(yǎng)人才，同時(shí)中興也向社會(huì)輸送了一大批人才，有出國深造的，有自己創(chuàng)業(yè)的，也有在公司末尾淘汰但換個(gè)環(huán)境又成為其他公司骨干的，等等，許多職員離開中興時(shí)差不多上留著眼淚道不，因?yàn)樗械皆谥信d收獲的無法用語言來表達(dá)。

3、企業(yè)提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，這是企業(yè)給職員的最大福利。中興一直強(qiáng)調(diào)要建立學(xué)習(xí)型組織，學(xué)習(xí)文化是職員的一種隱性收入。每年投入給職員的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)幾千萬元，職員的知識(shí)得到不斷更新，始終具有專門強(qiáng)的時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)力。出處：中興通訊Microsoft：不具一格的文化個(gè)性1975年，保羅·艾倫和比爾·蓋茨合伙創(chuàng)建微軟公司。產(chǎn)品是微軟BASIC，雇員為3人，當(dāng)年收入16000美元。1977年在日本推BASIC。1982年，在英國建立歐洲分部。1986年，微軟在NASDAQ上市。1986年上市后，經(jīng)營利潤率持續(xù)保持在30%以上，到1995年，年收入已達(dá)59億美元，擁有大約200多種產(chǎn)品，約17800名雇員。微軟操縱了PC軟件市場(chǎng)中最重要的部分——操作系統(tǒng)的80%—85％。這些軟件在操作系統(tǒng)上運(yùn)行，使用戶能在計(jì)算機(jī)上執(zhí)行特定的任務(wù)。沒有哪一個(gè)與計(jì)算機(jī)或信息技術(shù)有關(guān)的行業(yè)和用戶不受到微軟及其產(chǎn)品的阻礙。微軟從最早賣程序設(shè)計(jì)語言，到出售操作系統(tǒng)，再到向零售店出售各種應(yīng)用軟件產(chǎn)品，從國內(nèi)到國外，不斷獲得進(jìn)展。但微軟始終保持著公司早期結(jié)構(gòu)松散、反官僚主義微型小組文化等特性的差不多部分，從而與顧客更接近，更了解市場(chǎng)的需要。面對(duì)市場(chǎng)和技術(shù)方面的挑戰(zhàn)，微軟總是奉行最差不多的戰(zhàn)略，向以后進(jìn)軍。它擁有出色的總裁和高級(jí)治理隊(duì)伍，以及才華過人的雇員，擁有高度有效和一致的競(jìng)爭(zhēng)策略和組織目標(biāo)，組織機(jī)構(gòu)靈活，產(chǎn)品開發(fā)能力強(qiáng)、效率高。微軟人有一種敢于否定自我，不斷學(xué)習(xí)提高的精神。因此，在其優(yōu)點(diǎn)和成績之后也潛藏著專門多弱點(diǎn)。但微軟正是在克服弱點(diǎn)和發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的過程中不斷向前進(jìn)展。微軟公司令人吃驚的成長速度，引起世人的廣泛關(guān)注。透過輝煌業(yè)績，我們不難發(fā)覺其成功不僅在于科技創(chuàng)新和優(yōu)異的經(jīng)營治理，更重要的是創(chuàng)設(shè)了知識(shí)型企業(yè)獨(dú)特的文化個(gè)性。一、比爾·蓋茨締造了微軟文化個(gè)性比爾·蓋茨獨(dú)特的個(gè)性和高超技能造就了微軟公司的文化品位。這位精明的、精力充沛且富有幻想的公司創(chuàng)始人，極力尋求并任用與自己類似的既明白得技術(shù)又善于經(jīng)營的經(jīng)理人員。他一直強(qiáng)調(diào)以產(chǎn)品為中心來組織治理公司，超越經(jīng)營職能，大膽實(shí)行組織創(chuàng)新，極力在公司內(nèi)部和應(yīng)聘者中挖掘同自己一樣富有創(chuàng)新和合作精神的人才并委以重任。比爾·蓋茨被其職員形容為一個(gè)幻想家，是一個(gè)不斷積蓄力量和瘋狂追求成功的人。他的這種個(gè)運(yùn)氣行，深深地阻礙著公司。他雄厚的技術(shù)知識(shí)存量和高度敏銳的戰(zhàn)略眼光以及在他周圍匯合的一大批精明的軟件開發(fā)和經(jīng)營人才，使自己及其公司矗立于那個(gè)迅速進(jìn)展的行業(yè)的最前沿。蓋茨善于洞察機(jī)會(huì)，緊緊抓住這些機(jī)會(huì)，并能使自己個(gè)人的精神風(fēng)范在公司內(nèi)貫徹到底，從而使整個(gè)公司的經(jīng)營治理和產(chǎn)品開發(fā)等活動(dòng)都帶有蓋茨色彩。二、治理制造性人才和技術(shù)的團(tuán)隊(duì)文化知識(shí)型企業(yè)一個(gè)重要特征確實(shí)是擁有一大批具有制造性的人才。微軟文化能把那些不喜愛大量規(guī)則、組織、打算，強(qiáng)烈反對(duì)官僚主義的PC程序員團(tuán)結(jié)在一起，遵循“組建職能交叉專家小組”的策略準(zhǔn)則；授權(quán)專業(yè)部門自己定義他們的工作，招聘并培訓(xùn)新雇員，使工作種類靈活機(jī)動(dòng)，讓人們保持獨(dú)立的思想性；專家小組的成員可在工作中學(xué)習(xí)，從有經(jīng)驗(yàn)的人那兒學(xué)習(xí)，沒有太多的官僚主義規(guī)則和干預(yù)，沒有過時(shí)的正式培訓(xùn)項(xiàng)目，沒有“職業(yè)化”的治理人員，沒有?！罢问滞蟆?、搞官僚主義的風(fēng)氣。經(jīng)理人員特不精干且平易近人，從而使大多數(shù)雇員認(rèn)為微軟是該行業(yè)的最佳工作場(chǎng)所。這種團(tuán)隊(duì)文化為職員提供了有味的不斷變化的工作及大量學(xué)習(xí)和決策機(jī)會(huì)。三、始終如一的創(chuàng)新精神知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的核心工作內(nèi)容確實(shí)是創(chuàng)新，創(chuàng)新精神應(yīng)是知識(shí)型企業(yè)文化的精髓。微軟人始終作為開拓者——制造或進(jìn)入一個(gè)潛在的大規(guī)模市場(chǎng)，然后不斷改進(jìn)一種成為市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)的好產(chǎn)品。微軟公司不斷進(jìn)行漸進(jìn)的產(chǎn)品革新，并不時(shí)有重大突破，在公司內(nèi)部形成了一種不斷的新陳代謝的機(jī)制，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手專門少有機(jī)會(huì)能對(duì)微軟構(gòu)成威脅。其不斷改進(jìn)新產(chǎn)品，定期淘汰舊產(chǎn)品的機(jī)制，始終使公司產(chǎn)品成為或不斷成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。創(chuàng)新是貫穿微軟經(jīng)營全過程的核心精神。四、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織世界差不多進(jìn)入學(xué)習(xí)型組織的時(shí)代，真正創(chuàng)建學(xué)習(xí)形組織的企業(yè)，才是最有活力的企業(yè)。微軟人為此制定了自己的戰(zhàn)略，通過自我批判、信息反饋和交流而力求進(jìn)步，向以后進(jìn)軍。微軟在充分衡量產(chǎn)品開發(fā)過程的各要素之后，極力在進(jìn)行更有效的治理和幸免過度官僚化之間尋求一種新平衡；以更完全地分析與客戶的聯(lián)系，視客戶的支持為自己進(jìn)步的依據(jù)；系統(tǒng)地從過去和當(dāng)前的研究項(xiàng)目與產(chǎn)品中學(xué)習(xí)，不斷地進(jìn)行自我批判、自我否定；通過電子郵件建立廣泛的聯(lián)系和信任，蓋茨及其他經(jīng)理人員極力主張人們保持緊密聯(lián)系，加強(qiáng)互動(dòng)式學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)資源共享；通過建立共享制阻礙公司文化的進(jìn)展戰(zhàn)略，促進(jìn)公司組織發(fā)生著變化，保持充分的活力。建立學(xué)習(xí)型組織，使公司整體結(jié)合得更加緊密，效率更高地向以后進(jìn)軍。摘自《治理案例博士評(píng)點(diǎn)》代凱軍編著中華工商聯(lián)合出版社戴爾文化犯的錯(cuò)誤愈多，學(xué)得就愈快?！鳡?、塑造出戴爾公司文化的一以貫之的要素，許多差不多上在初期形成的。在進(jìn)展初期，公司還在風(fēng)險(xiǎn)頗高的時(shí)期，因此戴爾會(huì)甄選具有高度冒險(xiǎn)性格而又變通能力強(qiáng)的人。戴爾在財(cái)務(wù)、制造、信息技術(shù)等方面，因此會(huì)延聘專業(yè)人士負(fù)責(zé)，假如聘用了好的人員，他們?cè)谟兴鳛楹?，?huì)帶進(jìn)更多的優(yōu)秀的人才。戴爾從一開始就以特不務(wù)實(shí)的方式動(dòng)作。戴爾常問：“完成這件情況最有效率的方式是什么？”如此一來，戴爾杜絕了所有產(chǎn)生官僚體制的可能性，這種作法出提供了學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。把產(chǎn)品賣給大企業(yè)與賣給一般消費(fèi)者，是截然不同的事。因此戴爾聘用了曾經(jīng)對(duì)大企業(yè)進(jìn)行銷售的銷售人員，其他的銷售人員則專門負(fù)責(zé)銷售給聯(lián)邦政府、州政府、教育機(jī)構(gòu)、小公司或一般消費(fèi)者這一切都源自于“消除中間人”的差不多設(shè)想。2、在一次電腦展中，戴爾領(lǐng)悟到產(chǎn)品功能和上市時(shí)刻的重要性。戴爾自己都還沒搞清晰，就已成為眾人的焦點(diǎn)，這全是因?yàn)榇鳡栕龀鰟?chuàng)新的機(jī)器，一舉在競(jìng)爭(zhēng)中拔得頭籌。戴爾從原本可能會(huì)被放在《PC周刊》不起眼的第87頁，一躍成為封面故事的主角。3、庫存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速貶值，而且現(xiàn)金需求較少，風(fēng)險(xiǎn)較低。4、不管在哪一個(gè)產(chǎn)業(yè)，都應(yīng)該及早找出潛在的問題，然后盡快修正；另外，在進(jìn)展的過程中盡早讓顧客參與，他們會(huì)是你們最棒的意見小組。不但要盡早傾聽他們的意見，而且要認(rèn)真聽。5、和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較起來，5%的獲利事實(shí)上偏低。但他們的成長率不及戴爾。戴爾覺得，在進(jìn)展過程的那個(gè)時(shí)期，戴爾比較需要的是一個(gè)成長策略，而非一個(gè)擴(kuò)大利潤的策略。6、一旦現(xiàn)金善重新上軌道之后，便能夠賺進(jìn)利潤，重新加速成長的腳步。因此，戴爾公司新的營運(yùn)順序不再是“成長，成長，再成長”，取而代之的是“資金流通，獲利性，成長”，依次進(jìn)展。一旦建立起明確的制度與評(píng)量方式，就能夠一眼看出哪一個(gè)項(xiàng)目營運(yùn)不佳，進(jìn)而視情況需要來改變策略。要推動(dòng)利潤和虧損的治理。要求每個(gè)營業(yè)單位都提出詳細(xì)的損益表后，戴爾才明白，事實(shí)和數(shù)據(jù)在治理復(fù)雜業(yè)務(wù)方面具有非凡的價(jià)值。壯大成熟的戴爾公司，成為一家特不重視數(shù)據(jù)和損益表的公司，而數(shù)據(jù)和損益表，可講是戴爾進(jìn)行所有情況的核心。7、能從錯(cuò)誤中重振旗鼓，最重要的工具之一確實(shí)是溝通。8、情況平順時(shí)，沒有人會(huì)考慮：是什么方式讓戴爾成功的？什么緣故會(huì)成功？而想要整理出成功事件的因果關(guān)系，比分析出失敗的緣故來得困難。但戴爾必須做到，才能躋身全球獲利最高的公司之列。9、戴爾以損益表為前提，與拜恩合作，對(duì)公司的營業(yè)結(jié)構(gòu)做一番細(xì)分；依照這項(xiàng)分析，進(jìn)展出一套評(píng)定的公式，推斷業(yè)務(wù)項(xiàng)目的表現(xiàn)，同時(shí)加以比較，確認(rèn)進(jìn)展?jié)撃?，鎖定可獲利的重點(diǎn)，使之加速成長。一待確定了哪些部分表現(xiàn)不佳，便會(huì)在得到足夠信息之后，推斷該如何改進(jìn)；假如確定無法改善，便評(píng)估是否要降低虧損，予以裁除。如同其他許多公司一樣，戴爾依照功能來組織公司，分成產(chǎn)品進(jìn)展、融資、市場(chǎng)行銷與產(chǎn)品制造等功能。但戴爾那個(gè)功能性的組織，其成長差不多遠(yuǎn)超過先前自設(shè)的功能范圍，而各項(xiàng)功能差不多自行其事了。隨著戴爾的長大，慢慢難以一個(gè)整合的團(tuán)隊(duì)方式來運(yùn)作，不但沒方法以一致的步伐前進(jìn)，各功能性的部門反倒像戰(zhàn)國諸侯般四分五裂了。任何一家公司若想要成功，關(guān)鍵在于最高層人員是否能分享權(quán)力；高層人員必須把重點(diǎn)放在整個(gè)組織的進(jìn)展，而非個(gè)人的權(quán)力擴(kuò)張。10、規(guī)模大、成長快的公司，專門顯然不能采納傳統(tǒng)的功能性結(jié)構(gòu)來分工，也不能完全采取分散型的治理模式。功能性結(jié)構(gòu)往往造成各部門分散運(yùn)作，責(zé)任歸屬不明；完全分散則又成了共同基金，不再是一家公司了。因此必須既維持功能的優(yōu)越性，又做到責(zé)任分明。為達(dá)到上述目標(biāo)，戴爾創(chuàng)立了一種“雙主管”制度。負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、人事與法律事項(xiàng)等職務(wù)的資深經(jīng)理，要與負(fù)責(zé)某地區(qū)事務(wù)或某產(chǎn)品線的治理人員分擔(dān)責(zé)任。常有人講，“一軍不容二帥”，或“矩陣式治理法行不通”。但事實(shí)上，這種雙主管制在戴爾公司成效極高。而戴爾成功的關(guān)鍵在于權(quán)限盡管重疊，責(zé)任卻一定分明。經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同治理的職員，也要分?jǐn)傋詈蟮谋憩F(xiàn)結(jié)果，即使在技術(shù)上那是屬于他人的職責(zé)。戴爾經(jīng)由正式的工作表現(xiàn)來評(píng)估經(jīng)理人的績效。這事實(shí)上是一種制衡的系統(tǒng)，權(quán)責(zé)共享不但能成就共榮的態(tài)度，鼓舞合作，還能使得全公司都能分享不同的觀點(diǎn)與創(chuàng)意。雙主管制為全公司帶來極大的能量與熱情，戴爾把所有能量化為行動(dòng)，通過所謂的“細(xì)分化”過程來制造成長。11、戴爾在服務(wù)器市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，無異于最初在臺(tái)式電腦和筆記本電腦時(shí)的情形：經(jīng)由提供低價(jià)位的高效能產(chǎn)品，快速建立市場(chǎng)占有率，同時(shí)強(qiáng)迫對(duì)手也降低他們服務(wù)器的價(jià)格，打垮他們的利潤空間，讓他們沒有余力補(bǔ)貼其他產(chǎn)品的虧損。12、大伙兒會(huì)問戴爾：“你如何讓你的職員情愿用電子郵件？”戴爾回答：“專門簡單，你只要問他們有沒有收到你用電子郵件傳過去的通知就行了?！睕]有人希望自己漏掉信息，對(duì)不對(duì)？13、人人各司其職，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，重視事實(shí)與數(shù)據(jù)。14、戴爾定下規(guī)矩，所有人都必須查找并進(jìn)展自己的接班人，這是工作的一部分；這不只是在預(yù)備移調(diào)到新工作時(shí)才必須做的事，而是工作績效中永續(xù)的一環(huán)。如何找到確實(shí)能夠成為明日領(lǐng)導(dǎo)者的人才呢？戴爾公司找的是具備學(xué)習(xí)者的質(zhì)疑本質(zhì)，同時(shí)隨時(shí)情愿學(xué)習(xí)新事物的人。因?yàn)樵诖鳡柍晒Φ囊禺?dāng)中，專門重要的一環(huán)即是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧，因此戴爾會(huì)征求具有開放態(tài)度和能提問考慮的人；戴爾也希望找到經(jīng)驗(yàn)與智慧均衡進(jìn)展的人、在創(chuàng)新的過程中不怕犯錯(cuò)的人，以及視變化為常態(tài)同時(shí)熱中于從不同角度看待問題和情況，進(jìn)而提出極具新意的解決方法的人。戴爾在面試新進(jìn)人員時(shí)，第一件事確實(shí)是了解他們處理信息的方法。他們能以經(jīng)濟(jì)的觀點(diǎn)考慮嗎?他們對(duì)成功的定義是什么？如何與人相處？他們確實(shí)了解今日社會(huì)的商業(yè)策略嗎？對(duì)戴爾的策略又明白多少？然后，戴爾幾乎每次都有意大力反對(duì)他們的個(gè)人意見，緣故是戴爾想明白他們是否具有強(qiáng)烈質(zhì)疑的能力，同時(shí)情愿為自己的看法辯護(hù)。戴爾公司需要的是對(duì)自己能力有足夠信心同時(shí)堅(jiān)持自己信念的人，而不是覺得必須一味保持表面和諧、幸免沖突的職員。15、當(dāng)事業(yè)突飛猛進(jìn)時(shí)，許多新的工作會(huì)衍生附加責(zé)任，而變得過于龐大與復(fù)雜，連最有事業(yè)心、最辛勤的人都不得不犧牲個(gè)人進(jìn)展，要精疲力竭才處理得完工作。一個(gè)讓職員愈來愈難以成功的公司結(jié)構(gòu)，完全沒有必要固守。公司的組織結(jié)構(gòu)必須有足夠的彈性，讓職員得以共同演進(jìn)，而非反而阻礙他們的進(jìn)展。以特定方式劃分出不同的事業(yè)體、產(chǎn)品組織或功能性組織，讓新細(xì)分出來的結(jié)構(gòu)更易于治理，更能把重心放在商業(yè)契機(jī)上。這種做法不但能維持職員的中意程度與成長，也能保持高度的成長率。在傳統(tǒng)的做法里，責(zé)任縮減，象征著降職、不認(rèn)同、失敗。在其他公司，也許依據(jù)部屬人數(shù)的多寡，或?yàn)楣举嶁n票的程度來評(píng)估一個(gè)職員的表現(xiàn)；而在戴爾公司，成功的宣言是：業(yè)務(wù)成長太快，因此戴爾把你原先負(fù)責(zé)的部分減一半。有時(shí)侯，即使戴爾把團(tuán)隊(duì)分為兩到三個(gè)新的單位，新單位卻可能比原本團(tuán)隊(duì)在兩年前的規(guī)模還大兩倍。有一個(gè)做法能有效克服職員的憂慮，那確實(shí)是不但要打算以后的組織結(jié)構(gòu)，也必須與整個(gè)組織溝通“以后的狀況”。如此做，能夠不斷增加組織性的調(diào)整；而組織性的改變是一點(diǎn)一點(diǎn)進(jìn)行，不是突然在某一天就完成的。,事實(shí)證明，及早溝通，能夠收鼓舞之效，因?yàn)槁殕T能夠先從個(gè)人的工作機(jī)會(huì)及事業(yè)進(jìn)展上看到公司成長所帶來的實(shí)質(zhì)改變。工作細(xì)分化，完全與傳統(tǒng)做法背道而馳，但其邏輯絕對(duì)合理：戴爾希望優(yōu)秀人才能健壯成長，協(xié)助公司接著興盛。戴爾認(rèn)為，若欲使職員的新工作有意義，同時(shí)更適合職員的專才，這是最好的方法。期待任何一個(gè)人變成超,是絕對(duì)無法產(chǎn)生附加價(jià)值的，反倒會(huì)招致失敗。工作細(xì)分化也有助于戴爾找出自己的弱點(diǎn)，并因此形成企業(yè)的策略。假如戴爾不考慮進(jìn)行細(xì)分，也許全然無法了解公司在財(cái)務(wù)或行銷方面的不足；一旦發(fā)覺了這些問題，或許便會(huì)發(fā)覺戴爾沒有足夠人力來執(zhí)行這些新的責(zé)任。就一個(gè)制衡系統(tǒng)的功能而言，細(xì)分化是一種特不實(shí)際的做法。事實(shí)上，細(xì)分化最大的好處是能為職員制造新的機(jī)會(huì)。當(dāng)新的事業(yè)創(chuàng)立，組織會(huì)出現(xiàn)新的空缺，而這能鼓舞職員成長。由于做了細(xì)分，戴爾得以確定公司最優(yōu)秀的人才可不能驕縱自滿或無聊怠惰，與他們建立一份更長久，而戴爾也希望是更充實(shí)的關(guān)系。16、有問題產(chǎn)生的時(shí)侯，戴爾不需要進(jìn)行額外的研究，也不用指派專人去找出議題所在，因?yàn)榇鳡柺诌吅愠碛腥啃畔ⅲ軌蛄⒓醇舷嚓P(guān)的人，做出決議，立即執(zhí)行，過程特不迅速。不容許白費(fèi)時(shí)刻，在一個(gè)決議上躊躇不定。盡管戴爾致力于做出正確的選擇，但戴爾相信，甘冒錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)而搶得先機(jī)，總比做出百分之百正確的決定，卻比不人晚了兩年要好多了。然而，若沒有數(shù)據(jù)，不可能做出最快速最正確的決定。信息是任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。只是數(shù)據(jù)可不能從天而降，你必須主動(dòng)搜集。17、要深入了解所有情況發(fā)生的緣故。經(jīng)由提出問題，能夠開戶創(chuàng)意的新大門，最終便有助于提升公司競(jìng)爭(zhēng)力。戴爾的學(xué)習(xí)方法，還包括在全公司各部門詢問同樣的問題，比較其結(jié)果的異同。因?yàn)榇蠡飪憾荚谕粋€(gè)團(tuán)隊(duì)之下運(yùn)作，追求相同的目標(biāo)，因此可借此讓全公司各事業(yè)單位分享最好的概念。假如其中一個(gè)小組在中型企業(yè)市場(chǎng)出奇制勝，創(chuàng)下佳績，戴爾便會(huì)把他們的方法傳布給全世界的分公司；而另一個(gè)小組可能想出了針對(duì)大型律師事務(wù)所進(jìn)行銷售的方法，戴爾也會(huì)把他們所學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)與整個(gè)組織分享。18、當(dāng)一家公司的所有人員都以同樣的方式考慮時(shí)，是特不危險(xiǎn)的現(xiàn)象。你能夠鼓舞公司職員，以創(chuàng)新的方式來考慮公司的業(yè)務(wù)、所處的產(chǎn)業(yè)、顧客等課題。以不同的觀點(diǎn)來處理問題、反應(yīng)或機(jī)會(huì)，便能夠制造出許多新的機(jī)會(huì)，得到新的理解或?qū)W習(xí)。而經(jīng)由對(duì)公司營運(yùn)的所有層上提出疑問，能夠不斷把改進(jìn)與創(chuàng)新注入公司文化中。要如何教導(dǎo)不人，讓他們更具創(chuàng)新能力呢？一個(gè)專門好的方法是，要求他們以整體的概念來處理問題。戴爾一開始的做法，便是請(qǐng)教顧客：“你真正希望達(dá)成這件情況的方式是什么？能夠用其他方式代替嗎？”戴爾與供應(yīng)商商量：、能不能換一種做法？“接著，戴爾會(huì)試著想出超越原來目標(biāo)的截然不同的做法。19、戴爾的公司文化不屑于只滿足現(xiàn)況，總是試著訓(xùn)練職員，去查找突破性的新觀念，讓他們?cè)诠久鎸?duì)大型的策略挑戰(zhàn)時(shí)，能夠依照實(shí)際狀況迅即提出最佳解決方案。你必須經(jīng)常訓(xùn)練職員提問的能力，要他們考慮：戴爾能夠用什么方式改變游戲的規(guī)則？哪些做法能夠讓戴爾達(dá)到那個(gè)目標(biāo)，而其他人從未想到過？假如公司的進(jìn)展史確實(shí)是以非傳統(tǒng)智慧為基礎(chǔ)的成功歷程，更能激勵(lì)職員全力以赴。而營造出能敦促職員以老總角度來考慮的環(huán)境，就能不斷發(fā)想出新的另類創(chuàng)意，也給予職員更大的自由，鼓舞他們冒險(xiǎn)。20、要鼓舞人們更具有創(chuàng)新精神，就必須讓他們明白，失敗了也沒關(guān)系。許多公司講自己樂于見到創(chuàng)新的做法，也期待見到創(chuàng)新，但同時(shí)也告訴職員：“只要不搞砸就行了?！比欢?，所謂失敗，有各種定義。戴爾的事業(yè)本來就充滿了創(chuàng)新與實(shí)驗(yàn)，因?yàn)榇鳡査鶉L試的許多事是前所未見的事物。戴爾在面臨新的挑戰(zhàn)時(shí)，因?yàn)檎也坏较嚓P(guān)的經(jīng)驗(yàn)，因此無法參照前人做法。戴爾的網(wǎng)址確實(shí)是最好的例子。當(dāng)戴爾剛開始通過銷售電腦時(shí)，必須從頭開始建構(gòu)操作模式，其中包括從公司的不同部門里聚攏人員來組成小組，接著以一個(gè)專門簡單的問題為中心進(jìn)行組織。那個(gè)問題確實(shí)是：“如何迅速確實(shí)地完成那個(gè)任務(wù)？”假如你認(rèn)為現(xiàn)狀“差不多夠好”，你便會(huì)以如同后視鏡一般狹窄的視野來進(jìn)行治理。而以現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)環(huán)境來看，你以后鐵定會(huì)摔得粉身碎骨。光為了要保持競(jìng)爭(zhēng)性，就必須不斷質(zhì)疑目前的所有作為。21、“自我批判”的態(tài)度，已深植戴爾公司的文化中，戴爾隨時(shí)質(zhì)疑自己，隨時(shí)查找改進(jìn)事物的方法。戴爾試著由上至下建立起如此的行為模式，聘用具有開放觀念的人員，同時(shí)把他們培育為領(lǐng)導(dǎo)者。這些人在自己犯錯(cuò)的時(shí)侯，必須能夠同意他人公開的反對(duì)或糾正。如此能夠促進(jìn)公開的辯論，鼓舞理性的“能人治理制度”。戴爾盡量幸免對(duì)自己的成就過度自傲。假如戴爾開始覺得自己功成名就，便會(huì)把自己推往他人的光芒之下，終將黯然失色。正面迎接問題，而不否認(rèn)問題存在，也不找借口搪塞。戴爾試著用這種斬釘截鐵的態(tài)度去面對(duì)所有錯(cuò)誤，坦白承認(rèn)：“戴爾遇到問題了，必須進(jìn)行修正?！贝鳡枌ｉT清晰，假如自己不這么做，不人會(huì)。戴爾的口頭禪之一是：“不要粉飾太平?！边@話意思是講：“不要試圖把不行的情況加以美化?！鼻闆r遲早會(huì)出現(xiàn)，因此最好直接面對(duì)。22、戴爾公司不同意信息緩慢到達(dá)。由于戴爾處在分秒必爭(zhēng)的行業(yè)里，因此必須通過會(huì)議、電子郵件和公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行及時(shí)的“討論”。早上發(fā)生的情況，最遲到下午就必須作出反應(yīng)。戴爾必須一年365天、一天24小時(shí)具備最高的競(jìng)爭(zhēng)性，否則就會(huì)失去主意。立即溝通，以及立即解決問題，是絕對(duì)必要的。戴爾在開放的企業(yè)文化中，大伙兒能夠盡情采取直接的渠道，得到所需的信息，電子郵件穿梭在傳統(tǒng)的“等級(jí)”路線中的情況，在整個(gè)組織中隨處可見。假如任何人覺得只因?yàn)樗歉笨偛?，就?yīng)該只跟其他副總裁講話，戴爾便會(huì)打壓這類方法。過度僵化的等級(jí)制度會(huì)限制信息的溝通，對(duì)誰都沒有好處。等級(jí)制度不但代表速度慢，也暗喻著信息流通的堵塞；它代表著一層又一層的許可、命令及操縱。信息在成形的最原始時(shí)期，并不是以專門明確清晰的完整面貌呈現(xiàn)，因此公司更必須鼓舞信息在各階層自由流通。戴爾假如發(fā)覺任何異狀，便會(huì)趕忙詢問任何一個(gè)可能明白情況原由的人。反之亦然，任何職員有問題時(shí)，也會(huì)明白公司希望他能把問題提出來，通過電子郵件或在會(huì)議中提出都能夠。因此，重點(diǎn)不在于規(guī)避治理的責(zé)任。相反的，直接的連結(jié)有助于提供更多知識(shí)，以便能以更快的速度，進(jìn)一步了解在營運(yùn)實(shí)際發(fā)生的狀況。23、戴爾公司大部分的職員都擁有公司股權(quán)，這是職員認(rèn)購股權(quán)打算、配股獎(jiǎng)金還有退休打算的結(jié)果。戴爾評(píng)估了職員對(duì)公司的表現(xiàn)之后，不但以現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，還贈(zèng)送公司的股票。只是在戴爾公司還有另外一項(xiàng)承諾。要成為公司的老總，你必須以老總的思維來考慮。當(dāng)大伙兒的考慮行事都像個(gè)老總時(shí)，他們所感受到的個(gè)人投資也就會(huì)更明顯表現(xiàn)在對(duì)公司的全心投入。戴爾專門驚奇什么緣故大部分提供股份給職員的公司，沒有看出這一項(xiàng)重點(diǎn)。要讓職員以老總的思維考慮，你必須提供他所能夠同意的度量方式。戴爾公司每個(gè)職員的獎(jiǎng)勵(lì)和獎(jiǎng)金制度，都與企業(yè)的健全息息相關(guān)。而戴爾所學(xué)到的評(píng)估健全度的最好方法，確實(shí)是“投資資本回報(bào)法”。聽到全公司上下熱切討論盈虧或資產(chǎn)負(fù)債表，或討論和考慮公司的投資資本回報(bào)，而在決策時(shí)也會(huì)以其為標(biāo)準(zhǔn)，是專門有意思的事。24、一家所有職員差不多上自律的“老總”的公司，在理論上聽起來看起來專門了不起，但假如目標(biāo)不夠明確，可能會(huì)變成一片混亂。這套制度在戴爾公司能行得通，全因?yàn)榇鳡枔碛幸回灥牟呗裕约敖忉屆鞔_的目標(biāo)：把學(xué)習(xí)視為一種必需品，而非奢侈。研究明確的現(xiàn)象，以求得隱而未現(xiàn)解決方案。假如失敗能夠制造學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，就要樂于同意。不斷提問――即使對(duì)看起來沒問題的事物也提問。與所有人溝通組織目標(biāo)。即使職員實(shí)際上尚未擁有股權(quán)，也要把所有的職員當(dāng)成老總。一旦他們確實(shí)擁有公司，他們便會(huì)開始注意整個(gè)大方向的目標(biāo)。榮譽(yù)感一旦能與強(qiáng)烈的個(gè)人投資并存，便會(huì)產(chǎn)生奇妙功效，建立起更大的責(zé)任感.讓你的職員擁有知識(shí)、能力及權(quán)限，能夠放手去做他們最在行的事，將其帶到“公司屬于職員”的最高境地。戴爾發(fā)覺，那個(gè)方式為公司帶來的成就，超過其他任何的方法。這是戴爾到目前為止的心得。25、戴爾公司最聞名的一點(diǎn)，確實(shí)是與顧客的親熱關(guān)系。公司初創(chuàng)時(shí)，這種“直接連結(jié)”讓戴爾不但在眾多競(jìng)爭(zhēng)者當(dāng)中鶴立雞群，還使得戴爾有效分配資源，以提供最高科技、最新產(chǎn)品與最大價(jià)值。把重點(diǎn)放速度與服務(wù)的完整顧客體驗(yàn)，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的下一道戰(zhàn)線。這種趨勢(shì)現(xiàn)在就看得出來了。除了爭(zhēng)取顧客和滿足顧客之外，你還得次又一次讓他們快樂，這才能建立顧客忠誠度和持續(xù)公司進(jìn)展。戴爾發(fā)覺，要抓住顧客需求及維持他們中意度的最好方法，是建立一種互惠的對(duì)話在關(guān)系。你不但能明白哪些事行得通，也能明白什么緣故行得通。如此一來，那些耗資千萬、用才許多的新的創(chuàng)意，便能夠在這些顧客中試銷，還能通過他們的回饋，來了解整個(gè)運(yùn)作是不是方向正確。26、針對(duì)顧客需求來設(shè)計(jì)產(chǎn)品或服務(wù)方式，不只是找到顧客要什么，也不只是提供合理價(jià)格與高性能產(chǎn)品而已。更重要的是，要比顧客自己更早明白他們的需求。如何做才能提早明白顧客的需求呢？想得到答案，你只需要開口問就行了。27、顧客們最在意的事實(shí)上是戴爾征詢他們意見的誠意。能與制造商有直接的對(duì)話，要比被迫向不的商家購物更能提高顧客的中意度。顧客回饋還能關(guān)心你由整個(gè)市場(chǎng)的創(chuàng)意中獲益。電腦業(yè)有成千上萬家公司，假如某家公司有任何好的創(chuàng)意，消費(fèi)者專門快就會(huì)采納。他們會(huì)問：“你們什么緣故不像某某公司那樣做？”這是專門好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。沒有人能獨(dú)占所有的好創(chuàng)意，因此，學(xué)習(xí)與執(zhí)行創(chuàng)意的速度便是關(guān)鍵。重點(diǎn)不在于你明白多少，而是能以多開放的方式和多快的速度，來學(xué)習(xí)新創(chuàng)意。與顧客建立直接關(guān)系后，除非你對(duì)他們的意見充耳不聞，否則你一定能夠得到市場(chǎng)上的最佳信息。28、只是戴爾的做法遠(yuǎn)超越一般人所認(rèn)識(shí)的電子商務(wù)。通過網(wǎng)絡(luò)，戴爾提供內(nèi)部進(jìn)展的種種技術(shù)支援工具，顧客要求的任何服務(wù)，都能夠在專門的電腦系統(tǒng)中取得信息。比如講，顧客能夠直接與產(chǎn)品制造部門連線，了解他們訂貨的進(jìn)度如何。通過“頂級(jí)網(wǎng)頁”，他們也能和隔夜快遞連線，確實(shí)明白產(chǎn)品是不是差不多寄送出來了。戴爾在公司的網(wǎng)站上增加一種自戴爾診斷的功能，涵蓋了數(shù)百種解決問題的模式，以互動(dòng)方式引導(dǎo)顧客解決常見問題。由于戴爾網(wǎng)絡(luò)上技術(shù)支援的比率漸高，顧客們也逐漸由電話求援轉(zhuǎn)為在網(wǎng)上求助。因此，戴爾的技術(shù)人員便可投注在較高價(jià)值的工作上。在銷售與技術(shù)支援這兩方面，每五次網(wǎng)上服務(wù)可抵一次電話服務(wù)，每少通一次電話戴爾平均節(jié)約八美元。關(guān)鍵是在盡可能沒有品質(zhì)落差的前提下，縮減服務(wù)顧客需求的時(shí)刻與資源。這有兩條路可行：一是建立電子信息的雙向道，另一則是與顧客面對(duì)面溝通。29、你應(yīng)該了解不同顧客的不同需求，再試著把他們的需求納入公司的策略。你愈能與他們連結(jié)，你的服務(wù)與產(chǎn)品就愈能被顧客采納。在任何情況下戴爾絕可不能出售顧客名單。有些公司在出售名單前會(huì)先取得顧客同意，戴爾的做法則特不簡單：絕不出售。30、花費(fèi)時(shí)刻親自探訪顧客實(shí)際營運(yùn)的地點(diǎn)后所得到的概念，遠(yuǎn)勝過邀請(qǐng)他們到“你”的業(yè)務(wù)范圍。你能夠體會(huì)到他們每天在營運(yùn)上所遭遇的問題和挑戰(zhàn)，也能進(jìn)一步了解他們?cè)诜?wù)他們自己的顧客時(shí)，你的產(chǎn)品能造成什么樣的阻礙。制造和產(chǎn)品進(jìn)展的策略，應(yīng)該基于顧客意見而調(diào)整，這概念對(duì)戴爾而言大概是再清晰只是了；但對(duì)那個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其他公司而言，看來并無太大功效。戴爾的顧客常在與戴爾談話時(shí)，告訴戴爾其他競(jìng)爭(zhēng)的電腦公司的典型反應(yīng)：“感謝你們的建議。我們現(xiàn)在沒有方法修正，但等到下次我們修正產(chǎn)品時(shí)，會(huì)試著做到這些?！倍@一等，通常確實(shí)是一二年。相反的，戴爾幾乎是立即回應(yīng)這些建議，并融入戴爾的策略當(dāng)中。31、產(chǎn)品和服務(wù)變得更有價(jià)值。這代表戴爾不再只是他們的個(gè)人電腦供應(yīng)者，戴爾成為顧客的信息工程小組的一部分。32、理論上，一些專門棒的創(chuàng)意，但并不值得去追求，因?yàn)轭櫩筒桓信d趣。33、戴爾因此會(huì)犯錯(cuò)，也還真犯下許多錯(cuò)。當(dāng)戴爾犯下任何錯(cuò)誤時(shí)，至少能夠因?yàn)榇鳡柕念櫩头磻?yīng)比較迅速，能因快速修正而得到好處。戴爾通?？刹荒茏屗l(fā)覺的損失惡化為更大的問題。而戴爾之因此明白要快刀斬亂麻，則仰賴于顧客所給的諸多寶貴建議。戴爾也會(huì)嘗試以下的做法：著眼于整體大局。以顧客所提供的建議來經(jīng)營公司。永久想到結(jié)果。更要扮演顧問的角色。以學(xué)生自居。34、與較少供應(yīng)商建立較緊密的關(guān)系，是降低成本和更進(jìn)一步加速產(chǎn)品問市速度的絕佳方法。戴爾想出“培養(yǎng)親近關(guān)系，必獲利”這句話，把投資資本回報(bào)（ROIC）這套衡量標(biāo)準(zhǔn)推用每一零部件和每一供應(yīng)商。一旦能計(jì)算出，向不同供應(yīng)商購買某零部件能為股東帶來的實(shí)際回報(bào)，就會(huì)專門明白，工廠距離戴爾較近的供應(yīng)商，為戴爾帶來的ROIC高于工廠距離較遠(yuǎn)的廠商。專門顯然，假如供應(yīng)商離戴爾比較近，運(yùn)輸成本便較低。但由于零部件價(jià)值平均每星期降低0.5到1個(gè)百分點(diǎn)，與供應(yīng)商保持親近關(guān)系，不但代表戴爾能夠盡快拿到所需的產(chǎn)品，也能夠充分運(yùn)用零部件成本降低的好處。戴爾向地區(qū)性供應(yīng)商講明：“戴爾有全球性的業(yè)務(wù)，也希望你們能成為全球性的供應(yīng)商，供貨給戴爾全世界的工廠。但要做到如此，你們必須能進(jìn)展出足以服務(wù)全球戴爾公司的產(chǎn)能?！惫挥行?！有家廠商一開始在愛爾蘭和戴爾合作，后來明白戴爾要到馬來西亞建立一個(gè)制造中心，便在戴爾位于檳榔嶼的工廠旁也設(shè)立了一個(gè)工廠。接著又在戴爾在中國的工廠附近開廠。戴爾最近決定要拓展得克薩斯州的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，這家公司又在當(dāng)?shù)卦黾恿艘粋€(gè)工廠。下一步：巴西。一旦你與全球性的供應(yīng)商合作，那么在不同國家或地區(qū)，由于對(duì)服務(wù)和品質(zhì)的期待不同所造成的不一致，就會(huì)大幅消逝。這種簡化的過程，減少了內(nèi)部的迷惑，縮短了生產(chǎn)程序的時(shí)刻，也為顧客降低成本。35、為了打造和供應(yīng)商的強(qiáng)勢(shì)結(jié)盟，務(wù)必做到以下幾點(diǎn)：開發(fā)專家的才能，加以投資。公司應(yīng)該想方法為顧客和股東制造最大價(jià)值，至于其他部分，就去找杰出的合作對(duì)象，由他們來負(fù)責(zé)。保持單純。供應(yīng)商的數(shù)目愈少，代表錯(cuò)誤愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。維系親熱的友誼，以及更緊密的供應(yīng)關(guān)系。把供應(yīng)商導(dǎo)入自己的業(yè)務(wù)體系，是虛擬整合的標(biāo)志。若能保持與他們?cè)诘乩砩匣蚵?lián)絡(luò)上的緊密關(guān)系，會(huì)引導(dǎo)出更好的服務(wù)、升級(jí)的溝通、較低的成本，以及更快的問市速度。為雙方共同的成功做投資。保持明確而客觀的態(tài)度。在合作關(guān)系中，必須訂出公司的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和瑕疵容忍度，明確且舉細(xì)靡遺，同時(shí)貫徹執(zhí)行。使用具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)，以推斷供應(yīng)商在達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)和自我評(píng)量的制衡系統(tǒng)上，表現(xiàn)如何。這些關(guān)系的建立，是公司成功的差不多要素；但要如何運(yùn)用這些關(guān)系，使其成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源頭，則又是另一樁全新的課題。36、當(dāng)了解減少存貨的重要性之后，首要之務(wù)，便是讓供應(yīng)商擺脫以往只考慮要運(yùn)送多少存貨的觀念。要反過來鼓舞他們考慮，從他們的生產(chǎn)線，通過自己的制造線，再到上市銷售，這整個(gè)流程的速度該多快。簡單地講，焦點(diǎn)必須由“依打算來購買”，改變?yōu)椤耙溃▽?shí)際顧客）訂貨量來決定存貨量”。傳統(tǒng)上依供給來決定需求的模式，必須改變?yōu)橐佬枨髞頉Q定供給量。關(guān)鍵在于要讓供應(yīng)商取得他需要的正確信息，關(guān)心他們做決定。要做到這點(diǎn)，必須與供應(yīng)商無私地分享你公司的策略與目標(biāo)?！耙孕畔⒋娲尕洝惫?yīng)商了解你如此做的理由后，他們的工作得以大大簡化。37、由于戴爾的制造量是依顧客需求而定，前置期通常在五天以內(nèi)。戴爾手邊現(xiàn)有的原料只有幾天的存貨量，有的甚至只有幾小時(shí)的存量。戴爾與供應(yīng)商保持經(jīng)常性的溝通，讓他們明白戴爾的存貨狀況與補(bǔ)貨需求，與有些廠商甚至幾小時(shí)就聯(lián)絡(luò)一次，讓他們精確明白戴爾的需要。但戴爾不只是注意提高存貨流通的速度而已，戴爾出向價(jià)值鏈的下游進(jìn)展，關(guān)心供應(yīng)商提高他們的速率。確實(shí)了解價(jià)值從何而來，如何取得，才能正確推斷何時(shí)是與他人結(jié)盟的時(shí)機(jī)，自己又該在何時(shí)投入。由于戴爾與顧客關(guān)系緊密，供應(yīng)商能獲知其他渠道專門難取得的信息。但假如你與供應(yīng)商成為科技合作伙伴，對(duì)他們的設(shè)計(jì)提供有意義的意見，你們便能建立強(qiáng)而有力的關(guān)系。要達(dá)成以上目標(biāo)的做法如下：不可低估信息的價(jià)值。與決策者直接溝通。反轉(zhuǎn)供需的模式。立即考慮。研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)要用得其所。連上因特網(wǎng)。38、自從戴爾公司成為電腦產(chǎn)業(yè)里認(rèn)真爭(zhēng)取市場(chǎng)占有率的重量級(jí)戰(zhàn)士之后，專門多人都問戴爾，如何處理競(jìng)爭(zhēng)局面。對(duì)此問題，簡單的答案是：“當(dāng)你只擁有個(gè)位數(shù)的市場(chǎng)占有率，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象差不多上老大級(jí)的人物時(shí)，你只能盡量做到與眾不同，否則就任人宰割。”39、許多公司都太在意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的作為，因而受牽制；花太多時(shí)刻在不人身后努力追趕，卻沒時(shí)刻往前看。把全副精力拿來注意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的作為，只會(huì)讓自己忽略了自己最大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源，也確實(shí)是顧客。今日成功的公司――或希望能在明日致勝的公司，是那些最接近顧客需求的公司。40、要想在任何產(chǎn)業(yè)中功無不克，首先必須了解其差不多的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，以覓得新的顧客機(jī)會(huì)、新產(chǎn)品和服務(wù)。假如要?jiǎng)?chuàng)業(yè)或經(jīng)營，而把經(jīng)濟(jì)狀況留到最后才考慮，一定無法進(jìn)展出不可或缺的顧客和產(chǎn)品策略。戴爾把這些成功要素定義為市場(chǎng)占有率的成長（或講收入）、獲利率、資產(chǎn)流淌性（或講資金流通）。了解產(chǎn)業(yè)內(nèi)的利潤集中區(qū)，也確實(shí)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)際賺鈔票的范圍，這能夠開闊視野，看到新的機(jī)會(huì)。先想出哪一個(gè)對(duì)手擁有高市場(chǎng)占有率、而且在市場(chǎng)某特定區(qū)塊獲利極高；再想想，如何把對(duì)手這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)當(dāng)作弱點(diǎn)。通常，在面對(duì)猛烈的攻勢(shì)時(shí)，必得大幅降低利潤，否則無力招架。戴爾把這種做法稱為“和對(duì)手玩柔道?！?996年9月，戴爾公司以特不具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，推出一系列的服務(wù)器。整個(gè)市場(chǎng)為之震驚。這項(xiàng)野心勃勃的行動(dòng)，重新建立了戴爾在服務(wù)器市場(chǎng)的地位，而戴爾現(xiàn)在已是全美第二大的服務(wù)器供應(yīng)商，占有20％的市場(chǎng)。戴爾經(jīng)由掏空競(jìng)爭(zhēng)者的利潤來源，削弱了他們?cè)诠P記本電腦、臺(tái)式電腦等市場(chǎng)上以具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格和戴爾對(duì)抗的能力。事實(shí)上，戴爾七年前就曾在臺(tái)式電腦的市場(chǎng)用過那個(gè)策略。41、其他人以為是缺點(diǎn)的地點(diǎn)，往往是利潤所在。42、關(guān)于戴爾公司的許多人員來講，戴爾關(guān)于執(zhí)行方式的領(lǐng)悟，來自于公司草創(chuàng)初期舉辦的“顧客權(quán)益推廣會(huì)議?！痹谶@些會(huì)議中，銷售人員成為他們顧客的“權(quán)益講客”，而這些顧客經(jīng)由與公司內(nèi)不同部門的眾多職員分享議題，與戴爾公司產(chǎn)生關(guān)連。戴爾在會(huì)中當(dāng)場(chǎng)決定要修正任何可能阻礙顧客中意度的程序。43、要考慮現(xiàn)存的所有變數(shù)，包括顧客購買行為、科技、現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)狀況、潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等改變，而最全然的考慮，是能不能以不一樣的方式運(yùn)作。44、強(qiáng)化自己的競(jìng)爭(zhēng)極限的方法：想著顧客，而非顧著競(jìng)爭(zhēng)維持一種健康程度的緊迫感和危機(jī)意識(shí)把對(duì)手最大的長處轉(zhuǎn)變?yōu)槿秉c(diǎn)。研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的游戲規(guī)則，揭示對(duì)方最大的長處來利用其弱點(diǎn)。見機(jī)行事，保持快速當(dāng)一個(gè)獵人，而不是獵物45、戴爾認(rèn)為庫存價(jià)值已被信息價(jià)值取代，實(shí)體資產(chǎn)也已由智慧資產(chǎn)取而代之。任何一家小公司，都能夠備有個(gè)人電腦，連上網(wǎng)絡(luò)，因而具備如同大企業(yè)一般的營運(yùn)工具。46、以下各項(xiàng)戰(zhàn)略，在專門多方面造就戴爾的成功。若以這些戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，也能為你帶來網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)之中的成功。期待改變，同時(shí)預(yù)作打算。進(jìn)展因特網(wǎng)。重定情況的優(yōu)先順序?？桃庾非蟪砷L。以虛擬方式整合業(yè)務(wù)。摘自《治理案例博士評(píng)點(diǎn)》代凱軍編著中華工商聯(lián)合出版社摩托羅拉：“確信個(gè)人尊嚴(yán)”作為世界上最大的通信、電子業(yè)跨國公司，摩托羅拉在中國改革開放之初就通過銷售產(chǎn)品（無線對(duì)講系統(tǒng)、蜂窩電話系統(tǒng)等）方式進(jìn)入中國市場(chǎng)。1992年3月25日，摩托羅拉（中國）電子有限公司在天津經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)成立，首期投資1.2億美元。1994年10月，1995年6月，摩托羅拉（中國）電子有限公司上海分公司和廣州分公司分不成立?，F(xiàn)在，摩托羅拉在中國進(jìn)行廣泛的商業(yè)活動(dòng)。具體內(nèi)容包括：（l）接著在中國投資及技術(shù)轉(zhuǎn)讓；（2）加速從技本人員到高層治理人員的本土化進(jìn)程；（3）提高產(chǎn)品國產(chǎn)化成分，協(xié)助中國建立電子基礎(chǔ)工業(yè)；（4）以獨(dú)資為基礎(chǔ)，進(jìn)展與中國電子行業(yè)的合資合作。截止到1997年4月，摩托羅拉在中國的投資項(xiàng)目包括：在天津建立8英寸亞米半導(dǎo)體芯片廠，在北京成立中華總部，建立6家合資企業(yè)和5家合作項(xiàng)目，建立摩托羅拉大學(xué)培訓(xùn)中心，建立多個(gè)項(xiàng)目研究中心，轉(zhuǎn)讓一系列世界領(lǐng)先技術(shù)等。聞名遐邇的摩托羅拉公司如此闡述自己對(duì)人力資源的看法：“人才是摩托羅拉最寶貴的財(cái)寶和勝利源泉。摩托羅拉公司將對(duì)人才的投資擺在比追求單純的經(jīng)濟(jì)利益更重要的位置。尊重個(gè)人是摩托羅拉在全球所提倡的處世信念。為此，摩托羅拉將深厚的全球公司文化融合在中國的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)中，致力于培養(yǎng)每一個(gè)職員?！弊鹬貍€(gè)人，確信個(gè)人尊嚴(yán)，構(gòu)成了摩托羅拉企業(yè)文化的最要緊內(nèi)容。具體來講，摩托羅拉將“尊重個(gè)人”理解為：以禮待人，忠貞不渝，提倡人人有權(quán)參與，重視集體協(xié)作，鼓舞創(chuàng)新。摩托羅拉公司通過為職員提供培訓(xùn)、教育、專業(yè)進(jìn)展機(jī)會(huì)，后勤保障，公司內(nèi)部溝通等方式，來實(shí)現(xiàn)對(duì)個(gè)人尊嚴(yán)的確信。一、培訓(xùn)和專業(yè)進(jìn)展機(jī)會(huì)公司制定了培訓(xùn)打算，向公司中層和高層輸送治理人才，以實(shí)現(xiàn)由中國人負(fù)責(zé)公司的治理和決策，從而加速人才本土化的進(jìn)程。目前，在摩托羅拉（中國）電子有限公司中，經(jīng)理主管一級(jí)已有100多名中國人，占該層治理者的51％。在幾年的時(shí)刻里，摩托羅拉每年都選派600多名中國職員到其美國工廠去參加技術(shù)會(huì)議、工程師設(shè)計(jì)會(huì)議以及技術(shù)培訓(xùn)。除內(nèi)部教育和培訓(xùn)外，摩托羅拉還支持、組織職員參加全國經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計(jì)專業(yè)職稱技術(shù)資格考試、職稱外語考試、質(zhì)量認(rèn)證培訓(xùn)等。二、眾多溝通方式1998年4月，摩托羅拉（中國）電子有限公司推出了“溝通宣傳周”活動(dòng)，內(nèi)容之一確實(shí)是向職員介紹公司的12種溝通方式。比如：我建議：書面形式提出您對(duì)公司各方面的改善建議，全面參與公司治理。暢所欲言：保密的雙向溝通渠道，您能夠?qū)φ鎸?shí)的問題進(jìn)行評(píng)論、建議或投訴?？偨?jīng)理座談會(huì)：定期召開的座談會(huì)，您的問題會(huì)在當(dāng)場(chǎng)得到答復(fù)，7日內(nèi)對(duì)有關(guān)問題的處理結(jié)果予以反饋。報(bào)紙及雜志：《大伙兒》、《移動(dòng)之聲》等雜志能夠使您及時(shí)了解公司的大事動(dòng)態(tài)和職員生活的豐富內(nèi)容。公司每年都召開高級(jí)治理人員與職員溝通對(duì)話會(huì)，向?qū)挸殕T代表介紹公司經(jīng)營狀況、重大政策等，并由總裁、人力資源總監(jiān)等回答職員代表的各種問題。三、一塊銅匾假如參觀者來到摩托羅拉擺滿獎(jiǎng)杯獎(jiǎng)狀的“榮譽(yù)廳”，就會(huì)看到一塊“先進(jìn)黨組織”的銅匾，這令專門多人感到驚詫。有人問：不是外資企業(yè)嗎？如何還同意黨組織存在？黨員活動(dòng)受不受限制？外國老總?cè)绾螛涌粗泄颤h員？事實(shí)上，在摩托羅拉?！包h員公開、組織公開，活動(dòng)公開”，那個(gè)地點(diǎn)的老總對(duì)黨員活動(dòng)給予方便，給予支持，給予經(jīng)費(fèi)，真正做到確信個(gè)人的尊嚴(yán)。他們自己如此解釋：“有這么多的黨員，假如不發(fā)揮他們的作用，確實(shí)是資源的白費(fèi)！”摘自《治理案例博士評(píng)點(diǎn)》代凱軍編著中華工商聯(lián)合出版社生生不息的華為文化華為成立于1988年。通過10年的困難創(chuàng)業(yè)，華為建立了良好的組織體系和技術(shù)網(wǎng)絡(luò)，市場(chǎng)覆蓋全國，并延伸到香港、歐洲、中亞。公司現(xiàn)有職員3000余人，其中研究開發(fā)人員1200余人。在進(jìn)展過程中，華為一直堅(jiān)持以“愛祖國、愛人民、愛公司”為主導(dǎo)的企業(yè)文化，進(jìn)展民族通信產(chǎn)業(yè)，連續(xù)3年獲得深圳市高科技企業(yè)綜合排序第一，1995年獲得中國電子百強(qiáng)第26名。1996年產(chǎn)值達(dá)26億元，1997年已超過50億元，到1999年已達(dá)到120億元左右。目前，華為在大容量數(shù)字交換機(jī)、商業(yè)網(wǎng)、智能網(wǎng)、用戶接入網(wǎng)、SDH光傳輸、無線接入、圖像多媒體通訊、寬帶通訊、高頻開關(guān)電源、監(jiān)控工程、集成電路等通信領(lǐng)域的相關(guān)技術(shù)上，形成一系列突破，研制了眾多拳頭產(chǎn)品。1996年交換機(jī)產(chǎn)量達(dá)到250萬線，1997年達(dá)400萬線（含出口）。華為的無線通訊、智能網(wǎng)設(shè)備和SDH光傳輸系統(tǒng)正在大批量裝備我國的通信網(wǎng)。華為不僅在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域取得了巨大進(jìn)展，而且形成了強(qiáng)有力的企業(yè)文化。因?yàn)槿A為人深知，文化資源生生不息，在企業(yè)物質(zhì)資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰(zhàn)勝困難，獲得進(jìn)展。一、民族文化、政治文化企業(yè)化華為人認(rèn)為，企業(yè)文化離不開民族文化與政治文化，中國的政治文化確實(shí)是社會(huì)主義文化，華為把共產(chǎn)黨的最低綱領(lǐng)分解為可操作的標(biāo)準(zhǔn)，來約束和進(jìn)展企業(yè)高中層治理者，以高中層治理者的行為帶動(dòng)全體職員的進(jìn)步。華為治理層在號(hào)召職員向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)的同時(shí)，又奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則，堅(jiān)持以物質(zhì)文明鞏固精神文明，以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明來形成千百個(gè)“雷鋒”成長且源遠(yuǎn)流長的政策。華為把實(shí)現(xiàn)先輩的繁榮夢(mèng)想，民族的振興希望，時(shí)代的革新精神，作為華為人義不容辭的責(zé)任，鑄造華為人的品行。堅(jiān)持宏偉抱負(fù)的牽引原則、實(shí)事求是的科學(xué)原則和困難奮斗的工作原則，使政治文化、經(jīng)濟(jì)文化、民族文化與企業(yè)文化融為一體。二、雙重利益驅(qū)動(dòng)華為人堅(jiān)持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅(qū)動(dòng)原則。這是因?yàn)?，沒有為國家的個(gè)人奉獻(xiàn)精神，就會(huì)變成自私自利的小人。隨著現(xiàn)代高科技的進(jìn)展，決定了必須堅(jiān)持集體奮斗不自私的人，才能結(jié)成一個(gè)團(tuán)結(jié)的集體。同樣，沒有促成自己風(fēng)光生活的物質(zhì)欲望，沒有以勞動(dòng)來實(shí)現(xiàn)欲望的理想，就會(huì)因循守舊，固步自封，進(jìn)而滋生懶惰。因此，華為提倡欲望驅(qū)動(dòng)，正派手段，使群體形成蓬勃向上、勵(lì)精圖治的風(fēng)尚。三、同甘共苦，榮辱與共團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂。成功是集體努力的結(jié)果，失敗是集體的責(zé)任，不將成績歸于個(gè)人，也不把失敗視為個(gè)人的責(zé)任，一切都由集體來共擔(dān)，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人的高層領(lǐng)導(dǎo)不設(shè)專車，吃飯、看病一樣排隊(duì)，付同樣的費(fèi)用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工資形式體現(xiàn)了。華為無人享受特權(quán)，大伙兒同甘共苦，人人平等，集體奮斗，任何個(gè)人的利益都必須服從集體的利益，將個(gè)人努力融入集體奮斗之中。自強(qiáng)不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，在華為得到了充分體現(xiàn)。四、“華為差不多法”從1996年初開始，公司開展了“華為差不多法”的起草活動(dòng)?！叭A為差不多法”總結(jié)、提升了公司成功的治理經(jīng)驗(yàn)，確定華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和差不多政策，構(gòu)筑公司以后進(jìn)展的宏偉架構(gòu)。華為人依照國際標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)公司治理系統(tǒng)，不遺余力地進(jìn)行人力資源的開發(fā)與利用，強(qiáng)化內(nèi)部治理，致力于制度創(chuàng)新，優(yōu)化公司形象，極力拓展市場(chǎng)，建立具有華為特色的企業(yè)文化。附錄《華為公司差不多法》摘要核心價(jià)值觀追求第一條我們的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、持之以恒的困難追求，使我們