西安別克4S店銷售人員的績效管理

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成績

本科生畢業(yè)論文

題目：西安別克4S店銷售人員的績效管理

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年月日

誠信聲明

本人鄭重聲明：本人所呈交的畢業(yè)論文（設計）是在導師的指導下獨立進行研究所取得的成果。畢業(yè)論文（設計）中凡引用他人已經(jīng)發(fā)表或未發(fā)表的成果、數(shù)據(jù)、觀點等，均已明確注明出處。除文中已經(jīng)注明引用的內(nèi)容外，不包含任何其他個人或集體已經(jīng)發(fā)表或在網(wǎng)上發(fā)表的論文。

特此聲明。

論文作者簽名：

日期：年月日

目錄

1引言

1

2論文相關理論概述

1

2.1績效管理相關理論

1

2.1.1績效的內(nèi)涵

1

2.1.2績效管理的內(nèi)涵

1

2.2績效管理的方法

1

2.2.1非系統(tǒng)化的績效管理方法

1

2.2.2系統(tǒng)化的績效管理方法

2

3西安別克4S店銷售人員績效管理分析

2

3.1西安別克4S店簡介

2

3.2西安別克4S店銷售人員績效管理現(xiàn)狀

3

3.2.1西安別克4S店銷售人員績效管理目的

3

3.2.2西安別克4S店銷售人員績效管理考評指標

3

3.3.1人力資源管理總體不完善、不健全

4

3.3.2考核指標的單一性

4

3.3.3績效管理目的的單一性

4

3.3.4缺乏有效的績效指標管理標準

4

4西安別克4S店銷售人員績效管理設計

5

4.1西安別克4S店銷售人員績效管理指標的確定

5

4.1.1關鍵績效指標(KPI)

5

4.1.2關鍵績效指標的確定

5

4.2制定績效管理計劃

6

5西安別克4S店銷售人員績效管理計劃實施

7

5.1績效管理實施

7

5.2績效管理反饋

7

5.3績效管理結果的利用

8

5.3.1招聘和選拔銷售人員

8

5.3.2衡量培訓效果

8

5.3.3用于薪酬的分配和調整

8

5.3.4用于銷售人員培訓與發(fā)展的績效改進計劃

8

5.3.5用于正確處理銷售人員內(nèi)部管理

9

5.3.6用于員工職業(yè)生涯管理

9

6結束語

9

參考文獻：

10

西安別克4S店銷售人員的績效管理

摘要：本文主要是通過對西安別克4S店銷售人員績效管理現(xiàn)狀進行研究和分析，從而得出西安別克4S店現(xiàn)有的銷售人員績效管理體系中的不足和存在的問題，最后提出解決西安別克4S店銷售人員績效管理存在的一些問題和提升西安別克4S店銷售人員的的工作的積極性和工作效率的一些可行性的建議。

關鍵詞：別克4S店；績效管理；人力資源；考核

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10

1引言

隨著我國市場經(jīng)濟的日趨完善和全球經(jīng)濟一體化的進程，汽車行業(yè)也可以說是發(fā)生了翻天覆地的變化。人力資源管理問題已經(jīng)越來越成為制約汽車企業(yè)持續(xù)發(fā)展的瓶頸，因而,如何加強和完善汽車企業(yè)人力資源管理也顯得越來越重要，尤其是績效管理，雖然在中國發(fā)展時間不長，但是在一些行業(yè)應用前景不錯，有很多成功的經(jīng)驗，值得汽車行業(yè)借鑒。很多人力資源管理的方法和方式需要結合實際情況來突破發(fā)展，從而進一步完善和提高適合汽車4S企業(yè)銷售人員的績效管理。

2論文相關理論概述

2.1績效管理相關理論

2.1.1績效的內(nèi)涵

績效是績效評估的依據(jù)。BateS和Holton指出，“績效是一個多維建構，觀察和測量的角度不同，其結果也會不同”。目前對績效的界定主要有三種觀點：一種觀點強調結果和產(chǎn)出；另一種觀點強調過程；還有一種觀點強調員工素質及潛能與績效的關系。

2.1.2績效管理的內(nèi)涵

績效管理是指為了達到組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織所期望的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。傳統(tǒng)的績效考核在發(fā)展應用中存在一些明顯不足，許多企業(yè)管理者逐漸開始應用績效管理，以此來代替每年的例行績效考核?？偟膩碚f，一個完善的績效管理過程應包括績效計劃、績效實施、績效考核反饋和績效結果應用四個階段.成功的績效管理在于所有環(huán)節(jié)的有效配合，以及各環(huán)節(jié)之間的相互合作，這就要求在實行績效管理過程中，要實現(xiàn)合力與活力的統(tǒng)一，要整和績效管理的資源，并在企業(yè)內(nèi)達成共識。

2.2績效管理的方法

2.2.1非系統(tǒng)化的績效管理方法

以員工比較為基礎的績效管理常用的方法是分級法，通過比較，確定每人的相對等級或名次來。以特殊事件為基礎的績效考核常用的有關鍵事件法，由考察與知情的人隨時記載。全方位的績效管理由于工作往往具有多面性，而不同的人觀察到的方面也是不同的，當前流行的360度反饋方法正是能真實全面、客觀地對員工的績效進行評價，而被越來越多的國內(nèi)外企業(yè)所采用。360度考核法實際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度，從而促進組織中的團隊建設，強化組織的核心價值觀。

2.2.2系統(tǒng)化的績效管理方法

（1）目標管理法(MBO)

目標管理最大的優(yōu)點在于它能使人們用自我控制的管理來代替受他人支配的管理，激發(fā)人們發(fā)揮最大的能力把事情做好。但是目標管理本身也存在著一定的缺陷和不足，比如目標難以制定，目標商定可能會帶來管理成本的增加。

（2）關鍵績效指標法(KPI)

關鍵績效指標法是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，來衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。

（3）平衡記分卡法(BSC)

平衡記分卡是由美國哈佛商學院卡普蘭和諾頓共同開發(fā)的。平衡記分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核。平衡記分卡從四個角度關注企業(yè)績效:財務角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、學習與發(fā)展角度。

3西安別克4S店銷售人員績效管理分析

3.1西安別克4S店簡介

西安別克4S店成立于2007年12月，是一家集汽車銷售，汽車維修，配件供應，信息反饋，技術培訓為一體的，上海通用汽車公司授權的別克品牌4S店。公司注冊資金為500萬人民幣，主營品牌是上海通用別克汽車。公司始終堅持“以客戶為中心、以市場為導向”的宗旨，不斷為客戶提供高品質的服務，以提高客戶滿意度為目標，以“條條大道別克”為追求。公司按照上海通用汽車標準4S店模式建造，其中展廳1000多平方米。寬敞舒適，格調優(yōu)雅，客戶休閑區(qū)配備免費寬帶，影院環(huán)境等娛樂設施。為客戶提供更多人性化，個性化和專業(yè)化的服務。公司擁有一批經(jīng)上海通用專業(yè)培訓并取得資格認證的銷售人員，為客戶提供全方位的服務。公司維修車間2000多平方米，擁有與世界同步的現(xiàn)代化車輛故障診斷設備、車身矯正設備、四輪定位設備、尾氣排放測試設備等國際先進設備，配備經(jīng)上海通用汽車有限公司嚴格技術培訓的專業(yè)維修人員，為廣大車主提供上海通用汽車純正原裝配件和專業(yè)的售后服務保障。別克汽車在揚州市場的銷量逐年增長，2010年銷售量近6000輛，市場占有率也進一步擴大到10%。

3.2西安別克4S店銷售人員績效管理現(xiàn)狀

西安別克4S店自成立以來，由于其準確的市場定位和較強的技術實力，業(yè)務拓展非常迅速，由于過于強調市場占有率和發(fā)展速度；西安別克4S店開始抓發(fā)展勢頭很猛，但忽略企業(yè)內(nèi)部管理問題，沒有系統(tǒng)的員工績效考評制度，對銷售人員的考核主要看銷售額及回款情況，薪酬主要采用的是底薪加提成的方式計算，根據(jù)評分結果確定其工資等級及獎金額度（如下表3.1）。

表3.1西安別克4S店銷售人員薪酬體系構成

員工薪酬構成

底薪

提成

獎金

日常補助

所占比重（%）

40

30

20

10

由于員工績效考評制度缺乏系統(tǒng)化，考評指標單一，只側重銷售額和回款，因此銷售人員往往也只看重這兩方面情況（如下表3.2）；在考評中沒有客觀的指標和標準尺度，就無法制定與之對應的激勵措施，造成很多銷售人員和關鍵崗位的員工缺乏激勵，跳槽現(xiàn)象嚴重。在企業(yè)的競爭模式中越來越重視個人知識和能力實現(xiàn)和發(fā)展，有效的績效管理以及科學的激勵制度與生涯管理才能不斷吸引優(yōu)秀人才、激勵員工努力工作、提高企業(yè)業(yè)績。

表3.2西安別克4S店銷售人員績效現(xiàn)行的考核指標

績效指標

銷售額

回款額

所占比重（%）

50

50

3.2.1西安別克4S店銷售人員績效管理目的

西安別克4S店由于行業(yè)性質和企業(yè)定位的特殊性，主體業(yè)務就是銷售，企業(yè)為了提高銷售額，擴大市場份額，考評指標以銷售額做決定，為了激勵和保留優(yōu)秀的銷售人員，績效管理制度采用傳統(tǒng)簡單的底薪加提成。為推進西安別克4S店業(yè)務的發(fā)展，銷售人員的員工績效考評目的很明確，根據(jù)銷售人員銷售額完成情況，發(fā)給相應的傭金，完成越多，數(shù)額越大，進而促使業(yè)務人員完成更多的銷售業(yè)績。

3.2.2西安別克4S店銷售人員績效管理考評指標

西安別克4S店銷售人員績效管理的主要考核指標有兩個：一是銷售額，還有一個是回款額，而回款額是銷售人員進行考評最重要的指標，公司也是很據(jù)提取回款額的百分比來發(fā)放傭金。由于西安別克4S店主要針對中小企業(yè)服務，時常發(fā)生不重合同不守信用的情況，再者開拓的客戶都是開發(fā)的新客戶，如果只根據(jù)簽訂合同反映銷售額，可能會出現(xiàn)大量不良債務，因此，把收回款項作為重要指標進行考評，可以確保良好的現(xiàn)金流量。

3.3西安別克4S店銷售人員績效管理存在的問題

3.3.1人力資源管理總體不完善、不健全

西安別克4S店目前在人力資源管理沒有完備的制度和實際操作的細則，僅有一份關于員工績效薪酬發(fā)放的文件，這是遠遠不夠的。而這些制度是構成科學的績效管理體系必要的組成部分。人力資源部門無法參與企業(yè)目標的制定，不能對企業(yè)起到支持、協(xié)助的作用。沒有科學系統(tǒng)的崗位分析和崗位設計，以及工作說明書。崗位分析和設計是一切人力資源管理工作的基礎，是做好人力資源管理工作的第一步。但是由于領導和員工對這項工作的認識不充分，導致這項工作遲遲不能順利開展。各個部門負責人和全體員工都需要大力配合和主動參與崗位分析和設計，人力資源部門只是起到一個協(xié)調、修改、整合的作用。

3.3.2考核指標的單一性

西安別克4S店對業(yè)務人員的考評只是根據(jù)事先擬定好的銷售指標，對員工銷售業(yè)績進行考評，優(yōu)異是超過銷售指標，合格便是達到銷售指標，而且根據(jù)銷售指標確定業(yè)務人員的獎金和升遷；對能力考評和態(tài)度考評上，只是觀察員工在執(zhí)行工作中表現(xiàn)出來的能力，而忽視員工的基本素養(yǎng)和內(nèi)部潛力。在態(tài)度考評中，主要是對員工的工作勤勉性等因素的觀察，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的知識型員工的勤勉性卻難以把握，有的員工僅僅是因為受到約束和監(jiān)控而表現(xiàn)出的勤勉。

3.3.3績效管理目的的單一性

員工績效考評的核心問題是考核的目的，考評的目的直接影響到考評的實施，目的的不同必然帶來實施方法上的差異?？荚u目的的偏差主要體現(xiàn)是片面看待考評的管理目標，狹窄定位考評目的。西安別克4S店現(xiàn)有績效考評目的主要是為了分配利益。企業(yè)將考評目的作為確定利益分配的依據(jù)和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但長久來看勢必會使考評在員工心目中的形象是一種負面的消極形象，從而產(chǎn)生心理上的壓力。

3.3.4缺乏有效的績效指標管理標準

西安別克4S店對業(yè)務人員考評是以銷售業(yè)績的指標作為衡量標準，雖然不全面，但對業(yè)務人員的績效管理在一定程度上起到較大作用，只是考評的項目過于抽象，考評結果與員工努力程度沒有很大相關性，與業(yè)績的衡量也沒有很好效果，沒有具體科學的衡量標準的績效管理制度，破壞了主管與同仁間的信任關系。西安別克4S店的績效指標中，在任務績效方面僅僅從經(jīng)營指標去衡量，過于單一化，很多指標沒有囊括進去，尤其是對很多工作來說不僅僅是經(jīng)營的指標。管理時多依賴管理者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行客觀的管理。

4西安別克4S店銷售人員績效管理設計

對于西安別克4S店的銷售人員，績效管理應該依據(jù)平衡記分卡的四部分選擇適合4S店的績效指標，并逐級的分解，分解到各部門指標，然后分解到員工個人指標。最后依據(jù)三級指標的層次結構，運用專家法計算得出每項指標的權重。

4.1西安別克4S店銷售人員績效管理指標的確定

在確定了4S店的平衡記分卡的四個方面后，要結合4S店的實際情況確定銷售人員關鍵績效指標(KPI)。

4.1.1關鍵績效指標(KPI)

關鍵績效指標是推動4S店價值創(chuàng)造的驅動因素。關鍵績效指標是4S店總體目標的分解，并隨著4S店經(jīng)營策略的演化而不斷修正；能有效的反應出關鍵績效驅動因素變化的衡量參數(shù)；分可量化指標的兩大部分關鍵績效指標能使4S店領導清晰了解對4S店的價值的最關鍵的經(jīng)營操作的情況；使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動：有力推動4S店策略的執(zhí)行。

4.1.2關鍵績效指標的確定

部門經(jīng)營目標分解：將企業(yè)經(jīng)營目標從4個角度分解成部門經(jīng)營目標。為了確保4S店經(jīng)營目標的落實，形成西安別克4S店經(jīng)營目標部分解矩陣表，將4S店的經(jīng)營目標與各部門的目標緊緊地聯(lián)系在了一起，部門目標轉化為關鍵績效指標(如下表4.1)。關鍵績效指標是對4S店和部門目標的分解，并隨4S店的戰(zhàn)略演化而被及時修正的。關鍵績效指標基于平衡記分卡的績效管理體系再設計可以使4S店領導清晰了解4S店價值最關鍵的經(jīng)營操作情況，使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動，并為績效管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎，使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經(jīng)營方面的工作。

表4.1西安別克4S店的關鍵績效指標確定

關鍵績效指標

銷售額

回款額

日常出勤

客戶滿意度

拓展新客戶

其他

所占比重（%）

20

40

5

15

15

5

在對西安別克4S店銷售人員的關鍵績效指標確定的時候，充分考慮了不同的因素對西安別克4S店的銷售人員的績效的影響。西安別克4S店銷售人員的關鍵績效指標主要包括以下幾個部分：銷售額、回款額、日常出勤、客戶滿意、拓展新客戶和其他。

銷售額：是指在西安別克4S店規(guī)定的的一段時間內(nèi)，銷售人員所銷售出的產(chǎn)品的價格的總和，在一定程度上表現(xiàn)出了西安別克4S店的銷售人員的業(yè)務能力和是否適合做營銷工作，銷售額在關鍵績效指標中占有20%的比重。

回款額：回款額是指西安別克4S店的銷售人員在銷售出的產(chǎn)品后所能得到的現(xiàn)款或者追討回來的現(xiàn)款。因為銷售的回款額在很大程度上影響著西安別克4S店的資金的運轉情況，如果回款額太小，那就影響了西安別克4S店的正常的經(jīng)營，所以在對于西安別克4S店的銷售人員的績效指標中所占份額最大，占到40%。

客戶滿意和拓展新客戶：這是西安別克4S店銷售人員應該重視的，客戶是否滿意關系到西安別克4S店是否會接到投訴，也關系到西安別克4S店在社會上的形象，同時也對新客戶的拓展產(chǎn)生一定的影響，這兩者所占比重為各占15%。

日常出勤和其他：西安別克4S店銷售人員必須按時的上班下班，及時的為客戶解決問題和提供服務，但是這部分對西安別克4S店的銷售人員的績效的影響比較小，所占比重也是最小，兩者各占5%。

4.2制定績效管理計劃

績效計劃的作用在于幫助員工找準路線，認清目標，具有前瞻性，而孤立的績效管理則是在績效完成后進行管理和總結，具有回顧性。同時績效計劃加強了各級員工的參與感，使績效管理更具操作性?；诳冃в媱澰诳冃Ч芾眢w系中的重要作用，所以在為4S店設計績效管理體系的時候，本績效計劃若在實施過程中發(fā)生變更，應填寫績效計劃變更表，最終的績效管理以變更后的績效計劃為準（如下表4.2）。

表4.2西安別克4S店績效目標計劃表

績效期間

2010年1月l日至2010年12月31日

績效目標

主要產(chǎn)出

完成期限

衡量標準

考核來源

銷售額

銷售額

2010年12月31日

公司內(nèi)定

銷售記錄

回款額

回款額

2010年12月31日

公司內(nèi)定

銷售記錄

日常出勤

缺勤率

2010年12月31日

公司內(nèi)定

日?？记?/p>

客戶滿意

投訴率

2010年12月31日

公司內(nèi)定

客戶滿意度調查

拓展新客戶

新增客戶數(shù)

2010年12月31日

公司內(nèi)定

銷售記錄

績績效計劃的改變(在考核期內(nèi)根據(jù)變化情況的調整)：

備注：

5西安別克4S店銷售人員績效管理計劃實施

5.1績效管理實施

績效管理循環(huán)是從制定績效計劃開始，經(jīng)過績效實施和管理過程，然后進行績效管理，最后是績效反饋面談。員工績效管理是一種防止績效不佳和提高績效的工具，這是由上級和員工以共同合作為方式來完成的。完善并提高工作績效和如何排除影響績效成果的障礙方面等問題產(chǎn)生高度的認同和行動承諾，最終通過達成的業(yè)績目標協(xié)議來體現(xiàn)。這也是上級領導和企業(yè)員工共同學習、共同提高以完成績效的過程。所以企業(yè)如果引進員工績效考評的系統(tǒng)，就意味著對績效管理進行了一次改革，這是確保有效實施員工績效考評的基礎。

績效管理實施的過程中主要需要做兩方面：（1）持續(xù)的績效溝通：溝通的方式有很多種，如口頭方式、書面方式、談話方式，會議基于平衡記分卡的績效管理體系再設計方式等等。（2）工作表現(xiàn)記錄：西安別克4S店各級管理者對現(xiàn)代企業(yè)管理意識普遍缺乏，在日常工作中比較隨意，在處理問題方面帶有較濃的主觀色彩，造成大多數(shù)員工意見很大。所以，為了保證績效管理的公平和客觀，該方案強調工作表現(xiàn)記錄的重要性，要求每位管理者都要對下屬的工作表現(xiàn)進行認真地記錄，以便在考核時有據(jù)可查，有據(jù)可依。

5.2績效管理反饋

績效反饋的過程，需要被考核的員工根據(jù)自己的工作目標說明績效情況，銷售人員在考核的時候需要對自己績效準備一些充分事實依據(jù)。對于完成的好的工作要有事實根據(jù)說明怎么完成好了，對于達不到目標的工作也要有事實依據(jù)說明為什么沒有完成好?？冃Х答佔⒅噩F(xiàn)在的表現(xiàn)，更注重將來的發(fā)展?？冃Х答伱嬲勈且粋€雙向交流的過程，不但主管領導可以問銷售人員一些問題，績效管理是一個不間斷的循環(huán)過程，績效反饋階段和下一個績效管理周期的開始是連貫進行的，在績效反饋面談時也就是討論下一個績效計劃制定問題的開始，制定下一次績效目標時應該以本次績效結果和存在的問題作為參考。

被考核銷售人員并不是單純地回答，也可以主動向主管領導提一些自己關心的問題?？冃Х答伱嬲勔话闶且粚σ坏貑为毥徽?，因此被考核的銷售人員不必擔心談話內(nèi)容被其他人得知，可以準備一些與績效管理有關的問題，以便在面談時向主管領導提問。由于績效反饋面談大概要占用約1-2小時時間，這段時間內(nèi)銷售人員不能在自己的工作崗位上，需要事先安排好工作，在這段時間內(nèi)不應安排與客戶見面等工作，影響績效反饋面談。

5.3績效管理結果的利用

績效考核本身不是目的，而是一種手段，應重視考核結果的運用。它是考核目標達成的過程，同時也是檢驗管理活動有效性的一塊試金石。西安別克4S店績效管理體系從以下幾個方面對考核結果加以運用。

5.3.1招聘和選拔銷售人員

西安別克4S店招聘員工工作一般包括五個步驟:決定招聘、人員招募、人員選拔、人員錄用和招聘評估。根據(jù)績效考核結果的分析，在招聘和選拔銷售人員時可以確定采取使用哪一種考核指標和標準，一來提高績效預測程度，再者提高招聘質量并降低招聘成本，提高西安別克4S店的人力資源管理的總體效益。

5.3.2衡量培訓效果

西安別克4S店的培訓主要目的是讓員工學習掌握干好所承擔工作的相關信息和技能，提高員工的素質。對西安別克4S店的銷售人員進行培訓的效果，可以通過培訓后一段時間內(nèi)的績效來反映，如果績效提高了則說明了培訓的效果的確有效;反之，如果績效沒什么變化，則在一定程度上說明培訓沒有什么成效，并沒有達到預期效果。

5.3.3用于薪酬的分配和調整

銷售人員的薪酬雖然主要是由績效決定，在進行薪酬分配和調整時，要特別注意對西安別克4S店的銷售人員從銷售業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力、工作潛力四個方面總體來考核其績效。

5.3.4用于銷售人員培訓與發(fā)展的績效改進計劃

在向知識經(jīng)濟時代邁進的過程中，最主要的經(jīng)營資源就是知識。這些年提倡的“柔性管理，就是一種以人為本的企業(yè)文化，通過管理者與員工面對面的交流，使管理者更加注重員工需要，以便為員工提供更多的發(fā)展事業(yè)空間。比如說微軟公司可以說是代表了一種以人為本，重視內(nèi)部創(chuàng)新人才的企業(yè)文化的勝利。這是西安別克4S店的績效考核結果中最重要的用途，通過績效考核，銷售人員可以知道自己哪里做得相對完善，知道自己相對薄弱的地方，為以后的培訓和發(fā)展提供信息，利于企業(yè)建立真正有創(chuàng)造性的學習型組織。

5.3.5用于正確處理銷售人員內(nèi)部管理

績效考核為西安別克4S店的銷售人員提供總體質量優(yōu)劣程度的準確情況，得到所有銷售人員晉升和發(fā)展?jié)摿Φ臄?shù)據(jù)，可以為職務的變動提供一定的信息。如果員工在某一方面的績效突出，就可以讓其在此方面承擔更多的責任，如果員工在某方面績效不夠好，很可能是目前所從事的職務不合適他，可以通過職務的調整，使其從事更適合的工作。

5.3.6用于員工職業(yè)生涯管理

員工職業(yè)生涯管理也稱為職業(yè)生涯管理或者職業(yè)管理。不同企業(yè)成員所處在的職業(yè)生涯階段和組織發(fā)展階段是在不斷變化的，特點也各不相同，因此一個企業(yè)對員工的職業(yè)生涯管理是一個動態(tài)的管理，貫穿于員工職業(yè)生涯發(fā)展的全過程，也是組織發(fā)展變化的一個動態(tài)全過程。在銷售人員經(jīng)過考核后，一切從實際出