設備十六大損失(修改2)課件

TPM第一章:十六大損失與TPM的關系（P1-P8）第二章:十六大損失定義與分析（P9-P19）第三章:設備綜合效率案例練習（P20-P33）第四章:消除阻礙設備效率的六大損失（P34-P41）第五章:七大浪費解析與預防（P42-P72）十六大損失概要1TPM第一章:十六大損失與TPM的關系十六大損失概要11第一章:十六損失與TPM的關系思考:1.本公司有哪些管理改善活動?2.何為TPM?推行TPM的目的為何?3.十六損失與TPM有何關系?

2第一章:十六損失與TPM的關系22第一章:十六損失與TPM的關系

1.管理改善活動2.

TPM定義、推行TPM的目的3.十六損失與TPM的關系4.AM、PM、TPEM概念3第一章:十六損失與TPM的關系331.1競爭優(yōu)勢管理改善活動行銷創(chuàng)新產(chǎn)品人力資源財務創(chuàng)新產(chǎn)品人力資源行銷市場顧客市場顧客基本條件：ISOJIS正字標記等之產(chǎn)品認證競爭力優(yōu)勢：(1)TQM(TQC)：經(jīng)營策略展開品質(zhì)經(jīng)營中心的方針展開機能別管理、QCC(2)TPM：全面生產(chǎn)力管理以生產(chǎn)製程為中心的重點策略展開、影響生產(chǎn)力16大損失(Loss)管理(3)SixSigma專案改善管理(4)JIT、零缺點持續(xù)改善管理41.1競爭優(yōu)勢管理改善活動行銷創(chuàng)新產(chǎn)品人力資源財務4

TPM叫做「全面生產(chǎn)力管理」係取自英文

Total

ProductivityManagement

之字頭，其定義

如下：以創(chuàng)造追求生產(chǎn)系統(tǒng)效率化的極限，改善企業(yè)體質(zhì)為目標。以生產(chǎn)系統(tǒng)全體為對象，在全體壽命週期內(nèi)追求『零災害、零不良、零故障』。從生產(chǎn)部門擴展至研發(fā)、營業(yè)、管理等所有部門。從最高階層至第一線作業(yè)人員都要全員參加。透過重複小集團達成『零損失』之目標。1.2.1TPM定義5TPM叫做「全面生產(chǎn)力管理」係取自英文151.2.2推行TPM目的TPM可能是投資回報率（ROI）最高的。一些世界級大企業(yè)（如戴姆勒·克萊斯勒、鄧祿普）推行TPM管理模式的案例表明，對于制造業(yè)項目上的投資回報率甚至可以達到200%～400%。TPM模式實際上反映的是一種企業(yè)文化，而這種企業(yè)文化的核心就是團隊精神，強調(diào)的是協(xié)作。61.2.2推行TPM目的TPM可能是投資回報率（ROI61.3追求總合的生產(chǎn)效率化為目標的特色

(16大損失與TPM的關系)生產(chǎn)效率化=最大的產(chǎn)出量(提高附加價值，降低成本)生產(chǎn)必要投入降至最低◎量的擴大活動提高設備的效率化的活動提高人的效率化活動提升管理效率的活動◎質(zhì)的提升活動提高品質(zhì)活動推行無人化活動◎阻礙生產(chǎn)系統(tǒng)效率化的16大損失改善活動消除阻礙設備效率的6大損失縮短阻礙設備使用效率的2大損失降低阻礙人員效率的4大損失減少阻礙材料能源效率的4大損失71.3追求總合的生產(chǎn)效率化為目標的特色生產(chǎn)效率化=最大的產(chǎn)74.何謂AM、PM、TPEM以自主維護為中心的TPEM—AM模式；以預防維修及預知維修為中心的TPEM—PM模式；以生產(chǎn)設備的管理與改進為中心的TPEM—EM模式。TPM理論的創(chuàng)新—全面生產(chǎn)設備管理

TPEM（TotalProductiveEquipmentManagement）84.何謂AM、PM、TPEM以自主維護為中心的TPEM—A8第二章:16大損失的定義與分析2.1.生產(chǎn)活動中的損失結構2.2阻礙生產(chǎn)性向上16大損失名詞定義2.3損失的掌握2.4生產(chǎn)過程的損失展開2.5速度損失的原因及影響(個案)2.6相關補充說明9第二章:16大損失的定義與分析2.1.生產(chǎn)活動中的損失結構992.1生產(chǎn)活動中的損失結構工作時間負荷時間稼動時間淨稼動時間價值稼動時間就業(yè)工時負荷工時淨作業(yè)工時有效工時價值工時?計劃保養(yǎng)損失?生產(chǎn)準備損失?故障停機損失?變換調(diào)整損失?起步生產(chǎn)不良損失?管理損失?動作損失?搬運損失◎阻礙設備使用率人(工時)設備(時間)◎阻礙設備效率?小停止損失?速度降低損失?修正不良品損失◎阻礙人的效率?測定調(diào)整損失材料.能源?廢料損失?廢品損失?能源損失?模具.治工具損失◎阻礙材料.能源效率材料(重量)能源合格品重量有效能源模治工具有效使用102.1生產(chǎn)活動中的損失結構工作時間負荷時間稼動時間淨稼動時102.2阻礙生產(chǎn)性向上16大損失名詞定義定義說明因突發(fā)性、慢性的故障停機，所造成時間上(總產(chǎn)量減少)與材料上的損失(不良發(fā)生)。停機時間在10分鐘以上之故障。生產(chǎn)過程當中遇到換品種或規(guī)格時，設備需停機進行更換模具

並調(diào)整至正確尺寸或位置(試加工)，直到產(chǎn)出良品為止，所

造成時間與材料上之損失。設備實際運轉(zhuǎn)速度與原設計速度之差所產(chǎn)生之損失。例如依照原設計速度運轉(zhuǎn)時，會產(chǎn)生品質(zhì)或機械上之問題，因此必需降低運轉(zhuǎn)速度，所產(chǎn)生效率上的損失。所謂修正不良品損失是指生產(chǎn)過程中因不良整修而發(fā)生的物料

損失及整修為良品之時間的損失。後工程經(jīng)修整後可再回到前工程使用之材料、時間上損失。區(qū)分損失項目1.故障停止損失阻礙2.變換調(diào)整損失設備大損5.速度降低損失失6.修正不良品損失大修(歲修)或長時間停機後的開機，直到能夠產(chǎn)出品質(zhì)安定為

止之時間、材料及不良品損失。因品質(zhì)問題必須停機進行確認(試加工)之時間損失。

生產(chǎn)過程當中設備因暫時停機(於10分鐘以內(nèi)且不需要更換零

件之復元)、空運轉(zhuǎn)(無產(chǎn)出)等時間上之損失時間。效3.起步生產(chǎn)不良品率損失的64.小停止損失112.2阻礙生產(chǎn)性向上16大損失名詞定義定義11區(qū)分損失項目定義說明阻礙7.計劃保養(yǎng)設備因定期實施預防(一、二、三級)保養(yǎng)，所產(chǎn)生的停機時間損失。設備

停機損失

使用8.生產(chǎn)準備作業(yè)前、中、後因準備(更換)材料，準備工具、臺車、盛具等致使設備停機(或人員作虛工)之時間損失。率

損失

阻9.管理損失作業(yè)前、中、後因等待指示、等待材料、故障修理等待、朝會、點名、教育等管理上所造成設備停機時間損失。礙人因供需問題而調(diào)整生產(chǎn)計劃所造成設備停機時間損失。的10.動作損失因製程技術或人員技能差所造成的生產(chǎn)作業(yè)損失。效11.搬運損失作業(yè)中因物流不順暢造成搬運上人力、時間上之損失。率12.測定調(diào)整作業(yè)中針對品質(zhì)或設備異常進行測定調(diào)整之時間損失?；瘬p失製程品質(zhì)不穩(wěn)定須增加品質(zhì)檢查次數(shù)之重工(含人力及時間)。阻礙13.廢料損失各生產(chǎn)工程於作業(yè)前、中、後所產(chǎn)生不可再回收、利用之材料。材料原材料投入總重量與產(chǎn)出產(chǎn)品重量的差距所引起重量的損失。、14.廢品損失指產(chǎn)品經(jīng)判定為廢品時，工時、材料的無效投入損失。能源15.能源損失水、電、燃料、蒸氣、氮氣...等能源損失。效率16.模具、各工程使用之模具、治工具消耗材等因製作、修補所帶來人力、時間、材料之損失。治工具損失12區(qū)分損失項目定義說明阻礙7.12A.損失分析2.3

損失的掌握13A.損失分析2.3損失的掌握1313B.損失內(nèi)容,項目摘出表14B.損失內(nèi)容,項目摘出表1414直接費用成本損失的構造2.4生產(chǎn)過程的損失展開間接費用人工費用材料損耗費用能源費用設備損失費用人的效率向上作業(yè)損失(9)管理損失材料使用損耗使用能源損耗設備總合效率損失設備使用率損失(10)動作損失(11)搬運損失(12)測定調(diào)整損失(13)廢料損失(14)廢品損失(15)能源損失(1)故障停止損失(2)變換調(diào)整損失(3)起步生產(chǎn)不良損失(4)小停止損失(5)速度降低損失(6)修正不良品損失(7)計劃保養(yǎng)停機損失(8)生產(chǎn)準備損失(16)模具治工具損失時間運轉(zhuǎn)率性能運轉(zhuǎn)率良品率15直接費用成2.4生產(chǎn)過程的損失展開間接費用人工費用材料損耗費152.5速度損失的原因及影響1.原因:生產(chǎn)設備的磨損(精度降低)常常是生產(chǎn)速度損失直接原因。2.影響:在流程作業(yè)的生產(chǎn)線中，單臺設備的速度損失將直接影響整條生產(chǎn)線生產(chǎn)速度并導致產(chǎn)量的降低。在工業(yè)生產(chǎn)中，生產(chǎn)設備速度對生產(chǎn)率造成的損失通常在10%左右。3.企業(yè)通過TPEM管理模式的實施則可以找出速度損失的原因并加以排除。162.5速度損失的原因及影響1.原因:生產(chǎn)設備的磨損(精度降低162.6.1各時間要素的定義設備可利用時間：指理論上的設備可利用時間。按每天三班、每班8小時工作制計，每天的理論工作時間為1440分鐘。計劃停機時間：納入計劃的非生產(chǎn)時間，包括班中休息、班中餐時間，維護時間。工作準備時間：包括班前準備時間，設備換裝時間，調(diào)整時間，測試時間。故障停機時間：由任何設備故障造成的非計劃停機時間。管理原因損失的時間：包括由于原材料、零備件供應問題或操作、維修人員脫崗造成的設備停機或空轉(zhuǎn)損失的時間，生產(chǎn)速度下降損失的時間。生產(chǎn)廢品損失的時間：由廢品生產(chǎn)、返工產(chǎn)品重新加工所損失的時間。172.6.1各時間要素的定義17172.6.2六大損失中名詞的不同叫法變換調(diào)整損失-----換模調(diào)整損失。起步生產(chǎn)不良品損失-----開始正常生產(chǎn)前損失。小停止損失-----暫停、空轉(zhuǎn)損失。修正不良品損失-----不良、修改損失。

小停止的幾種狀況：暫時性的機能停止在機能的回復上，只要以簡單的處置（異常的工件之排除與重新設定）就可以不會帶來零件更換或修理回復時間從2、3秒至5分種以內(nèi)。182.6.2六大損失中名詞的不同叫法變換調(diào)整損失-----換模182.6.3小停止的幾種狀況：暫時性的機能停止;在機能的回復上，只要以簡單的處置（異常的工件之排除與重新設定）就可以;不會帶來零件更換或修理;回復時間從2、3秒至5分種以內(nèi)(本公司以10分鐘以內(nèi)計)。192.6.3小停止的幾種狀況：1919第三章:設備綜合效率練習案例3.1設備綜合效率公式:一、

時間運轉(zhuǎn)率*性能運轉(zhuǎn)率*良品率*100%

1.時間運轉(zhuǎn)率=(負荷時間－停機時間)/負荷時間*100%

2.性能運轉(zhuǎn)率=(負荷時間－停機時間－速度損失時間)/(負荷時間－停機時間)*100%3.良品率=(負荷時間－停機時間－不良損失時間)/(負荷時間－停機時間)*100%

練習案例:P1320第三章:設備綜合效率練習案例3.1設備綜合效率公式:2020第三章:設備綜合效率練習案例二、時間運轉(zhuǎn)率*性能運轉(zhuǎn)率*良品率*100%

1.時間運轉(zhuǎn)率=稼動時間/負荷時間*100%（90%以上）

2.性能運轉(zhuǎn)率=理論C/T*生產(chǎn)量/稼動時間*100%（95%以上）3.良品率=良品數(shù)量/投入數(shù)量*100%注：稼動時間=負荷時間－停機時間

練習案例:見P3121第三章:設備綜合效率練習案例二、時間運轉(zhuǎn)率*性能運轉(zhuǎn)率*良品21222222232323242424252525262626272727282828292929303030313131323232333333第四章:消除阻礙設備效率

六大損失的途徑4.1自主保全活動4.2計劃保全活動4.1.1活動概述

4.2.1活動概述

4.1.2活動目標

4.2.2活動目標4.1.3活動步驟

4.2.3活動項目

4.2.4活動步驟

4.2.5具體實施內(nèi)容

4.2.6保全組織定位34第四章:消除阻礙設備效率

六大損失的途徑4.344.1自主保全活動4.1.1活動概述：

為培育設備操作人員日常保養(yǎng)能力，並確實做到「自己的設備，自己維護」的目的；透過自主保全7步驟之實施，使設備恢復原有之面貌。4.1.2.活動目標：

強化自主保全能力?製程缺陷發(fā)現(xiàn)的能力?製程缺陷處理的能力?維持管理的能力----清掃、點檢、注油基準書制定能力?判定基準制定的能力----正常/異常判定能力?排除設備Loss的能力354.1自主保全活動4.1.1活動概述：35354.1.3自主保全活動步驟：

4.1.3.1認識設備：

a.第1階段----初期清掃b.第2階段----發(fā)生源、困難處所對策c.第3階段----制定清掃、注油基準(暫行)

4.1.3.2了解設備：

d.第4階段----總點檢

4.1.3.3改善設備：

e.第5階段----自主點檢

4.1.3.4改變設備：

f.第6階段----製程品質(zhì)保證(生產(chǎn)製程作業(yè)標準設定)g.第7階段----自主管理之徹底364.1.3自主保全活動步驟：36364.2計劃保全活動4.2.1.活動概述：

為降低設備故障件數(shù)及修護費用，確保設備之運轉(zhuǎn)效率，透過計劃保全七步驟活動，建立

定期保全、改良保全、事後保全及預知保全等之計劃保全管理體制。4.2.2活動目的：

(1)追求設備零故障(2)提升保全人員技術能力(3)提高設備生產(chǎn)效率374.2計劃保全活動4.2.1.活動概述：374.2.3計劃保全活動項目：(1)：現(xiàn)場的對應

自主保全支援---缺陷項目復元改善及保全技能教育訓練、指導(2)：缺陷的預防定期保全實施----二、三級、精度檢查預知保全實施----5感教育、引進診斷技術及儀器(3)：縮短修護時間(MTTR)----(零故障5)修護方法/工具的改善修護技能提升(解析技術提升W-W、PM分析技術保全備品管理系統(tǒng)建立(4)：缺陷的再發(fā)防止慢性缺陷改善活動(零故障1~3)壽命延長改善活動(零故障4)(5)：新設備的對應初期階段缺陷問題之排除(MP情報資訊應用)不故障、易保養(yǎng)、易操作的MP設計384.2.3計劃保全活動項目：(1)：現(xiàn)場的對應38384.2.4.計劃保全零故障七步驟：第1步驟：基本條件與差距分析第2步驟：問題檢討與對策第3步驟：制定點檢整備暫行基準第4步驟：自然劣化對策改善第5步驟：點檢整備效率化第6步驟：設備總合診斷(M-Q分析)第7步驟：建立預知保全體制394.2.4.計劃保全零故障七步驟：第1步驟：基本條件與39計劃保全活動最高設備效率最低保全成本保全技能提升設備精度保証保全能力保全技能教育作業(yè)效率化劣化防止劣化測定劣化復元工事管理情報管理保全費用設備改良、安裝計畫定期歲修計畫更換、整備計劃劣化復元計畫預算管理備品管理外包管理保全履歷保全記錄MP情報回饋作業(yè)標準化作業(yè)流程化作業(yè)模組化部品、工、治具共通化?診斷技術?解析技能?復元技術?點檢技能?基本知識保全會議故障解析日日對策一級保養(yǎng)檢查基本條件整備TBM(二.三級定期檢查)保全記錄年、月份計劃CBM(精度檢查)資料分析趨勢管理4.2.5.檢討活動具體實施內(nèi)容40計劃保全活動最高設備效率保全技能提升設備40養(yǎng)作業(yè)員實施的自主保全(4.2.6.明確保全組織之定位41養(yǎng)作業(yè)員實施的自主保全(4.2.6.明確保全組織之定位4141第五章:七大浪費解析與預防

-----消除阻礙人的效率損失5.1浪費的定義與種類5.2浪費管理的起源及減少浪費的作用5.3七大浪費的表現(xiàn)5.4七大浪費的解析與預防42第五章:七大浪費解析與預防

-----消除阻礙人的效率損失5425.1浪費的定義與種類精益生產(chǎn)方式中所指出的浪費，和大家日常生活中所提到的浪費有著截然不同的含義，即：在工業(yè)生產(chǎn)中，凡是不能直接創(chuàng)造出價值的一切活動，均視為浪費。精益生產(chǎn)方式將所有浪費歸納成七種：（1）等待的浪費；（2）搬運的浪費；（3）不良品的浪費；（4）動作的浪費；（5）加工的浪費；（6）庫存的浪費；（7）制造過多（早）的浪費435.1浪費的定義與種類精益生產(chǎn)方式中所指出的浪費，和大家日常435.2七大浪費管理的起源

及減少浪費的作用20世紀50年代后期誕生于日本豐田汽車公司的精益生產(chǎn)方式，在80年得以發(fā)展完善，而且逐步在中國的企業(yè)里得到實施，并取得了較為豐碩的成果。生產(chǎn)周期縮短，在制品減少，生產(chǎn)效率提高，廢品減少，庫存大幅度降低。445.2七大浪費管理的起源

及減少浪費的作用20世紀50年代后445.3.1七大浪費的表現(xiàn)（一）第一種：等待的浪費

主要因素表現(xiàn)為：作業(yè)不平衡，安排作業(yè)不當、待料、品質(zhì)不良等。

第二種：搬運的浪費

主要因素表現(xiàn)為：車間布置采用批量生產(chǎn)，依工作站為區(qū)別的集中的水平式布置所致。（也就是分工藝流程批量生產(chǎn)），無流線生產(chǎn)的觀念。第三種：不良品的浪費

主要因素表現(xiàn)為：工序生產(chǎn)無標準確認或有標準確認未對照標準作業(yè)，管理不嚴密、松懈所導致。455.3.1七大浪費的表現(xiàn)（一）第一種：等待的浪費

主要因素455.3.2七大浪費的表現(xiàn)（二）第四種：動作的浪費

主要因素表現(xiàn)為：生產(chǎn)場地不規(guī)劃，生產(chǎn)模式設計不周全，生產(chǎn)動作不規(guī)范統(tǒng)一。第五種：加工的浪費

主要因素表現(xiàn)為：制造過程中作業(yè)加工程序動作不優(yōu)化，可省略、替代、重組或合并的未及時檢查。第六種：庫存的浪費

主要因素表現(xiàn)為：管理者為了自身的工作方便或本區(qū)域生產(chǎn)量化控制一次性批量下單生產(chǎn)，而不結合主生產(chǎn)計劃需求流線生產(chǎn)所導致局部大批量庫存。

465.3.2七大浪費的表現(xiàn)（二）第四種：動作的浪費

主要因素表465.3.3七大浪費的表現(xiàn)（三）第七種：制造過多（早）的浪費

主要因素表現(xiàn)為：管理者認為制造過多與過早能夠提高效率或減少產(chǎn)能的損失和平衡車間生產(chǎn)力。

制造過多（早）的損害表現(xiàn)有：

（1）：提早用掉費用（材料費、人工費），不能創(chuàng)造利潤。

（2）：把“等待的浪費”隱藏起來，使管理人員漠視等待的發(fā)生和存在。

（3）：自然而然地積壓在制品，其結果不但會使制程的時間變長（無形的），而且會使現(xiàn)場工作的空間變大，機器間距離因此加大，逐漸地吞蝕利潤。

（4）：產(chǎn)生搬運，堆積的浪費，使得先進先出的作業(yè)產(chǎn)生困難。475.3.3七大浪費的表現(xiàn)（三）第七種：制造過多（早）的浪費

475.4.1七種浪費之一等待的浪費（管理損失）：

等待就是閑著沒事，等著下一個動作的來臨，這種浪費是無庸置疑的。造成等待的原因通常有：作業(yè)不平衡、安排作業(yè)不當、停工待料、品質(zhì)不良等。以XX部等待電控盤為例，由于電控盤不能按要求及時入廠，有可能無法按期交貨，而當電控盤入廠后，又需要搶進度，就可能會出現(xiàn)加班、質(zhì)量問題等問題。另有一種就是“監(jiān)視機器”的浪費，有些工廠買了一些速度快、價格高的自動化機器，為了使其能正常運轉(zhuǎn)或其他原因，485.4.1七種浪費之一等待的浪費（管理損失）：4848

例如：排除小故障、補充材料等等，通常還會另外安排人員站在旁邊監(jiān)視。所以，雖然是自動設備，但仍需人員在旁照顧，特稱之為“閑視”的浪費。

除了在直接生產(chǎn)過程中有等待外，其他管理工作中亦有等待這種浪費的發(fā)生。如：當制造部在生產(chǎn)新產(chǎn)品發(fā)生一些問題時，技術部和品保證部在不能立即解決問題時，而需要現(xiàn)場人員長時間等待。如何減少這種等待？…………

49例如：排除小故障、補充材料等等，通常還會另外安排人員站495.4.2、七大浪費之二搬運的浪費（搬運的損失）：大部分人皆會認同搬運是一種無效的動作，也有人會認為搬運是必須的動作，因為沒有搬運，如何做下一個動作？很多人都有這種想法。正因為如此，大多數(shù)人默認它的存在，而不設法消除它。有些人想到用輸送帶的方式來克服，這種方式僅能稱之為花大錢減少體力的消耗，但搬運本身的浪費并沒有消除，反而被隱藏了起來。搬運的浪費若分解開來，又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費。505.4.2、七大浪費之二搬運的浪費（搬運的損失）：5050大家思考：在您的工作崗位上存在哪些搬運動作？這些動作都是必須的嗎？你認為可以如何克服和改善？你所知道的公司在改善搬運方面作了哪些改善?51大家思考：5151是否可作如下變動？車間的合并、一些零部件的加工由原來在別處加工變成在生產(chǎn)線旁進行加工，從而減少搬運。在不可能完全消除搬運的情況下，應重新調(diào)整生產(chǎn)布局，盡量減少搬運的距離。(回顧本公司的生產(chǎn)布局為減少搬運所作的變動)

5252525.4.3、七種浪費之三不良品的浪費（廢品、廢料損失）

：產(chǎn)品制造過程中，任何的不良品產(chǎn)生，皆造成材料、機器、人工等的浪費。任何修補都是額外的成本支出，因此，我們在生產(chǎn)中一定要“第一次就做正確”，雖然，實施起來很困難，但我們一定要努力去做。在我們的管理工作中是否也存在不良品的浪費？

同樣也要本著“第一次就做正確”的觀念。535.4.3、七種浪費之三不良品的浪費（廢品、廢料損失）

：5535.4.4、七種浪費之四動作的浪費（動作損失）

：

要達到同樣作業(yè)的目的，會有不同的動作，哪些動作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此頻繁？有沒有必要有反轉(zhuǎn)的動作、步行的動作、彎腰的動作、對準的動作、直角轉(zhuǎn)彎的動作等？若設計得好，有很多動作皆可被省掉！在管理理論中，專門有一種“動作研究”，但實施起來比較復雜，我們完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些動作不合理？如何改進？545.4.4、七種浪費之四動作的浪費（動作損失）

：

54545.4.5、七種浪費之五：加工的浪費

在制造過程中，為了達到作業(yè)的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重組或合并的，若是仔細地加以檢查，你將可發(fā)現(xiàn)，又有不少的浪費等著你去改善。下面我們來看如何通過重組和合并來消除浪費的事例：有一家日本三洋家用空調(diào)機生產(chǎn)線（熱交換器組裝線），原來的熱交換器組裝流水線，是需要一個員工把穿完管的熱交換器裝箱后，用手推車運送到漲管設備旁，然后，555.4.5、七種浪費之五：加工的浪費

5555由另一個員工操作設備漲管，最后再由第三名員工把漲完管后的熱交搬運到另一條懸臂運輸線上。大家思考如何通過組合與合并達到改善？（思考與交流5分鐘）56由另一個員工操作設備漲管，最后再由第三名5656改善：他們把熱交組裝線的傳送帶延伸到漲管設備旁，可減少一名運輸工人，今后還準備把漲管設備遷移到懸臂線旁，由漲管工人直接把熱交送到懸掛臂上，又節(jié)省一名搬運工人。通過兩次對工序進行重組和合并，操作人員由3人減為1人。類似這種需要改進的地方在我們公司內(nèi)有多少？是熟視無睹？是不愿意去改進？還是心有余力而力不足？怎樣在力所能及的范圍內(nèi)進行改善，然后再加以推廣？

57改善：他們把熱交組裝線的傳送帶延伸到漲管設備旁，可減少一名運575.4.6、七種浪費之六

庫存的浪費：精益“庫存是萬惡之源”。這是豐田對浪費的見解與傳統(tǒng)見解最大不同的地方，也是豐田能帶給企業(yè)很大利益的原動力。精益生產(chǎn)方式中幾乎所有的改善行動皆會直接或間接地和消除庫存有關。精益生產(chǎn)方式為什么將庫存看做是萬惡之根源，而要想盡辦法來降低它呢？因為庫存會造成下列的浪費：585.4.6、七種浪費之六

庫存的浪費：58581、產(chǎn)生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費。

當庫存增加時，搬運量將增加，需要增加堆積和放置的場所，需要增加防護措施，日常管理和領用時需要增加額外時間等，甚至盤點的時間都要增加，這些都是浪費。

2、使先進先出的作業(yè)困難。

當庫存增加時，以膠料為例，新入廠的膠料壓在原來的膠料上，先入庫的要想優(yōu)先使用，就必須進行額外的搬運。而如果為省事，先使用新入廠的膠料，原來的膠料長期放置會帶來質(zhì)量等一系列問題的發(fā)生。591、產(chǎn)生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費。

593、損失利息及管理費用。

當庫存增加時，用于生產(chǎn)經(jīng)營活動的資金會大量沉淀在庫存上，不僅造成資金總額增大，還會增加利息和庫房的管理費用。而這些常常是隱含在公司的管理費用中，只有專門列出，才能發(fā)現(xiàn)存在問題的嚴重性，進而正視它，并努力解決。4、物品的價值會減低，變成呆滯品。

當庫存增加時，庫存量會大于使用量，甚至會造成長期的積壓，特別是當產(chǎn)品換型時，這種問題可能會顯得更加嚴重。

請關注下列狀況：603、損失利息及管理費用。

當庫存增加時，用于生產(chǎn)經(jīng)營活動的60本公司在國產(chǎn)化的過程中有無將原來的完全消化掉？電子產(chǎn)品升級換代過程中如何盡量減少原產(chǎn)品的浪費呢？本公司5年以上無異動的物品目前有多少萬美元，這些無異動備是如何產(chǎn)生的？如何才能減少？并如何來消化呢？就因為原來庫存過多而造成大量物資積壓，而且為盤活這些積壓物資，又需要進行額外的投入。在本公司有無下列現(xiàn)象：原來貪圖便宜批量買進的物資，由于放置的時間較長，現(xiàn)在六折也許元就可能買到一個新型號，從而造成實際價值降低，成本升高，利潤減少。61本公司在國產(chǎn)化的過程中有無將原來的完全消化掉？電子產(chǎn)品升級換615、占用廠房空間，造成多余的工場、倉庫建設投資的浪費。當庫存增加時，就需要額外增加放置場所。增加了投資，卻不帶來效益。另外，因庫存所造成的無形損失，絕不亞于上述的有形損失，精益生產(chǎn)方式認為庫存會隱藏問題點。庫存隱藏問題點，造成下列后果：

沒有管理的緊張感，阻礙改進：庫存量一多，因機械故障、不良產(chǎn)品所帶來的不利后果不能馬上顯現(xiàn)出來，因而也不會產(chǎn)生對策。625、占用廠房空間，造成多余的工場、倉庫建設投資的浪費。6262

由于有了充足的庫存，出現(xiàn)問題時可以用庫存先頂上，問題就可以慢慢解決，甚至不用解決，最起碼是被掩蓋住了，不急迫了，不會被上級追究了，于是乎本部門的工作成績就出來了。6363636、設備能力及人員需求的誤判：

由于庫存量的存在，設備能力不平衡時也看不出（庫存越多，越不容易看出來）。人員是否過剩，也無法了解。由于有較多的庫存，供應部門需要增加人員，制造一線需要更多的人員來生產(chǎn)產(chǎn)品用于補充庫存，需要增添設備來保證生產(chǎn)庫存所需要的設備能力，從而形成新一輪的浪費。到底為什么要有庫存量，最大的理由是“怕出問題”─出現(xiàn)故障怎么辦？646、設備能力及人員需求的誤判：6464會不會因部分設備出問題，而影響整條生線或工廠的生產(chǎn)呢？于是乎為了不使影響擴大，庫存便成了必要，眾多問題也被隱藏起來，所有進步、賺錢（發(fā)現(xiàn)問題、解決問題就是賺錢）的步調(diào)自然變慢了。無怪乎精益生產(chǎn)方式稱庫存為萬惡之源，絕對不允許它存在，如果現(xiàn)在已經(jīng)有了庫存，也要行進一切辦法，將之降低，力爭零庫存。（注：零庫存的“零”并非指數(shù)學意義上的“完全沒有”的意思，而是指把庫存“盡量減到最少的必要程度”。）65會不會因部分設備出問題，而影響整條生線或工65655.4.7、七種浪費之七：

制造過多（早）的浪費：上面提到庫存是萬惡之源，而制造過多或提早完成，在豐田則被視為最大的浪費。精益生產(chǎn)方式所強調(diào)的是“適時生產(chǎn)”，也就是在必要的時候，做出必要的數(shù)量的必要的東西。此外都屬于浪費。而所謂必要的東西和必要的時候，就是指顧客已決定要買的數(shù)量與時間。假設客戶只要100個，而每個1元，如果生產(chǎn)了150個，這售價卻不會是150元，因為多余的50個并沒有賣出去，僅是變成庫存，因此利潤也就無從產(chǎn)生，換句話說，多做了是浪費。665.4.7、七種浪費之七：制造過多（早）的浪費：6666而制造過早同樣也是浪費，但為什么有很多工廠會一而在地過多與過早制造呢？最大的原因在于他們不明白這是一種浪費，反而以為多做能提高效率，提早做好能減少產(chǎn)能損失（不做白不做，機器還不是一樣停著？），顯然這是一種極大的誤解。認為制造過多與過早能夠提高效率或減少產(chǎn)能的損失，是見樹不見林的看法，因為真正利潤的產(chǎn)生是從銷售而來，而不是效率與產(chǎn)能。為了看到更多的效率與產(chǎn)能，制造過多與過早而銷售量并沒增加，僅是增加了庫存量，你說這合算嗎？

67而制造過早同樣也是浪費，但為什么有很多工廠會一而在地過多與過67因此，精益生產(chǎn)方式強調(diào)，絕不允許制造過多（早），因為：1、它只是提早用掉了費用（材料費、人工費）而已，并不能得到什么好處。

2、它也會把“等待的浪費”隱藏起來，使管理人員漠視等待的發(fā)生和存在。

3、它會自然而然地積壓在制品，其結果不但會使生產(chǎn)周期變長（無形的），而且會使現(xiàn)場工作的空間變大，機器間的距離因此加大，要求增加廠房，這樣在不知不覺中，將逐漸地吞蝕我們的利潤。

68因此，精益生產(chǎn)方式強調(diào)，絕不允許制造過多（早），因為：668

4、它也會產(chǎn)生搬運、堆積的浪費，并使得先進先出的作業(yè)產(chǎn)生困難?！傲銕齑嫠枷搿闭Q生案例：95和96年間在豐田制造部各課間發(fā)生了自制件放置場所的事情：因為生產(chǎn)能力的增長大于銷售能力的增長，沒有控制住產(chǎn)量，各工序都在“努力”生產(chǎn)，現(xiàn)場中堆滿了自制零部件，各課間為放置場所爭執(zhí)不休，最后需要部門協(xié)調(diào)才解決，“零庫存”的生產(chǎn)管理思想一文就是在此背景下寫出的。694、它也會產(chǎn)生搬運、堆積的浪費，并使得先進先出的作業(yè)69除在制品外，產(chǎn)成品制造過多顯得更為可怕。案例：某公司98年初成品庫存超過百臺出現(xiàn)的場景：綠色通道上也開始擺上了產(chǎn)品；產(chǎn)品的轉(zhuǎn)序幾乎變得不可能，一臺產(chǎn)品要從總裝移動到氦檢，至少要先后吊裝三臺產(chǎn)品來騰出空地；產(chǎn)品間的距離一個人側(cè)身也進不去，吊裝時多次發(fā)生產(chǎn)品相撞事故。要求尋找一個能存放大型機產(chǎn)品倉庫的呼聲日益高漲。造成這種可怕狀況的原因是什么？

1.營銷部門發(fā)貨不暢，但面對激烈的市場競爭，希望公司內(nèi)的主要機型均有庫存，以便一旦簽訂合同就可以發(fā)貨。70除在制品外，產(chǎn)成品制造過多顯得更為可怕。案例：某公司98年初702.營銷部門和生產(chǎn)制造部門間的信息溝通不暢，交貨期確認不準，不是按照實際交貨期生產(chǎn)，而是按合同交貨期生產(chǎn)，為補充庫存而生產(chǎn)。

3.生產(chǎn)制造部門為提高效率和設備利用率而成批投入和生產(chǎn)。產(chǎn)品入庫后較長時間不發(fā)貨，造成浪費。因此,各相關單位對交貨期的確認工作相當重要，應該在合同交貨期前一個月把信息及時準確地反饋回來，避免在進入上下筒組裝后才通知的情況發(fā)生，則可預防大部分的過多成品制造。712.營銷部門和生產(chǎn)制造部門間的信息溝715.4.8、對七種浪費的認識總結以上七種浪費，都是橫亙在我們面前的敵人，我們對它了解的越多，獲得的利益也越多。對于這七種浪費，絕對不能半信半疑，否則效果便會打折扣。在競爭激烈的環(huán)境中，我們要比別人獲得更多的效益，才能夠順利地生存下去。因此，我們不能有絲毫的浪費。725.4.8、對七種浪費的認識總結以上七種浪費，都是橫亙在我們72設備效率之種類設備總的有效生產(chǎn)率;設備綜合效率;設備凈效率;以上三項參數(shù)的影響可以通過相關的計算參數(shù)-------設備有效度、設備效率及設備質(zhì)量加以確定。

73設備效率之種類設備總的有效生產(chǎn)率;7373設備效率影響因素對設備有效度的影響包括安裝及調(diào)整，設備失靈兩方面。前者涉及設備換裝，為設備編制操作程序（尤指數(shù)控設備），設備試運轉(zhuǎn)；后者則包括偶發(fā)故障及由設備缺陷引發(fā)的故障。對設備效率造成的影響涉及空轉(zhuǎn)及小故障，速度損失兩方面。前者主要由等候原材料，缺少零部件或服務，設備進出通道堵塞及其它原因所造成；后者則由設備的磨損，精度降低所引發(fā)。對質(zhì)量造成的影響是在生產(chǎn)過程形成的，主要標志是廢品及返工品增多。除上述因素外，設備的試運轉(zhuǎn)、介于設備啟動與穩(wěn)定運轉(zhuǎn)之間的不穩(wěn)定運轉(zhuǎn)時間等其它因素也都將在不同程度上對相關參數(shù)造成影響。在某些企業(yè)中，還有一些特定因素也將對相關參數(shù)造成影響，如熱加工設備重新升溫對有效工作時間造成的損失等等。

74設備效率影響因素對設備有效度的影響包括安裝及調(diào)整，設備失靈兩74

設備效率的計算

與設備效率計算相關的時間要素分別表示如下：設備理論作業(yè)時間=設備可利用時間—計劃停機時間設備作業(yè)時間=設備可利用時間—計劃停機時間—工作準備時間設備凈作業(yè)時間=設備可利用時間—計劃停機時間—工作準備時間—故障停機時間設備有效作業(yè)時間=設備可利用時間—計劃停機時間—工作準備時間—故障停機時間—管理原因損失的時間75設備效率的計算7575有效生產(chǎn)時間=設備可利用時間—計劃停機時間—工作準備時間—故障停機時間—管理原因損失的時間—生產(chǎn)廢品損失的時間各時間要素的定義如下：設備可利用時間：指理論上的設備可利用時間。按每天三班、每班8小時工作制計，每天的理論工作時間為1440分鐘。計劃停機時間：納入計劃的非生產(chǎn)時間，包括班中休息、班中餐時間，維護時間。工作準備時間：包括班前準備時間，設備換裝時間，調(diào)整時間，測試時間。76有效生產(chǎn)時間=設備可利用時間—計劃停機時間—76故障停機時間：由任何設備故障造成的非計劃停機時間。管理原因損失的時間：包括由于原材料、零備件供應問題或操作、維修人員脫崗造成的設備停機或空轉(zhuǎn)損失的時間，生產(chǎn)速度下降損失的時間。生產(chǎn)廢品損失的時間：由廢品生產(chǎn)、返工產(chǎn)品重新加工所損失的時間。有關設備效率計算的公式如下：

設備利用率=77故障停機時間：由任何設備故障造成的非計劃停機77

設備計劃有效度=

生產(chǎn)準備程度=

設備實際有效度=設備計劃有效度×生產(chǎn)準備程度

設備性能效率=

設備性能效率也可表示為：

設備性能效率=78設備計劃有效度=7878

產(chǎn)品合格率=

或：產(chǎn)品合格率=

根據(jù)相關的時間要素及上述計算公式，就可以循序漸進地計算設備的效率。以下是對設備效率進行計算的例子。例：某企業(yè)的生產(chǎn)設備按每日兩班生產(chǎn)，每班8小時。包括班中休息及班中餐在內(nèi)的計劃停機時間為90分鐘，由班前準備，設備調(diào)整、換裝、測試時間組成的工作準備時間為70分鐘。根據(jù)統(tǒng)計，每天由故障導致的非計劃停機時間平均79產(chǎn)品合格率=7979為50分鐘，設備空轉(zhuǎn)及各種臨時停機時間為240分鐘，由管理原因?qū)е律a(chǎn)速度下降折合的停機時間為75分鐘。該設備每天生產(chǎn)290件產(chǎn)品，廢品平均每天為6件，每件產(chǎn)品的加工時間為1.5分鐘。根據(jù)所給定的數(shù)據(jù)計算并確定各項有關效率的參數(shù)。設備如果每天24小時連續(xù)不斷地工作，一天可利用的時間為1440分鐘。如果按每日兩班，每班8小時生產(chǎn)，則須減去8小時（480分鐘），計劃停機時間為90分鐘，兩者之和為480+90=570(分鐘)。根據(jù)各時間要素之間的關系可分別計算出設備的運轉(zhuǎn)及作業(yè)時間如下：80為50分鐘，設備空轉(zhuǎn)及各種臨時停機時間為240分鐘，由管理原80設備可運轉(zhuǎn)時間=1440—570=870（分鐘）設備作業(yè)時間=870—70=800（分鐘）設備凈作業(yè)時間=800—50=750（分鐘）設備有效作業(yè)時間=750—240—75=435（分鐘）設備有效生產(chǎn)時間=435—（6×1.5）=426（分鐘）由上述各項時間參數(shù)可計算出有關設備效率的各項參數(shù)：因此，設備的利用率應為：81設備可運轉(zhuǎn)時間=1440—570=870（分81設備利用率==60.4%

設備可利用時間減去計劃停機時間后的剩余時間就是設備可運轉(zhuǎn)時間，總計為870分鐘。在此基礎上可以計算設備的計劃有效度。設備的計劃有效度為：設備計劃有效度==92%

由上面所計算的，設備的計劃有效度為92%。而生產(chǎn)準備程度按下式計算為：82設備利用率==60.4%設備可利82生產(chǎn)準備程度==93.7%設備實際有效度=0.92×0.937=0.862=86.2%

根據(jù)所給定的數(shù)據(jù)可計算出設備的凈作業(yè)時間為750分鐘，據(jù)此即可計算設備的性能效率。設備性能效率=58%根據(jù)產(chǎn)品數(shù)量及廢品的數(shù)量可計算出產(chǎn)品合格率為：83生產(chǎn)準備程度==93.7%設備實際有83產(chǎn)品合格率=

=97.9%在建立TPEM系統(tǒng)的企業(yè)中，計算所需的各項數(shù)據(jù)由TPEM小組成員通過長期觀察和積累加以采集、分析和處理，完全依賴機械或計算機進行此項工作并不一定是適宜的。同時，由于數(shù)據(jù)采集工作自身的難度，精確數(shù)據(jù)的采集也是非常困難的。在數(shù)據(jù)采集過程中，必須對諸如設備調(diào)整、換裝、空轉(zhuǎn)、臨時性停機等現(xiàn)象進行連續(xù)、認真而仔細的觀察。合格品率84產(chǎn)品合格率==97.9%84則可以通過廢品與設備所生產(chǎn)的全部產(chǎn)品的比較加以確定。設備生產(chǎn)速度降低所產(chǎn)生的損失一般可通過實際生產(chǎn)速度達到最佳生產(chǎn)速度的百分比來表述。效率公式的應用根據(jù)所采集的數(shù)據(jù)計算出來的各種參數(shù)可以用來確定設備總的有效生產(chǎn)率，設備綜合效率，設備凈效率這三項TPEM管理中重要的指標。

設備總的有效生產(chǎn)率=設備利用率×設備綜合效率=設備利用率×設備實際有效度×設備性能效率×合格品率=0.604×0.862×0.58×0.979=0.29685則可以通過廢品與設備所生產(chǎn)的全部產(chǎn)品的比較加以確定。設備生產(chǎn)85設備的有效生產(chǎn)時間可以理解為在此時間段內(nèi)（426分鐘）以每件1.5分鐘的生產(chǎn)速度生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品284件。而有效作業(yè)時間435分鐘生產(chǎn)的290件產(chǎn)品中有6件不合格，因此6件廢品的生產(chǎn)時間9分鐘對企業(yè)的生產(chǎn)和效益來說是無效的。

設備綜合效率=設備實際有效度×設備性能效率×合格品率=0.862×0.58×0.979=0.49

設備綜合效率反映了設備運轉(zhuǎn)時的效率，也可以用設備的有效生產(chǎn)時間與設備可運轉(zhuǎn)時間的比值加以表示：86設備的有效生產(chǎn)時間可以理解為在此時間段內(nèi)（86

設備綜合效率=

=0.49設備凈效率=設備生產(chǎn)準備程度×設備性能效率×產(chǎn)品合格率=0.937×0.58×0.979=0.532設備凈效率這一指標真實地反映了生產(chǎn)設備的運行質(zhì)量。也可以用設備有效生產(chǎn)時間與設備作業(yè)時間的比值表述設備凈效率：

設備凈效率==0.532針對設備利用率低的狀況，許多企業(yè)計劃將兩班工作制改為三班制，試圖將設備利用率從現(xiàn)有的60%提高到90%。班次的增加提高了設備的利用率，但是三班制的生產(chǎn)使得設備很87設備綜合效率==0.49設87難有時間按計劃實施維修工作，從而也將給設備管理工作帶來一些新的問題。如果能致力于提高設備的綜合效率，使之從現(xiàn)有的49%提高到75%，那么企業(yè)就可以在維持兩班生產(chǎn)的基礎上將產(chǎn)量提高50%，實現(xiàn)與三班生產(chǎn)同樣的目標，相比之下花費的成本卻要低得多。

TPEM是一種基于數(shù)據(jù)的量化管理模式，設備管理及其改進工作都是通過數(shù)據(jù)分析及后期的調(diào)整實現(xiàn)的，在管理工作中確立一項可以據(jù)此比較各種改進管理可能性的基本原則是十分重要的。設備總的有效生產(chǎn)率，設備綜合效率及設備88難有時間按計劃實施維修工作，從而也將給設備管理工作帶來一些新88凈效率這三項公式是成功地對生產(chǎn)設備和生產(chǎn)過程實施優(yōu)化管理的關鍵。許多世界級企業(yè)在成功地實施TPEM管理后的各項指標對比如下：實施TPEM前實施TPEM后有效度：86.2＞90%

性能效率：58%＞95%

合格品率：97.＞99%

綜合效率：49%85%性能效率從58%提高到95%，提高的幅度最大，較前有明顯的改善。之所以能取得這

89凈效率這三項公式是成功地對生產(chǎn)設備和生產(chǎn)過程實施優(yōu)化管理的關89樣大的成效，是因為由設備空轉(zhuǎn)，生產(chǎn)速度下降等原因所產(chǎn)生的這種隱性損失得以大大降低。因此，減少隱性損失對效率的影響，對提高設備綜合效率具有極其重要的意義，也是改進管理中最具潛力的領域。某些成功地推行TPEM管理的企業(yè)可以將生產(chǎn)率提高50%。其成功之道在于首先改善設備的效率和減少設備在空轉(zhuǎn)和工作準備方面存在的潛在的時間損失。

推行TPEM管理時需要優(yōu)先考慮的問題在TPEM管理中，通過測定和分析得到的各90樣大的成效，是因為由設備空轉(zhuǎn)，生產(chǎn)速度下9090種數(shù)據(jù)是推行TPEM管理時需優(yōu)先予以考慮的問題。正因為如此，如何有效地利用這些資源，以便加快投資的回收和提高生產(chǎn)的效益。前面相關的效率計算將有助于管理層正確地決策，制訂周密的計劃，通過在TPEM項目中投入的各類資源的有效利用，企業(yè)將可以實現(xiàn)生產(chǎn)率最大化的目標。91種數(shù)據(jù)是推行TPEM管理時需優(yōu)先予以考慮的問題。正因為如此91討論案例：關于OEE計算92討論案例：關于OEE計算9292939393TPM第一章:十六大損失與TPM的關系（P1-P8）第二章:十六大損失定義與分析（P9-P19）第三章:設備綜合效率案例練習（P20-P33）第四章:消除阻礙設備效率的六大損失（P34-P41）第五章:七大浪費解析與預防（P42-P72）十六大損失概要94TPM第一章:十六大損失與TPM的關系十六大損失概要194第一章:十六損失與TPM的關系思考:1.本公司有哪些管理改善活動?2.何為TPM?推行TPM的目的為何?3.十六損失與TPM有何關系?

95第一章:十六損失與TPM的關系295第一章:十六損失與TPM的關系

1.管理改善活動2.

TPM定義、推行TPM的目的3.十六損失與TPM的關系4.AM、PM、TPEM概念96第一章:十六損失與TPM的關系3961.1競爭優(yōu)勢管理改善活動行銷創(chuàng)新產(chǎn)品人力資源財務創(chuàng)新產(chǎn)品人力資源行銷市場顧客市場顧客基本條件：ISOJIS正字標記等之產(chǎn)品認證競爭力優(yōu)勢：(1)TQM(TQC)：經(jīng)營策略展開品質(zhì)經(jīng)營中心的方針展開機能別管理、QCC(2)TPM：全面生產(chǎn)力管理以生產(chǎn)製程為中心的重點策略展開、影響生產(chǎn)力16大損失(Loss)管理(3)SixSigma專案改善管理(4)JIT、零缺點持續(xù)改善管理971.1競爭優(yōu)勢管理改善活動行銷創(chuàng)新產(chǎn)品人力資源財務97

TPM叫做「全面生產(chǎn)力管理」係取自英文

Total

ProductivityManagement

之字頭，其定義

如下：以創(chuàng)造追求生產(chǎn)系統(tǒng)效率化的極限，改善企業(yè)體質(zhì)為目標。以生產(chǎn)系統(tǒng)全體為對象，在全體壽命週期內(nèi)追求『零災害、零不良、零故障』。從生產(chǎn)部門擴展至研發(fā)、營業(yè)、管理等所有部門。從最高階層至第一線作業(yè)人員都要全員參加。透過重複小集團達成『零損失』之目標。1.2.1TPM定義98TPM叫做「全面生產(chǎn)力管理」係取自英文1981.2.2推行TPM目的TPM可能是投資回報率（ROI）最高的。一些世界級大企業(yè)（如戴姆勒·克萊斯勒、鄧祿普）推行TPM管理模式的案例表明，對于制造業(yè)項目上的投資回報率甚至可以達到200%～400%。TPM模式實際上反映的是一種企業(yè)文化，而這種企業(yè)文化的核心就是團隊精神，強調(diào)的是協(xié)作。991.2.2推行TPM目的TPM可能是投資回報率（ROI991.3追求總合的生產(chǎn)效率化為目標的特色

(16大損失與TPM的關系)生產(chǎn)效率化=最大的產(chǎn)出量(提高附加價值，降低成本)生產(chǎn)必要投入降至最低◎量的擴大活動提高設備的效率化的活動提高人的效率化活動提升管理效率的活動◎質(zhì)的提升活動提高品質(zhì)活動推行無人化活動◎阻礙生產(chǎn)系統(tǒng)效率化的16大損失改善活動消除阻礙設備效率的6大損失縮短阻礙設備使用效率的2大損失降低阻礙人員效率的4大損失減少阻礙材料能源效率的4大損失1001.3追求總合的生產(chǎn)效率化為目標的特色生產(chǎn)效率化=最大的產(chǎn)1004.何謂AM、PM、TPEM以自主維護為中心的TPEM—AM模式；以預防維修及預知維修為中心的TPEM—PM模式；以生產(chǎn)設備的管理與改進為中心的TPEM—EM模式。TPM理論的創(chuàng)新—全面生產(chǎn)設備管理

TPEM（TotalProductiveEquipmentManagement）1014.何謂AM、PM、TPEM以自主維護為中心的TPEM—A101第二章:16大損失的定義與分析2.1.生產(chǎn)活動中的損失結構2.2阻礙生產(chǎn)性向上16大損失名詞定義2.3損失的掌握2.4生產(chǎn)過程的損失展開2.5速度損失的原因及影響(個案)2.6相關補充說明102第二章:16大損失的定義與分析2.1.生產(chǎn)活動中的損失結構91022.1生產(chǎn)活動中的損失結構工作時間負荷時間稼動時間淨稼動時間價值稼動時間就業(yè)工時負荷工時淨作業(yè)工時有效工時價值工時?計劃保養(yǎng)損失?生產(chǎn)準備損失?故障停機損失?變換調(diào)整損失?起步生產(chǎn)不良損失?管理損失?動作損失?搬運損失◎阻礙設備使用率人(工時)設備(時間)◎阻礙設備效率?小停止損失?速度降低損失?修正不良品損失◎阻礙人的效率?測定調(diào)整損失材料.能源?廢料損失?廢品損失?能源損失?模具.治工具損失◎阻礙材料.能源效率材料(重量)能源合格品重量有效能源模治工具有效使用1032.1生產(chǎn)活動中的損失結構工作時間負荷時間稼動時間淨稼動時1032.2阻礙生產(chǎn)性向上16大損失名詞定義定義說明因突發(fā)性、慢性的故障停機，所造成時間上(總產(chǎn)量減少)與材料上的損失(不良發(fā)生)。停機時間在10分鐘以上之故障。生產(chǎn)過程當中遇到換品種或規(guī)格時，設備需停機進行更換模具

並調(diào)整至正確尺寸或位置(試加工)，直到產(chǎn)出良品為止，所

造成時間與材料上之損失。設備實際運轉(zhuǎn)速度與原設計速度之差所產(chǎn)生之損失。例如依照原設計速度運轉(zhuǎn)時，會產(chǎn)生品質(zhì)或機械上之問題，因此必需降低運轉(zhuǎn)速度，所產(chǎn)生效率上的損失。所謂修正不良品損失是指生產(chǎn)過程中因不良整修而發(fā)生的物料

損失及整修為良品之時間的損失。後工程經(jīng)修整後可再回到前工程使用之材料、時間上損失。區(qū)分損失項目1.故障停止損失阻礙2.變換調(diào)整損失設備大損5.速度降低損失失6.修正不良品損失大修(歲修)或長時間停機後的開機，直到能夠產(chǎn)出品質(zhì)安定為

止之時間、材料及不良品損失。因品質(zhì)問題必須停機進行確認(試加工)之時間損失。

生產(chǎn)過程當中設備因暫時停機(於10分鐘以內(nèi)且不需要更換零

件之復元)、空運轉(zhuǎn)(無產(chǎn)出)等時間上之損失時間。效3.起步生產(chǎn)不良品率損失的64.小停止損失1042.2阻礙生產(chǎn)性向上16大損失名詞定義定義104區(qū)分損失項目定義說明阻礙7.計劃保養(yǎng)設備因定期實施預防(一、二、三級)保養(yǎng)，所產(chǎn)生的停機時間損失。設備

停機損失

使用8.生產(chǎn)準備作業(yè)前、中、後因準備(更換)材料，準備工具、臺車、盛具等致使設備停機(或人員作虛工)之時間損失。率

損失

阻9.管理損失作業(yè)前、中、後因等待指示、等待材料、故障修理等待、朝會、點名、教育等管理上所造成設備停機時間損失。礙人因供需問題而調(diào)整生產(chǎn)計劃所造成設備停機時間損失。的10.動作損失因製程技術或人員技能差所造成的生產(chǎn)作業(yè)損失。效11.搬運損失作業(yè)中因物流不順暢造成搬運上人力、時間上之損失。率12.測定調(diào)整作業(yè)中針對品質(zhì)或設備異常進行測定調(diào)整之時間損失?；瘬p失製程品質(zhì)不穩(wěn)定須增加品質(zhì)檢查次數(shù)之重工(含人力及時間)。阻礙13.廢料損失各生產(chǎn)工程於作業(yè)前、中、後所產(chǎn)生不可再回收、利用之材料。材料原材料投入總重量與產(chǎn)出產(chǎn)品重量的差距所引起重量的損失。、14.廢品損失指產(chǎn)品經(jīng)判定為廢品時，工時、材料的無效投入損失。能源15.能源損失水、電、燃料、蒸氣、氮氣...等能源損失。效率16.模具、各工程使用之模具、治工具消耗材等因製作、修補所帶來人力、時間、材料之損失。治工具損失105區(qū)分損失項目定義說明阻礙7.105A.損失分析2.3

損失的掌握106A.損失分析2.3損失的掌握13106B.損失內(nèi)容,項目摘出表107B.損失內(nèi)容,項目摘出表14107直接費用成本損失的構造2.4生產(chǎn)過程的損失展開間接費用人工費用材料損耗費用能源費用設備損失費用人的效率向上作業(yè)損失(9)管理損失材料使用損耗使用能源損耗設備總合效率損失設備使用率損失(10)動作損失(11)搬運損失(12)測定調(diào)整損失(13)廢料損失(14)廢品損失(15)能源損失(1)故障停止損失(2)變換調(diào)整損失(3)起步生產(chǎn)不良損失(4)小停止損失(5)速度降低損失(6)修正不良品損失(7)計劃保養(yǎng)停機損失(8)生產(chǎn)準備損失(16)模具治工具損失時間運轉(zhuǎn)率性能運轉(zhuǎn)率良品率108直接費用成2.4生產(chǎn)過程的損失展開間接費用人工費用材料損耗費1082.5速度損失的原因及影響1.原因:生產(chǎn)設備的磨損(精度降低)常常是生產(chǎn)速度損失直接原因。2.影響:在流程作業(yè)的生產(chǎn)線中，單臺設備的速度損失將直接影響整條生產(chǎn)線生產(chǎn)速度并導致產(chǎn)量的降低。在工業(yè)生產(chǎn)中，生產(chǎn)設備速度對生產(chǎn)率造成的損失通常在10%左右。3.企業(yè)通過TPEM管理模式的實施則可以找出速度損失的原因并加以排除。1092.5速度損失的原因及影響1.原因:生產(chǎn)設備的磨損(精度降低1092.6.1各時間要素的定義設備可利用時間：指理論上的設備可利用時間。按每天三班、每班8小時工作制計，每天的理論工作時間為1440分鐘。計劃停機時間：納入計劃的非生產(chǎn)時間，包括班中休息、班中餐時間，維護時間。工作準備時間：包括班前準備時間，設備換裝時間，調(diào)整時間，測試時間。故障停機時間：由任何設備故障造成的非計劃停機時間。管理原因損失的時間：包括由于原材料、零備件供應問題或操作、維修人員脫崗造成的設備停機或空轉(zhuǎn)損失的時間，生產(chǎn)速度下降損失的時間。生產(chǎn)廢品損失的時間：由廢品生產(chǎn)、返工產(chǎn)品重新加工所損失的時間。1102.6.1各時間要素的定義171102.6.2六大損失中名詞的不同叫法變換調(diào)整損失-----換模調(diào)整損失。起步生產(chǎn)不良品損失-----開始正常生產(chǎn)前損失。小停止損失-----暫停、空轉(zhuǎn)損失。修正不良品損失-----不良、修改損失。

小停止的幾種狀況：暫時性的機能停止在機能的回復上，只要以簡單的處置（異常的工件之排除與重新設定）就可以不會帶來零件更換或修理回復時間從2、3秒至5分種以內(nèi)。1112.6.2六大損失中名詞的不同叫法變換調(diào)整損失-----換模1112.6.3小停止的幾種狀況：暫時性的機能停止;在機能的回復上，只要以簡單的處置（異常的工件之排除與重新設定）就可以;不會帶來零件更換或修理;回復時間從2、3秒至5分種以內(nèi)(本公司以10分鐘以內(nèi)計)。1122.6.3小停止的幾種狀況：19112第三章:設備綜合效率練習案例3.1設備綜合效率公式:一、

時間運轉(zhuǎn)率*性能運轉(zhuǎn)率*良品率*100%

1.時間運轉(zhuǎn)率=(負荷時間－停機時間)/負荷時間*100%

2.性能運轉(zhuǎn)率=(負荷時間－停機時間－速度損失時間)/(負荷時間－停機時間)*100%3.良品率=(負荷時間－停機時間－不良損失時間)/(負荷時間－停機時間)*100%

練習案例:P13113第三章:設備綜合效率練習案例3.1設備綜合效率公式:20113第三章:設備綜合效率練習案例二、時間運轉(zhuǎn)率*性能運轉(zhuǎn)率*良品率*100%

1.時間運轉(zhuǎn)率=稼動時間/負荷時間*100%（90%以上）

2.性能運轉(zhuǎn)率=理論C/T*生產(chǎn)量/稼動時間*100%（95%以上）3.良品率=良品數(shù)量/投入數(shù)量*100%注：稼動時間=負荷時間－停機時間

練習案例:見P31114第三章:設備綜合效率練習案例二、時間運轉(zhuǎn)率*性能運轉(zhuǎn)率*良品114115221151162311611724117118251181192611912027120121281211222912212330123124311241253212512633126第四章:消除阻礙設備效率

六大損失的途徑4.1自主保全活動4.2計劃保全活動4.1.1活動概述

4.2.1活動概述

4.1.2活動目標

4.2.2活動目標4.1.3活動步驟

4.2.3活動項目

4.2.4活動步驟

4.2.5具體實施內(nèi)容

4.2.6保全組織定位127第四章:消除阻礙設備效率

六大損失的途徑4.1274.1自主保全活動4.1.1活動概述：

為培育設備操作人員日常保養(yǎng)能力，並確實做到「自己的設備，自己維護」的目的；透過自主保全7步驟之實施，使設備恢復原有之面貌。4.1.2.活動目標：

強化自主保全能力?製程缺陷發(fā)現(xiàn)的能力?製程缺陷處理的能力?維持管理的能力----清掃、點檢、注油基準書制定能力?判定基準制定的能力----正常/異常判定能力?排除設備Loss的能力1284.1自主保全活動4.1.1活動概述：351284.1.3自主保全活動步驟：

4.1.3.1認識設備：

a.第1階段----初期清掃b.第2階段----發(fā)生源、困難處所對策c.第3階段----制定清掃、注油基準(暫行)

4.1.3.2了解設備：

d.第4階段----總點檢

4.1.3.3改善設備：

e.第5階段----自主點檢

4.1.3.4改變設備：

f.第6階段----製程品質(zhì)保證(生產(chǎn)製程作業(yè)標準設定)g.第7階段----自主管理之徹底1294.1.3自主保全活動步驟：361294.2計劃保全活動4.2.1.活動概述：

為降低設備故障件數(shù)及修護費用，確保設備之運轉(zhuǎn)效率，透過計劃保全七步驟活動，建立

定期保全、改良保全、事後保全及預知保全等之計劃保全管理體制。4.2.2活動目的：

(1)追求設備零故障(2)提升保全人員技術能力(3)提高設備生產(chǎn)效率1304.2計劃保全活動4.2.1.活動概述：1304.2.3計劃保全活動項目：(1)：現(xiàn)場的對應

自主保全支援---缺陷項目復元改善及保全技能教育訓練、指導(2)：缺陷的預防定期保全實施----二、三級、精度檢查