績(jī)效與薪酬管理概述課件

31十月20221績(jī)效與薪酬管理概述23十月20221績(jī)效與薪酬管理概述案例某公司又到了年終績(jī)效考核的時(shí)候了，從主管人員到員工每個(gè)人都忐忑不安。公司采用強(qiáng)迫分布的末位淘汰法，到年底，根據(jù)員工的表現(xiàn)，將每個(gè)部門(mén)的員工劃分為A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí)，分別占10%、20%、40%、20%、10%，如果員工有一次被排在最后一級(jí)，工資降一級(jí)，則下崗進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)后根據(jù)考察的結(jié)果再?zèng)Q定是否上崗，如果排上崗后再被排在最后一10%，則被淘汰，培訓(xùn)期間只領(lǐng)取基本生活費(fèi)。

主管人員與員工對(duì)這種績(jī)效考核方法都很有意見(jiàn)。財(cái)務(wù)部主管老高每年都為此煞費(fèi)苦心，該部門(mén)是職能部門(mén)，大家都沒(méi)有什么錯(cuò)誤，工作都完成得很好，把誰(shuí)評(píng)為E檔都不合適。去年，小田因家里有事，請(qǐng)了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒(méi)耽誤工作。老高沒(méi)辦法只好把小田報(bào)上去了。為此，小田到現(xiàn)在不耿耿于懷。今年又該把誰(shuí)報(bào)上去呢？案例某公司又到了年終績(jī)效考核的時(shí)候了，從主管人員到員工每個(gè)人中國(guó)企業(yè)最大的管理黑洞——績(jī)效管理中國(guó)企業(yè)家的最大困惑——員工沒(méi)有績(jī)效執(zhí)行力中國(guó)企業(yè)最大的管理黑洞績(jī)效（performance）管理在推行中的核心問(wèn)題與表現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，目標(biāo)沒(méi)有落地工具，績(jī)效管理成效不佳績(jī)效管理僅被視為人力資源管理職能，直線經(jīng)理缺乏相應(yīng)的知識(shí)與技能績(jī)效管理與業(yè)務(wù)管理視為“兩張皮”，直線經(jīng)理不能較好地承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任績(jī)效管理被賦予了太多的目的，導(dǎo)致重點(diǎn)偏移，核心目的不明確組織/團(tuán)隊(duì)/個(gè)體目標(biāo)脫節(jié)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)組織/團(tuán)隊(duì)/個(gè)人績(jī)效的聯(lián)動(dòng)績(jī)效考核指標(biāo)抓不住重點(diǎn)，體現(xiàn)不出對(duì)員工行為積極的引導(dǎo)作用績(jī)效管理過(guò)于成為獎(jiǎng)金分配手段，負(fù)激勵(lì)過(guò)多，員工積極性受挫績(jī)效管理被視為單純考核，忽視員工參與，未能體現(xiàn)出改善作用績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，不能量化，考核結(jié)果平均化流于形式績(jī)效（performance）管理在推行中的核心問(wèn)題與表現(xiàn)與我們常聽(tīng)到的抱怨摘錄1.“績(jī)效考核管理流于形式，主管和員工都沒(méi)有認(rèn)真對(duì)待”2.“考核基本是上級(jí)的主觀判斷，沒(méi)有任何的客觀標(biāo)準(zhǔn)，即便是公司有標(biāo)準(zhǔn)，也很難得到認(rèn)真執(zhí)行”3.“搞強(qiáng)制排序，不過(guò)是讓下屬員工輪流’坐莊’，反正誰(shuí)也不得罪”4.“考核過(guò)于復(fù)雜，要投入大量的時(shí)間，卻看不到什么效果”5.“如何將績(jī)效結(jié)果運(yùn)用到更廣泛的領(lǐng)域，而非僅僅局限于發(fā)放獎(jiǎng)金”6.……我們常聽(tīng)到的抱怨摘錄1.“績(jī)效考核管理流于形式，主管和員工績(jī)效管理與考核績(jī)效管理概述績(jī)效管理過(guò)程績(jī)效評(píng)估中經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題績(jī)效管理與考核績(jī)效管理概述原理上，績(jī)效界定的三種主要觀點(diǎn)：（1）“結(jié)果說(shuō)”——績(jī)效是結(jié)果（results）（2）“行為說(shuō)”——績(jī)效是行為（behavior）（3）“能力說(shuō)”——強(qiáng)調(diào)員工潛能與績(jī)效的關(guān)系(competence)能力指標(biāo)行為指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)工作知識(shí)身體力量眼—手協(xié)調(diào)能力證書(shū)、商業(yè)知識(shí)成就欲社會(huì)需要可靠性忠誠(chéng)創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)能力服從指令報(bào)告難題維護(hù)設(shè)備工作記錄遵守規(guī)則按時(shí)出勤銷售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)質(zhì)量浪費(fèi)事故設(shè)備修理服務(wù)的客戶數(shù)量客戶的滿意程度什么是績(jī)效？原理上，績(jī)效界定的三種主要觀點(diǎn)：（1）“結(jié)果說(shuō)”——績(jī)效是結(jié)結(jié)果信息(What)行為信息(How)績(jī)效結(jié)果目標(biāo)增加市場(chǎng)占有率相應(yīng)的行為目標(biāo)(Competency)客戶服務(wù)超前創(chuàng)新積極主動(dòng)靈活機(jī)動(dòng)團(tuán)隊(duì)合作結(jié)果信息行為信息績(jī)效結(jié)果目標(biāo)全面績(jī)效觀點(diǎn)

績(jī)效是由人的潛能（素質(zhì)）、潛能發(fā)揮（行為）、潛能發(fā)揮效果（結(jié)果）共同作用的過(guò)程；績(jī)效的三個(gè)“什么”優(yōu)秀績(jī)效＝潛能（能做什么）＋行為素質(zhì)（如何做）+結(jié)果（做到什么）優(yōu)秀績(jī)效如何產(chǎn)生全面績(jī)效觀點(diǎn)優(yōu)秀績(jī)效如何產(chǎn)生影響績(jī)效的因素影響績(jī)效的因素績(jī)效管理概述績(jī)效管理就是指制定員工的績(jī)效目標(biāo)并收集與績(jī)效有關(guān)的信息，定期對(duì)員工的績(jī)效目標(biāo)完成情況做出評(píng)價(jià)和反饋，以改善員工工作績(jī)效并最終提高企業(yè)整體績(jī)效的制度化過(guò)程?？?jī)效管理概述績(jī)效管理就是指制定員工的績(jī)效目標(biāo)并收集與績(jī)效有關(guān)績(jī)效與薪酬管理概述課件關(guān)于績(jī)效管理與考核績(jī)效管理是一個(gè)企業(yè)與員工持續(xù)不斷的溝通過(guò)程績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果而且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)，包括目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋與獎(jiǎng)懲及持續(xù)改善關(guān)于績(jī)效管理與考核績(jī)效管理是一個(gè)企業(yè)與員工持續(xù)不斷的溝通過(guò)程傳統(tǒng)考核與現(xiàn)代績(jī)效管理傳統(tǒng)考核與現(xiàn)代績(jī)效管理A根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進(jìn)工作績(jī)效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動(dòng)性和有效性；*確認(rèn)員工以往的工作為什么是有效的或無(wú)效的；*確認(rèn)應(yīng)如何對(duì)以往的各種方法加以改善以提高績(jī)效；*確認(rèn)員工工作執(zhí)行的能力和行為存在哪些不足以便改善；*確認(rèn)如何改善員工的能力和行為；*確認(rèn)管理者和管理方法的有效性；*確認(rèn)和選擇更為有效的管理方式和方法.現(xiàn)代績(jī)效管理的目標(biāo)A根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進(jìn)工作績(jī)效，提高B、考核不僅僅是針對(duì)員工的，而更重要是針對(duì)管理者的，因?yàn)椋?考核是直線管理者不可推卸的責(zé)任，因?yàn)閱T工的績(jī)效就是他自己的績(jī)效；*認(rèn)真組織考核不僅體現(xiàn)了管理者對(duì)員工、自身和組織的負(fù)責(zé)精神，而且反映了管理者自己工作態(tài)度。B、考核不僅僅是針對(duì)員工的，而更重要是針對(duì)管理者的，因?yàn)椋撼晒Φ目?jī)效考核是對(duì)員工在一定時(shí)期內(nèi)工作完成情況衡量與評(píng)價(jià)手段，是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，目的在于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題進(jìn)行改善，成功績(jī)效考核必須體現(xiàn)：管理者與員工足夠重視完全參與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)公平/公開(kāi)/公正評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)方法被員工熟悉理解盡可能使考核標(biāo)準(zhǔn)量化簡(jiǎn)單易懂合理地設(shè)定目標(biāo)并確保雙向溝通成功的績(jī)效考核是對(duì)員工在一定時(shí)期內(nèi)工作完成情況衡量與評(píng)價(jià)手段評(píng)價(jià)－開(kāi)發(fā)溝通行動(dòng)不斷創(chuàng)造高績(jī)效獎(jiǎng)懲激勵(lì)績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)目標(biāo)－計(jì)劃評(píng)價(jià)－開(kāi)發(fā)溝不斷創(chuàng)造高績(jī)效獎(jiǎng)績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)目標(biāo)－計(jì)劃以明確的目標(biāo)推動(dòng)績(jī)效管理以明確的目標(biāo)推動(dòng)績(jī)效管理確?？?jī)效管理的良性循環(huán)確?？?jī)效管理的良性循環(huán)有效的績(jī)效管理體系應(yīng)該是1.能夠使員工知道應(yīng)該做什么；2.能夠使員工知道如何將工作做的更好；3.能夠使員工具有參與意識(shí)；4.能夠有助于克服完成目標(biāo)的障礙和提高績(jī)效水平；5.能夠具有公平合理的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；6.能夠與激勵(lì)機(jī)制相統(tǒng)一，鼓勵(lì)先進(jìn)。有效的績(jī)效管理體系應(yīng)該是1.能夠使員工知道應(yīng)該做什么；一、建立績(jī)效管理的組織一、建立績(jī)效管理的組織二、完善績(jī)效管理制度基本原則與目的考核內(nèi)容考核周期考核方式考核職責(zé)考核執(zhí)行考核關(guān)系考核目標(biāo)的設(shè)定考核指標(biāo)的設(shè)定考核成績(jī)的公布考核結(jié)果的運(yùn)用考核面談的制度特殊情況的處理其他說(shuō)明二、完善績(jī)效管理制度基本原則與目的考核目標(biāo)的設(shè)定三、明確績(jī)效管理責(zé)任體系三、明確績(jī)效管理責(zé)任體系人力資源部與業(yè)務(wù)部經(jīng)理的職責(zé)側(cè)重人力資源部與業(yè)務(wù)部經(jīng)理的職責(zé)側(cè)重四、塑造績(jī)效文化明確價(jià)值導(dǎo)向1.是獎(jiǎng)勵(lì)誰(shuí)來(lái)公司的時(shí)間長(zhǎng)、誰(shuí)忠誠(chéng)，還是誰(shuí)的業(yè)績(jī)好？2.資歷和忠誠(chéng)同最終的業(yè)績(jī)有何關(guān)系？3.如何對(duì)待認(rèn)真努力但未能完成業(yè)績(jī)目標(biāo)的員工？4.能干的員工承擔(dān)重要工作越多，完不成目標(biāo)和出錯(cuò)的可能性較高，又該如何對(duì)待？5.外聘員工在分配上可以超越“正式”員工嗎？四、塑造績(jī)效文化明確價(jià)值導(dǎo)向五、選擇確定有效的考核方法360度考核法關(guān)鍵事件考核法強(qiáng)迫選擇考核法分級(jí)排名考核法定額計(jì)件考核法五、選擇確定有效的考核方法360度考核法360度績(jī)效考核法例：人力資源部經(jīng)理360度績(jī)效考核法例：人力資源部經(jīng)理強(qiáng)制分配法強(qiáng)制分配法六、讓考核者掌握績(jī)效管理技能六、讓考核者掌握績(jī)效管理技能七、完善績(jī)效管理基礎(chǔ)七、完善績(jī)效管理基礎(chǔ)八、確定清晰量化的考核指標(biāo)八、確定清晰量化的考核指標(biāo)建立績(jī)效指標(biāo)體系績(jī)效指標(biāo)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的開(kāi)始而不是結(jié)束。企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。建立績(jī)效指標(biāo)體系績(jī)效指標(biāo)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作關(guān)于KPI1.對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2.是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的衡量參數(shù)3.分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營(yíng)運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與崗位職責(zé)及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)4.是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映5.由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認(rèn)同的關(guān)于KPI1.對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不6.使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況7.使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)8.有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行9.為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)10.使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大貢獻(xiàn)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中6.使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況某公司案例：KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成為了打造世界一流的通訊企業(yè)，某公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內(nèi)）：人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)先利潤(rùn)和增長(zhǎng)某公司案例：KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成為了打造世界一流的通訊某公司的指標(biāo)分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)利潤(rùn)與增長(zhǎng)市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)份額營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)形象市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品多樣化響應(yīng)市場(chǎng)的速度研發(fā)的有效性供應(yīng)商管理物料管理質(zhì)量改善服務(wù)質(zhì)量培訓(xùn)客戶主要項(xiàng)目管理資產(chǎn)管理收入管理成本管理案例某公司的指標(biāo)分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技術(shù)創(chuàng)新制造客戶服務(wù)某公司的項(xiàng)目滿意度22預(yù)算完成的準(zhǔn)時(shí)性11主要項(xiàng)目主要項(xiàng)目的管理的管理客戶對(duì)培訓(xùn)的滿意度22關(guān)于培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)效果的時(shí)候調(diào)查11提供高質(zhì)量、有好的培訓(xùn)課程和培訓(xùn)資料客戶培訓(xùn)客戶培訓(xùn)付款條件1212維修價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力1111維護(hù)價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力1010產(chǎn)品價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力99在事發(fā)第一時(shí)間解決問(wèn)題的次數(shù)88一年中產(chǎn)品安裝的失敗率77對(duì)顧客尋求職員的響應(yīng)速度66準(zhǔn)時(shí)完成安裝的百分率55承諾為客戶安裝產(chǎn)品的守時(shí)性44產(chǎn)品安裝的單位人工成本33客戶對(duì)服務(wù)態(tài)度的抱怨22客戶對(duì)產(chǎn)品的抱怨11為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量主要測(cè)量指標(biāo)主要測(cè)量指標(biāo)序號(hào)序號(hào)目標(biāo)目標(biāo)要素要素項(xiàng)目滿意度22預(yù)算完成的準(zhǔn)時(shí)性11主要項(xiàng)目主要項(xiàng)目的管理的管理客戶對(duì)培訓(xùn)的滿意度22關(guān)于培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)效果的時(shí)候調(diào)查11提供高質(zhì)量、有好的培訓(xùn)課程和培訓(xùn)資料客戶培訓(xùn)客戶培訓(xùn)付款條件1212維修價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力1111維護(hù)價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力1010產(chǎn)品價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力99在事發(fā)第一時(shí)間解決問(wèn)題的次數(shù)88一年中產(chǎn)品安裝的失敗率77對(duì)顧客尋求職員的響應(yīng)速度66準(zhǔn)時(shí)完成安裝的百分率55承諾為客戶安裝產(chǎn)品的守時(shí)性44產(chǎn)品安裝的單位人工成本33客戶對(duì)服務(wù)態(tài)度的抱怨22客戶對(duì)產(chǎn)品的抱怨11為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量主要測(cè)量指標(biāo)主要測(cè)量指標(biāo)序號(hào)序號(hào)目標(biāo)目標(biāo)要素要素客戶服務(wù)某公司的項(xiàng)目滿意度22預(yù)算完成的準(zhǔn)時(shí)性11主要項(xiàng)目主市場(chǎng)領(lǐng)先某公司的市場(chǎng)領(lǐng)先某公司的平衡記分卡（BalancedScoreCard，簡(jiǎn)稱BSC）BSC是把組織的使命和戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)換為一套全面的績(jī)效衡量體系，為戰(zhàn)略測(cè)量與管理體系提供了基本框架。平衡記分卡是按照相互關(guān)聯(lián)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)增長(zhǎng)四個(gè)方面的改善與調(diào)整來(lái)衡量組織績(jī)效。目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量平衡記分卡（BalancedScoreCard，簡(jiǎn)稱B案例：A公司（綜合平衡記分法方法）公司及其發(fā)展思路財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)軟件公司：新產(chǎn)品、新客戶策略目標(biāo)：收入的增長(zhǎng)與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進(jìn)新產(chǎn)品誕生。指標(biāo)：1）

新產(chǎn)品銷售額在總銷售所占比例）（在明年的規(guī)劃中如果推出新產(chǎn)品的話）2）

現(xiàn)有產(chǎn)品在非山東電力內(nèi)的銷售額所占比例3）

軟件產(chǎn)品、對(duì)外加工服務(wù)、系統(tǒng)集成各自的營(yíng)業(yè)額4）

基本利潤(rùn)水平（保持基本基本水平即可）5）

（未來(lái)考核重要加入資產(chǎn)回報(bào)率和資金周轉(zhuǎn)率）策略目標(biāo)：取得客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。指標(biāo)：1）

新客戶數(shù)量2）

（軟件）對(duì)新客戶銷售額在總銷售額中（軟件）所占比例策略目標(biāo)：新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對(duì)外加工與系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高。指標(biāo)：1、

軟件模塊（控件）研發(fā)完成率=實(shí)際完成數(shù)/計(jì)劃完成數(shù)2、

客戶平均故障率=客戶反應(yīng)故障的次數(shù)/客戶數(shù)量（新、老客戶可區(qū)分計(jì)算）策略目標(biāo)：人才隊(duì)伍的形成與人才培養(yǎng)指標(biāo)：1、

核心骨干流動(dòng)率2、

人才總體成長(zhǎng)指數(shù)、組織整體學(xué)習(xí)氛圍指數(shù)（說(shuō)明：國(guó)外正在逐步建立此二指數(shù)，但尚不成熟，我們建議用事后主觀評(píng)價(jià)的方法來(lái)代為執(zhí)行1）案例：A公司（綜合平衡記分法方法）公司及其發(fā)展思路財(cái)務(wù)客戶內(nèi)基于BSC的KPIKPI的主要來(lái)源基于BSC的KPIKPI的主要來(lái)源價(jià)值樹(shù)－KPI的制定法價(jià)值樹(shù)－KPI的制定法可通過(guò)分析業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素得出KPI以軟件產(chǎn)品業(yè)務(wù)為例可通過(guò)分析業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素得出KPI以軟件產(chǎn)品業(yè)務(wù)為例關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的篩選關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的原則1.是評(píng)審該部門(mén)（職位）主要任務(wù)的重要指標(biāo)2.易于衡量3.體現(xiàn)對(duì)該業(yè)務(wù)的控制所有可能的KPI5-10個(gè)適合于部門(mén)（職位）的KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的篩選關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的原則5-10個(gè)適合于部門(mén)（職好的KPI應(yīng)有以下幾個(gè)特點(diǎn)量化的易于衡量明確定義并易理解對(duì)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力相關(guān)性有重點(diǎn)的且經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計(jì)算公正、公平整體性平衡取舍支持各個(gè)職能好的KPI應(yīng)有以下幾個(gè)特點(diǎn)量化的對(duì)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力可控制整體性除了業(yè)績(jī)KPI還有能力KPI什么是定量指標(biāo)？KPI指標(biāo)1.能被量化為“硬”數(shù)字或目標(biāo)的業(yè)績(jī)指標(biāo)2.反映關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)力，如–財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造(如，股本回報(bào)率)–運(yùn)營(yíng)效率或有效性(如，銷售、職員)–戰(zhàn)略目標(biāo)(如，市場(chǎng)占有率)什么是定性指標(biāo)？能力指標(biāo)1.反映在一特定職位所需的“軟性”技能或能力（如，領(lǐng)導(dǎo)能力或溝通能力）2.需要采用詳細(xì)的業(yè)績(jī)分段描述來(lái)減少打分時(shí)的主觀性除了業(yè)績(jī)KPI還有能力KPI什么是定量指標(biāo)？什么是定性指標(biāo)？好的定性能力指標(biāo)應(yīng)有以下幾個(gè)特點(diǎn)好的定性指標(biāo)應(yīng)衡量在該崗位成功所需的技能,品質(zhì),和價(jià)值觀衡量難定量的業(yè)績(jī)組成與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)最少重復(fù)定義評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),減少評(píng)估中的主觀因素定義提拔到下一個(gè)崗位所需的業(yè)績(jī)指標(biāo)最適用的地方定性能力指標(biāo)更適用于1.不易定量衡量業(yè)績(jī)的崗位(人力,行政后勤2.需要很高的獨(dú)特技能,更應(yīng)衡量專業(yè)知識(shí),而不是通用技術(shù)或管理能力(審計(jì),研究,法律)3.新業(yè)務(wù)（如風(fēng)險(xiǎn)投資）能力指標(biāo)不太適用于1.財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造(如，股本回報(bào)率)2.有定量業(yè)績(jī)指標(biāo)的崗位（資產(chǎn)管理項(xiàng)目經(jīng)理）3.對(duì)業(yè)績(jī)有更高的責(zé)任的高層管理人員（業(yè)務(wù)部經(jīng)理）4.個(gè)人業(yè)績(jī)更重要的崗位（銷售）好的定性能力指標(biāo)應(yīng)有以下幾個(gè)特點(diǎn)好的定性指標(biāo)應(yīng)最適用的地方業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度在考核中的應(yīng)用三者的主要價(jià)值由于工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度具有不同的屬性，因此在實(shí)際工作中可以作如下參考業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度在考核中的應(yīng)用三者的主要價(jià)值績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用表績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用表設(shè)計(jì)專有的獎(jiǎng)金模式以鼓勵(lì)“超額”業(yè)績(jī)?cè)O(shè)計(jì)專有的獎(jiǎng)金模式以鼓勵(lì)“超額”業(yè)績(jī)固定薪資與績(jī)效薪資比例表固定薪資與績(jī)效薪資比例表績(jī)效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績(jī)效水平，提高員工的業(yè)務(wù)能力。通過(guò)績(jī)效面談：使員工清楚組織自己工作績(jī)效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不斷改進(jìn)績(jī)效、提高技能溝通：就一些具體問(wèn)題或思想與主管進(jìn)行交流共同確定下一績(jī)效管理周期的績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)——下一個(gè)循環(huán)的績(jī)效計(jì)劃使員工參與到績(jī)效評(píng)價(jià)中，提高員工對(duì)于績(jī)效管理制度的滿意度績(jī)效反饋與績(jī)效面談績(jī)效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績(jī)效水平，對(duì)不同類型的員工進(jìn)行不同的管理對(duì)不同類型的員工進(jìn)行不同的管理績(jī)效面談基本方法1.自評(píng)法：適用于自省能力強(qiáng)且較成熟的部屬績(jī)效面談基本方法1.自評(píng)法：適用于自省能力強(qiáng)且較成熟的部屬2.考評(píng)法：適用于自省能力低且較成熟差的部屬2.考評(píng)法：適用于自省能力低且較成熟差的部屬績(jī)效面談的準(zhǔn)備主管的準(zhǔn)備績(jī)效面談的準(zhǔn)備主管的準(zhǔn)備績(jī)效面談的步驟績(jī)效面談的步驟傾聽(tīng)原則面談的注意事項(xiàng)經(jīng)驗(yàn)：遭遇到的事件行為：具體的行動(dòng)與作為感受：伴隨經(jīng)驗(yàn)行為引發(fā)的情緒性反應(yīng)意圖：下屬的期待與打算信息要素同理心少說(shuō)多聽(tīng)聽(tīng)對(duì)方的心意鼓勵(lì)對(duì)方發(fā)言站在對(duì)方的立場(chǎng)，去了解他的想法與感受把對(duì)對(duì)方的了解說(shuō)出來(lái)，讓他知道你了解他好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己傾聽(tīng)原則面談的注意事項(xiàng)經(jīng)驗(yàn)：遭遇到的事件信息要素同理心少說(shuō)多在面談中要避免出現(xiàn)的情況溝通時(shí)肯定成績(jī)少，指出不足及改進(jìn)多，對(duì)員工激勵(lì)不夠。單向溝通多，員工正式表達(dá)意見(jiàn)機(jī)會(huì)少，主管不對(duì)員工感受負(fù)責(zé)。溝通時(shí)說(shuō)服員工接受考核多，真正解決問(wèn)題少。避免對(duì)抗與沖突的出現(xiàn)。在面談的過(guò)程中，主管應(yīng)當(dāng)注意控制面談的議題和內(nèi)容，要果斷終止無(wú)結(jié)果的辯論，避免沖突和對(duì)抗的出現(xiàn)。在面談中要避免出現(xiàn)的情況溝通時(shí)肯定成績(jī)少，指出不足及改進(jìn)多，績(jī)效改進(jìn)的方法績(jī)效改進(jìn)就是確認(rèn)組織或員工工作績(jī)效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制訂并實(shí)施有針對(duì)性的改進(jìn)計(jì)劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過(guò)程。分析工作績(jī)效差距的方法：目標(biāo)比較法：與計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行比較。水平比較法：與同期進(jìn)行比較。橫向比較法：成員之間進(jìn)行橫向比較?？?jī)效改進(jìn)的方法績(jī)效改進(jìn)就是確認(rèn)組織或員工工作績(jī)效的不影響員工績(jī)效的因素圖個(gè)人能力工作表現(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境資源，市場(chǎng)，客戶對(duì)手，機(jī)遇，挑戰(zhàn)企業(yè)內(nèi)部因素資源，組織，文化人力資源制度個(gè)人體力條件性別，年齡，智力能力，經(jīng)驗(yàn)，閱歷心理?xiàng)l件，個(gè)性態(tài)度，興趣，動(dòng)機(jī)價(jià)值觀，認(rèn)識(shí)論查明產(chǎn)生差距的原因影響員工績(jī)效的因素圖個(gè)人能力企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部因素個(gè)人體力績(jī)效差距分析：績(jī)效的多因性激勵(lì)M技能S機(jī)會(huì)O環(huán)境E績(jī)效P（客觀性）外因（主觀性）內(nèi)因P=F（SOME）績(jī)效是技能、激勵(lì)、機(jī)會(huì)與環(huán)境四變量的函數(shù)績(jī)效差距分析：績(jī)效的多因性激勵(lì)M技能S機(jī)會(huì)O環(huán)境E績(jī)效P（客差距原因分析與解決知識(shí)技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)嗎？有應(yīng)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績(jī)效診斷箱差距原因分析與解決知識(shí)技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作的知識(shí)和舉例：XXX公司某員工績(jī)效診斷知識(shí)缺缺乏管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)缺缺乏時(shí)間管理知識(shí)技能缺缺乏管理技能缺缺乏商業(yè)談判技能分分不出工作優(yōu)先順序態(tài)度喜喜歡技術(shù)工作，不愿放棄顧考慮管理崗位的不穩(wěn)定性個(gè)個(gè)人發(fā)展方向不明確外部障礙工工作負(fù)擔(dān)過(guò)重屬屬下員工培訓(xùn)不夠外外部用戶的壓力舉例：XXX公司某員工績(jī)效診斷知識(shí)技能態(tài)度外部障礙舉例：XXX公司某員工績(jī)效問(wèn)題解決策略知識(shí)安排適當(dāng)?shù)拿摦a(chǎn)培訓(xùn)激激發(fā)其自我啟發(fā)式學(xué)習(xí)技能在職訓(xùn)練：經(jīng)常給予管理輔導(dǎo)和鼓勵(lì)增增加其參加商業(yè)談判的機(jī)會(huì)講明確責(zé)任劃分并選出重點(diǎn)分分析工作要素，明確相互關(guān)系幫幫助認(rèn)識(shí)個(gè)人潛力，分析職業(yè)發(fā)展方向態(tài)度檢檢查、精簡(jiǎn)、重新組合安安排其屬下參加正式或非正式培訓(xùn)管管理者充當(dāng)其與外界的緩沖器外部障礙發(fā)展解決方法管理解決方法知識(shí)缺缺乏管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)缺缺乏時(shí)間管理知識(shí)技能缺缺乏管理技能缺缺乏商業(yè)談判技能分分不出工作優(yōu)先順序態(tài)度喜喜歡技術(shù)工作，不愿放棄顧考慮管理崗位的不穩(wěn)定性個(gè)個(gè)人發(fā)展方向不明確外部障礙工工作負(fù)擔(dān)過(guò)重屬屬下員工培訓(xùn)不夠外外部用戶的壓力舉例：XXX公司某員工績(jī)效問(wèn)題解決策略知識(shí)技能講明確責(zé)任劃分某連鎖超市培訓(xùn)主任張先生：

“薪酬固然是重要的，尤其是對(duì)于已經(jīng)在職場(chǎng)上拼了近10年的人來(lái)說(shuō)，但也許并不是唯一重要的，如果企業(yè)給予你充分的發(fā)展空間，成就感，就可以連同薪酬綜合來(lái)考慮。在單純因?yàn)樾匠甑脑蛳腚x開(kāi)企業(yè)之前，一定自問(wèn)一下，什么對(duì)你是最重要的?！遍_(kāi)篇案例某連鎖超市培訓(xùn)主任張先生：開(kāi)篇案例薪酬（compensation

）管理

薪酬（compensation）管理

北京某空調(diào)公司副總經(jīng)理周先生：

“作為公司的創(chuàng)始人之一，發(fā)工資時(shí)，總在想什么時(shí)候，才能把這個(gè)錢(qián)多發(fā)一些給大家。因?yàn)槲矣X(jué)得，這個(gè)企業(yè)所有利潤(rùn)不是老板個(gè)人創(chuàng)造的，而是所有人創(chuàng)造的，是團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的，只是這里面不同的角色起的作用不一樣?？鞓?lè)與大家分享，何樂(lè)而不為?？?jī)效與薪酬管理概述課件

某通訊公司總裁夏先生：“企業(yè)發(fā)展到一定階段后，很多老總會(huì)覺(jué)得可能薪酬不是最重要的，最重要的是給員工發(fā)展空間，但前提應(yīng)該還是要在拿到充足的薪水下再給他空間，畢竟，薪酬是留人很重要的一方面，這是永遠(yuǎn)無(wú)法回避的，一定要意識(shí)到這一點(diǎn)。

上海趙先生：

“1997年我的第一份工，是在一家國(guó)企。定位很明確，就是為了多學(xué)點(diǎn)東西。雖然一個(gè)月只有1000多塊(后來(lái)變成2000左右)，也不覺(jué)得怎樣。能多見(jiàn)識(shí)些東西，多和各個(gè)方面接觸就會(huì)覺(jué)得很興奮，感到自己的成長(zhǎng)。

某通訊公司總裁夏先生：上海趙先生：第一次換工作的時(shí)候，可以說(shuō)沒(méi)怎么考慮薪酬的因素。當(dāng)時(shí)是一家國(guó)內(nèi)知名的軟件公司。在面試結(jié)束的時(shí)候就特意觀察了一下公司。我看到的是一張張年輕的躊躇滿志的面孔，公司的氛圍、工作方式以及節(jié)奏等等都讓我有一種“相見(jiàn)恨晚”的感覺(jué)，所以義無(wú)返顧地投身進(jìn)去。那時(shí)薪水是2500元左右。盡管一年以后離開(kāi)了那地方，但還是覺(jué)得那是一家很不錯(cuò)公司。這些年又陸續(xù)換了幾家公司，薪水維持在5000-6000左右。但是卻不像以前那么滿足了，必須承認(rèn)，現(xiàn)在再換工作的時(shí)候，除了公司的發(fā)展前景、規(guī)模、文化以外，薪酬水平也是一個(gè)無(wú)法回避的因素。

第一次換工作的時(shí)候，可以說(shuō)沒(méi)怎么考慮薪酬的因素。當(dāng)時(shí)薪酬（Compensation）：指員工因雇用關(guān)系的存在而從企業(yè)那里獲得的所有各種形式的貨幣收入，其中包括固定薪酬和浮動(dòng)薪酬兩大部分。報(bào)酬（Reward）：通常情況下，我們將一位員工因?yàn)闉槟骋粋€(gè)組織工作而獲得的所有各種他認(rèn)為有價(jià)值的東西統(tǒng)統(tǒng)稱之為報(bào)酬

。薪酬（Compensation）：指員工因雇用關(guān)系的存在而從報(bào)酬系統(tǒng)硬報(bào)酬系統(tǒng)軟報(bào)酬系統(tǒng)一、報(bào)酬系統(tǒng)與薪酬體系(一)構(gòu)成報(bào)酬系統(tǒng)硬報(bào)酬系統(tǒng)軟報(bào)酬系統(tǒng)一、報(bào)酬系統(tǒng)與薪酬體系硬報(bào)酬薪酬主系統(tǒng)薪酬輔系統(tǒng)工資獎(jiǎng)金津貼、補(bǔ)貼利潤(rùn)分享凈資產(chǎn)增值分享股票增值分享股票增值職位消費(fèi)貨幣化福利及福利措施教育培訓(xùn)勞動(dòng)保護(hù)醫(yī)療保障社會(huì)保險(xiǎn)離退休保障帶薪休假旅游休假職業(yè)指導(dǎo)硬報(bào)酬薪酬主系統(tǒng)薪酬輔系統(tǒng)工資福利及福利措施軟報(bào)酬系統(tǒng)工作有趣、愉快工作具有挑戰(zhàn)性有成就感能發(fā)揮才華有發(fā)展的機(jī)會(huì)和空間有晉升和獎(jiǎng)勵(lì)的機(jī)會(huì)有相當(dāng)?shù)纳鐣?huì)地位有榮耀的頭銜能力強(qiáng)且公正的領(lǐng)導(dǎo)合理的政策融洽的工作氛圍志趣相投的同事恰當(dāng)?shù)牡匚粯?biāo)志舒適的工作條件彈性的工作制便利的交通通訊社會(huì)效益好企業(yè)有品牌企業(yè)文化和價(jià)值觀被社會(huì)認(rèn)可企業(yè)規(guī)模大經(jīng)濟(jì)效益好企業(yè)的產(chǎn)品受到社會(huì)公認(rèn)企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)屬于前沿工作本身工作環(huán)境企業(yè)形象軟報(bào)酬系統(tǒng)工作有趣、愉快能力強(qiáng)且公正的領(lǐng)導(dǎo)社會(huì)效益好工作本身薪酬的演變過(guò)程基本薪資浮動(dòng)薪資獎(jiǎng)金高層股權(quán)基本薪資職位描述職位評(píng)價(jià)基本薪資和浮動(dòng)薪資股權(quán)獎(jiǎng)金福利薪資(含股權(quán))福利工作體驗(yàn)構(gòu)成全面報(bào)酬Totalreward 全面薪酬Totalcompensation薪酬Compensation

薪資Pay

薪酬的演變過(guò)程基本薪資基本薪資基本薪資和浮動(dòng)薪資薪資(含股權(quán)TowersPerrin公司的全面報(bào)酬體系薪酬福利基本薪酬健康保險(xiǎn)可變薪酬退休福利認(rèn)可賞識(shí)儲(chǔ)蓄計(jì)劃股票期權(quán)非工作時(shí)間付薪學(xué)習(xí)與發(fā)展工作環(huán)境職業(yè)管理組織文化學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)同事關(guān)系績(jī)效管理工作本身繼任計(jì)劃工作與生活的平衡培訓(xùn)工作地點(diǎn)TowersPerrin公司的全面報(bào)酬體系薪酬福利基本薪美國(guó)全面報(bào)酬學(xué)會(huì)的全面報(bào)酬體系模型組織文化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略全面報(bào)酬戰(zhàn)略薪酬福利工作-生活平衡績(jī)效管理與認(rèn)可開(kāi)發(fā)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)吸引激勵(lì)保留員工滿意度和敬業(yè)度經(jīng)營(yíng)績(jī)效與經(jīng)營(yíng)結(jié)果美國(guó)全面報(bào)酬學(xué)會(huì)的全面報(bào)酬體系模型組織文化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略性薪酬決策薪酬制度管理薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)薪酬構(gòu)成方式薪酬等級(jí)與幅度薪酬市場(chǎng)定位與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或市場(chǎng)平均水平相比，如何定位我們的整體薪酬水平？

按照什么依據(jù)來(lái)決定薪酬？職位、技能、資歷、績(jī)效、市場(chǎng)狀況？薪酬的各個(gè)組成部分及其比重如何？固定和變動(dòng)、短期和長(zhǎng)期、內(nèi)在和外在？薪酬等級(jí)的數(shù)量、不同等級(jí)之間的薪酬差距以及用來(lái)確定這種差距的標(biāo)準(zhǔn)是什么？薪酬決策在多大程度上做到開(kāi)放與透明?誰(shuí)應(yīng)該參與薪酬體系的設(shè)計(jì)和管理？

戰(zhàn)略性薪酬決策的主要問(wèn)題戰(zhàn)略性薪酬決策薪酬制度管理薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)薪酬構(gòu)成方式薪酬等級(jí)與公司成長(zhǎng)過(guò)程中薪酬管理的發(fā)展過(guò)程

以職位為標(biāo)準(zhǔn)的程度以個(gè)人為標(biāo)準(zhǔn)的程度低中高高(1)起步階段重點(diǎn)：易管理性類型：以個(gè)人薪酬為基礎(chǔ)的隨機(jī)性薪酬方式：主觀性（2）高度成熟階段重點(diǎn)：主體效率類型：以個(gè)人為主的綜合薪酬體制方式：按市場(chǎng)定價(jià)/按能力定價(jià)中(3)早期成長(zhǎng)階段重點(diǎn)：內(nèi)部公平性類型：以職位為基礎(chǔ)的定性薪酬方式：級(jí)別評(píng)定(4)成熟階段重點(diǎn)：對(duì)員工的激勵(lì)類型：職位定性薪酬+激勵(lì)計(jì)劃方式：與（3）相同低(5)深入發(fā)展階段重點(diǎn)：高度的總體管理類型：以職位為基礎(chǔ)的定性薪酬方式：級(jí)別評(píng)定公司成長(zhǎng)過(guò)程中薪酬管理的發(fā)展過(guò)程3PM原則3PM原則x幾種典型的薪酬模式職位工資制（崗位工資制、職務(wù)工資制）基于職位的價(jià)值和貢獻(xiàn)，建立薪酬等級(jí)，是最普遍的薪酬模式職能工資制（技能工資制）基于任職者的能力（技能），建立薪酬等級(jí)，逐漸流行于知識(shí)密集型企業(yè)談判工資制基于市場(chǎng)參照，一般適用于較小規(guī)模的企業(yè)和特殊人才（高級(jí)管理人員、高級(jí)技術(shù)人員）職能工資制工作工資市場(chǎng)化的談判工資制x

xxxxxxxx工作工資職位工資制工作工資x幾種典型的薪酬模式職位工資制（崗位工資制、職務(wù)工資制）職業(yè)績(jī)工資制——基于既定的和可量化的績(jī)效表現(xiàn)，如：計(jì)件工資制簡(jiǎn)單計(jì)件工資制和差別計(jì)件工資制銷售傭金（提成，但不是獎(jiǎng)金）可理解為計(jì)件工資年薪制年功工資制基于工齡，潛在假設(shè)是工齡增長(zhǎng)代表個(gè)人價(jià)值和貢獻(xiàn)的增長(zhǎng)，多見(jiàn)于日本企業(yè)結(jié)構(gòu)工資制綜合考慮多種付薪因素，基礎(chǔ)工資（一般為最低保障工資）、職位工資、職能工資、年功工資等相結(jié)合，常見(jiàn)于傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)業(yè)績(jī)工資制——基于既定的和可量化的績(jī)效表現(xiàn)，如：薪酬管理的基本流程經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略/人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)職位分析職位評(píng)價(jià)薪酬戰(zhàn)略薪酬調(diào)查績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效管理戰(zhàn)略薪酬水平薪酬管理政策薪酬體系薪酬結(jié)構(gòu)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)薪酬管理流程薪酬管理的基本流程經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略/人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)職位分析職位案例

XX公司的薪酬設(shè)計(jì)XX公司目前有員工300余人，在全國(guó)有17個(gè)辦事處。公司在人力資源管理方面起步較晚，尚未形成科學(xué)的體系，薪酬福利方面問(wèn)題比較突出，決定就其薪酬體系進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)。管理顧問(wèn)經(jīng)過(guò)系統(tǒng)分析診斷，認(rèn)為該公司在這方面存在的主要問(wèn)題有：薪酬分配原則不明晰，不同職位之間、不同個(gè)人之間的薪酬差別，基本上是憑感覺(jué)來(lái)確定；不能準(zhǔn)確了解外部特別是同行業(yè)薪酬水平，無(wú)法準(zhǔn)確定位薪酬整體水平。顧問(wèn)公司首先在職位說(shuō)明的基礎(chǔ)上，對(duì)各個(gè)職位所具有的特性進(jìn)行重要性評(píng)價(jià)和職位等級(jí)評(píng)定，最終形成公司職級(jí)圖；然后，公司委托專門(mén)的薪酬調(diào)查公司就同行業(yè)、同類別、同性質(zhì)公司的薪酬水平進(jìn)行調(diào)查，獲得薪酬市場(chǎng)數(shù)據(jù)；接下來(lái)，顧問(wèn)公司依據(jù)公司職級(jí)圖、薪資調(diào)查的數(shù)據(jù)，公司的業(yè)務(wù)狀況以及實(shí)際支付能力，對(duì)公司的薪酬體系進(jìn)行設(shè)計(jì)。案例

XX公司的薪酬設(shè)計(jì)第一步是制定薪酬策略，管理顧問(wèn)在明確了該公司的具體情況后，進(jìn)一步分析了公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、企業(yè)文化和核心價(jià)值觀。然后，將XX公司薪酬設(shè)計(jì)的原則確定為：對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力。第二步是職務(wù)分析和工作評(píng)價(jià)。通過(guò)職務(wù)調(diào)查和職務(wù)分析，把職務(wù)本身的內(nèi)容、特點(diǎn)以及履行職務(wù)時(shí)所必須的知識(shí)、能力條件等各項(xiàng)要素明確確定下來(lái)，寫(xiě)入職務(wù)說(shuō)明書(shū)。進(jìn)行職務(wù)評(píng)價(jià)根據(jù)此劃分職務(wù)等級(jí)。評(píng)價(jià)職務(wù)的相對(duì)價(jià)值的職務(wù)評(píng)價(jià)法大多采用點(diǎn)數(shù)法，即依據(jù)評(píng)價(jià)要素確定其點(diǎn)數(shù)，然后加以匯總，再根據(jù)總點(diǎn)數(shù)確定職務(wù)等級(jí)?？梢愿鶕?jù)員工的工作崗位、教育背景、發(fā)展?jié)摿Α⒐ぷ髂晗?、工作?jī)效、特定的人力資源稀缺性等來(lái)確定。第一步是制定薪酬策略，管理顧問(wèn)在明確了該公司的具體情況后，進(jìn)因?yàn)樵摴臼巧a(chǎn)和銷售空調(diào)的企業(yè)，所以把他們的工作人員分為技能類和管理類兩種：技能類的的職工大概包括普通工人、熟練工人、技工、技師、工程師、生產(chǎn)廠長(zhǎng)、總工程師；而管理類的職工可分為文員、班組長(zhǎng)、車(chē)間主任、業(yè)務(wù)主管、副經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理、副總經(jīng)理、董事長(zhǎng)和總經(jīng)理。崗位評(píng)價(jià)一般有排列法、分級(jí)法、綜合評(píng)分法、因素比較法。在操作中，從技能、體力、責(zé)任和特殊知識(shí)角度，采用因素比較法對(duì)XX公司進(jìn)行工作評(píng)價(jià)。技能能類

總工程師

工程師

技師一

技師二

技工

工人管理類董事長(zhǎng)

總經(jīng)理

部門(mén)經(jīng)理

車(chē)間主任

班組長(zhǎng)

文員

因?yàn)樵摴臼巧a(chǎn)和銷售空調(diào)的企業(yè)，所以把他們的工作人員分為技崗位評(píng)價(jià)

1、概念：在工作分析的基礎(chǔ)上，按照一定的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)崗位的工作任務(wù)、繁簡(jiǎn)難易程度、責(zé)任大小、所需資格條件等方面進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)比與估價(jià)。崗位評(píng)價(jià)的目的在于判定一個(gè)職位在企業(yè)中的相對(duì)價(jià)值。它是確定一個(gè)職位相對(duì)于其他職位的價(jià)值所做的正式、系統(tǒng)的比較，并作為最終確定該職位薪資等級(jí)重要參照。崗位評(píng)價(jià)的中心是“事”而非人,是對(duì)企業(yè)各類崗位的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行衡量的過(guò)程。崗位評(píng)價(jià)2、步驟：第一步，做好崗位分析，形成崗位說(shuō)明書(shū)；第二步，確定10-15個(gè)崗位關(guān)鍵崗位作為基準(zhǔn)崗位，并進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)；第三步，確定崗位評(píng)價(jià)方法；第四步，根據(jù)崗位評(píng)價(jià)方法對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)。2、步驟：3、崗位評(píng)價(jià)的方法（1）排列法：在不對(duì)工作內(nèi)容進(jìn)行分解的情況下，由評(píng)價(jià)人員憑著自己的經(jīng)驗(yàn)和判斷，將各崗位的相對(duì)價(jià)值按高低次序進(jìn)行排列，從而確定某個(gè)工作崗位與其他工作崗位的關(guān)系。優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單易行缺點(diǎn)：主觀性強(qiáng)，特別當(dāng)某一崗位受特殊因素的影響（例如在高空、高溫、高寒或在有害有毒的環(huán)境下工作時(shí)），常會(huì)將崗位的相對(duì)價(jià)值估計(jì)過(guò)高；崗位序數(shù)差不一定能反映出崗位的相對(duì)價(jià)值差；評(píng)價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確程度不高且不穩(wěn)定。適用：生產(chǎn)單一、崗位較少的中小企業(yè)。3、崗位評(píng)價(jià)的方法直接排序法舉例價(jià)值高價(jià)值低總裁首席建筑師設(shè)計(jì)師高級(jí)技師技師秘書(shū)/接待員清潔工直接排序法舉例價(jià)值高價(jià)值低總裁（2）分類法：

在崗位分析的基礎(chǔ)上制定一套職位級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)，然后將職位與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比，將它們歸到各級(jí)級(jí)別中去。步驟：A組成評(píng)定小組，收集各種有關(guān)的資料;B按照生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中各類崗位的作用和特征，將企業(yè)的全部崗位分成幾個(gè)大的系統(tǒng);C將各個(gè)系統(tǒng)中的各崗位分成若干層次，最少分為5-6檔，最多的可分為15-20檔;D明確規(guī)定各檔次崗位的工作內(nèi)容、責(zé)任和權(quán)限;E明確各系統(tǒng)各檔次（等級(jí)）崗位的資格要求;F評(píng)定出不同系統(tǒng)不同崗位之間的相對(duì)價(jià)值和關(guān)系。（2）分類法：分類法舉例：某工程公司等級(jí)分類定義舉例1級(jí)：辦公室一般支持職位一般情況下，辦公室一般支持職位向一線主管人員或者是部門(mén)管理人員匯報(bào)工作。這些職位通過(guò)完成以下任務(wù)對(duì)其他職位提供綜合性支持服務(wù)：操縱辦公室中的一些常規(guī)設(shè)備（如傳真機(jī)、復(fù)印機(jī)、裝訂機(jī)等）；文件存檔以及郵件的歸類和傳遞。這些職位通常要遵守標(biāo)準(zhǔn)的辦事程序，同時(shí)處理一些日常的事務(wù)。一些非常規(guī)性的事件以及問(wèn)題往往交給主管人員或者相關(guān)人員來(lái)處理。要求從事這些職位的人具備基本的辦事設(shè)備知識(shí)，并且了解一般性的辦事程序。這些職位包括郵件處理職員以及傳真操作員。職位等級(jí)職位類型分類法舉例：某工程公司等級(jí)分類定義舉例職位職位類型（3）要素計(jì)點(diǎn)法

崗位評(píng)價(jià)的主要方法要素計(jì)點(diǎn)法要求確定幾個(gè)薪酬要素(如知識(shí)經(jīng)驗(yàn)、對(duì)決策的影響、溝通能力、監(jiān)督管理的職能、解決問(wèn)題的能力、工作環(huán)境等),每個(gè)要素應(yīng)分等,并要求各崗位中每個(gè)要素的等級(jí)都是目前崗位的現(xiàn)實(shí)情況。通常每個(gè)要素的各項(xiàng)都要賦予不同的點(diǎn)值,因此一旦確定了崗位中各要素的等級(jí),只需要把崗位中各要素對(duì)應(yīng)的點(diǎn)值加總,就可以得出該崗位的總點(diǎn)值。（3）要素計(jì)點(diǎn)法績(jī)效與薪酬管理概述課件崗位評(píng)價(jià)維度要素與權(quán)重崗位評(píng)價(jià)維度要素與權(quán)重績(jī)效與薪酬管理概述課件績(jī)效與薪酬管理概述課件績(jī)效與薪酬管理概述課件評(píng)價(jià)結(jié)果曲線圖評(píng)價(jià)結(jié)果曲線圖第三步是進(jìn)行薪酬調(diào)查。進(jìn)行工資價(jià)位市場(chǎng)調(diào)查的主要數(shù)據(jù)來(lái)源為：國(guó)家及地區(qū)統(tǒng)計(jì)部門(mén)、勞動(dòng)人事機(jī)構(gòu)、工會(huì)等公開(kāi)發(fā)布的資料；圖書(shū)及檔案館中年鑒等統(tǒng)計(jì)工具書(shū)；人才交流市場(chǎng)與組織；各種咨詢中介機(jī)構(gòu)等；通過(guò)抽樣采訪或散發(fā)專門(mén)問(wèn)卷收集的數(shù)據(jù)。第四步是進(jìn)行薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，要利用薪資結(jié)構(gòu)線來(lái)表示。因?yàn)閄X公司是生產(chǎn)銷售型企業(yè)，而且前面也說(shuō)到他們?cè)谌珖?guó)建立了17個(gè)辦事處，由于不同地區(qū)基本生活費(fèi)用，業(yè)余文化生活，生活便捷程度方面的差異，所以不同地區(qū)應(yīng)該有不同水平的薪酬，即使其他條件相同，不同地區(qū)同一薪點(diǎn)的薪酬客觀上也存在著差異，所以由不同薪點(diǎn)的若干薪酬構(gòu)成的薪酬曲線就不只是一條，而是可能有幾條。（如上圖），即使薪點(diǎn)同為1000，在AB線上，相應(yīng)的薪酬為2500元，在CD線上，相應(yīng)的薪酬為3500元。ACDB1000薪點(diǎn)

第三步是進(jìn)行薪酬調(diào)查。進(jìn)行工資價(jià)位市場(chǎng)調(diào)查的主要數(shù)據(jù)來(lái)源為：第五步是薪資分級(jí)和定薪，到這時(shí)候方案就快要出來(lái)了，薪酬的計(jì)量基準(zhǔn)一般有薪等和薪點(diǎn)，相對(duì)而言，薪點(diǎn)更具有科學(xué)性。由于XX公司規(guī)模并不是很大（員工300余人），XX公司的薪點(diǎn)設(shè)為30個(gè)。列表如下：123456789101112131415450550650750850950105011501250135014501550165017501850161718192021222324252627282930195020502150225023502450255026502750285029503050315032503350第五步是薪資分級(jí)和定薪，到這時(shí)候方案就快要出來(lái)了，薪酬的計(jì)量第六步是薪資制度的控制與管理，薪酬制度一經(jīng)建立，就應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行，發(fā)揮其應(yīng)有的功能。在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，要對(duì)總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算?？梢栽谌肆Y源部建好薪酬臺(tái)帳借助數(shù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)學(xué)進(jìn)行預(yù)算。在制定和實(shí)施薪酬體系過(guò)程中，還有必要和員工進(jìn)行及時(shí)的溝通和有效的宣傳。要讓員工滿意。這樣的薪酬政策充分體現(xiàn)了公平性，有助于消除員工之間的猜疑，增強(qiáng)其工作熱情，也有利于XX公司內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，從而創(chuàng)造一個(gè)和諧滿意的工作環(huán)境。第六步是薪資制度的控制與管理，薪酬制度一經(jīng)建立，就應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行確定工資水平與工資結(jié)構(gòu)市場(chǎng)薪酬調(diào)查是確定薪酬政策，確保薪酬外部公平性的依據(jù)。薪酬調(diào)查就是指企業(yè)通過(guò)搜集信息來(lái)判斷其他企業(yè)所支付的薪酬?duì)顩r這樣一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程。1.調(diào)整薪酬水平2.調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)3.了解其他企業(yè)薪酬管理的最新發(fā)展趨勢(shì)

確定工資水平與工資結(jié)構(gòu)市場(chǎng)薪酬調(diào)查是確定薪酬政策，確保薪酬1.固定薪酬與浮動(dòng)薪酬之間的比例

在薪酬的構(gòu)成中，固定薪酬主要起到保障的功能，而可變薪酬與績(jī)效指標(biāo)的完成情況緊緊掛鉤，主要起到激勵(lì)的作用。1.固定薪酬與浮動(dòng)薪酬之間的比例固定薪資與績(jī)效薪資比例表固定薪資與績(jī)效薪資比例表2.短期薪酬與長(zhǎng)期薪酬之間的比例

在現(xiàn)代戰(zhàn)略性人力資源管理的過(guò)程中，員工不在被認(rèn)為是帶來(lái)產(chǎn)出的勞動(dòng)力要素，薪酬也不再是企業(yè)的成本與費(fèi)用。員工與企業(yè)之間的關(guān)系已經(jīng)演化為合作伙伴之間的關(guān)系，員工是企業(yè)發(fā)展的參與者和決定力量。為了保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，必須給予員工長(zhǎng)期的激勵(lì)，特別是給予高級(jí)管理人員和核心技術(shù)人員以長(zhǎng)期的激勵(lì)。短期薪酬主要包括員工的基本工資和短期獎(jiǎng)金，職能在年度經(jīng)營(yíng)中激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而努力。

2.短期薪酬與長(zhǎng)期薪酬之間的比例31十月2022108績(jī)效與薪酬管理概述23十月20221績(jī)效與薪酬管理概述案例某公司又到了年終績(jī)效考核的時(shí)候了，從主管人員到員工每個(gè)人都忐忑不安。公司采用強(qiáng)迫分布的末位淘汰法，到年底，根據(jù)員工的表現(xiàn)，將每個(gè)部門(mén)的員工劃分為A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí)，分別占10%、20%、40%、20%、10%，如果員工有一次被排在最后一級(jí)，工資降一級(jí)，則下崗進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)后根據(jù)考察的結(jié)果再?zèng)Q定是否上崗，如果排上崗后再被排在最后一10%，則被淘汰，培訓(xùn)期間只領(lǐng)取基本生活費(fèi)。

主管人員與員工對(duì)這種績(jī)效考核方法都很有意見(jiàn)。財(cái)務(wù)部主管老高每年都為此煞費(fèi)苦心，該部門(mén)是職能部門(mén)，大家都沒(méi)有什么錯(cuò)誤，工作都完成得很好，把誰(shuí)評(píng)為E檔都不合適。去年，小田因家里有事，請(qǐng)了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒(méi)耽誤工作。老高沒(méi)辦法只好把小田報(bào)上去了。為此，小田到現(xiàn)在不耿耿于懷。今年又該把誰(shuí)報(bào)上去呢？案例某公司又到了年終績(jī)效考核的時(shí)候了，從主管人員到員工每個(gè)人中國(guó)企業(yè)最大的管理黑洞——績(jī)效管理中國(guó)企業(yè)家的最大困惑——員工沒(méi)有績(jī)效執(zhí)行力中國(guó)企業(yè)最大的管理黑洞績(jī)效（performance）管理在推行中的核心問(wèn)題與表現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，目標(biāo)沒(méi)有落地工具，績(jī)效管理成效不佳績(jī)效管理僅被視為人力資源管理職能，直線經(jīng)理缺乏相應(yīng)的知識(shí)與技能績(jī)效管理與業(yè)務(wù)管理視為“兩張皮”，直線經(jīng)理不能較好地承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任績(jī)效管理被賦予了太多的目的，導(dǎo)致重點(diǎn)偏移，核心目的不明確組織/團(tuán)隊(duì)/個(gè)體目標(biāo)脫節(jié)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)組織/團(tuán)隊(duì)/個(gè)人績(jī)效的聯(lián)動(dòng)績(jī)效考核指標(biāo)抓不住重點(diǎn)，體現(xiàn)不出對(duì)員工行為積極的引導(dǎo)作用績(jī)效管理過(guò)于成為獎(jiǎng)金分配手段，負(fù)激勵(lì)過(guò)多，員工積極性受挫績(jī)效管理被視為單純考核，忽視員工參與，未能體現(xiàn)出改善作用績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，不能量化，考核結(jié)果平均化流于形式績(jī)效（performance）管理在推行中的核心問(wèn)題與表現(xiàn)與我們常聽(tīng)到的抱怨摘錄1.“績(jī)效考核管理流于形式，主管和員工都沒(méi)有認(rèn)真對(duì)待”2.“考核基本是上級(jí)的主觀判斷，沒(méi)有任何的客觀標(biāo)準(zhǔn)，即便是公司有標(biāo)準(zhǔn)，也很難得到認(rèn)真執(zhí)行”3.“搞強(qiáng)制排序，不過(guò)是讓下屬員工輪流’坐莊’，反正誰(shuí)也不得罪”4.“考核過(guò)于復(fù)雜，要投入大量的時(shí)間，卻看不到什么效果”5.“如何將績(jī)效結(jié)果運(yùn)用到更廣泛的領(lǐng)域，而非僅僅局限于發(fā)放獎(jiǎng)金”6.……我們常聽(tīng)到的抱怨摘錄1.“績(jī)效考核管理流于形式，主管和員工績(jī)效管理與考核績(jī)效管理概述績(jī)效管理過(guò)程績(jī)效評(píng)估中經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題績(jī)效管理與考核績(jī)效管理概述原理上，績(jī)效界定的三種主要觀點(diǎn)：（1）“結(jié)果說(shuō)”——績(jī)效是結(jié)果（results）（2）“行為說(shuō)”——績(jī)效是行為（behavior）（3）“能力說(shuō)”——強(qiáng)調(diào)員工潛能與績(jī)效的關(guān)系(competence)能力指標(biāo)行為指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)工作知識(shí)身體力量眼—手協(xié)調(diào)能力證書(shū)、商業(yè)知識(shí)成就欲社會(huì)需要可靠性忠誠(chéng)創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)能力服從指令報(bào)告難題維護(hù)設(shè)備工作記錄遵守規(guī)則按時(shí)出勤銷售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)質(zhì)量浪費(fèi)事故設(shè)備修理服務(wù)的客戶數(shù)量客戶的滿意程度什么是績(jī)效？原理上，績(jī)效界定的三種主要觀點(diǎn)：（1）“結(jié)果說(shuō)”——績(jī)效是結(jié)結(jié)果信息(What)行為信息(How)績(jī)效結(jié)果目標(biāo)增加市場(chǎng)占有率相應(yīng)的行為目標(biāo)(Competency)客戶服務(wù)超前創(chuàng)新積極主動(dòng)靈活機(jī)動(dòng)團(tuán)隊(duì)合作結(jié)果信息行為信息績(jī)效結(jié)果目標(biāo)全面績(jī)效觀點(diǎn)

績(jī)效是由人的潛能（素質(zhì)）、潛能發(fā)揮（行為）、潛能發(fā)揮效果（結(jié)果）共同作用的過(guò)程；績(jī)效的三個(gè)“什么”優(yōu)秀績(jī)效＝潛能（能做什么）＋行為素質(zhì)（如何做）+結(jié)果（做到什么）優(yōu)秀績(jī)效如何產(chǎn)生全面績(jī)效觀點(diǎn)優(yōu)秀績(jī)效如何產(chǎn)生影響績(jī)效的因素影響績(jī)效的因素績(jī)效管理概述績(jī)效管理就是指制定員工的績(jī)效目標(biāo)并收集與績(jī)效有關(guān)的信息，定期對(duì)員工的績(jī)效目標(biāo)完成情況做出評(píng)價(jià)和反饋，以改善員工工作績(jī)效并最終提高企業(yè)整體績(jī)效的制度化過(guò)程。績(jī)效管理概述績(jī)效管理就是指制定員工的績(jī)效目標(biāo)并收集與績(jī)效有關(guān)績(jī)效與薪酬管理概述課件關(guān)于績(jī)效管理與考核績(jī)效管理是一個(gè)企業(yè)與員工持續(xù)不斷的溝通過(guò)程績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果而且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)，包括目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋與獎(jiǎng)懲及持續(xù)改善關(guān)于績(jī)效管理與考核績(jī)效管理是一個(gè)企業(yè)與員工持續(xù)不斷的溝通過(guò)程傳統(tǒng)考核與現(xiàn)代績(jī)效管理傳統(tǒng)考核與現(xiàn)代績(jī)效管理A根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進(jìn)工作績(jī)效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動(dòng)性和有效性；*確認(rèn)員工以往的工作為什么是有效的或無(wú)效的；*確認(rèn)應(yīng)如何對(duì)以往的各種方法加以改善以提高績(jī)效；*確認(rèn)員工工作執(zhí)行的能力和行為存在哪些不足以便改善；*確認(rèn)如何改善員工的能力和行為；*確認(rèn)管理者和管理方法的有效性；*確認(rèn)和選擇更為有效的管理方式和方法.現(xiàn)代績(jī)效管理的目標(biāo)A根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進(jìn)工作績(jī)效，提高B、考核不僅僅是針對(duì)員工的，而更重要是針對(duì)管理者的，因?yàn)椋?考核是直線管理者不可推卸的責(zé)任，因?yàn)閱T工的績(jī)效就是他自己的績(jī)效；*認(rèn)真組織考核不僅體現(xiàn)了管理者對(duì)員工、自身和組織的負(fù)責(zé)精神，而且反映了管理者自己工作態(tài)度。B、考核不僅僅是針對(duì)員工的，而更重要是針對(duì)管理者的，因?yàn)椋撼晒Φ目?jī)效考核是對(duì)員工在一定時(shí)期內(nèi)工作完成情況衡量與評(píng)價(jià)手段，是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，目的在于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題進(jìn)行改善，成功績(jī)效考核必須體現(xiàn)：管理者與員工足夠重視完全參與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)公平/公開(kāi)/公正評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)方法被員工熟悉理解盡可能使考核標(biāo)準(zhǔn)量化簡(jiǎn)單易懂合理地設(shè)定目標(biāo)并確保雙向溝通成功的績(jī)效考核是對(duì)員工在一定時(shí)期內(nèi)工作完成情況衡量與評(píng)價(jià)手段評(píng)價(jià)－開(kāi)發(fā)溝通行動(dòng)不斷創(chuàng)造高績(jī)效獎(jiǎng)懲激勵(lì)績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)目標(biāo)－計(jì)劃評(píng)價(jià)－開(kāi)發(fā)溝不斷創(chuàng)造高績(jī)效獎(jiǎng)績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)目標(biāo)－計(jì)劃以明確的目標(biāo)推動(dòng)績(jī)效管理以明確的目標(biāo)推動(dòng)績(jī)效管理確保績(jī)效管理的良性循環(huán)確保績(jī)效管理的良性循環(huán)有效的績(jī)效管理體系應(yīng)該是1.能夠使員工知道應(yīng)該做什么；2.能夠使員工知道如何將工作做的更好；3.能夠使員工具有參與意識(shí)；4.能夠有助于克服完成目標(biāo)的障礙和提高績(jī)效水平；5.能夠具有公平合理的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；6.能夠與激勵(lì)機(jī)制相統(tǒng)一，鼓勵(lì)先進(jìn)。有效的績(jī)效管理體系應(yīng)該是1.能夠使員工知道應(yīng)該做什么；一、建立績(jī)效管理的組織一、建立績(jī)效管理的組織二、完善績(jī)效管理制度基本原則與目的考核內(nèi)容考核周期考核方式考核職責(zé)考核執(zhí)行考核關(guān)系考核目標(biāo)的設(shè)定考核指標(biāo)的設(shè)定考核成績(jī)的公布考核結(jié)果的運(yùn)用考核面談的制度特殊情況的處理其他說(shuō)明二、完善績(jī)效管理制度基本原則與目的考核目標(biāo)的設(shè)定三、明確績(jī)效管理責(zé)任體系三、明確績(jī)效管理責(zé)任體系人力資源部與業(yè)務(wù)部經(jīng)理的職責(zé)側(cè)重人力資源部與業(yè)務(wù)部經(jīng)理的職責(zé)側(cè)重四、塑造績(jī)效文化明確價(jià)值導(dǎo)向1.是獎(jiǎng)勵(lì)誰(shuí)來(lái)公司的時(shí)間長(zhǎng)、誰(shuí)忠誠(chéng)，還是誰(shuí)的業(yè)績(jī)好？2.資歷和忠誠(chéng)同最終的業(yè)績(jī)有何關(guān)系？3.如何對(duì)待認(rèn)真努力但未能完成業(yè)績(jī)目標(biāo)的員工？4.能干的員工承擔(dān)重要工作越多，完不成目標(biāo)和出錯(cuò)的可能性較高，又該如何對(duì)待？5.外聘員工在分配上可以超越“正式”員工嗎？四、塑造績(jī)效文化明確價(jià)值導(dǎo)向五、選擇確定有效的考核方法360度考核法關(guān)鍵事件考核法強(qiáng)迫選擇考核法分級(jí)排名考核法定額計(jì)件考核法五、選擇確定有效的考核方法360度考核法360度績(jī)效考核法例：人力資源部經(jīng)理360度績(jī)效考核法例：人力資源部經(jīng)理強(qiáng)制分配法強(qiáng)制分配法六、讓考核者掌握績(jī)效管理技能六、讓考核者掌握績(jī)效管理技能七、完善績(jī)效管理基礎(chǔ)七、完善績(jī)效管理基礎(chǔ)八、確定清晰量化的考核指標(biāo)八、確定清晰量化的考核指標(biāo)建立績(jī)效指標(biāo)體系績(jī)效指標(biāo)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的開(kāi)始而不是結(jié)束。企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。建立績(jī)效指標(biāo)體系績(jī)效指標(biāo)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作關(guān)于KPI1.對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2.是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的衡量參數(shù)3.分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營(yíng)運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與崗位職責(zé)及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)4.是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映5.由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認(rèn)同的關(guān)于KPI1.對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不6.使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況7.使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)8.有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行9.為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)10.使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大貢獻(xiàn)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中6.使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況某公司案例：KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成為了打造世界一流的通訊企業(yè)，某公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內(nèi)）：人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)先利潤(rùn)和增長(zhǎng)某公司案例：KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成為了打造世界一流的通訊某公司的指標(biāo)分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)利潤(rùn)與增長(zhǎng)市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)份額營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)形象市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品多樣化響應(yīng)市場(chǎng)的速度研發(fā)的有效性供應(yīng)商管理物料管理質(zhì)量改善服務(wù)質(zhì)量培訓(xùn)客戶主要項(xiàng)目管理資產(chǎn)管理收入管理成本管理案例某公司的指標(biāo)分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技術(shù)創(chuàng)新制造客戶服務(wù)某公司的項(xiàng)目滿意度22預(yù)算完成的準(zhǔn)時(shí)性11主要項(xiàng)目主要項(xiàng)目的管理的管理客戶對(duì)培訓(xùn)的滿意度22關(guān)于培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)效果的時(shí)候調(diào)查11提供高質(zhì)量、有好的培訓(xùn)課程和培訓(xùn)資料客戶培訓(xùn)客戶培訓(xùn)付款條件1212維修價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力1111維護(hù)價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力1010產(chǎn)品價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力99在事發(fā)第一時(shí)間解決問(wèn)題的次數(shù)88一年中產(chǎn)品安裝的失敗率77對(duì)顧客尋求職員的響應(yīng)速度66準(zhǔn)時(shí)完成安裝的百分率55承諾為客戶安裝產(chǎn)品的守時(shí)性44產(chǎn)品安裝的單位人工成本33客戶對(duì)服務(wù)態(tài)度的抱怨22客戶對(duì)產(chǎn)品的抱怨11為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量主要測(cè)量指標(biāo)主要測(cè)量指標(biāo)序號(hào)序號(hào)目標(biāo)目標(biāo)要素要素項(xiàng)目滿意度22預(yù)算完成的準(zhǔn)時(shí)性11主要項(xiàng)目主要項(xiàng)目的管理的管理客戶對(duì)培訓(xùn)的滿意度22關(guān)于培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)效果的時(shí)候調(diào)查11提供高質(zhì)量、有好的培訓(xùn)課程和培訓(xùn)資料客戶培訓(xùn)客戶培訓(xùn)付款條件1212維修價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力1111維護(hù)價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力1010產(chǎn)品價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力99在事發(fā)第一時(shí)間解決問(wèn)題的次數(shù)88一年中產(chǎn)品安裝的失敗率77對(duì)顧客尋求職員的響應(yīng)速度66準(zhǔn)時(shí)完成安裝的百分率55承諾為客戶安裝產(chǎn)品的守時(shí)性44產(chǎn)品安裝的單位人工成本33客戶對(duì)服務(wù)態(tài)度的抱怨22客戶對(duì)產(chǎn)品的抱怨11為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量主要測(cè)量指標(biāo)主要測(cè)量指標(biāo)序號(hào)序號(hào)目標(biāo)目標(biāo)要素要素客戶服務(wù)某公司的項(xiàng)目滿意度22預(yù)算完成的準(zhǔn)時(shí)性11主要項(xiàng)目主市場(chǎng)領(lǐng)先某公司的市場(chǎng)領(lǐng)先某公司的平衡記分卡（BalancedScoreCard，簡(jiǎn)稱BSC）BSC是把組織的使命和戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)換為一套全面的績(jī)效衡量體系，為戰(zhàn)略測(cè)量與管理體系提供了基本框架。平衡記分卡是按照相互關(guān)聯(lián)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)增長(zhǎng)四個(gè)方面的改善與調(diào)整來(lái)衡量組織績(jī)效。目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量平衡記分卡（BalancedScoreCard，簡(jiǎn)稱B案例：A公司（綜合平衡記分法方法）公司及其發(fā)展思路財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)軟件公司：新產(chǎn)品、新客戶策略目標(biāo)：收入的增長(zhǎng)與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進(jìn)新產(chǎn)品誕生。指標(biāo)：1）

新產(chǎn)品銷售額在總銷售所占比例）（在明年的規(guī)劃中如果推出新產(chǎn)品的話）2）

現(xiàn)有產(chǎn)品在非山東電力內(nèi)的銷售額所占比例3）

軟件產(chǎn)品、對(duì)外加工服務(wù)、系統(tǒng)集成各自的營(yíng)業(yè)額4）

基本利潤(rùn)水平（保持基本基本水平即可）5）

（未來(lái)考核重要加入資產(chǎn)回報(bào)率和資金周轉(zhuǎn)率）策略目標(biāo)：取得客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。指標(biāo)：1）

新客戶數(shù)量2）

（軟件）對(duì)新客戶銷售額在總銷售額中（軟件）所占比例策略目標(biāo)：新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對(duì)外加工與系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高。指標(biāo)：1、

軟件模塊（控件）研發(fā)完成率=實(shí)際完成數(shù)/計(jì)劃完成數(shù)2、

客戶平均故障率=客戶反應(yīng)故障的次數(shù)/客戶數(shù)量（新、老客戶可區(qū)分計(jì)算）策略目標(biāo)：人才隊(duì)伍的形成與人才培養(yǎng)指標(biāo)：1、

核心骨干流動(dòng)率2、

人才總體成長(zhǎng)指數(shù)、組織整體學(xué)習(xí)氛圍指數(shù)（說(shuō)明：國(guó)外正在逐步建立此二指數(shù)，但尚不成熟，我們建議用事后主觀評(píng)價(jià)的方法來(lái)代為執(zhí)行1）案例：A公司（綜合平衡記分法方法）公司及其發(fā)展思路財(cái)務(wù)客戶內(nèi)基于BSC的KPIKPI的主要來(lái)源基于BSC的KPIKPI的主要來(lái)源價(jià)值樹(shù)－KPI的制定法價(jià)值樹(shù)－KPI的制定法可通過(guò)分析業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素得出KPI以軟件產(chǎn)品業(yè)務(wù)為例可通過(guò)分析業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素得出KPI以軟件產(chǎn)品業(yè)務(wù)為例關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的篩選關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的原則1.是評(píng)審該部門(mén)（職位）主要任務(wù)的重要指標(biāo)2.易于衡量3.體現(xiàn)對(duì)該業(yè)務(wù)的控制所有可能的KPI5-10個(gè)適合于部門(mén)（職位）的KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的篩選關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的原則5-10個(gè)適合于部門(mén)（職好的KPI應(yīng)有以下幾個(gè)特點(diǎn)量化的易于衡量明確定義并易理解對(duì)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力相關(guān)性有重點(diǎn)的且經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計(jì)算公正、公平整體性平衡取舍支持各個(gè)職能好的KPI應(yīng)有以下幾個(gè)特點(diǎn)量化的對(duì)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力可控制整體性除了業(yè)績(jī)KPI還有能力KPI什么是定量指標(biāo)？KPI指標(biāo)1.能被量化為“硬”數(shù)字或目標(biāo)的業(yè)績(jī)指標(biāo)2.反映關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)力，如–財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造(如，股本回報(bào)率)–運(yùn)營(yíng)效率或有效性(如，銷售、職員)–戰(zhàn)略目標(biāo)(如，市場(chǎng)占有率)什么是定性指標(biāo)？能力指標(biāo)1.反映在一特定職位所需的“軟性”技能或能力（如，領(lǐng)導(dǎo)能力或溝通能力）2.需要采用詳細(xì)的業(yè)績(jī)分段描述來(lái)減少打分時(shí)的主觀性除了業(yè)績(jī)KPI還有能力KPI什么是定量指標(biāo)？什么是定性指標(biāo)？好的定性能力指標(biāo)應(yīng)有以下幾個(gè)特點(diǎn)好的定性指標(biāo)應(yīng)衡量在該崗位成功所需的技能,品質(zhì),和價(jià)值觀衡量難定量的業(yè)績(jī)組成與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)最少重復(fù)定義評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),減少評(píng)估中的主觀因素定義提拔到下一個(gè)崗位所需的業(yè)績(jī)指標(biāo)最適用的地方定性能力指標(biāo)更適用于1.不易定量衡量業(yè)績(jī)的崗位(人力,行政后勤2.需要很高的獨(dú)特技能,更應(yīng)衡量專業(yè)知識(shí),而不是通用技術(shù)或管理能力(審計(jì),研究,法律)3.新業(yè)務(wù)（如風(fēng)險(xiǎn)投資）能力指標(biāo)不太適用于1.財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造(如，股本回報(bào)率)2.有定量業(yè)績(jī)指標(biāo)的崗位（資產(chǎn)管理項(xiàng)目經(jīng)理）3.對(duì)業(yè)績(jī)有更高的責(zé)任的高層管理人員（業(yè)務(wù)部經(jīng)理）4.個(gè)人業(yè)績(jī)更重要的崗位（銷售）好的定性能力指標(biāo)應(yīng)有以下幾個(gè)特點(diǎn)好的定性指標(biāo)應(yīng)最適用的地方業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度在考核中的應(yīng)用三者的主要價(jià)值由于工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度具有不同的屬性，因此在實(shí)際工作中可以作如下參考業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度在考核中的應(yīng)用三者的主要價(jià)值績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用表績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用表設(shè)計(jì)專有的獎(jiǎng)金模式以鼓勵(lì)“超額”業(yè)績(jī)?cè)O(shè)計(jì)專有的獎(jiǎng)金模式以鼓勵(lì)“超額”業(yè)績(jī)固定薪資與績(jī)效薪資比例表固定薪資與績(jī)效薪資比例表績(jī)效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績(jī)效水平，提高員工的業(yè)務(wù)能力。通過(guò)績(jī)效面談：使員工清楚組織自己工作績(jī)效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不斷改進(jìn)績(jī)效、提高技能溝通：就一些具體問(wèn)題或思想與主管進(jìn)行交流共同確定下一績(jī)效管理周期的績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)——下一個(gè)循環(huán)的績(jī)效計(jì)劃使員工參與到績(jī)效評(píng)價(jià)中，提高員工對(duì)于績(jī)效管理制度的滿意度績(jī)效反饋與績(jī)效面談績(jī)效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績(jī)效水平，對(duì)不同類型的員工進(jìn)行不同的管理對(duì)不同類型的員工進(jìn)行不同的管理績(jī)效面談基本方法1.自評(píng)法：適用于自省能力強(qiáng)且較成熟的部屬績(jī)效面談基本方法1.自評(píng)法：適用于自省能力強(qiáng)且較成熟的部屬2.考評(píng)法：適用于自省能力低且較成熟差的部屬2.考評(píng)法：適用于自省能力低且較成熟差的部屬績(jī)效面談的準(zhǔn)備主管的準(zhǔn)備績(jī)效面談的準(zhǔn)備主管的準(zhǔn)備績(jī)效面談的步驟績(jī)效面談的步驟傾聽(tīng)原則面談的注意事項(xiàng)經(jīng)驗(yàn)：遭遇到的事件行為：具體的行動(dòng)與作為感受：伴隨經(jīng)驗(yàn)行為引發(fā)的情緒性反應(yīng)意圖：下屬的期待與打算信息要素同理心少說(shuō)多聽(tīng)聽(tīng)對(duì)方的心意鼓勵(lì)對(duì)方發(fā)言站在對(duì)方的立場(chǎng)，去了解他的想法與感受把對(duì)對(duì)方的了解說(shuō)出來(lái)，讓他知道你了解他好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己傾聽(tīng)原則面談的注意事項(xiàng)經(jīng)驗(yàn)：遭遇到的事件信息要素同理心少說(shuō)多在面談中要避免出現(xiàn)的情況溝通時(shí)肯定成績(jī)少，指出不足及改進(jìn)多，對(duì)員工激勵(lì)不夠。單向溝通多，員工正式表達(dá)意見(jiàn)機(jī)會(huì)少，主管不對(duì)員工感受負(fù)責(zé)。溝通時(shí)說(shuō)服員工接受考核多，真正解決問(wèn)題少。避免對(duì)抗與沖突的出現(xiàn)。在面談的過(guò)程中，主管應(yīng)當(dāng)注意控制面談的議題和內(nèi)容，要果斷終止無(wú)結(jié)果的辯論，避免沖突和對(duì)抗的出現(xiàn)。在面談中要避免出現(xiàn)的情況溝通時(shí)肯定成績(jī)少，指出不足及改進(jìn)多，績(jī)效改進(jìn)的方法績(jī)效改進(jìn)就是確認(rèn)組織或員工工作績(jī)效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制訂并實(shí)施有針對(duì)性的改進(jìn)計(jì)劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過(guò)程。分析工作績(jī)效差距的方法：目標(biāo)比較法：與計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行比較。水平比較法：與同期進(jìn)行比較。橫向比較法：成員之間進(jìn)行橫向比較?？?jī)效改進(jìn)的方法績(jī)效改進(jìn)就是確認(rèn)組織或員工工作績(jī)效的不影響員工績(jī)效的因素圖個(gè)人能力工作表現(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境資源，市場(chǎng)，客戶對(duì)手，機(jī)遇，挑戰(zhàn)企業(yè)內(nèi)部因素資源，組織，文化人力資源制度個(gè)人體力條件性別，年齡，智力能力，經(jīng)驗(yàn)，閱歷心理?xiàng)l件，個(gè)性態(tài)度，興趣，動(dòng)機(jī)價(jià)值觀，認(rèn)識(shí)論查明產(chǎn)生差距的原因影響員工績(jī)效的因素圖個(gè)人能力企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部因素個(gè)人體力績(jī)效差距分析：績(jī)效的多因性激勵(lì)M技能S機(jī)會(huì)O環(huán)境E績(jī)效P（客觀性）外因（主觀性）內(nèi)因P=F（SOME）績(jī)效是技能、激勵(lì)、機(jī)會(huì)與環(huán)境四變量的函數(shù)績(jī)效差距分析：績(jī)效的多因性激勵(lì)M技能S機(jī)會(huì)O環(huán)境E績(jī)效P（客差距原因分析與解決知識(shí)技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)嗎？有應(yīng)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績(jī)效診斷箱差距原因分析與解決知識(shí)技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作的知識(shí)和舉例：XXX公司某員工績(jī)效診斷知識(shí)缺缺乏管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)缺缺乏時(shí)間管理知識(shí)技能缺缺乏管理技能缺缺乏商業(yè)談判技能分分不出工作優(yōu)先順序態(tài)度喜喜歡技術(shù)工作，不愿放棄顧考慮管理崗位的不穩(wěn)定性個(gè)個(gè)人發(fā)展方向不明確外部障礙工工作負(fù)擔(dān)過(guò)重屬屬下員工培訓(xùn)不夠外外部用戶的壓力舉例：XXX公司某員工績(jī)效診斷知識(shí)技能態(tài)度外部障礙舉例：XXX公司某員工績(jī)效問(wèn)題解決策略知識(shí)安排適當(dāng)?shù)拿摦a(chǎn)培訓(xùn)激激發(fā)其自我啟發(fā)式學(xué)習(xí)技能在職訓(xùn)練：經(jīng)常給予管理輔導(dǎo)和鼓勵(lì)增增加其參加商業(yè)談判的機(jī)會(huì)講明確責(zé)任劃分并選出重點(diǎn)分分析工作要素，明確相互關(guān)系幫幫助認(rèn)識(shí)個(gè)人潛力，分析職業(yè)發(fā)展方向態(tài)度檢檢查、精簡(jiǎn)、重新組合安安排其屬下參加正式或非正式培訓(xùn)管管理者充當(dāng)其與外界的緩沖器外部障礙發(fā)展解決方法管理解決方法知識(shí)缺缺乏管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)缺缺乏時(shí)間管理知識(shí)技能缺缺乏管理技能缺缺乏商業(yè)談判技能分分不出工作優(yōu)先順序態(tài)度喜喜歡技術(shù)工作，不愿放棄顧考慮管理崗位的不穩(wěn)定性個(gè)個(gè)人發(fā)展方向不明確外部障礙工工作負(fù)擔(dān)過(guò)重屬屬下員工培訓(xùn)不夠外外部用戶的壓力舉例：XXX公司某員工績(jī)效問(wèn)題解決策略知識(shí)技能講明確責(zé)任劃分某連鎖超市培訓(xùn)主任張先生：

“薪酬固然是重要的，尤其是對(duì)于已經(jīng)在職場(chǎng)上拼了近10年的人來(lái)說(shuō)，但也許并不是唯一重要的，如果企業(yè)給予你充分的發(fā)展空間，成就感，就可以連同薪酬綜合來(lái)考慮。在單純因?yàn)樾匠甑脑蛳腚x開(kāi)企業(yè)之前，一定自問(wèn)一下，什么對(duì)你是最重要的?！遍_(kāi)篇案例某連鎖超市培訓(xùn)主任張先生：開(kāi)篇案例薪酬（compensation

）管理

薪酬（compensation）管理

北京某空調(diào)公司副總經(jīng)理周先生：

“作為公司的創(chuàng)始人之一，發(fā)工資時(shí)，總在想什么時(shí)候，才能把這個(gè)錢(qián)多發(fā)一些給大家。因?yàn)槲矣X(jué)得，這個(gè)企業(yè)所有利潤(rùn)不是老板個(gè)人創(chuàng)造的，而是所有人創(chuàng)造的，是團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的，只是這里面不同的角色起的作用不一樣。快樂(lè)與大家分享，何樂(lè)而不為?？?jī)效與薪酬管理概述課件

某通訊公司總裁夏先生：“企業(yè)發(fā)展到一定階段后，很多老總會(huì)覺(jué)得可能薪酬不是最重要的，最重要的是給員工發(fā)展空間，但前提應(yīng)該還是要在拿到充足的薪水下再給他空間，畢竟，薪酬是留人很重要的一方面，這是永遠(yuǎn)無(wú)法回避的，一定要意識(shí)到這一點(diǎn)。

上海趙先生：

“1997年我的第一份工，是在一家國(guó)企。定位很明確，就是為了多學(xué)點(diǎn)東西。雖然一個(gè)月只有1000多塊(后來(lái)變成2000左右)，也不覺(jué)得怎樣。能多見(jiàn)識(shí)些東西，多和各個(gè)方面接觸就會(huì)覺(jué)得很興奮，感到自己的成長(zhǎng)。

某通訊公司總裁夏先生：上海趙先生：第一次換工作的時(shí)候，可以說(shuō)沒(méi)怎么考慮薪酬的因素。當(dāng)時(shí)是一家國(guó)內(nèi)知名的軟件公司。在面試結(jié)束的時(shí)候就特意觀察了一下公司。我看到的是一張張年輕的躊躇滿志的面孔，公司的氛圍、工作方式以及節(jié)奏等等都讓我有一種“相見(jiàn)恨晚”的感覺(jué)，所以義無(wú)返顧地投身進(jìn)去。那時(shí)薪水是2500元左右。盡管一年以后離開(kāi)了那地方，但還是覺(jué)得那是一家很不錯(cuò)公司。這些年又陸續(xù)換了幾家公司，薪水維持在5000-6000左右。但是卻不像以前那么滿足了，必須承認(rèn)，現(xiàn)在再換工作的時(shí)候，除了公司的發(fā)展前景、規(guī)模、文化以外，薪酬水平也是一個(gè)無(wú)法回避的因素。

第一次換工作的時(shí)候，可以說(shuō)沒(méi)怎么考慮薪酬的因素。當(dāng)時(shí)薪酬（Compensation）：指員工因雇用關(guān)系的存在而從企業(yè)那里獲得的所有各種形式的貨幣收入，其中包括固定薪酬和浮動(dòng)薪酬兩大部分。報(bào)酬（Reward）：通常情況下，我們將一位員工因?yàn)闉槟骋粋€(gè)組織工作而獲得的所有各種他認(rèn)為有價(jià)值的東西統(tǒng)統(tǒng)稱之為報(bào)酬

。薪酬（Compensation）：指員工因雇用關(guān)系的存在而從報(bào)酬系統(tǒng)硬報(bào)酬系統(tǒng)軟報(bào)酬系統(tǒng)一、報(bào)酬系統(tǒng)與薪酬體系(一)構(gòu)成報(bào)酬系統(tǒng)硬報(bào)酬系統(tǒng)軟報(bào)酬系統(tǒng)一、報(bào)酬系統(tǒng)與薪酬體系硬報(bào)酬薪酬主系統(tǒng)薪酬輔系統(tǒng)工資獎(jiǎng)金津貼、補(bǔ)貼利潤(rùn)分享凈資產(chǎn)增值分享股票增值分享股票增值職位消費(fèi)貨幣化福利及福利措施教育培訓(xùn)勞動(dòng)保護(hù)醫(yī)療保障社會(huì)保險(xiǎn)離退休保障帶薪休假旅游休假職業(yè)指導(dǎo)硬報(bào)酬薪酬主系統(tǒng)薪酬輔系統(tǒng)工資福利及福利措施軟報(bào)酬系統(tǒng)工作有趣、愉快工作具有挑戰(zhàn)性有成就感能發(fā)揮才華有發(fā)展的機(jī)會(huì)和空間有晉升和獎(jiǎng)勵(lì)的機(jī)會(huì)有相當(dāng)?shù)纳鐣?huì)地位有榮耀的頭銜能力強(qiáng)且公正的領(lǐng)導(dǎo)合理的政策融洽的工作氛圍志趣相投的同事恰當(dāng)?shù)牡匚粯?biāo)志舒適的工作條件彈性的工作制便利的交通通訊社會(huì)效益好企業(yè)有品牌企業(yè)文化和價(jià)值觀被社會(huì)認(rèn)可企業(yè)規(guī)模大經(jīng)濟(jì)效益好企業(yè)的產(chǎn)品受到社會(huì)公認(rèn)企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)屬于前沿工作本身工作環(huán)境企業(yè)形象軟報(bào)酬系統(tǒng)工作有趣、愉快能力強(qiáng)且公正的領(lǐng)導(dǎo)社會(huì)效益好工作本身薪酬的演變過(guò)程基本薪資浮動(dòng)薪資獎(jiǎng)金高層股權(quán)基本薪資職位描述職位評(píng)價(jià)基本薪資和浮動(dòng)薪資股權(quán)獎(jiǎng)金福利薪資(含股權(quán))福利工作體驗(yàn)構(gòu)成全面報(bào)酬Totalreward 全面薪酬Totalcompensation薪酬Compensation

薪資Pay

薪酬的演變過(guò)程基本薪資基本薪資基本薪資和浮動(dòng)薪資薪資(含股權(quán)TowersPerrin公司的全面報(bào)酬體系薪酬福利基本薪酬健康保險(xiǎn)可變薪酬退休福利認(rèn)可賞識(shí)儲(chǔ)蓄計(jì)劃股票期權(quán)非工作時(shí)間付薪學(xué)習(xí)與發(fā)展工作環(huán)境職業(yè)管理組織文化學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)同事關(guān)系績(jī)效管理工作本身繼任計(jì)劃工作與生活的平衡培訓(xùn)工作地點(diǎn)TowersPerrin公司的全面報(bào)酬體系薪酬福利基本薪美國(guó)全面報(bào)酬學(xué)會(huì)的全面報(bào)酬體系模型組織文化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略全面報(bào)酬戰(zhàn)略薪酬福利工作-生活平衡績(jī)效管理與認(rèn)可開(kāi)發(fā)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)吸引激勵(lì)保留員工滿意度和敬業(yè)度經(jīng)營(yíng)績(jī)效與經(jīng)營(yíng)結(jié)果美國(guó)全面報(bào)酬學(xué)會(huì)的全面報(bào)酬體系模型組織文化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略性薪酬決策薪酬制度管理薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)薪酬構(gòu)成方式薪酬等級(jí)與幅度薪酬市場(chǎng)定位與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或市場(chǎng)平均水平相比，如何定位我們的整體薪酬水平？

按照什么依據(jù)來(lái)決定薪酬？職位、技能、資歷、績(jī)效、市場(chǎng)狀況？薪酬的各個(gè)組成部分及其比重如何？固定和變動(dòng)、短期和長(zhǎng)期、內(nèi)在和外在？薪酬等級(jí)的數(shù)量、不同