全面預(yù)算管理培訓(xùn)

全面預(yù)算管理培訓(xùn)第一頁(yè)，共165頁(yè)。第一部分認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理體系第二部分預(yù)算編制的前期準(zhǔn)備第三部分全面預(yù)算管理的編制方法第四部分全面預(yù)算管理執(zhí)行與控制第五部分全面預(yù)算管理的調(diào)整與差異分析第六部分全面預(yù)算管理的評(píng)價(jià)與激勵(lì)目錄第二頁(yè)，共165頁(yè)。老板拍腦袋決策項(xiàng)目類的投資？許多款項(xiàng)，當(dāng)付不付，扯皮后，最終老板定奪付款計(jì)劃不強(qiáng)，常常為臨時(shí)性款項(xiàng)而忙碌財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)因監(jiān)管的權(quán)限、流程等問(wèn)題矛盾多多績(jī)效考核始終沒有達(dá)到預(yù)設(shè)的結(jié)果我們工作中有這些困惑嗎？第三頁(yè)，共165頁(yè)。民營(yíng)公司做預(yù)算的基本流程確定銷售額老板拍板自行申報(bào)4二.銷售分解指標(biāo)分產(chǎn)品銷售費(fèi)用在去年的基礎(chǔ)上或在百分比的框架內(nèi)，毛估估成本是生產(chǎn)上的事第四頁(yè)，共165頁(yè)。5生產(chǎn)計(jì)劃太難做，影響因素太多成本大概設(shè)定一個(gè)下降的百分額數(shù)據(jù)向財(cái)務(wù)部索取列示要購(gòu)置的固定資產(chǎn)考慮生產(chǎn)能力庫(kù)存最難控制，銷售部與生產(chǎn)部責(zé)任均有三.生產(chǎn)開始做預(yù)算民營(yíng)公司做預(yù)算的基本流程第五頁(yè)，共165頁(yè)。四.采購(gòu)部列示為生產(chǎn)所需要的準(zhǔn)備估計(jì)有可能會(huì)變化的主要價(jià)格制定主要原材料庫(kù)存，輔料按照上年度的消耗定額計(jì)算6民營(yíng)公司做預(yù)算的基本流程第六頁(yè)，共165頁(yè)。五.各管理部門制訂費(fèi)用和采購(gòu)預(yù)算根據(jù)上年發(fā)生的費(fèi)用,結(jié)合一些變化來(lái)進(jìn)行調(diào)整編制辦公用品采購(gòu)毛估計(jì)7六.財(cái)務(wù)部對(duì)各分部預(yù)算進(jìn)行匯總測(cè)算1.測(cè)算大概的利潤(rùn)3.編制一些關(guān)鍵指標(biāo)4.測(cè)算結(jié)果不利,則有可能要求各部門重新調(diào)整民營(yíng)公司做預(yù)算的基本流程第七頁(yè)，共165頁(yè)。八.老板拍板確認(rèn)總預(yù)算與各分部下達(dá)指標(biāo)8九.實(shí)際運(yùn)行有的逐漸偏離指標(biāo)完成是應(yīng)該的，不完成也理由頗多最終預(yù)算實(shí)施效果查，借口頗多民營(yíng)公司做預(yù)算的基本流程第八頁(yè)，共165頁(yè)。這種預(yù)算真正的目的何在?數(shù)字之后故事是否清晰?勾稽關(guān)系是否正確?明年要做的事是否明確?要做這些事的資源分配是否有數(shù)?能達(dá)到控制的目的了嗎?情況變化時(shí),怎么去調(diào)整?預(yù)算完成與未完成的部門有區(qū)別嗎?91.8其他一些思考和問(wèn)題第九頁(yè)，共165頁(yè)。10分目標(biāo)對(duì)總目標(biāo)的異化全局利益與局部利益的沖突資源約束與資源需求的沖突權(quán)力分割的沖突預(yù)算控制的沖突投入產(chǎn)出的沖突即便是在美國(guó)的一些大企業(yè)里，預(yù)算也常常演變成一場(chǎng)游戲，

--GE前CEO韋爾奇

預(yù)算引起的沖突---預(yù)算就是在矛盾中運(yùn)作

第十頁(yè)，共165頁(yè)。1.1全面預(yù)算的演變及意義凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢“韓愈”

后經(jīng)濟(jì)年代，市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變一個(gè)沒有全面預(yù)算管理的企業(yè)，其管理效率是低下的；風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制是薄弱的！第十一頁(yè)，共165頁(yè)。全面預(yù)算管理——是對(duì)現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過(guò)重大推動(dòng)作用的管理系統(tǒng)；是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。50年代后從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的管理機(jī)制。50年代企業(yè)預(yù)算的職能主要用于產(chǎn)品成本的分析、預(yù)測(cè)、控制和考核20世紀(jì)20年代美國(guó)通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后，很快就成了大型工商企業(yè)的—標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。1.1全面預(yù)算的演變及意義第十二頁(yè)，共165頁(yè)。杜邦成長(zhǎng)案例杜邦公司成立于1802年。從制造火藥小作坊起家，不斷發(fā)展壯大20世紀(jì)初涉足石油化工領(lǐng)域；60年代末期涉足化工建材生產(chǎn)；70--80年代進(jìn)軍精細(xì)化工和醫(yī)藥領(lǐng)域；90年代進(jìn)入生物科學(xué)領(lǐng)域。目前，杜邦公司成為一家全球性的化學(xué)、材料和能源公司。第十三頁(yè)，共165頁(yè)。19－20世紀(jì)杜邦公司的成長(zhǎng)“執(zhí)行委員會(huì)”：隸屬于最高決策機(jī)構(gòu)董事會(huì)之下；管理職能分工：建立了預(yù)測(cè)、長(zhǎng)期規(guī)劃、預(yù)算編制和資源分配等管理方式。投資項(xiàng)目很多，預(yù)算內(nèi)審核；超過(guò)投資，執(zhí)委會(huì)決策；職能部門按月按年向執(zhí)委會(huì)提交報(bào)告1902年合資；主營(yíng)產(chǎn)品火藥；產(chǎn)品質(zhì)量占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)者難以超越；市場(chǎng)變化不甚復(fù)雜。20世紀(jì)初集團(tuán)預(yù)測(cè)、計(jì)劃、預(yù)算管控19世紀(jì)，“凱撒型經(jīng)營(yíng)管理”按各產(chǎn)品種類設(shè)立獨(dú)立核算分部,編制全面預(yù)算；各分部下，有會(huì)計(jì)、供、產(chǎn)、銷、運(yùn)等職能處。20世紀(jì)中后期事業(yè)部式經(jīng)營(yíng)預(yù)算管控第十四頁(yè)，共165頁(yè)。杜邦公司的成功因素一是，適應(yīng)環(huán)境變化的獨(dú)特能力。用他們自己的話說(shuō)：“在公司的發(fā)展史上，數(shù)次進(jìn)行自我重組和改革，是它成立200年來(lái)始終保持作為一家具有競(jìng)爭(zhēng)力全球公司的重要原因”。二是，始終能夠根據(jù)市場(chǎng)需求的變化開發(fā)出獨(dú)具特色的產(chǎn)品，領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)的新潮流，并以此確定自身的品牌形象。三是，以全面預(yù)算為核心的內(nèi)部管理控制體系的成功運(yùn)行。

作為一個(gè)世界性的跨國(guó)公司，能夠保持200多年經(jīng)久不衰，其根本原因有三條：第十五頁(yè)，共165頁(yè)。通用汽車公司－現(xiàn)代預(yù)算管理思想的雛形20年代早期，GM公司進(jìn)行了管理控制系統(tǒng)的革新，引入了預(yù)測(cè)、規(guī)劃的方法。多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)的組織形式和報(bào)告評(píng)價(jià)體系都是從GM演進(jìn)過(guò)來(lái)的。從GM后續(xù)的預(yù)算思路中，恰恰體現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)是著眼于整個(gè)商業(yè)周期獲取滿意的ROI，而不強(qiáng)求盈余逐年增長(zhǎng)，把企業(yè)管理控制系統(tǒng)的目標(biāo)定位在整體管理水平的最高，而不僅僅是利潤(rùn)的增長(zhǎng)。第十六頁(yè)，共165頁(yè)。17預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐最佳實(shí)踐公司預(yù)算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性分配資源的流程將激勵(lì)機(jī)制與績(jī)效指標(biāo)相聯(lián)系將成本控制與預(yù)算相聯(lián)系降低預(yù)算的復(fù)雜性及預(yù)算制定周期制定預(yù)算中要包含對(duì)變化因素的考慮第十七頁(yè)，共165頁(yè)。18預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒最佳實(shí)踐原理除了完成預(yù)算目標(biāo)，通過(guò)改變?cè)u(píng)估流程和加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制的轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)績(jī)效考核的重要性，使公司形成對(duì)績(jī)效管理更加綜合的觀念。在這種體制下，那些完成預(yù)算各項(xiàng)指標(biāo)的經(jīng)理的報(bào)酬，遠(yuǎn)比不能達(dá)成預(yù)算目標(biāo)的經(jīng)理高的多。這種觀念的轉(zhuǎn)變更注重綜合績(jī)效表現(xiàn)，同時(shí)也使預(yù)算流程更具真實(shí)性。最佳實(shí)踐公司JP摩根投資銀行、惠普公司、美孚石油公司均將獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分享及股票期權(quán)計(jì)劃同業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成相聯(lián)系，例如將激勵(lì)機(jī)制同扣除資本成本后的資本回報(bào)率相聯(lián)系，此外還利用平衡分?jǐn)?shù)卡進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。最佳實(shí)踐：將激勵(lì)機(jī)制與績(jī)效指標(biāo)相聯(lián)系，而不僅僅只是達(dá)到預(yù)算目標(biāo)第十八頁(yè)，共165頁(yè)。19預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒最佳實(shí)踐原理將預(yù)算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系可以使公司的戰(zhàn)略更好地得到貫徹。預(yù)算對(duì)于資源分配和進(jìn)度監(jiān)控具有指導(dǎo)意義。將制定、執(zhí)行預(yù)算同公司的戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，有助于調(diào)整公司策略，得到有關(guān)機(jī)遇和挑戰(zhàn)的反饋，最終有助于提高績(jī)效水平制定預(yù)算過(guò)程中應(yīng)平衡考慮各類戰(zhàn)略目標(biāo)加強(qiáng)預(yù)算制定過(guò)程中的相互溝通對(duì)預(yù)算制訂者實(shí)施相關(guān)培訓(xùn)最佳實(shí)踐公司戴爾電腦公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官邁克·戴爾每年都要舉行幾次會(huì)議向公司員工傳達(dá)公司當(dāng)前的戰(zhàn)略。預(yù)算管理為公司戰(zhàn)略服務(wù)的理念，是通過(guò)以財(cái)務(wù)執(zhí)行官為首的經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的宣貫和內(nèi)訓(xùn)，全面滲透為每個(gè)員工行為準(zhǔn)則，致使戴爾公司能在幾十年的市場(chǎng)風(fēng)云變化中都正確而精準(zhǔn)地制定和實(shí)施。最佳實(shí)踐：將預(yù)算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系第十九頁(yè)，共165頁(yè)。目標(biāo)性合理性完整性穩(wěn)健性責(zé)任合理劃分動(dòng)態(tài)與綜合考評(píng)分級(jí)考核公正公平風(fēng)險(xiǎn)收益對(duì)等系統(tǒng)性嚴(yán)肅性嚴(yán)密性信息反饋雙軌制定期報(bào)告制預(yù)算編制理念預(yù)算執(zhí)行理念預(yù)算考評(píng)理念全面預(yù)算管理的基本理念1.2導(dǎo)入全面預(yù)算管理的理念第二十頁(yè)，共165頁(yè)。預(yù)算管理系統(tǒng)的邏輯結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃全面預(yù)算管理體系全面預(yù)算的編制全面預(yù)算的執(zhí)行與控制績(jī)效與薪酬系統(tǒng)第二十一頁(yè)，共165頁(yè)。22

在安達(dá)信“全球最佳實(shí)務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)”中，對(duì)預(yù)算有如下描述：預(yù)算，是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法。它通過(guò)合理分配人力、物力和財(cái)力等資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量和利潤(rùn)。1.3預(yù)算的定義第二十二頁(yè)，共165頁(yè)。全面預(yù)算已經(jīng)成為管理控制的核心方法——是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。著名管理學(xué)家戴維·奧利1.4全面預(yù)算管理的意義第二十三頁(yè)，共165頁(yè)。24現(xiàn)代意義的全面預(yù)算管理的判定標(biāo)準(zhǔn)1、是一個(gè)關(guān)于未來(lái)支出的計(jì)劃，而非事后報(bào)帳；2、是一個(gè)統(tǒng)一的計(jì)劃，包括企業(yè)所有部門的開支；3、是一個(gè)詳盡的計(jì)劃，分門別類列舉所有項(xiàng)目的開支；4、列示計(jì)劃中每項(xiàng)開支的理由，并區(qū)分其輕重緩急的程度；5、這個(gè)計(jì)劃必須有約束力，沒有列支的項(xiàng)目不能開支，不得挪作他用；6、這個(gè)計(jì)劃必須得到權(quán)力部門的批準(zhǔn)，并接受其監(jiān)督；7、為了便于監(jiān)督，預(yù)算過(guò)程和預(yù)算內(nèi)容應(yīng)適當(dāng)透明。《美國(guó)預(yù)算觀念的進(jìn)化》（FederickAClveland）第二十四頁(yè)，共165頁(yè)。50年代以后全面預(yù)算管理的功能逐漸齊全預(yù)算功能計(jì)劃協(xié)調(diào)控制評(píng)價(jià)激勵(lì)全面預(yù)算管理滲透于公司整個(gè)循環(huán)系統(tǒng)第二十五頁(yè)，共165頁(yè)?，F(xiàn)代財(cái)務(wù)管理六大功能——全面預(yù)算管理核心26第二十六頁(yè)，共165頁(yè)。1.5預(yù)算系統(tǒng)的作用預(yù)算系統(tǒng)的作用落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)完善企業(yè)管理機(jī)制明確各個(gè)部門的工作目標(biāo)協(xié)調(diào)各個(gè)部門的工作控制各個(gè)部門的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)考評(píng)各個(gè)部門的業(yè)績(jī)第二十七頁(yè)，共165頁(yè)。預(yù)測(cè)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)測(cè)損益表預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量表權(quán)限劃分資金監(jiān)控預(yù)算仲裁預(yù)算調(diào)整預(yù)算反饋控制預(yù)算執(zhí)行分析績(jī)效成果評(píng)估考核目標(biāo)設(shè)定預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算控制和分析預(yù)算考核全面預(yù)算管理體系1.6全面預(yù)算管理體系的構(gòu)成第二十八頁(yè)，共165頁(yè)。目標(biāo)確定與分解預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算考核預(yù)算編制事前事中事后管理改進(jìn)預(yù)算分析312451.7預(yù)算管理的五大過(guò)程第二十九頁(yè)，共165頁(yè)。第一部分認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理體系第二部分預(yù)算編制的前期準(zhǔn)備第三部分全面預(yù)算管理的編制方法第四部分全面預(yù)算管理執(zhí)行與控制第五部分全面預(yù)算管理的調(diào)整與差異分析第六部分全面預(yù)算管理的評(píng)價(jià)與激勵(lì)目錄第三十頁(yè)，共165頁(yè)。31公司治理結(jié)構(gòu)；公司管理哲學(xué)和企業(yè)文化；組織結(jié)構(gòu)（董事會(huì)、預(yù)算管理委員會(huì)）等；授權(quán)和分配責(zé)任方式；健全的公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算體系；管理基礎(chǔ)工作；內(nèi)部審計(jì)；人事政策；外部影響2.1全面預(yù)算管理系統(tǒng)的運(yùn)行環(huán)境要求第三十一頁(yè)，共165頁(yè)。32項(xiàng)目?jī)?nèi)容

歷史與現(xiàn)狀企業(yè)宗旨、目標(biāo)、價(jià)值觀、現(xiàn)狀描述、產(chǎn)品或服務(wù)說(shuō)明環(huán)境分析市場(chǎng)趨勢(shì)、市場(chǎng)細(xì)分化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)及定位（多元化/專一性）、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及策略的選擇（低成本/差異化）行動(dòng)計(jì)劃組織、營(yíng)銷、研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等方面的措施經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)預(yù)算銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)、存貨、成本、資本、損益、現(xiàn)金流量等方面的預(yù)算戰(zhàn)略控制資源分配、風(fēng)險(xiǎn)關(guān)注、融入管理系統(tǒng)附表計(jì)劃分析表、預(yù)算表2.2編制預(yù)算前我們要參考的因素第三十二頁(yè)，共165頁(yè)。2.3預(yù)算前的制度或流程改造33如：采購(gòu)制度采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)采購(gòu)流程設(shè)計(jì)采購(gòu)價(jià)格制定及權(quán)限審批規(guī)定采購(gòu)合同管理付款及信用政策采購(gòu)招標(biāo)管理供應(yīng)商管理庫(kù)存管理控制采購(gòu)成本：CFO的重要使命；公司60%的成本來(lái)自采購(gòu)第三十三頁(yè)，共165頁(yè)。預(yù)算管理組織體系預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)預(yù)算編制機(jī)構(gòu)預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)預(yù)算反饋機(jī)構(gòu)2.4建立預(yù)算管理組織體系第三十四頁(yè)，共165頁(yè)。2.5預(yù)算組織與預(yù)算管理職能劃分預(yù)算管理職能預(yù)算管理組織公司治理結(jié)構(gòu)股東會(huì)董事會(huì)財(cái)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理財(cái)務(wù)管理部其他部門子公司預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組預(yù)算與控制經(jīng)理預(yù)算管理員預(yù)算決策機(jī)構(gòu)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)預(yù)算常設(shè)機(jī)構(gòu)預(yù)算編制機(jī)構(gòu)預(yù)算反饋專職機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)預(yù)算編制機(jī)構(gòu)預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)預(yù)算反饋非專職機(jī)構(gòu)第三十五頁(yè)，共165頁(yè)。362.6預(yù)算管理的工作職責(zé)劃分董事會(huì)預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算管理部預(yù)算責(zé)任中心批準(zhǔn)預(yù)算目標(biāo)審議預(yù)算目標(biāo)測(cè)算預(yù)算目標(biāo)下達(dá)預(yù)算目標(biāo)分解預(yù)算目標(biāo)預(yù)算準(zhǔn)備工作編制預(yù)算草案主管領(lǐng)導(dǎo)審議初步審查修改草案匯總平衡質(zhì)詢審議預(yù)算批準(zhǔn)預(yù)算下達(dá)預(yù)算下達(dá)預(yù)算執(zhí)行預(yù)算第三十六頁(yè)，共165頁(yè)?？偨?jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)會(huì)計(jì)經(jīng)理數(shù)據(jù)提供核算記錄報(bào)表銜接財(cái)務(wù)經(jīng)理組織編制表單設(shè)計(jì)監(jiān)控分析2.7財(cái)務(wù)中心在公司預(yù)算管理中的地位預(yù)算管理委員會(huì)第三十七頁(yè)，共165頁(yè)。第一部分認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理體系第二部分預(yù)算編制的前期準(zhǔn)備第三部分全面預(yù)算管理的編制方法第四部分全面預(yù)算管理執(zhí)行與控制第五部分全面預(yù)算管理的調(diào)整與修編第六部分全面預(yù)算管理的評(píng)價(jià)與激勵(lì)目錄第三十八頁(yè)，共165頁(yè)。預(yù)算編制的一般框架39戰(zhàn)略規(guī)劃及行動(dòng)計(jì)劃采購(gòu)部基建部

部技術(shù)部生產(chǎn)部營(yíng)銷部總裁辦人力資源

管理IT法律事務(wù)審計(jì)財(cái)務(wù)公司層面業(yè)務(wù)部門管理部門第三十九頁(yè)，共165頁(yè)。預(yù)算編制方法與要點(diǎn)40預(yù)算種類方法要點(diǎn)固定預(yù)算適用于固定成本費(fèi)用預(yù)算的編制。固定成本費(fèi)用的劃分。彈性預(yù)算適用于變動(dòng)成本費(fèi)用預(yù)算的編制。變動(dòng)成本費(fèi)用的劃分，對(duì)于某些選擇性固定成本費(fèi)用預(yù)算也可也考慮用這種方法編制。增量預(yù)算適用于影響因素簡(jiǎn)單和以前年度基本合理的預(yù)算指標(biāo)編制。合理使用增量法，可以減少預(yù)算編制的工作量，但應(yīng)詳細(xì)說(shuō)明增減變動(dòng)原因。零基預(yù)算適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預(yù)算指標(biāo)編制。使用周期不宜過(guò)短，否則會(huì)增加工作量。定期預(yù)算適用于固定資產(chǎn)、部門費(fèi)用、咨詢費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、廣告費(fèi)等預(yù)算的編制。合理使用定期預(yù)算，可以減少預(yù)算編制的工作量。滾動(dòng)預(yù)算適用于定期預(yù)算以外的指標(biāo)預(yù)算的編制。通常按季度滾動(dòng)，每季度第三個(gè)月中旬著手滾動(dòng)預(yù)算工作。確定預(yù)算適用于預(yù)算期穩(wěn)定的預(yù)算指標(biāo)編制。合理使用此方法，可以減少預(yù)算編制工作量。概率預(yù)算適用于預(yù)算期變化大的預(yù)算指標(biāo)的編制，也適合長(zhǎng)期預(yù)算的編制。運(yùn)用加權(quán)平均方法計(jì)算期望值。第四十頁(yè)，共165頁(yè)。預(yù)算指標(biāo)體系41①核心指標(biāo)：發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的綜合財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)，權(quán)益利潤(rùn)率、剩余利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)凈現(xiàn)金流。②輔助指標(biāo)：核心指標(biāo)內(nèi)容延伸至經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程的指標(biāo)，市場(chǎng)占有率、勞動(dòng)效率、不良資產(chǎn)損失率。③修正指標(biāo)：預(yù)算編制準(zhǔn)確程度的指標(biāo)，預(yù)算準(zhǔn)確率指標(biāo)。④關(guān)鍵非財(cái)務(wù)指標(biāo)：發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中關(guān)鍵成功因素的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。根據(jù)各預(yù)算責(zé)任中心的特點(diǎn)確定。⑤否決指標(biāo)：產(chǎn)生重大影響的特別責(zé)任事項(xiàng)指標(biāo)，如重大安全、質(zhì)量、其他責(zé)任事故。第四十一頁(yè)，共165頁(yè)。預(yù)算目標(biāo)的確定方法42方法內(nèi)容倒擠法把不確定性因素較小的目標(biāo)確定下來(lái)，逐一扣除，逐步倒擠出具體預(yù)算目標(biāo)。固定比例合理確定一套固定的分配比例，將已經(jīng)確定的企業(yè)整體預(yù)算目標(biāo)按比例分解,落實(shí)。

基數(shù)法上年完成目標(biāo)前幾年完成目標(biāo)的平均數(shù)為基礎(chǔ)，預(yù)測(cè)發(fā)展速度，確定第四十二頁(yè)，共165頁(yè)。預(yù)算目標(biāo)的確定方法43方法內(nèi)容因素分析法

將有可能影響預(yù)算目標(biāo)完成的因素綜合起來(lái)，分析，合理分解，落實(shí)總預(yù)算目標(biāo)，確定各級(jí)責(zé)任單位具體預(yù)算目標(biāo)。自主申報(bào)

自行在全面分析后申報(bào)預(yù)算目標(biāo)，必須寫出充分依據(jù)和理由，并自我制定相關(guān)聯(lián)的考核指標(biāo)；決策最高層分析評(píng)估后通過(guò)。第四十三頁(yè)，共165頁(yè)。確定目標(biāo)原則44①市場(chǎng)原則：預(yù)算目標(biāo)符合市場(chǎng)客觀需求，以市場(chǎng)預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)。包括產(chǎn)品市場(chǎng)、勞務(wù)市場(chǎng)和資本市場(chǎng)。②股東期望原則：股東價(jià)值最大化，權(quán)益利潤(rùn)率或每股凈利，一般要求股東回報(bào)不得低于行業(yè)平均水平第四十四頁(yè)，共165頁(yè)。市場(chǎng)分析和預(yù)測(cè)45根據(jù)市場(chǎng)占有率預(yù)測(cè)銷售額

根據(jù)銷售增長(zhǎng)率預(yù)測(cè)銷售額

根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的要求預(yù)測(cè)銷售額某公司上年實(shí)際銷售額為5000萬(wàn)元，本年預(yù)計(jì)增長(zhǎng)15％的可能性為40％，增長(zhǎng)5％的可能性為30％，不增長(zhǎng)的可能性為20％，下降10％的可能性為10％。加權(quán)平均增長(zhǎng)率＝1５%×40%+5%×30%+20％×0％－10%×10%＝+6.5%

本年預(yù)測(cè)銷售額＝5000×（1＋6.5％）＝5325萬(wàn)元例：第四十五頁(yè)，共165頁(yè)。盈利分析看是否可挖掘潛力46第四十六頁(yè)，共165頁(yè)。企業(yè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分析47資產(chǎn)凈利潤(rùn)率銷售凈利潤(rùn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入成本費(fèi)用稅額營(yíng)運(yùn)資金固定資產(chǎn)并購(gòu)/分拆銷量?jī)r(jià)格成本費(fèi)用現(xiàn)金稅市場(chǎng)容量市場(chǎng)分額行業(yè)監(jiān)督市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)研發(fā)/營(yíng)銷材料價(jià)格勞動(dòng)價(jià)格稅基稅率流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)負(fù)債存貨供應(yīng)商關(guān)系應(yīng)收帳款信用政策廠房/設(shè)備擴(kuò)容技改技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)業(yè)務(wù)重組價(jià)值鏈重組戰(zhàn)略重組第四十七頁(yè)，共165頁(yè)。價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分析48指標(biāo)主要驅(qū)動(dòng)因素分析銷售凈利潤(rùn)率

收入增長(zhǎng)方式（1）原有市場(chǎng)，原有產(chǎn)品（競(jìng)爭(zhēng)或并購(gòu)）；（2）原有市場(chǎng)，新產(chǎn)品（研發(fā)能力、營(yíng)銷及分銷、品牌和用戶忠誠(chéng)度等）；（3）新市場(chǎng)，原有產(chǎn)品（品牌、資金實(shí)力、營(yíng)銷能力、目標(biāo)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)容量等）；（4）新市場(chǎng)，新產(chǎn)品（產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新、開拓市場(chǎng)能力等）。

降低生產(chǎn)成本：產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原材料價(jià)格、供應(yīng)商管理、設(shè)備產(chǎn)出率、勞動(dòng)力價(jià)格、勞動(dòng)效率、成本控制水平等。

降低期間費(fèi)用：物流管理、營(yíng)銷策略、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、管理費(fèi)用控制、合理負(fù)債率等。

合理稅負(fù)：稅收政策、納稅籌劃資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

提高營(yíng)運(yùn)資金效率：存貨周轉(zhuǎn)率主要取決于產(chǎn)品、內(nèi)部管理、營(yíng)銷能力和市場(chǎng)環(huán)境等；應(yīng)收應(yīng)付款主要取決于客戶質(zhì)量、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、信用政策和管理、供應(yīng)商關(guān)系等。

提高固定資產(chǎn)效率：行業(yè)特點(diǎn)、設(shè)備先進(jìn)性、利用率和產(chǎn)出率等。

兼并收購(gòu)：并購(gòu)對(duì)象獨(dú)立價(jià)值和協(xié)同效應(yīng)權(quán)益乘數(shù)融資規(guī)模、融資渠道和方式、資金成本、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等第四十八頁(yè)，共165頁(yè)。不同時(shí)期的業(yè)務(wù)計(jì)劃49項(xiàng)目中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃短期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

計(jì)劃時(shí)間中期計(jì)劃：三年；長(zhǎng)期計(jì)劃5－10年通常為一年，可分解為季度、月份計(jì)劃計(jì)劃內(nèi)容中長(zhǎng)期目標(biāo)；經(jīng)營(yíng)方針；實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案：如研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、融資、投資等短期目標(biāo)；計(jì)劃措施；預(yù)算方案計(jì)劃重點(diǎn)面對(duì)環(huán)境，應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)計(jì)劃特點(diǎn)前瞻性和創(chuàng)新性可行性風(fēng)險(xiǎn)程度高低目標(biāo)水平努力目標(biāo)責(zé)任目標(biāo)責(zé)任主體董事會(huì)、高層經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任中心負(fù)責(zé)人失敗挽回很難挽回容易挽回第四十九頁(yè)，共165頁(yè)。創(chuàng)業(yè)板第一股----特銳德的戰(zhàn)略布局3、主要威脅與存在的不足公司面臨的主要威脅是：一是同行業(yè)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的快速崛起，二是潛在競(jìng)爭(zhēng)者的強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入。公司存在的主要不足是：規(guī)?；a(chǎn)缺乏自有土地、房產(chǎn)等非流動(dòng)資產(chǎn)的支持，公司的整體抗風(fēng)險(xiǎn)能力偏弱；公司的產(chǎn)品市場(chǎng)主要集中在鐵路、電力、煤炭等行業(yè)應(yīng)用領(lǐng)域，其他行業(yè)市場(chǎng)開拓不足，存在對(duì)特定行業(yè)客戶的依賴風(fēng)險(xiǎn)；持續(xù)高速增長(zhǎng)導(dǎo)致資金、管理、人力資源存在瓶頸，存在一定的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。

4、核心價(jià)值觀與經(jīng)營(yíng)理念為客戶提供"精致產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)"是公司的核心價(jià)值觀，產(chǎn)品的精致在細(xì)節(jié)上達(dá)到完美，客戶的服務(wù)在技術(shù)上實(shí)現(xiàn)嚴(yán)謹(jǐn)。

(1)產(chǎn)品理念：高效集成，精致簡(jiǎn)約，工藝制造

(2)技術(shù)理念：自主創(chuàng)新，一步領(lǐng)先，步步領(lǐng)先

(3)市場(chǎng)理念：差異需求，專業(yè)配套，增值服務(wù)

(4)營(yíng)銷理念：技術(shù)營(yíng)銷，精致營(yíng)銷，品牌營(yíng)銷

(5)執(zhí)行理念：積極主動(dòng)、快速反應(yīng)、嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真、精益求精50預(yù)算是戰(zhàn)略的落地第五十頁(yè)，共165頁(yè)。創(chuàng)業(yè)板第一股----特銳德的戰(zhàn)略布局

5、基本的發(fā)展戰(zhàn)略

(1)團(tuán)隊(duì)凝聚戰(zhàn)略：最團(tuán)結(jié)、最和諧、最具戰(zhàn)斗力

(2)人才培育戰(zhàn)略：知人善用、尊重培養(yǎng)、造就高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)

(3)技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略：自主創(chuàng)新、集成創(chuàng)新，一步領(lǐng)先、步步領(lǐng)先

(4)產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略：產(chǎn)品"新、奇、特"，品質(zhì)"高、精、專"

(5)精致管理戰(zhàn)略：規(guī)范管理、落實(shí)計(jì)劃、加強(qiáng)執(zhí)行、提高績(jī)效

(6)規(guī)模制造戰(zhàn)略：工藝化、工業(yè)化、專業(yè)化、規(guī)?；?/p>

(7)差異營(yíng)銷戰(zhàn)略：技術(shù)營(yíng)銷、品牌營(yíng)銷、精致營(yíng)銷、誠(chéng)信營(yíng)銷

(8)品牌服務(wù)戰(zhàn)略：精致產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)

(9)制度集成戰(zhàn)略：集成技術(shù)的體系化和制度化51第五十一頁(yè)，共165頁(yè)。創(chuàng)業(yè)板第一股----特銳德的戰(zhàn)略布局52(二)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)

1、業(yè)務(wù)發(fā)展定位

(1)產(chǎn)品定位：以戶外箱式變電站的研發(fā)和生產(chǎn)為基礎(chǔ)，把箱式電力設(shè)備做精、做強(qiáng)、做大，穩(wěn)步向開關(guān)柜、充氣柜、永磁斷路器、電力自動(dòng)化方向發(fā)展，逐步掌握上游產(chǎn)品的核心技術(shù)，使主導(dǎo)產(chǎn)品向高附加值、高技術(shù)含量、高電壓等級(jí)和高度集成化方向發(fā)展。

(2)服務(wù)定位：為客戶提供變電站系統(tǒng)解決方案，提供交鑰匙工程，并逐步成為專業(yè)設(shè)計(jì)院、行業(yè)用戶業(yè)主、施工單位最信任的系統(tǒng)方案集成商。

(3)研發(fā)定位：擴(kuò)大戶外箱式電力設(shè)備的產(chǎn)品線，向小型、節(jié)能、環(huán)保、智能化、數(shù)字化電力設(shè)備傾斜和側(cè)重，為堅(jiān)強(qiáng)智能電網(wǎng)建設(shè)提前著手準(zhǔn)備。

2、戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)

進(jìn)一步確立公司"中國(guó)最大箱式變電站研發(fā)生產(chǎn)基地"的行業(yè)地位；使公司箱式變電站系統(tǒng)集成服務(wù)實(shí)現(xiàn)"技術(shù)、質(zhì)量、規(guī)模"三個(gè)第一；鑄就TGOOD中國(guó)成套電力設(shè)備制造商的知名品牌。第五十二頁(yè)，共165頁(yè)。創(chuàng)業(yè)板第一股----特銳德的戰(zhàn)略布局53

第一步，實(shí)現(xiàn)公司整體改制上市，運(yùn)用募集資金投資建設(shè)特銳德電氣工業(yè)園，年設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力單班達(dá)到4,540臺(tái)(標(biāo)準(zhǔn)臺(tái))，實(shí)現(xiàn)年?duì)I業(yè)收入以不低于30%的速度增長(zhǎng)。第二步，建立青島特銳德產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，樹立青島特銳德TGOOD品牌在中國(guó)電力設(shè)備制造行業(yè)的知名地位，打造國(guó)內(nèi)最大的箱式變電站等成套電力設(shè)備研發(fā)和生產(chǎn)基地。第三步，成為國(guó)內(nèi)成套電力設(shè)備制造行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，依靠集成創(chuàng)新帶動(dòng)原始創(chuàng)新，成就引領(lǐng)中國(guó)成套電力設(shè)備制造業(yè)步入國(guó)際梯隊(duì)的夢(mèng)想。

3、未來(lái)三年發(fā)展目標(biāo)

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：力爭(zhēng)未來(lái)三年銷售金額達(dá)到12億元。

管理目標(biāo)：落實(shí)崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化工作績(jī)效考核，完善公司業(yè)務(wù)流程，夯實(shí)基礎(chǔ)管理；大力宣傳特銳德品牌，內(nèi)控產(chǎn)品質(zhì)量，外提服務(wù)質(zhì)量，樹立青島特銳德的TGOOD品牌形象。

市場(chǎng)目標(biāo)：在鐵路市場(chǎng)上控制客運(yùn)專線遠(yuǎn)動(dòng)箱變50%以上的份額；煤炭市場(chǎng)上占領(lǐng)內(nèi)蒙古地區(qū)箱變50%以上的市場(chǎng)份額；電力市場(chǎng)上，在穩(wěn)步提高河北南網(wǎng)、華北電網(wǎng)的市場(chǎng)份額的基礎(chǔ)上，逐步開拓東北三省和內(nèi)蒙古、山西市場(chǎng)。

投資目標(biāo)：?jiǎn)?dòng)特銳德電氣工業(yè)園建設(shè)工程，在年底前完成項(xiàng)目建設(shè)的規(guī)劃設(shè)計(jì)和施工準(zhǔn)備工作。第五十三頁(yè)，共165頁(yè)。創(chuàng)業(yè)板第一股----特銳德的戰(zhàn)略布局54

三、具體業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)

(一)具體業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃

1、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)規(guī)劃未來(lái)3年內(nèi)，隨著公司募集資金項(xiàng)目逐步投產(chǎn)，公司箱式變電站和開關(guān)柜產(chǎn)能達(dá)到4,540臺(tái)(標(biāo)準(zhǔn)臺(tái)，包括戶外箱式電力設(shè)備和戶內(nèi)開關(guān)柜的產(chǎn)能)，銷售額將達(dá)到12億元。

2、項(xiàng)目建設(shè)投資規(guī)劃公司計(jì)劃募集資金到位后2年內(nèi)，在特銳德電氣工業(yè)園內(nèi)將募集資金投資項(xiàng)目建成。

3、新技術(shù)創(chuàng)新規(guī)劃公司技術(shù)創(chuàng)新的中期目標(biāo)是進(jìn)一步完善以專利技術(shù)和專有技術(shù)為核心的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)體系，并由成套設(shè)備的集成設(shè)計(jì)與制造技術(shù)向關(guān)鍵核心部件的研發(fā)生產(chǎn)技術(shù)延伸，形成具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的集成創(chuàng)新體系。

4、新產(chǎn)品研發(fā)規(guī)劃公司一貫堅(jiān)持"生產(chǎn)一代、儲(chǔ)備一代、研發(fā)一代"的產(chǎn)品研發(fā)策略第五十四頁(yè)，共165頁(yè)。創(chuàng)業(yè)板第一股----特銳德的戰(zhàn)略布局555、細(xì)分市場(chǎng)拓展規(guī)劃公司將持續(xù)專注于國(guó)內(nèi)專業(yè)箱式變電站市場(chǎng)的開發(fā)，在進(jìn)一步鞏固發(fā)展鐵路、電力、煤炭三大主力用戶市場(chǎng)的同時(shí)，積極進(jìn)入鋼鐵、港口、石油、化工、房地產(chǎn)等行業(yè)用戶市場(chǎng)，作為未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展的新增長(zhǎng)點(diǎn)。

6、"TGOOD"品牌服務(wù)規(guī)劃堅(jiān)持以"技術(shù)營(yíng)銷"的銷售策略，"精致產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)"的服務(wù)戰(zhàn)略，繼續(xù)通過(guò)自身宣傳和通過(guò)重點(diǎn)客戶品牌來(lái)宣傳自身品牌，在鞏固TGOOD品牌在特定行業(yè)客戶和專業(yè)設(shè)計(jì)院的影響力的同時(shí)，進(jìn)一步拓展公司品牌在不同行業(yè)與不同區(qū)域的輻射影響。

7、公司上市融資規(guī)劃公司計(jì)劃于近兩年內(nèi)完成股票首次公開發(fā)行并在創(chuàng)業(yè)板掛牌上市，實(shí)現(xiàn)公司上市融資的預(yù)期目標(biāo)。第五十五頁(yè)，共165頁(yè)。創(chuàng)業(yè)板第一股----特銳德的戰(zhàn)略布局568、內(nèi)部管理規(guī)劃公司要加強(qiáng)規(guī)范管理工作，重點(diǎn)建立健全管理制度，如：財(cái)務(wù)與內(nèi)控制度、生產(chǎn)質(zhì)量管理制度、技術(shù)研發(fā)管理制度、人力資源及績(jī)效考核制度等。以適應(yīng)公司進(jìn)一步發(fā)展的需要。9、人力資源開發(fā)規(guī)劃公司堅(jiān)持"知人善用、尊重培養(yǎng)"的人才理念，加大應(yīng)屆本?？飘厴I(yè)生的招聘力度，同時(shí)招聘適合企業(yè)的碩士生、博士生，加速人才培養(yǎng)。計(jì)劃在3年內(nèi)招聘各專業(yè)碩士生、本?？飘厴I(yè)生400人。公司還制定內(nèi)部人才培訓(xùn)、培養(yǎng)計(jì)劃，并以出國(guó)培訓(xùn)等方式使在職人員得到繼續(xù)深造。第五十六頁(yè)，共165頁(yè)。某汽車公司的各中心分布57利潤(rùn)中心成本中心費(fèi)用中心投資中心公司董事會(huì)總經(jīng)理財(cái)務(wù)規(guī)劃部人力資源部組織系統(tǒng)部總經(jīng)理辦公室審計(jì)分部雪鐵龍品牌部標(biāo)致品牌部工業(yè)事業(yè)部采購(gòu)部生產(chǎn)部質(zhì)量部技術(shù)中心工廠A、B第五十七頁(yè)，共165頁(yè)。某汽車公司的預(yù)算框架58工業(yè)領(lǐng)域內(nèi)部收入預(yù)算利潤(rùn)預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算材料成本預(yù)算公共領(lǐng)域費(fèi)用預(yù)算融資預(yù)算投資預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算雪鐵龍品牌部收入預(yù)算利潤(rùn)預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算轉(zhuǎn)移成本預(yù)算標(biāo)致品牌部收入預(yù)算利潤(rùn)預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算轉(zhuǎn)移成本預(yù)算投資預(yù)算經(jīng)營(yíng)預(yù)算損益預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算××公司年度預(yù)算第五十八頁(yè)，共165頁(yè)。595、預(yù)算半年度調(diào)整4月305月312月281月313月316月30績(jī)效體系審批下達(dá)4、部門績(jī)效體系確定6、半年度考核預(yù)算審批下達(dá)戰(zhàn)略規(guī)劃審批下達(dá)業(yè)務(wù)計(jì)劃審批下達(dá)7月318月3110月3111月3012月31制定公司年度戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃編制部門業(yè)務(wù)計(jì)劃2、部門業(yè)務(wù)計(jì)劃7、年終考核1、公司戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃9月303、公司及部門預(yù)算編制公司及部門預(yù)算年中調(diào)整預(yù)算執(zhí)行預(yù)算預(yù)算調(diào)整審批下達(dá)3.1預(yù)算編制的時(shí)間表第五十九頁(yè)，共165頁(yè)。預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算小組小組成員領(lǐng)導(dǎo)流程技術(shù)聯(lián)絡(luò)職能范圍3.2制訂預(yù)算工作計(jì)劃表每個(gè)職能小組建立小組資料檔案，包括成員，各自負(fù)責(zé)工作內(nèi)容（如：流程、技術(shù)、轉(zhuǎn)變等等）；可根據(jù)總計(jì)劃制定自己的工作計(jì)劃?？傮w工作計(jì)劃職能小組工作計(jì)劃第六十頁(yè)，共165頁(yè)。3.3預(yù)算工作流程內(nèi)容及時(shí)間節(jié)點(diǎn)要求董事會(huì)/預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組/總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)管理部/預(yù)算經(jīng)理各子公司或部門/預(yù)算管理委員會(huì)步驟1：每年10月初，董事會(huì)下達(dá)下一年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)步驟9:12月中旬，董事會(huì)審查預(yù)算方案，通過(guò)后形成決議步驟2:10月上旬，預(yù)算小組召開第1次會(huì)議，確定各單位預(yù)算目標(biāo)、政策及程序步驟3:10月中旬，各單位編制其業(yè)務(wù)預(yù)算、費(fèi)用及人員預(yù)算并匯總步驟4:10月下旬，財(cái)務(wù)管理部對(duì)各單位初步預(yù)算試算平衡，形成預(yù)算草案，提交預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組步驟5:11月初，預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組召開第2次會(huì)議，提出預(yù)算草案修訂意見步驟7:11月下旬，財(cái)務(wù)管理部第2次匯總并試算平衡各單位調(diào)整預(yù)算，提交預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組步驟8：12月初，預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組召開第3次會(huì)議，通過(guò)預(yù)算方案，提交董事會(huì)預(yù)算管理委員會(huì)步驟10:12月下旬，預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組舉行財(cái)務(wù)管理部、各部門或子公司參加的預(yù)算擴(kuò)大會(huì)議，按照公司責(zé)任中心設(shè)置情況分解下達(dá)公司預(yù)算步驟6:11月上旬，各單位根據(jù)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組的修訂意見，調(diào)整本單位預(yù)算第六十一頁(yè)，共165頁(yè)。預(yù)算編制的參與方式62程序工作要點(diǎn)下達(dá)目標(biāo)定戰(zhàn)略；定年度目標(biāo)計(jì)劃；下達(dá)。編制上報(bào)各職能部門分析內(nèi)外部因素及歷史數(shù)據(jù)后，進(jìn)行部門指標(biāo)測(cè)算，說(shuō)明及編制依據(jù)；上報(bào)。審查平衡財(cái)務(wù)分析、匯總；預(yù)算管委會(huì)討論、審查、修改、平衡預(yù)算方案，然后修編上報(bào)。審議批準(zhǔn)上報(bào)公司董事會(huì)審議批準(zhǔn)。下達(dá)執(zhí)行預(yù)算管理委員會(huì)下達(dá)、逐級(jí)下達(dá)。自上而下，自下而上，上下結(jié)合，分級(jí)編制，逐級(jí)匯總第六十二頁(yè)，共165頁(yè)。3.4預(yù)算模式的選擇63

預(yù)算的要素包括預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算導(dǎo)向、預(yù)算程序、預(yù)算內(nèi)容、預(yù)算編制邏輯、預(yù)算期限以及預(yù)算控制原則等。各要素的不同組成形式構(gòu)成不同的預(yù)算模式。預(yù)算導(dǎo)向成本導(dǎo)向收入導(dǎo)向利潤(rùn)導(dǎo)向現(xiàn)金流導(dǎo)向預(yù)算起點(diǎn)目標(biāo)成本銷售收入目標(biāo)利潤(rùn)

凈現(xiàn)金流量預(yù)算依據(jù)

毛利率

銷售利潤(rùn)率

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素管理重點(diǎn)生產(chǎn)管理營(yíng)銷管理流程管理

價(jià)值管理預(yù)算的導(dǎo)向決定了預(yù)算模式?jīng)]有唯一的最佳預(yù)算模式，只有最適合自己的。第六十三頁(yè)，共165頁(yè)。編制方法和依據(jù)（1/5)序號(hào)預(yù)算類別預(yù)算項(xiàng)目預(yù)算編制方法預(yù)算編制依據(jù)責(zé)任部門1生產(chǎn)預(yù)算銷售預(yù)算零基預(yù)算法銷售預(yù)測(cè)生產(chǎn)部期末產(chǎn)成品存貨預(yù)算固定預(yù)算法存貨管理政策物流管理部2產(chǎn)品銷售成本預(yù)算直接材料預(yù)算零基預(yù)算法生產(chǎn)預(yù)算、材耗標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格預(yù)測(cè)、材料庫(kù)存政策生產(chǎn)部物流部直接人工預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算、工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)、薪酬政策生產(chǎn)部人力資源部制造費(fèi)用預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算、輔助生產(chǎn)車間消耗項(xiàng)目、設(shè)備能耗部測(cè)算生產(chǎn)部物流部相關(guān)車間3產(chǎn)品銷售費(fèi)用預(yù)算產(chǎn)品銷售費(fèi)用預(yù)算固定預(yù)算法銷售預(yù)算、市場(chǎng)推廣計(jì)劃（廣告等）市場(chǎng)部3.5全面預(yù)算管理－編制方法新2012年制造預(yù)算.xls制造預(yù)算定額.xls2012銷售中心預(yù)算\新2012年銷售中心預(yù)算表終.xls2012銷售中心預(yù)算\新2012年全國(guó)目標(biāo)投入及費(fèi)用分解表2.xls第六十四頁(yè)，共165頁(yè)。預(yù)算編制方法和編制依據(jù)（2/5)序號(hào)預(yù)算類別預(yù)算項(xiàng)目預(yù)算編制方法預(yù)算編制依據(jù)責(zé)任部門5長(zhǎng)期投資預(yù)算投資成本、投資收益測(cè)算投資管理費(fèi)用測(cè)算項(xiàng)目開發(fā)費(fèi)用測(cè)算零基預(yù)算法公司發(fā)展戰(zhàn)略、年度投資計(jì)劃、項(xiàng)目管理辦法投資管理部6其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)預(yù)算其他業(yè)務(wù)收入預(yù)算零基預(yù)算法非主營(yíng)業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)投資管理部相關(guān)部門其他業(yè)務(wù)支出預(yù)算零基預(yù)算法非主營(yíng)業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)、國(guó)家稅收政策、公司費(fèi)用控制政策3.5全面預(yù)算管理－編制方法第六十五頁(yè)，共165頁(yè)。預(yù)算編制方法和編制依據(jù)（3/5)序號(hào)預(yù)算類別預(yù)算項(xiàng)目預(yù)算編制方法預(yù)算編制依據(jù)責(zé)任部門7管理費(fèi)用預(yù)算公司行政經(jīng)費(fèi)預(yù)算包括福利零基預(yù)算法、固定預(yù)算法各部門工作計(jì)劃及業(yè)務(wù)預(yù)算行政部各部門折舊與攤銷費(fèi)用預(yù)算零基預(yù)算法各部門資產(chǎn)更新計(jì)劃、折舊和攤銷政策財(cái)務(wù)管理部各部門8人力成本能預(yù)算薪酬預(yù)算零基預(yù)算法招聘及辭退計(jì)劃、公司薪酬政策、國(guó)家勞動(dòng)法規(guī)人力資源部培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算零基預(yù)算法培訓(xùn)計(jì)劃、公司人力資源政策招聘費(fèi)用預(yù)算零基預(yù)算法招聘計(jì)劃3.5全面預(yù)算管理－編制方法新2012年管理中心預(yù)算.xls第六十六頁(yè)，共165頁(yè)。預(yù)算編制方法和編制依據(jù)（4/5)序號(hào)預(yù)算類別預(yù)算項(xiàng)目預(yù)算編制方法預(yù)算編制依據(jù)責(zé)任部門9投資預(yù)算基建工程預(yù)算零基預(yù)算法公司投資計(jì)劃、工程建設(shè)決策方案工程管理部固定資產(chǎn)更新預(yù)算零基預(yù)算法固定資產(chǎn)更新計(jì)劃生產(chǎn)部、行政部、其他部10資金預(yù)算資金預(yù)算經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算財(cái)務(wù)管理部3.5全面預(yù)算管理－編制方法預(yù)算案例.xls總綱總表.xls預(yù)算提交資料.doc第六十七頁(yè)，共165頁(yè)。序號(hào)預(yù)算類別預(yù)算項(xiàng)目預(yù)算編制方法預(yù)算編制依據(jù)責(zé)任部門11財(cái)務(wù)預(yù)算預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表

經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算財(cái)務(wù)管理部預(yù)計(jì)利潤(rùn)表

經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算財(cái)務(wù)管理部預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表

經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算財(cái)務(wù)管理部預(yù)算編制方法和編制依據(jù)（5/5)3.5全面預(yù)算管理－編制方法第六十八頁(yè)，共165頁(yè)。69預(yù)算編制的流程一覽表（示例1）692002年安達(dá)信版權(quán)所有公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司年度戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃業(yè)務(wù)部門制定業(yè)務(wù)計(jì)劃部門收入預(yù)算部門費(fèi)用預(yù)算提交公司的財(cái)務(wù)部匯總部門利潤(rùn)預(yù)算總經(jīng)辦會(huì)討論，平衡/調(diào)整收入、費(fèi)用及利潤(rùn)預(yù)算直至通過(guò)職能部門制定計(jì)劃部門費(fèi)用預(yù)算根據(jù)部門預(yù)算總預(yù)算/三表/年度資金計(jì)劃公司收入預(yù)算公司費(fèi)用預(yù)算公司利潤(rùn)預(yù)算

總經(jīng)辦總裁辦公會(huì)財(cái)務(wù)中心

業(yè)務(wù)中心/管理中心財(cái)務(wù)中心審核匯編后的總預(yù)算，直至通過(guò)董事會(huì)第六十九頁(yè)，共165頁(yè)。70預(yù)算編制應(yīng)按先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財(cái)務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行。資本預(yù)算銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算存貨調(diào)整直接材料預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算經(jīng)營(yíng)目標(biāo)銷售費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算

產(chǎn)品成本預(yù)算籌資預(yù)算損益表預(yù)算

現(xiàn)金流量表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算直接人工預(yù)算工業(yè)領(lǐng)域公共領(lǐng)域銷售領(lǐng)域投資領(lǐng)域預(yù)算編制的內(nèi)容一覽表（示例2）第七十頁(yè)，共165頁(yè)。長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃銷售預(yù)算資本預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算期末存貨預(yù)算銷售及管理費(fèi)用預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算直接材料預(yù)算當(dāng)期實(shí)施方案現(xiàn)金預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算預(yù)算損益表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表業(yè)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算資本預(yù)算預(yù)算現(xiàn)金流量表經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算預(yù)算編制的內(nèi)容一覽表（示例3）第七十一頁(yè)，共165頁(yè)。示范第七十二頁(yè)，共165頁(yè)。示范第七十三頁(yè)，共165頁(yè)。示范第七十四頁(yè)，共165頁(yè)。示范第七十五頁(yè)，共165頁(yè)。示范第七十六頁(yè)，共165頁(yè)。⑩用品大件購(gòu)置（金額1500元以上的）示范第七十七頁(yè)，共165頁(yè)。第七十八頁(yè)，共165頁(yè)。示范第七十九頁(yè)，共165頁(yè)。示范第八十頁(yè)，共165頁(yè)。示范第八十一頁(yè)，共165頁(yè)。示范第八十二頁(yè)，共165頁(yè)。概率預(yù)算83

概率預(yù)算是在編制預(yù)算時(shí)，根據(jù)有關(guān)預(yù)算指標(biāo)的概率計(jì)算期望值，據(jù)以確定預(yù)算指標(biāo)的方法。概率預(yù)算是對(duì)確定預(yù)算的改進(jìn)。

期望值=∑某種狀態(tài)下的預(yù)算指標(biāo)水平×該種狀態(tài)的概率

營(yíng)業(yè)狀態(tài)

營(yíng)業(yè)額

概率

營(yíng)業(yè)額期望值

最好80000.1800較好60000.53000

一般40000.31200較差25000.1250合計(jì)15250第八十三頁(yè)，共165頁(yè)。銷售預(yù)算的編制84項(xiàng)目說(shuō)明編制依據(jù)主要依據(jù)——各種產(chǎn)品歷史銷售量分析，結(jié)合市場(chǎng)預(yù)測(cè)發(fā)展趨勢(shì)等資料；按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客和其他項(xiàng)目分別加以編制，再加以匯總；銷售單價(jià)采用一定的方法確定。預(yù)算表按品種編制的銷售預(yù)算表（按季度或月份編制）按地區(qū)、客戶編制的銷售預(yù)算表（按季度或月份編制）應(yīng)收帳款預(yù)算（按季度或月份編制）計(jì)算銷售預(yù)算=預(yù)計(jì)銷售量×預(yù)計(jì)銷售單價(jià)應(yīng)收帳款預(yù)算=期初余額+本期賒銷額－本期收款額預(yù)測(cè)方法銷售量：市場(chǎng)預(yù)測(cè)法、量本利法銷售單價(jià)：競(jìng)爭(zhēng)定價(jià)法、量本利法第八十四頁(yè)，共165頁(yè)。85指標(biāo)上年本年指標(biāo)上年本年行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模公司銷售額

期初規(guī)模

行業(yè)預(yù)計(jì)規(guī)模

１＋增長(zhǎng)％

公司預(yù)計(jì)占有率

預(yù)計(jì)規(guī)模

預(yù)計(jì)銷售量公司市場(chǎng)規(guī)模價(jià)格變化調(diào)整

市場(chǎng)占有率

預(yù)計(jì)銷售量

預(yù)計(jì)變動(dòng)

單價(jià)變動(dòng)

預(yù)計(jì)占有率

銷售預(yù)算市場(chǎng)預(yù)算推算預(yù)算編制表單（示例1）第八十五頁(yè)，共165頁(yè)。銷售預(yù)算表格86

季度一二三四全年預(yù)計(jì)銷售量（件）銷售單價(jià)（元）銷售收入（元）余額及本期發(fā)生額每季度實(shí)收數(shù)一二三四期初余額第一季度銷售收入第二季度銷售收入第三季度銷售收入第四季度銷售收入期末余額合計(jì)

應(yīng)收帳款預(yù)算單位：萬(wàn)元第八十六頁(yè)，共165頁(yè)。銷售預(yù)算編制底稿87示范第八十七頁(yè)，共165頁(yè)。88營(yíng)銷費(fèi)用預(yù)算計(jì)算方法預(yù)算編制表單（示例2）示范第八十八頁(yè)，共165頁(yè)。89項(xiàng)目說(shuō)明編制依據(jù)以銷售量和預(yù)計(jì)產(chǎn)成品存貨為基礎(chǔ)；預(yù)計(jì)銷售量；預(yù)計(jì)產(chǎn)成品期初、期末存貨；預(yù)算表

按品種編制的生產(chǎn)預(yù)算表（分季度）按品種分步驟的生產(chǎn)進(jìn)度日程表（分月）計(jì)算預(yù)計(jì)生產(chǎn)量＝（預(yù)計(jì)銷售量＋預(yù)計(jì)期末產(chǎn)成品存貨）－預(yù)計(jì)期初產(chǎn)成品存貨關(guān)注問(wèn)題產(chǎn)供銷的協(xié)調(diào)；現(xiàn)場(chǎng)管理能力；計(jì)劃能力；調(diào)度能力品質(zhì)控制、能耗限制、工人的穩(wěn)定性等生產(chǎn)預(yù)算編制預(yù)算編制表單（示例3）第八十九頁(yè)，共165頁(yè)。90示范生產(chǎn)預(yù)算編制底稿預(yù)算編制表單（示例4）第九十頁(yè)，共165頁(yè)。生產(chǎn)預(yù)算的數(shù)量部份91

季度一二三四全年預(yù)計(jì)銷售量加：期末存貨合計(jì)減：期初存貨預(yù)計(jì)生產(chǎn)量

生產(chǎn)預(yù)算

2011年度單位：件第九十一頁(yè)，共165頁(yè)。直接材料預(yù)算92項(xiàng)目說(shuō)明編制依據(jù)直接材料預(yù)算包括直接材料成本、材料采購(gòu)和應(yīng)付帳款預(yù)算。主要依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、材料單耗量定額、存貨預(yù)算、采購(gòu)成本預(yù)算等指標(biāo)確定。預(yù)算表

按品種編制的直接材料預(yù)算表（分季度或月份）按品種編制的采購(gòu)和庫(kù)存預(yù)算表（分季度或月份）應(yīng)付帳款預(yù)算表（分季度或月份）計(jì)算直接材料預(yù)算：材料耗用量＝預(yù)計(jì)生產(chǎn)量×單件消耗量采購(gòu)量預(yù)計(jì)材料采購(gòu)數(shù)量＝預(yù)計(jì)生產(chǎn)量×單位產(chǎn)品的材料需用量＋預(yù)計(jì)期末存貨－預(yù)計(jì)期初存貨預(yù)計(jì)材料采購(gòu)額＝預(yù)計(jì)材料采購(gòu)量×單價(jià)關(guān)注問(wèn)題

材料消耗定額的制定材料采購(gòu)成本合理確定采購(gòu)、庫(kù)存、生產(chǎn)的銜接采購(gòu)資金的安排第九十二頁(yè)，共165頁(yè)。直接材料預(yù)算93

季度一二三四全年預(yù)計(jì)生產(chǎn)量（元）單耗（公斤）材料耗用量加：期末庫(kù)存減：期初庫(kù)存預(yù)計(jì)材料采購(gòu)量單位采購(gòu)成本預(yù)計(jì)采購(gòu)金額2011年度金額單位：元第九十三頁(yè)，共165頁(yè)。直接材料編制底稿94第九十四頁(yè)，共165頁(yè)。應(yīng)付帳款的預(yù)算95余額及本期發(fā)生額每季度實(shí)付數(shù)一二三四期初余額第一季度材料采購(gòu)第二季度材料采購(gòu)第三季度材料采購(gòu)第四季度材料采購(gòu)期末余額合計(jì)

應(yīng)付帳款預(yù)算

2011年度單位：元第九十五頁(yè)，共165頁(yè)。直接人工預(yù)算96項(xiàng)目說(shuō)明編制依據(jù)主要依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、工時(shí)定額和工資水平等指標(biāo)確定預(yù)算表

按品種編制的直接人工預(yù)算表（分季度或月份）人工成本明細(xì)預(yù)算表計(jì)算預(yù)計(jì)直接人工總工時(shí)＝預(yù)計(jì)產(chǎn)量×單位產(chǎn)品直接人工小時(shí)預(yù)期直接人工費(fèi)＝預(yù)計(jì)直接人工總工時(shí)×預(yù)計(jì)小時(shí)工資關(guān)注問(wèn)題

工時(shí)定額薪酬制度第九十六頁(yè)，共165頁(yè)。直接人工預(yù)算97

季度一二三四全年預(yù)計(jì)生產(chǎn)量（件）單位產(chǎn)品直接人工（小時(shí)）預(yù)計(jì)工時(shí)小時(shí)工資率直接人工成本

直接人工預(yù)算

2011年度金額單位：元第九十七頁(yè)，共165頁(yè)。直接人工預(yù)算底稿98第九十八頁(yè)，共165頁(yè)。制造費(fèi)用預(yù)算99項(xiàng)目說(shuō)明編制依據(jù)變動(dòng)制造費(fèi)用依據(jù)分配率確定；固定制造費(fèi)用采用增量法或零基預(yù)算法等確定。預(yù)算表

制造費(fèi)用預(yù)算表（分季度或月份）制造費(fèi)用明細(xì)預(yù)算表計(jì)算預(yù)計(jì)制造費(fèi)用＝預(yù)計(jì)直接人工小時(shí)×變動(dòng)性費(fèi)用分配率＋固定性制造費(fèi)用預(yù)計(jì)需用現(xiàn)金支付的制造費(fèi)用＝預(yù)計(jì)制造費(fèi)用－折舊等關(guān)注問(wèn)題

變動(dòng)費(fèi)用分配率的合理性各種固定費(fèi)用具體計(jì)算方法（區(qū)別對(duì)待）第九十九頁(yè)，共165頁(yè)。制造費(fèi)用預(yù)算表100

季度一二三四全年變動(dòng)部分預(yù)計(jì)工時(shí)費(fèi)用分配率金額固定部分合計(jì)減：折舊以現(xiàn)金支付費(fèi)用

制造費(fèi)用預(yù)算

2011年度金額單位：元第一百頁(yè)，共165頁(yè)。制造費(fèi)用預(yù)算底稿101第一百零一頁(yè)，共165頁(yè)。制造費(fèi)用現(xiàn)金支出預(yù)算表102第一百零二頁(yè)，共165頁(yè)。產(chǎn)成品單位成本預(yù)算103成本項(xiàng)目單耗數(shù)量金額（單價(jià)）單位成本直接材料2公斤直接人工5小時(shí)變動(dòng)制造費(fèi)用5小時(shí)本年投入單位產(chǎn)品變動(dòng)制造成本4

產(chǎn)品成本預(yù)算單位產(chǎn)品成本和期末存貨預(yù)算

2011年度金額單位：元加權(quán)平均單位變動(dòng)制造費(fèi)用＝預(yù)計(jì)年末產(chǎn)成品庫(kù)存成本＝第一百零三頁(yè)，共165頁(yè)。產(chǎn)品成本匯算預(yù)算表104第一百零四頁(yè)，共165頁(yè)。期間費(fèi)用預(yù)算105項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算編制基本方法銷售費(fèi)用變動(dòng)費(fèi)用依據(jù)銷售收入和費(fèi)用水平確定；固定費(fèi)用采用增量法或零基預(yù)算法等確定。管理費(fèi)用變動(dòng)費(fèi)用依據(jù)費(fèi)用水平確定；固定費(fèi)用采用增量法或零基預(yù)算法等確定。財(cái)務(wù)費(fèi)用根據(jù)負(fù)債率、借款與還款時(shí)間和利率等因素確定費(fèi)用總額變動(dòng)費(fèi)用水平、固定費(fèi)用額度、總費(fèi)用水平第一百零五頁(yè)，共165頁(yè)。費(fèi)用的編制方法106費(fèi)用分類特點(diǎn)編制方法變動(dòng)費(fèi)用與當(dāng)期銷售量成正比例關(guān)系的費(fèi)用，如包裝費(fèi)、運(yùn)雜費(fèi)、保管費(fèi)、促銷費(fèi)等。彈性預(yù)算法和作業(yè)預(yù)算法

標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用根據(jù)制度和有關(guān)規(guī)定已經(jīng)確定支出標(biāo)準(zhǔn)的費(fèi)用，如業(yè)務(wù)招待費(fèi)、電話費(fèi)、用車費(fèi)用等。標(biāo)準(zhǔn)法和作業(yè)預(yù)算法約束性費(fèi)用由于長(zhǎng)期決策行為形成的固定費(fèi)用項(xiàng)目，其特點(diǎn)是在短期內(nèi)很難改變其金額大小，如固定工資、折舊費(fèi)、長(zhǎng)期租金等費(fèi)用。增量預(yù)算法和作業(yè)預(yù)算法。選擇性費(fèi)用由于短期決策形成的固定費(fèi)用項(xiàng)目，如會(huì)議費(fèi)、零星購(gòu)置費(fèi)、修理費(fèi)、辦公費(fèi)等。增量預(yù)算法、零基預(yù)算法和作業(yè)預(yù)算法項(xiàng)目型費(fèi)用以立項(xiàng)方式形成的費(fèi)用，通常費(fèi)用水平與企業(yè)長(zhǎng)期銷售業(yè)績(jī)有關(guān)，如廣告費(fèi)、研發(fā)費(fèi)、咨詢費(fèi)等。項(xiàng)目明細(xì)、項(xiàng)目可行性分析第一百零六頁(yè)，共165頁(yè)。費(fèi)用預(yù)算的計(jì)算方法107第一百零七頁(yè)，共165頁(yè)。物流費(fèi)用的預(yù)算編制108費(fèi)用項(xiàng)目財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存費(fèi)用費(fèi)用率庫(kù)存量、倉(cāng)庫(kù)租金或者折舊、人員費(fèi)用、物耗等包裝費(fèi)用費(fèi)用率包裝用品種類、消耗數(shù)量、單價(jià)等運(yùn)輸費(fèi)用費(fèi)用率運(yùn)貨量、運(yùn)輸方式、距離、費(fèi)率等計(jì)算第一百零八頁(yè)，共165頁(yè)。

人員費(fèi)用預(yù)算編制109費(fèi)用項(xiàng)目

財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)基本工資公司確定定員、人均工資標(biāo)準(zhǔn)、人工成本水平人員數(shù)量、人均工資業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)占收入或利潤(rùn)比例人員數(shù)量、人均業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金津貼福利公司規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)人員數(shù)量、補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)第一百零九頁(yè)，共165頁(yè)。項(xiàng)目費(fèi)用編制方法110費(fèi)用項(xiàng)目

財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)廣告費(fèi)增量、零基預(yù)算競(jìng)爭(zhēng)對(duì)等分析、項(xiàng)目費(fèi)用明細(xì)、成本效益分析、項(xiàng)目進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)等公關(guān)費(fèi)增量、零基預(yù)算培訓(xùn)費(fèi)增量、零基預(yù)算軟件費(fèi)用零基預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算研發(fā)費(fèi)用零基預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算第一百一十頁(yè)，共165頁(yè)。111

設(shè)備使用和維護(hù)費(fèi)預(yù)算編制費(fèi)用項(xiàng)目財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)折舊費(fèi)目錄、折舊率、利用率資產(chǎn)種類、數(shù)量、折舊計(jì)算、利用情況維修費(fèi)增量預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算中小修理估計(jì)；大修理費(fèi)用明細(xì)；設(shè)備運(yùn)行情況長(zhǎng)期租金合同、利用率設(shè)備租用數(shù)量、種類、月租金、利用情況第一百一十一頁(yè)，共165頁(yè)。112設(shè)備使用和維護(hù)費(fèi)預(yù)算編制費(fèi)用項(xiàng)目財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)折舊費(fèi)折舊率、利用率資產(chǎn)種類、數(shù)量、折舊計(jì)算、利用情況維修費(fèi)增量預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算中小修理估計(jì)；大修理費(fèi)用明細(xì)；設(shè)備運(yùn)行情況長(zhǎng)期租金合同、利用率設(shè)備租用數(shù)量、種類、月租金、利用情況示范預(yù)算編制表單（示例5）第一百一十二頁(yè)，共165頁(yè)。產(chǎn)品成本匯算預(yù)算表113示范預(yù)算編制表單（示例6）第一百一十三頁(yè)，共165頁(yè)。采購(gòu)預(yù)算編制底稿114示范預(yù)算編制表單（示例7）第一百一十四頁(yè)，共165頁(yè)。其他現(xiàn)金收支預(yù)算115

季度一二三四全年添置固定資產(chǎn)預(yù)付所得稅支付利潤(rùn)合計(jì)

其他現(xiàn)金收支預(yù)算

2011年度單位：元第一百一十五頁(yè)，共165頁(yè)?，F(xiàn)金預(yù)算116

季度一二三四全年期初余額本期收入本期支出：材料采購(gòu)直接人工制造費(fèi)用銷售管理費(fèi)用預(yù)計(jì)所得稅額預(yù)計(jì)購(gòu)置設(shè)備預(yù)計(jì)支付利潤(rùn)小計(jì)收支相抵現(xiàn)金結(jié)余（不足）銀行借款償還借款支付利息（年利率10%）期末余額第一百一十六頁(yè)，共165頁(yè)。示范第一百一十七頁(yè)，共165頁(yè)。預(yù)算管理表示范第一百一十八頁(yè)，共165頁(yè)。預(yù)算系統(tǒng)的作用－根據(jù)預(yù)算，對(duì)企業(yè)進(jìn)行估價(jià)（單位：萬(wàn)元）3.6財(cái)務(wù)中心匯編預(yù)算示范第一百一十九頁(yè)，共165頁(yè)。財(cái)務(wù)預(yù)算－預(yù)算利潤(rùn)表（單位：萬(wàn)元）企業(yè)并購(gòu)Actel股權(quán)3.6財(cái)務(wù)中心匯編預(yù)算第一百二十頁(yè)，共165頁(yè)。財(cái)務(wù)預(yù)算－預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表（單位：萬(wàn)美元）企業(yè)估價(jià)3.6財(cái)務(wù)中心匯編預(yù)算第一百二十一頁(yè)，共165頁(yè)。財(cái)務(wù)預(yù)算－預(yù)算現(xiàn)金流量表（單位：萬(wàn)美元）3.6財(cái)務(wù)中心匯編預(yù)算第一百二十二頁(yè)，共165頁(yè)。第一部分認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理體系第二部分預(yù)算編制的前期準(zhǔn)備第三部分全面預(yù)算管理的編制方法第四部分全面預(yù)算管理執(zhí)行與控制第五部分全面預(yù)算管理的調(diào)整與修編第六部分全面預(yù)算管理的評(píng)價(jià)與激勵(lì)目錄第一百二十三頁(yè)，共165頁(yè)。124預(yù)算編制中道德風(fēng)險(xiǎn)的控制強(qiáng)化預(yù)算管理程序，及時(shí)修訂預(yù)算；加強(qiáng)上下溝通和作業(yè)分析；增強(qiáng)職業(yè)素養(yǎng)。

企業(yè)有關(guān)部門和人員為了得到較低的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，有意提供虛假預(yù)算數(shù)據(jù)的風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)算管理部門和預(yù)算責(zé)任部門信息不對(duì)稱；預(yù)算管理人員對(duì)業(yè)務(wù)流程不熟悉；缺乏標(biāo)桿（基礎(chǔ)資料、行業(yè)資料）以衡量預(yù)算的合理性；預(yù)算管理人員的職業(yè)素養(yǎng)。預(yù)算寬打窄用；虛報(bào)、用盡預(yù)算指標(biāo)。預(yù)算管理流于形式；績(jī)效考核形同虛設(shè)；對(duì)其他預(yù)算責(zé)任部門不具公平性。風(fēng)險(xiǎn)防范：產(chǎn)生后果：表現(xiàn)形式：產(chǎn)生原因：第一百二十四頁(yè)，共165頁(yè)。預(yù)算控制過(guò)程125第一百二十五頁(yè)，共165頁(yè)。預(yù)算哪里去了？對(duì)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的執(zhí)行情況,實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)控制重點(diǎn)對(duì)費(fèi)用預(yù)算、資金預(yù)算,進(jìn)行實(shí)時(shí)控制第一百二十六頁(yè)，共165頁(yè)。預(yù)算的“分級(jí)歸口”管理127

歸口分級(jí)管理即單位根據(jù)批準(zhǔn)的預(yù)算，對(duì)支出項(xiàng)目的按性質(zhì)和重要性進(jìn)行預(yù)算支出的控制方法。以各部為責(zé)任單位的分級(jí)管理與部分項(xiàng)目由職能管理部門橫向歸口管理相結(jié)合。目的是降低預(yù)算執(zhí)行的成本和控制預(yù)算執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)算支出先歸口到相關(guān)預(yù)算單位，再分級(jí)落實(shí)到有關(guān)職能部門負(fù)責(zé)管理，按有關(guān)授權(quán)制度規(guī)定及支出數(shù)額（定額標(biāo)準(zhǔn)），實(shí)行目標(biāo)控制。對(duì)預(yù)算內(nèi)的支出，事先要提出資金使用計(jì)劃，交預(yù)算管理和財(cái)會(huì)部門審核，作為辦理支出的依據(jù)。按費(fèi)用性質(zhì)歸口管理，按授權(quán)制度分級(jí)控制。歸口分級(jí)管理原則

有預(yù)算不超支；無(wú)預(yù)算不開支；預(yù)算項(xiàng)目間不允許調(diào)劑使用（不允許串項(xiàng)使用）；不允許“先斬后奏”。

預(yù)算的編制要細(xì)化明確有利于歸口分級(jí)管理，可加強(qiáng)預(yù)算的可操作性和預(yù)算的硬約束。為了使全面預(yù)算管理有效執(zhí)行，首先要細(xì)化預(yù)算，將預(yù)算的制度、責(zé)任、指標(biāo)、定額和費(fèi)用等各方面進(jìn)一步細(xì)化，分解到管理的各個(gè)層級(jí)與個(gè)人，使他們具有明確的目標(biāo)并進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控，從而減少不必要的麻煩，提高預(yù)算執(zhí)行效率。另外，有了明確的預(yù)算還不夠，還必須硬化預(yù)算約束，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中嚴(yán)格按制度與程序辦事，堅(jiān)決杜絕違規(guī)操作。第一百二十七頁(yè)，共165頁(yè)。銷售預(yù)算控制將銷售預(yù)算涉及的地區(qū)劃分為若干部分，每部分由專人負(fù)責(zé)建立銷售預(yù)算完成計(jì)劃時(shí)間進(jìn)度表，隨時(shí)檢查預(yù)算完成情況建立有效的預(yù)算評(píng)估程序，對(duì)每一階段預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)價(jià)關(guān)注銷售產(chǎn)品的庫(kù)存控制預(yù)算執(zhí)行與控制內(nèi)容預(yù)算資源必須投入資源？第一百二十八頁(yè)，共165頁(yè)。生產(chǎn)預(yù)算控制產(chǎn)量預(yù)算控制對(duì)每項(xiàng)或每類產(chǎn)品，控制其周轉(zhuǎn)天數(shù)利用上述產(chǎn)品周轉(zhuǎn)天數(shù)控制庫(kù)存數(shù)量直接直接材料預(yù)算控制適當(dāng)?shù)臅r(shí)候發(fā)出訂單，以獲得優(yōu)惠的價(jià)格和質(zhì)量通過(guò)限額領(lǐng)料、配比領(lǐng)料和盤存控制等方法控制材料消耗直接人工預(yù)算控制控制人工工資標(biāo)準(zhǔn)控制人工數(shù)量制造費(fèi)用預(yù)算控制區(qū)分可控費(fèi)用和不可控費(fèi)用可控費(fèi)用的控制方法通直接人工和材料控制不可控費(fèi)用的控制，通過(guò)總額控制的方法執(zhí)行全面預(yù)算管理－執(zhí)行與控制常規(guī)訂單式特制訂單式第一百二十九頁(yè)，共165頁(yè)。成本費(fèi)用預(yù)算控制成本預(yù)算控制通過(guò)對(duì)直接材料、直接人工和制造費(fèi)用的控制來(lái)完成銷售費(fèi)用預(yù)算控制區(qū)分變動(dòng)費(fèi)——通過(guò)控制費(fèi)用動(dòng)因，從而控制單耗來(lái)完成區(qū)分固定費(fèi)，以總額控制為主管理費(fèi)用預(yù)算控制總額控制技巧全面預(yù)算管理－執(zhí)行與控制第一百三十頁(yè)，共165頁(yè)。4.2.4資本支出預(yù)算控制是指能使企業(yè)獲得價(jià)值創(chuàng)造和核心競(jìng)爭(zhēng)力的成本；包括技術(shù)研發(fā)、開發(fā)市場(chǎng)、擴(kuò)大生產(chǎn)能力以提高質(zhì)量的成本等；著重的是企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益而非短期利益。資本支出預(yù)算控制分為三個(gè)階段運(yùn)作前——項(xiàng)目可行性報(bào)告的評(píng)估進(jìn)行中——成本費(fèi)用支付進(jìn)度監(jiān)控階段性成果進(jìn)度報(bào)告完成后——評(píng)價(jià)、歸檔全面預(yù)算管理－執(zhí)行與控制戰(zhàn)略性成本，是一種投資，所以，并非絕對(duì)控制和壓縮。第一百三十一頁(yè)，共165頁(yè)。4.2.5財(cái)務(wù)預(yù)算控制財(cái)務(wù)預(yù)算控制的對(duì)象是

全面預(yù)算管理－執(zhí)行與控制——現(xiàn)金預(yù)算對(duì)現(xiàn)金不足的控制方法有：加強(qiáng)應(yīng)收賬款的催收力度減少付現(xiàn)費(fèi)用延遲資本支出推遲待付款項(xiàng)在不影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上減少存貨數(shù)量第一百三十二頁(yè)，共165頁(yè)。預(yù)算內(nèi)資金控制流程總經(jīng)理主管副總各部門財(cái)務(wù)部各部門負(fù)責(zé)人申請(qǐng)支付審批權(quán)限內(nèi)？審批權(quán)限內(nèi)？審批審核超預(yù)算？支付并記賬定期公布預(yù)算執(zhí)行信息接收信息接收信息接收信息接收信息獲知信息，進(jìn)入預(yù)算外管理流程獲知信息，進(jìn)入預(yù)算外管理流程否否否是是是全面預(yù)算管理－執(zhí)行與控制第一百三十三頁(yè)，共165頁(yè)。預(yù)算外資金控制流程總經(jīng)理主管副總各部門財(cái)務(wù)部各部門負(fù)責(zé)人申請(qǐng)審批同意？審批同意？審批審批同意？

資金計(jì)劃發(fā)生業(yè)務(wù)活動(dòng)申請(qǐng)報(bào)銷/支付否否否是是權(quán)限內(nèi)？審批權(quán)限內(nèi)？審批報(bào)銷/支付是否是否是注：超過(guò)預(yù)算預(yù)備費(fèi)的支出，必須報(bào)董事會(huì)審批全面預(yù)算管理－執(zhí)行與控制第一百三十四頁(yè)，共165頁(yè)。4.3預(yù)算和防范風(fēng)險(xiǎn)135135匯率匯率易變性利潤(rùn)折算風(fēng)險(xiǎn)權(quán)益價(jià)格權(quán)益價(jià)格易變性權(quán)益基礎(chǔ)風(fēng)險(xiǎn)股利風(fēng)險(xiǎn)利率收益曲線風(fēng)險(xiǎn)利率易變性利率基礎(chǔ)擴(kuò)展預(yù)付風(fēng)險(xiǎn)利率風(fēng)險(xiǎn)貨幣風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行錯(cuò)誤產(chǎn)品構(gòu)成復(fù)雜記帳錯(cuò)誤結(jié)算錯(cuò)誤商品發(fā)送風(fēng)險(xiǎn)文黨/合同風(fēng)險(xiǎn)超過(guò)限額欺詐交易舞弊洗錢安全風(fēng)險(xiǎn)主要人員風(fēng)險(xiǎn)辦理程序中的風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)程序風(fēng)險(xiǎn)編程錯(cuò)誤模式/方法錯(cuò)誤市場(chǎng)參照信息有誤管理信息計(jì)算機(jī)系統(tǒng)故障電信系統(tǒng)故障對(duì)意外事件的規(guī)劃企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)/定位風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)LiquidityRisk經(jīng)濟(jì)部門手段主要交易市場(chǎng)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)流動(dòng)性謹(jǐn)慎的市場(chǎng)流動(dòng)性商業(yè)/事件風(fēng)險(xiǎn)信貸等級(jí)變化聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)失誤風(fēng)險(xiǎn)法律風(fēng)險(xiǎn)災(zāi)難風(fēng)險(xiǎn)法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)信貸擴(kuò)展風(fēng)險(xiǎn)直接信貸風(fēng)險(xiǎn)信貸等值風(fēng)險(xiǎn)結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)風(fēng)險(xiǎn)溝通故障時(shí)間性差異造成的故障穩(wěn)定性市場(chǎng)敏感度在執(zhí)行預(yù)算過(guò)程，進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，可以作為公司風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別一種工具；通過(guò)預(yù)算編制和執(zhí)行過(guò)程中的監(jiān)控，可以防范如下風(fēng)險(xiǎn)（紅色標(biāo)注）：交易風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營(yíng)控制風(fēng)險(xiǎn)權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)投資組合過(guò)分集中信貸風(fēng)險(xiǎn)第一百三十五頁(yè)，共165頁(yè)。第一部分認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理體系第二部分預(yù)算編制的前期準(zhǔn)備第三部分全面預(yù)算管理的編制方法第四部分全面預(yù)算管理執(zhí)行與控制第五部分全面預(yù)算管理的調(diào)整與修編第六部分全面預(yù)算管理的評(píng)價(jià)與激勵(lì)目錄第一百三十六頁(yè)，共165頁(yè)。5.1預(yù)算調(diào)整的條件1371.集團(tuán)成員單位的業(yè)務(wù)狀況發(fā)重大變化，其變動(dòng)幅度超過(guò)20%（含20%）；2.集團(tuán)公司出于整體戰(zhàn)略發(fā)展的需要，部門或子公司之間進(jìn)行整合，導(dǎo)致預(yù)算主體發(fā)生變動(dòng)。1.國(guó)家相關(guān)稅收政策、宏觀調(diào)控政策等發(fā)生變化公司業(yè)務(wù)范圍變化；2.經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化（匯率波動(dòng)、通脹率等）；3.企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)生重大變化。預(yù)算責(zé)任單元提出，并經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)同意的應(yīng)進(jìn)行調(diào)整的事項(xiàng)。1.董事會(huì)追加任務(wù)；2.出現(xiàn)突發(fā)事件整調(diào)算預(yù)國(guó)家相關(guān)政策發(fā)生重大變化其他調(diào)整事項(xiàng)預(yù)算委員會(huì)認(rèn)為應(yīng)該調(diào)整的事項(xiàng)公司組織、戰(zhàn)略的調(diào)整第一百三十七頁(yè)，共165頁(yè)。預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的協(xié)調(diào)138協(xié)調(diào)：就是正確處理組織內(nèi)外各種關(guān)系，為組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。協(xié)調(diào)原則：目標(biāo)一致原則效率原則責(zé)任明確原則加強(qiáng)溝通原則。協(xié)調(diào)的內(nèi)容組織內(nèi)部關(guān)系的協(xié)調(diào)：（1）對(duì)各生產(chǎn)要素的協(xié)調(diào)；（2）對(duì)企業(yè)與股東關(guān)系的協(xié)調(diào)；（3）組織內(nèi)部人際關(guān)系的協(xié)調(diào)。組織與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)：（1）企業(yè)與消費(fèi)者關(guān)系的協(xié)調(diào)；（2）企業(yè)與政府關(guān)系的協(xié)調(diào)；（3）企業(yè)與新聞界關(guān)系的協(xié)調(diào)；（4）企業(yè)與社區(qū)的關(guān)系。協(xié)調(diào)方式與對(duì)策：回避強(qiáng)制解決妥協(xié)樹立更高目標(biāo)合作第一百三十八頁(yè)，共165頁(yè)。預(yù)算調(diào)整，剛性但不僵化；靈活而不失控139預(yù)算追加公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對(duì)已有預(yù)算項(xiàng)目的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行追加或新增預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算指標(biāo)的過(guò)程。預(yù)算調(diào)整、追加實(shí)行逐項(xiàng)、逐級(jí)審批制度，統(tǒng)一由預(yù)算管理工作組（小組）負(fù)責(zé)調(diào)整。預(yù)算追加經(jīng)總經(jīng)理、預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)。調(diào)整次數(shù)的固化為強(qiáng)調(diào)預(yù)算調(diào)整的嚴(yán)肅性，每年只能進(jìn)行一到兩次預(yù)算調(diào)整。調(diào)整程序與安排預(yù)算單位提出預(yù)算調(diào)整的需求；預(yù)算管理部門（財(cái)務(wù)規(guī)劃部）審議預(yù)算調(diào)整；總經(jīng)理、預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)預(yù)算。調(diào)整后的預(yù)算目標(biāo)公司預(yù)算按調(diào)整后的預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行。第一百三十九頁(yè)，共165頁(yè)。預(yù)算調(diào)整的程序140調(diào)整時(shí)間預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)時(shí)間原則上為每年的第三季度各預(yù)算單元預(yù)算委員會(huì)管理委員會(huì)財(cái)務(wù)規(guī)劃部調(diào)整審批權(quán)限批準(zhǔn)申請(qǐng)Y/N提交申請(qǐng)審議后提交追加預(yù)算調(diào)整的條件

對(duì)于非常特殊情況下發(fā)生的緊急、重大的調(diào)整事項(xiàng)，如：不可事項(xiàng)、不可抗力、工程突發(fā)性進(jìn)度變更、未遇見的新項(xiàng)目承接等，若執(zhí)行半年預(yù)算調(diào)整程序，可能對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)重大損失或不利之處。因此針對(duì)這種情況，制定追加預(yù)算調(diào)整程序，為以上特殊情況提供應(yīng)急渠道（綠色通道）。第一百四十頁(yè)，共165頁(yè)。年度預(yù)算調(diào)整的程序141總經(jīng)理（預(yù)算委員會(huì)）財(cái)務(wù)部預(yù)算責(zé)任單位預(yù)算修正申請(qǐng)及理由書預(yù)算執(zhí)行情況及差異分析分析預(yù)算執(zhí)行情況或預(yù)算修正申請(qǐng)，判斷是否需要修正預(yù)算是否修正對(duì)公司預(yù)算和相應(yīng)的部門預(yù)算進(jìn)行修正修正后的公司預(yù)算和相應(yīng)部門預(yù)算會(huì)同有關(guān)方面研究提出解決問(wèn)題行動(dòng)方案審批下達(dá)修正后的正式預(yù)算執(zhí)行NNYY第一百四十一頁(yè)，共165頁(yè)。預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的容易出現(xiàn)的問(wèn)題及解決之道142現(xiàn)象解決方案預(yù)算缺乏彈性，缺少必要的反饋與調(diào)整機(jī)制，使預(yù)算不能隨市場(chǎng)等因素的重大變化而變化。定期審核預(yù)算執(zhí)行情況，分析差距原因，及時(shí)采取相應(yīng)的對(duì)策，建議年中進(jìn)行調(diào)整。預(yù)算制定與實(shí)施缺乏相應(yīng)配套的績(jī)效管理機(jī)制，削弱預(yù)算應(yīng)有的強(qiáng)制性與嚴(yán)肅性，從而使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)也難以得到很好地實(shí)現(xiàn)。編制預(yù)算同時(shí)，設(shè)計(jì)制定相應(yīng)的績(jī)效考核指標(biāo)，以此推進(jìn)預(yù)算更好地執(zhí)行。預(yù)算如一紙空文，業(yè)務(wù)審批程序不規(guī)范（多頭審批；重復(fù)審批；特批濫批）。將預(yù)算管理作為公司運(yùn)作和管理的主線，強(qiáng)化預(yù)算管理意識(shí)，強(qiáng)調(diào)”有預(yù)算不超支，無(wú)預(yù)算不開支”的原則。規(guī)范預(yù)算行為，強(qiáng)化公司授權(quán)制度。信息系統(tǒng)薄弱（會(huì)計(jì)資料不健全；缺乏生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)資料，信息質(zhì)量差），預(yù)算反饋監(jiān)控不及時(shí)。預(yù)算報(bào)告不是太多就是太少。建立健全基礎(chǔ)資料，使會(huì)計(jì)為管理服務(wù)；建立合適的預(yù)算報(bào)告體系，詳略得當(dāng)?shù)胤从愁A(yù)算執(zhí)行情況，并提出預(yù)算差異分析。預(yù)算目標(biāo)為管理人員所無(wú)法控制。建立適當(dāng)?shù)?、預(yù)算執(zhí)行人員所能控制的考核指標(biāo)。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在執(zhí)行過(guò)程中沒有相應(yīng)的工具進(jìn)行監(jiān)控和考察其進(jìn)展情況。建立一個(gè)適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)體系，以反饋預(yù)算執(zhí)行中的進(jìn)展情況。第一百四十二頁(yè)，共165頁(yè)。預(yù)算報(bào)告與考評(píng)143預(yù)算考評(píng)基本程序

1、收集資料

2、分析差異原因

3、分清責(zé)任歸屬

4、實(shí)施獎(jiǎng)懲財(cái)務(wù)部

預(yù)算單位預(yù)算委員會(huì)①上報(bào)預(yù)算執(zhí)行報(bào)告④實(shí)施獎(jiǎng)懲②呈交預(yù)算考核報(bào)告人力資源部③批準(zhǔn)預(yù)算考核報(bào)告

企業(yè)預(yù)算管理，除了應(yīng)有一個(gè)好的預(yù)算環(huán)境、高質(zhì)量的預(yù)算方案外，以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核評(píng)價(jià)是預(yù)算管理的硬約束。如果沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核，預(yù)算就會(huì)流于形式，失去控制力。第一百四十三頁(yè)，共165頁(yè)。預(yù)算報(bào)告體系144預(yù)算執(zhí)行信息與企業(yè)會(huì)計(jì)系統(tǒng)的關(guān)系。會(huì)計(jì)信息需與責(zé)任預(yù)算信息實(shí)現(xiàn)有效對(duì)接，保證企業(yè)信息傳遞的效率與準(zhǔn)確率。合理安排報(bào)告制度。對(duì)基本報(bào)告與特別報(bào)告的規(guī)劃，以保證預(yù)算分析報(bào)告內(nèi)容的系統(tǒng)性、及時(shí)性及靈活性。\

每個(gè)預(yù)算單位每月按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制預(yù)算管理報(bào)表。對(duì)預(yù)算項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生額及其差異進(jìn)行計(jì)算和分析，并詳細(xì)分析差異產(chǎn)生的外部原因與內(nèi)部原因。通過(guò)各預(yù)算單位定期將實(shí)際經(jīng)營(yíng)結(jié)果與年度預(yù)算的比較，并向集團(tuán)提供統(tǒng)一的預(yù)算分析報(bào)告，從而使企業(yè)集團(tuán)即時(shí)判斷各責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。

提示：限制過(guò)分冗長(zhǎng)和價(jià)值不大的報(bào)告，適當(dāng)?shù)膱?bào)告頻率，簡(jiǎn)明的因果分析，一個(gè)明晰的總結(jié)。第一百四十四頁(yè)，共165頁(yè)。5.4控制過(guò)程預(yù)算差異分析流程145計(jì)劃/任務(wù)工作繼續(xù)進(jìn)行差異分析采取糾正措施預(yù)算差異是否可控工作標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際狀態(tài)NoYes比較改善標(biāo)準(zhǔn)NoYes第一百四十五頁(yè)，共165頁(yè)。預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的差異分析146確定分析對(duì)象及分解標(biāo)準(zhǔn)收集信息判斷差異重要程度差異計(jì)算與分解對(duì)重要差異進(jìn)行解釋差異原因的報(bào)告與確認(rèn)采取相應(yīng)的控制手段調(diào)整季度計(jì)劃考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)PDCAPDCAPDCAPACDP=計(jì)劃（Plan）D=執(zhí)行（Do）C=檢查（Check）A=行動(dòng)（調(diào)整）（Action，Adjust）四季度PDCAPDCA一季度二季度三季度PDCAPDCA

戴明環(huán)（Edwards

DemingRecycle）在預(yù)算管理中的運(yùn)用。第一百四十六頁(yè)，共165頁(yè)。把預(yù)算考評(píng)與績(jī)效考核相關(guān)聯(lián)147企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)外部關(guān)注指標(biāo)內(nèi)部管理指標(biāo)投資者關(guān)注指標(biāo)政府關(guān)注指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核重點(diǎn)以內(nèi)部管理為核心、兼顧投資者評(píng)價(jià)和崗位評(píng)價(jià)的預(yù)算指標(biāo)，作為企業(yè)考核指標(biāo)落實(shí)到企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)合同之中。與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系（指標(biāo)是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合）；可控性（結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控）；可實(shí)施性（是否能采取行動(dòng)以提高績(jī)效）；簡(jiǎn)明性（指標(biāo)是否簡(jiǎn)單并能被清楚的理解）；可信性（指標(biāo)是否難以操縱）；可衡量性（指標(biāo)是否能量化）。關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)的特點(diǎn)：第一百四十七頁(yè)，共165頁(yè)。148責(zé)任考核內(nèi)容實(shí)際原材料采購(gòu)成本（包含運(yùn)費(fèi)）與年度預(yù)算的差異；材料的耗用，由工藝、技術(shù)和工場(chǎng)管理導(dǎo)致的浪費(fèi)和廢品；實(shí)際產(chǎn)量和預(yù)算產(chǎn)量的差異，反應(yīng)了未按計(jì)劃生產(chǎn)的影響，或