畢業(yè)論文-京津冀一體化背景下低成本航空公司的發(fā)展前景與對策研究

本科畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）京津冀一體化背景下低成本航空公司的發(fā)展前景與對策研究二〇一七年六月中國民航大學(xué)本科畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）京津冀一體化背景下低成本航空公司的發(fā)展前景與對策研究ResearchonthedevelopmentprospectsandCountermeasuresoflowcostairlinesunderthebackgroundofBeijing,TianjinandHebei2017年06月摘要本文通過對國內(nèi)外低成本航空發(fā)展的歷史研究以及結(jié)合國內(nèi)最大的低成本航空公司春秋航空為樣本，進(jìn)行文章的觀點(diǎn)進(jìn)行舉例論證以及發(fā)散性思考。再進(jìn)一步結(jié)合在京津冀一體化大環(huán)境下人們的出行需求與低成本航空的出行優(yōu)勢分析，對處于京津冀地區(qū)的低成本航空的目標(biāo)人去的區(qū)分、自身公司的發(fā)展、盈利策略提出自己的觀點(diǎn)。關(guān)鍵詞：低成本航空；航空運(yùn)輸市場；經(jīng)營策略AbstractInthispaper,throughthehistoryofthedevelopmentoflow-costaviationathomeandabroad,aswellasthecombinationofChina'slargestlow-costairlineSpringAirlinesasasample,thearticle'spointofviewandexamplesofdivergentthinking.FurtherusingintheBeijingTianjinHebeiintegrationenvironmentandpeople'stravelneedsoflow-costairlinetraveladvantageanalysisinBeijingTianjinHebeiregion'slow-costairlinetargettodistinguishitself,thedevelopmentofthecompany,theprofitstrategiesputforwardtheirviews.Keywords:Lowcostaviation;Airtransportmarket;Businessstrategy

目錄TOC\o"1-3"\h\u第1章緒論 第1章緒論1.1研究背景京津冀一體化所包含的地區(qū)有北京、天津和河北省的11個地級城市,它是我國最重要的政治、文化中心,同時也是我國東北地區(qū)最大和發(fā)展程度最好的城市群。京津冀地區(qū)的土地面積僅有21.6萬平方公里，只占全國土地面積的2%，地區(qū)人口達(dá)10860.5萬，常駐有全國7.98%的人口數(shù)。京津冀地區(qū)是中國繼長三角、珠三角以后，中國的第三大城市群。根據(jù)民航總局發(fā)布的文件，關(guān)于推動北京天津民航河北區(qū)協(xié)調(diào)發(fā)展，以形成清晰的定位，在2020年，形成機(jī)場之間的基本協(xié)調(diào)運(yùn)作，地區(qū)之間的互利共贏，京津冀城市群同步發(fā)展民用航空業(yè)的發(fā)展的新格局，京津冀三地將一起建設(shè)樞紐機(jī)場為核心、河北支線機(jī)場為骨干，各個地級市的通用機(jī)場作為大型機(jī)場的補(bǔ)充協(xié)調(diào)系統(tǒng)。為此，北京新機(jī)場將建成大型國際航空樞紐，為“北京-天津”區(qū)域綜合交通樞紐，首都機(jī)場提升國際航空樞紐國際競爭力。天津?yàn)I海機(jī)場作為航空樞紐必須要強(qiáng)化自身功能，大力發(fā)展自身強(qiáng)勢方向，如航空物流。石家莊機(jī)場作為另一大樞紐機(jī)場，著力于發(fā)展航空快遞件的配送和吸引低價(jià)航空公司設(shè)立基地等。與此同時，中國民航總局將進(jìn)一步推進(jìn)機(jī)場統(tǒng)一的運(yùn)營管理，加強(qiáng)各大機(jī)場在安全、運(yùn)營、服務(wù)、營銷等方面的合作。共同建設(shè)在功能和使用方面不同的城市終端。隨著新機(jī)場在北京的建成，將推動河北天津北京三地跨區(qū)域機(jī)場的首度應(yīng)用。而民航局方面則表示，為了優(yōu)化區(qū)域資源，也將鼓勵航空公司轉(zhuǎn)移到天津，石家莊機(jī)場，控制飛機(jī)飛行的一部分，加班費(fèi)和貨運(yùn)航班，前往天津和石家莊機(jī)場開放國內(nèi)加密航班頻率、在計(jì)劃給予政策支持。1.2研究目的本文通過對國內(nèi)外的低成本航空公司發(fā)展歷史、盈利模式以及現(xiàn)有的低成本航空公司在京津冀地區(qū)的總體發(fā)展研究，從理論研究的方面研究國內(nèi)外廉價(jià)航空公司的基本特征，以及低成本航空對航空市場的格局和傳統(tǒng)航空公司商業(yè)模式的影響，為北京天津河北地區(qū)的一體化下低成本航空公司以后的發(fā)展提供有力的理論支撐，研究低成本航空在京津冀民航協(xié)同發(fā)展背景下的發(fā)展前景與策略。1.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.3.1國外研究概述就目前來看，國外對低成本航空的研究還是比較系統(tǒng)和全面的。低成本航空在國外幾十年的發(fā)展，不僅引起了航空業(yè)界和政府的廣泛關(guān)注，也成為學(xué)術(shù)研究的熱點(diǎn)問題。國外理論界從不同角度對低成本航空的研究，為我國今后的研究提供了極為重要的參考。關(guān)于客源市場的研究KeithJ．Mason(2001)通過對倫敦希思羅(Heathrow)機(jī)場某傳統(tǒng)航空公司的短途商務(wù)旅客和倫敦的二流機(jī)場中某低成本航空公司的旅客的調(diào)查，經(jīng)對比研究發(fā)現(xiàn)選擇低成本航空公司的商務(wù)旅客與選擇網(wǎng)絡(luò)型航空公司的商務(wù)旅客，并不能構(gòu)成兩個完全不同的客源市場。FabioEvangelho、CristianHuse和AlexandreLinhares比較了巴西全服務(wù)航空公司與低成本航空公司的商務(wù)旅客，發(fā)現(xiàn)大公司的商務(wù)旅客選擇傳統(tǒng)航空公司的原因主要在于文化因素的影響。ColetteF0urie和Berendienhbbe(2006)對影響南非商務(wù)旅客選擇低成本或全服務(wù)航空公司的諸多因素進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)他們與英國和巴西的商務(wù)旅客的不同之處在于更加注重價(jià)格和航班頻率。MirkoC．A．SchneU(2003)利用對歐洲傳統(tǒng)航空公司經(jīng)理進(jìn)行的調(diào)查問卷，分析了2003年以來航空公司經(jīng)營戰(zhàn)略的變化，提出傳統(tǒng)航空公司已經(jīng)開始引進(jìn)低成本航空公司的一些經(jīng)營策略。slingReynolds(2001)對1969年至1999年美國低成本航空公司和網(wǎng)絡(luò)型航空公司的客運(yùn)量分布模型進(jìn)行了對比研究，發(fā)現(xiàn)低成本航空公司比全服務(wù)航空公司客流的集中度低。國外學(xué)術(shù)界對低成本航空的研究，已經(jīng)進(jìn)入一個比較成熟的階段。不僅研究視角較為全面，而且更多的運(yùn)用了調(diào)查研究、定性分析和對比研究等研究方法，對國外低成本航空公司的發(fā)展方向和航空業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整等提出了許多具有建設(shè)性的指導(dǎo)和借鑒。1.3.2國內(nèi)研究綜述近年來有諸多論文都對低成本航空戰(zhàn)略及模式進(jìn)行了研究。邱連中、李桂進(jìn)(2001)通過對美國西南航空公司發(fā)展歷史的回顧，歸納了成功的低成本航空公司競爭戰(zhàn)略的特點(diǎn)，從而探尋我國民用航空高效經(jīng)營的新出路。圓孫庾(2005)剖析了網(wǎng)絡(luò)型航空公司和低成本航空公司的成功之處，進(jìn)而對低成本航空公司的運(yùn)營和管理展開分析。@魯琳(2006)針對我國低成本航空公司所處的競爭環(huán)境進(jìn)行了SWOT分析，進(jìn)而提出了低成本加差異化的戰(zhàn)略運(yùn)營模式。鯽郭海波、伍青生(2006)對比了國際與國內(nèi)低成本航空公司的經(jīng)營策略，從而探索我國民營航空的低成本策略。⑨朱蓉、陳偉(2006)通過對低成本航空公司和傳統(tǒng)航空公司的比較，探討了低成本航空的營運(yùn)模式。@王錦華(2006)結(jié)合國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢，分析了低成本運(yùn)營模式的經(jīng)驗(yàn)，并對國內(nèi)低成本航空市場的運(yùn)營前景進(jìn)行了預(yù)測。⑦趙劍凌(2007)系統(tǒng)闡述了低成本航空公司的運(yùn)作模式，提出我國低成本航空公司應(yīng)該“立足閑暇度假旅行市場并積極發(fā)展公務(wù)旅行市場"。楊春生(1999)對美歐低成本航空公司的發(fā)展歷程進(jìn)行了梳理和研究。邱勇(2004)結(jié)合歐美低成本航空公司的特點(diǎn)，探討了東南亞低成本航空公司可能遇到的問題和發(fā)展的前景。倪海云(2004)通過對美國和歐洲低成本航空公司發(fā)展歷程的梳理，提出今后歐洲航空市場格局將演變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)型航空公司和航空聯(lián)盟、低成本航空公司、包機(jī)公司和貨運(yùn)航空公司的四種模式。孫庾(2005)在對歐美網(wǎng)絡(luò)型航空公司和低成本航空公司的成本差異加以對比的基礎(chǔ)上，為航空業(yè)設(shè)計(jì)了一個全新的運(yùn)作模式，并探討了航空業(yè)變革的發(fā)展前景。倪海云(2005)利用典型的二分法和模糊的二分發(fā)，將低成本航空公司和網(wǎng)絡(luò)型航空公司進(jìn)行了對比分析，提出今后的航空公司行業(yè)的發(fā)展方向?qū)⒋蚱片F(xiàn)有的模式，朝著互相融合的方向發(fā)展。第2章國內(nèi)外低成本航空的發(fā)展問題與現(xiàn)狀2.1國外低成本航空的發(fā)展問題與現(xiàn)狀于1970年誕生的廉價(jià)航空——西南航空，作為低成本航空公司的鼻祖，從出現(xiàn)到現(xiàn)在只有短短的40年左右的歷史。因?yàn)槊绹鞘澜缟系谝粋€開始放松航空管制國家，從而在相對寬松的監(jiān)管環(huán)境使得美國西南航空公司成為世界上最大的低成本航空公司。在美國的70世紀(jì)，坐飛機(jī)旅行仍然是一種奢侈的活動。在1971西南航空公司的建立，卻使得航班多了另一個標(biāo)簽-“便宜”。西南航空公司的首航是從達(dá)拉斯到休斯敦和圣安東尼奧，這一個廉價(jià)航空的首次航行是一個僅僅包含簡單的膳食，不提供額外的服務(wù)的航線。非常簡單的飯菜；停在主流機(jī)場外；像公交車一樣沒有預(yù)定的座位號，西南航空公司很多做法當(dāng)時被長期以來被同行視為“非正式”。然而，由于消除了“非必要”服務(wù)，西南航空可以提供廉價(jià)的機(jī)票價(jià)格。成立兩年后，西南航空盈利。2001年9.11事件后，幾乎所有的美國航空公司都進(jìn)入了尷尬虧本的困境，只有西南航空是個例外。2005的過剩的運(yùn)力以及前所未有的高燃油價(jià)格讓美國的航空業(yè)的總虧損達(dá)100億美元，唯有一家與眾不同的廉價(jià)航空——西南航空，自成立三年后的33年不間斷保持盈利，成為了世界上自1973以來持續(xù)時間最長的不虧本的航空公司。在20世紀(jì)，隨著美國西南航空低成本運(yùn)營的成功，眾多公司紛紛模仿，成立低價(jià)航空，導(dǎo)致低價(jià)航空模式席卷全球航空市場，成為業(yè)內(nèi)發(fā)展最快的模式之一。西南航空因此成為低成本航空運(yùn)營模式的開創(chuàng)者。在1990到第二十一世紀(jì)初，廉價(jià)航空公司將競爭升溫。競爭體現(xiàn)在試圖壓低經(jīng)營成本上，將盡可能降低成本，包括不提供免費(fèi)行李、免費(fèi)食品、航班延誤無責(zé)任等。隨著時間的流逝，在廉價(jià)機(jī)票的基礎(chǔ)上，更新自己的服務(wù)理念已成為低價(jià)航空公司的核心競爭方式。2011，亞航的費(fèi)爾南德茲總統(tǒng)和英國億萬富翁李察-布蘭森打賭：兩人送他們的隊(duì)伍參加大獎賽，看誰的球隊(duì)會贏。最后，李察輸了賭注。按照兩人的規(guī)定，李察必須扮演一名乘務(wù)員，為乘客提供飲料。2013，李察兌現(xiàn)了他的賭注。本次活動的成功被認(rèn)為是航空公司最成功的營銷據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，截至2015年全球的廉價(jià)航空已超過170家。截止至2015年初，廉價(jià)航空市場占整個航空市場的份額約為27.1%。2.2中國低成本航空的發(fā)展問題與現(xiàn)狀春秋航空（SpringAirlines）有限公司是中國境內(nèi)第一家由民營資本成立的低成本航空公司，同時也是國內(nèi)首家由旅行社成立的低成本航空公司。目前也是國內(nèi)最成功的低成本航空公司之一，春秋航空的總部設(shè)立在上海，以上海虹橋機(jī)場、上海浦東機(jī)場、石家莊正定機(jī)場、沈陽桃仙機(jī)場、揚(yáng)州泰州國際機(jī)場作為基地。春秋航空有限公司，于2004年5月26日，獲得中國民用航空總局批準(zhǔn)成立后，開始準(zhǔn)備籌辦，經(jīng)春秋旅行社成立，注冊資本8000萬元，一年左右的時間開航成功。春秋航空的首次正式商業(yè)航行在2005年7月18日上午，由上海虹橋機(jī)場起飛，成功抵達(dá)山東的煙臺。這次商業(yè)航行的成功標(biāo)志著低價(jià)航空模式正式進(jìn)入中國。東航旗下的中國聯(lián)合航空公司于2015年18日宣布，公司正式戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為廉價(jià)航空公司。西部航空公司還宣布，公司差異化服務(wù)計(jì)劃為民航總局批準(zhǔn)，將從2015年3月29日起從全面服務(wù)航空公司正式轉(zhuǎn)型低成本航空公司。截至目前為止，中國現(xiàn)有西部航空公司、春秋航空，中聯(lián)航公司，九元航空、成都航空和幸福航空六家低成本航空公司。此外，天津和河北航空正在計(jì)劃轉(zhuǎn)型等。西部航空公司母公司海南航空公司2013日宣布，將實(shí)施低成本航空公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，主要基地位于重慶，目前有14架A320飛機(jī)。在東方航空公司，中聯(lián)航2014年宣布戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從而成為中國的國有企業(yè)改造的第一個低成本航空公司。中聯(lián)航以北京南苑機(jī)場作為運(yùn)營基地，截止至2014年7月，中聯(lián)航共有波音737客機(jī)027架。同時在上海運(yùn)營基地為民營航空公司旗下九元航空，以白云機(jī)場主營運(yùn)營基地，于2014年12月實(shí)現(xiàn)首飛，并訂購了50架新波音系列。成都航空公司主要目標(biāo)市場位于四川省，其主基地設(shè)立于成都雙流國際機(jī)場。目前該公司機(jī)隊(duì)共有空客A320系列飛機(jī)16架，據(jù)該公司官網(wǎng)稱，成都航空制定了以低成本航空公司為目標(biāo)的發(fā)展戰(zhàn)略。2.3京津冀地區(qū)低成本航空的發(fā)展問題與現(xiàn)狀截至目前在京津冀地區(qū)，已經(jīng)存在并即將發(fā)展多家低成本航空公司，其中主要的低成本航空目前僅有：中聯(lián)航和春秋航空航空。天津航空和河北航空正在計(jì)劃轉(zhuǎn)型成低成本航空中國聯(lián)合航空是東方航空旗下的低成本航空，其主基地就設(shè)在北京南苑機(jī)場。截至2014年2月，公司擁有25架波音737飛機(jī)，通航城市70余座，每天執(zhí)行進(jìn)出港航班130余班。自開航以來，中聯(lián)航一直保持著良好的安全飛行紀(jì)錄。2013年，中聯(lián)航安全運(yùn)送旅客超過500萬人次。根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，2015年底中聯(lián)航將成為擁有50余架飛機(jī)的中型航空公司。目前，中聯(lián)航已陸續(xù)開通了北京南苑至上海、廣州、哈爾濱、長春、杭州、成都、深圳、昆明、長沙、烏魯木齊、呼和浩特、重慶、三亞、大連、無錫、寧波、鄂爾多斯、海拉爾、榆林、包頭、贛州、衢州、臨沂、廈門、佛山等70余條航線。隨著機(jī)隊(duì)規(guī)模的擴(kuò)大，公司還將開通更多航線。中聯(lián)航作為低成本航空，卻在低成本航空最注重的服務(wù)上與別的航空天差地別，在英國航空服務(wù)專業(yè)調(diào)查架構(gòu)Skytrax公布的“全球最糟糕航空公司排行榜”中，中聯(lián)航成為了唯一上榜的中國航空公司，而在在最新航空公司評價(jià)列表里，只有中聯(lián)航一家被評價(jià)為二線，是相當(dāng)?shù)偷乃疁?zhǔn)。春秋航空是以上海虹橋作為主基地的中國首家低成本航空公司，也著力發(fā)展京津冀地區(qū)的航線布置，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，2011年、2012年和2013年，春秋航空凈利潤分別為4．8億元、6．2億元和7．3億元，盈利能力超過國內(nèi)其他航空公司。2008年行業(yè)性虧損情況下，春秋航空是少數(shù)盈利航空公司之一。2009年起，春秋航空(601021)就進(jìn)入石家莊機(jī)場，并于2011年2月與河北省簽署《共同推進(jìn)河北航空運(yùn)輸發(fā)展戰(zhàn)略合作框架協(xié)議》，共同推進(jìn)石家莊機(jī)場作為國家航空大眾化試點(diǎn)。隨著京津冀協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略的部署和實(shí)施，2016年，春秋航空(601021)京津冀地區(qū)的航線達(dá)到37條，比2015年增加11條，增幅42%，運(yùn)力增幅25%。第3章京津冀地區(qū)低成本航空的發(fā)展問題和影響因素3.1低成本航空的成本我們以國內(nèi)第一家，也是最大的一家低成本航空——春秋航空成本為例（以2015春秋航空年報(bào)為例）春秋航空股份有限公司2015年年度報(bào)告：春秋航空股份有限公司2015年年度報(bào)告在報(bào)告期間，春秋航空加強(qiáng)了對主營業(yè)務(wù)的成本控制，其主營業(yè)務(wù)成本增長率為3.24%，遠(yuǎn)低于其主營業(yè)務(wù)收入的8.93%漲幅。春秋航空主營業(yè)務(wù)的單位成本——（主營業(yè)務(wù)成本/可用座位公里數(shù)）為0.27元，較去年同比下降了15.15%，與其他A股上市的航空公司平均水平0.41元相比下浮35。%。但是其銷售費(fèi)用大幅度增長了26.40%，主要是由于大力投入電商業(yè)務(wù)使得員工薪酬及廣告費(fèi)大幅度上升，單位銷售費(fèi)用為0.0098元，較去年上漲3.88%，較A股上市航空公司平均水平0.0328元相比下浮70.22%。管理費(fèi)用增長19.03%，主要由于信息技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張使得員工薪酬大幅度上升，單位管理費(fèi)用為0.0081元，較去年下降2.17%，較A股上市航空公司平均水平0.0162元相比下浮49.86%。在報(bào)告期內(nèi)，單位油耗依然保持低水平，由于油價(jià)的持續(xù)下降，所以主要的航油成本占主營業(yè)務(wù)成本的比例大幅度下降，下降了約12個百分點(diǎn)，單位航油成本（航油成本/可用座位公里）為0.0813元/人公里，較去年下降38.68%。表3-1低成本航空分行業(yè)情況表3-2低成本航空分產(chǎn)品情況我們可以很明顯的發(fā)現(xiàn)，低成本航空主要成本（航油成本，員工薪水，機(jī)場建設(shè)費(fèi)及燃油附加費(fèi)，設(shè)備維護(hù)費(fèi)用，設(shè)備折舊費(fèi)用等）是硬性成本，營銷，管理等軟性成本占比偏低。并且由于硬性成本中的燃油費(fèi)用占據(jù)了大比例，容易受國際油價(jià)波動造成的影響，對飛行成本的預(yù)計(jì)會帶來很大的影響。由于飛機(jī)起飛一次硬性成本并不會相差太多，低價(jià)航空與傳統(tǒng)航空在成本上相比并沒有優(yōu)勢。3.2低成本航空面向的目標(biāo)人群由于成本原因，低成本航空在航班上削減一些不必要的服務(wù)。如餐、休息室、頭等艙等，也減少椅子之間的差距，實(shí)現(xiàn)更大的運(yùn)力。這將減少乘客的旅行體驗(yàn)。因此，普通的休閑旅行旅客、學(xué)生人群以及其他對價(jià)格高度敏感，僅僅把低成本航空作為出行工具的人群是廉價(jià)航空公司的主要營銷目標(biāo)。另一方面，普通休閑旅客對價(jià)格的敏感度更高，時間也比商務(wù)旅行者富裕，通常需要從機(jī)場到目的地的時間沒有特殊的要求，所以他們更愿意用一些其他的不便換取廉價(jià)機(jī)票。于高端商務(wù)旅客相比較而言，低成本航空公司更青睞于中小企業(yè)商務(wù)旅客。由于受制于公司規(guī)模，中小企業(yè)的商務(wù)出行對旅行費(fèi)用的預(yù)算有限，對價(jià)格的敏感性也較高。與汽車、火車等傳統(tǒng)的交通工具相比，低成本航空公司不僅能為他們提供幾乎相同便宜的票價(jià)，更是在出行時間上大大領(lǐng)先別的出行工具。3.3低成本航空的成本控制在3.1章節(jié)我們已經(jīng)分析過了，低成本航空的成本約有80％為硬性成本，既航油成本，員工薪水，機(jī)場建設(shè)費(fèi)及燃油附加費(fèi)，設(shè)備維護(hù)費(fèi)用，設(shè)備折舊費(fèi)用，員工培訓(xùn)費(fèi)用等。這些成本難以改變，但數(shù)額巨大，如果可以從這方面入手，哪怕降低百分之一，也是很大的成本降低。以下以春秋航空為例：單一機(jī)型：春秋航空均采用空客A320機(jī)型，搭載統(tǒng)一發(fā)動機(jī)。通過集中采購相同型號的飛機(jī)和發(fā)動機(jī)的使用來降低采購飛機(jī)、租賃飛機(jī)以及飛機(jī)可選設(shè)備成本。減少航空材料采購成本和備用發(fā)動機(jī)數(shù)量；通過將發(fā)動機(jī)、APU交給原廠商修復(fù)，從而達(dá)到減少飛機(jī)發(fā)動機(jī)大修的費(fèi)用；減少航空材料采購、維護(hù)管理成本，加強(qiáng)航材儲備倉庫日常；減少維修工程管理的難度；減少飛行員、機(jī)組成員和乘務(wù)員的復(fù)雜性，。統(tǒng)一類型的座位：春秋航空飛機(jī)只設(shè)單一經(jīng)濟(jì)艙，無頭等艙與公務(wù)艙。可以提供的座位數(shù)目比使用兩艙布局的航空公司A320飛機(jī)多出15%-20%，這樣可以有效地減少單位面積的成本。但春秋航空并不滿足，在2015九月，該公司引進(jìn)了空客A320飛機(jī)新的布局，在這種新規(guī)劃的區(qū)間中，不僅座位間隔保持不變，數(shù)目還從180增加到了186。高出租率和高機(jī)客利用率高：在機(jī)隊(duì)擴(kuò)張、運(yùn)力增加的情況下，公司始終保持高水平的游客。高機(jī)利用率：公司主要以點(diǎn)對點(diǎn)、短程航線、航線設(shè)置為基地和樞紐為中心向外飛行時間5小時飛行，飛機(jī)周轉(zhuǎn)率高。另一方面，公司利用差異化的客戶定位優(yōu)勢，確保飛行安全，并利用延長的時間段。由于公司成本結(jié)構(gòu)的固定成本占主營業(yè)務(wù)成本的34%左右，提高了飛機(jī)的利用率，最大的單位可以是固定成本的薄平（固定成本/可用座位公里）。銷售成本低：在電子商務(wù)營銷公司為主要銷售渠道，通過特價(jià)機(jī)票和其他類型的促銷活動，吸引大量的旅客預(yù)訂在公司網(wǎng)站上發(fā)布出售車票的一方面；在積極推動移動互聯(lián)網(wǎng)銷售通過電子商務(wù)另一方面，擴(kuò)大直接銷售渠道，有效地降低代理銷售公司的成本。2015、公司除包機(jī)銷售外包機(jī)業(yè)務(wù)占電子商務(wù)銷售額的比重近70%。2015、公司的單位銷售成本（銷售費(fèi)用/可用座位公里）的比例為每座0.0098元/公里，同期A股航空公司的平均價(jià)值為0.0328美元/公里。低成本管理：春秋航空在保證航班安全、運(yùn)營質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的前提下，通過資源和服務(wù)最大限度地利用機(jī)場第三方服務(wù)商，盡可能降低日常管理成本。同時，通過預(yù)算管理，合理控制，嚴(yán)格科學(xué)的績效考核和人機(jī)比，降低2015的人員成本和日常開支，公司已經(jīng)下降到84.4:1機(jī)，領(lǐng)先行業(yè)水平大大。2015、公司單位管理成本（管理費(fèi)/可用座位公里）的比例為每座0.0081元/公里，同期A股航空公司的平均數(shù)在0.0162美元/公里3.4在京津冀一體化區(qū)域下人們的出行需求京津冀一體化指北京，天津，河北這三個省市之間的互相融合。北京作為中國的政治中心，文化中心，擁有極度豐富的政治，旅游和人文環(huán)境。人口大量流入北京。而天津和河北緊挨北京，應(yīng)該為北京的人口疏散做到貢獻(xiàn)。通過新聞我們經(jīng)常可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在出現(xiàn)了一類候鳥一族，他們因?yàn)樽非蟊本┑母吖べY，選擇工作在北京，而又因?yàn)楸本┑母叻孔?，高房價(jià)。而選擇在河北或天津睡覺。這類人群具有很高頻率的京津冀之間的出行需求，并且這類人群不在少數(shù)。區(qū)域旅游的互補(bǔ)性特征，京津冀地區(qū)的旅游由于歷史原因，具有互相之間的完整性，差異性以及互補(bǔ)性，并且各具特色。北京作為中國的政治中心，文化中心，歷史古都等一系列名號，每年都會大量吸引游客從四面八方涌入北京。天津作為另一個直轄市，人文旅游資源絲毫不差于北京，現(xiàn)代文化與歐洲文化的融合，民國時期的租界等歷史文物也保存完整。河北更是具有北京和天津所不具備的自然風(fēng)景資源。這三者你中有我，我中有你，如果能改善交通，達(dá)到京津冀內(nèi)出行像坐公交車一樣方便，將會帶動更大的旅游市場及出行市場。3.5低成本航空在京津冀一體化下的獨(dú)特優(yōu)勢民航的唯一優(yōu)勢就是快捷便利，但是京津冀這一個首都圈本來就不大，民航跟高鐵，大巴相比優(yōu)勢沒有長途客運(yùn)來的那么明顯。但是，價(jià)格又是影響人們出行的很大一個因素，除了高端商務(wù)人士和緊急趕時間的人，大部分乘客還是會比較一下價(jià)格。據(jù)統(tǒng)計(jì)，京津冀三機(jī)場旅客去年增長3%，20%和18%，目前，天津?yàn)I海機(jī)場的運(yùn)輸量相當(dāng)于十年前北京機(jī)場的水平，但是石家莊機(jī)場水平最低。也就是說，在北京最大的作用是，在兩個大的機(jī)場，我們目的不是分流北京游客，而是將去北京乘坐飛機(jī)的本地人留在當(dāng)?shù)貦C(jī)場。在北京-河北地區(qū)的區(qū)域，廉價(jià)航空公司的優(yōu)勢在于價(jià)格?；陲w機(jī)速度快于其他工具的情況下，而京津冀地區(qū)由于短途無法發(fā)揮出飛機(jī)速度快的優(yōu)勢，所以較低的價(jià)格將作為低成本航空公司吸引乘客的唯一優(yōu)勢。3.6低成本航空在京津冀一體化下的面臨的挑戰(zhàn)在京津冀地區(qū)航線網(wǎng)絡(luò)布局方面，低成本航空與傳統(tǒng)航空公司的網(wǎng)絡(luò)布局并沒有清晰區(qū)別，由于京津冀地區(qū)相對于飛機(jī)來說路程較短，主要大城市之間航線固定，傳統(tǒng)航空在滿足了中高端用戶出行需求后，會對剩余座位進(jìn)行低價(jià)出售，這樣對低成本航空公司賴以生存的低票價(jià)用戶群造成了很大的沖擊。低成本航空的引以為豪的高頻率，短路程的盈利方式，在京津冀這塊地區(qū)沒有那么所向披靡，要針對京津冀一體化下傳統(tǒng)航空公司所不能做到的地點(diǎn)去動態(tài)的改善自己的航線和目標(biāo)客戶。3.7京津冀一體化下低成本航空發(fā)展趨勢在京津冀一體化這個大環(huán)境下，人們的出行有著時間短，頻率高，追求方便等特點(diǎn)。低成本航空應(yīng)該主抓這些特點(diǎn)，抓住目標(biāo)人群的痛點(diǎn)，主打某一方向。通過觀察高鐵的運(yùn)營，我們發(fā)現(xiàn)，高鐵推出了中鐵銀通卡。于2012年開始發(fā)售，16日在北京、天津部分中國銀行網(wǎng)點(diǎn)發(fā)售，同年可以實(shí)現(xiàn)在京津城際高鐵刷卡進(jìn)站乘車。這給高頻率往返北京天津的人帶來了很大的方便。但是在3.6章節(jié)我們已經(jīng)分析過了，民航有著候機(jī)時間的劣勢，低價(jià)航空也可以面對那些高頻率往返的顧客做出一些讓步，比如快速安檢，飛機(jī)起飛前5分鐘停止檢票，往返月票等。這樣勢必會吸引高頻率的人傾向坐飛機(jī)出行。在京津冀一體化條件下發(fā)展低價(jià)航空肯定離不開政策的指導(dǎo)和支持，中國民航局于2014年12月18日發(fā)布了《關(guān)于推進(jìn)京津冀民航協(xié)同發(fā)展的意見》。通過查看該意見，我們發(fā)現(xiàn)，中國民航局計(jì)劃在2020年之前，要基本上建設(shè)出與京津冀城市群發(fā)展相符合的民用航空發(fā)展大環(huán)境。2020年左右，京津冀地區(qū)的四大主要樞紐機(jī)場——首都機(jī)場、北京新機(jī)場、天津機(jī)場、石家莊正定機(jī)場將正式實(shí)現(xiàn)四地一體化的運(yùn)營。第4章京津冀一體化下低成本航空的發(fā)展策略4.1低成本航空公司的盈利方式航空公司的收入完全只是靠票價(jià)嗎？并非如此。我們通過查看春秋航空2015年年報(bào)發(fā)現(xiàn)，輔助業(yè)務(wù)收入保持持續(xù)增長。依托于航空運(yùn)輸上的的附加服務(wù)收入對于廉價(jià)航空也是一筆極為巨大的、占比高的收入在春秋航空2015年報(bào)中，主要提到了春秋航空的幾大動作，我們一一分析這些動作給春秋航空帶來多大收益，對其他航空有何示范作用：第一是春秋航空的轉(zhuǎn)型發(fā)展——春秋航空公司開始向互聯(lián)網(wǎng)航空公司轉(zhuǎn)型，入住各大電商及平臺，升級自身機(jī)票銷售平臺。拓展產(chǎn)品的平臺，對公司的營銷管理進(jìn)行數(shù)字化和數(shù)據(jù)化分析。借助互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，主動發(fā)起航空公司的銷售模式的創(chuàng)新，將一大批依附于旅行的服務(wù)整合在一起。形成生態(tài)鏈。將自身從僅僅銷售機(jī)票的傳統(tǒng)航空公司，轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣漠a(chǎn)品銷售，充分的滿足了各類目標(biāo)旅客的需要，壓低票價(jià)，保持機(jī)票出行成本價(jià)格，從附加服務(wù)中賺錢。2015年，春秋航空公司僅從線上輔助業(yè)務(wù)的收入就高達(dá)到3.2億元，較2014年同比近乎上漲一倍，人均線上輔助業(yè)務(wù)收入較去年增長約73%。這說明春秋航空的戰(zhàn)略執(zhí)行有極大的收獲，是成功的一次轉(zhuǎn)型。春秋航空公司也加大了在渠道的建設(shè)方面的力度，避免在渠道商受制于人，創(chuàng)立了移動客戶終端，將銷售重心從官網(wǎng)轉(zhuǎn)移到新創(chuàng)立的移動客戶終端。通過移動終端應(yīng)用購買機(jī)票專享特殊優(yōu)惠等一系列營銷的活動，使得移動終端的銷售比2014上漲了100％。移動終端在春秋航空的主推下，已經(jīng)成為了在春秋航空中各個渠道中表現(xiàn)最好的銷售渠道。春秋航空移動終端的用戶具有粘性強(qiáng)、客單價(jià)最好、用戶留存率、用戶復(fù)購率高等及其優(yōu)秀的特點(diǎn)。春秋航空還堅(jiān)持對服務(wù)創(chuàng)新，在2015年下半年，春秋航空公司開始提供機(jī)上wifi服務(wù)，這標(biāo)志著春秋航空開始利用與其他航空公司的差異化低成本經(jīng)營模式，不斷的自身的豐富客運(yùn)與輔助業(yè)務(wù)收入項(xiàng)目，拓展出許多新產(chǎn)品與服務(wù)。在客運(yùn)市場方面，2014年開始春秋公司開始大力推廣商務(wù)經(jīng)濟(jì)座，為此類旅客提供堪比商務(wù)艙的機(jī)上餐食、快速登機(jī)、自主選座、高比例常旅客積分反饋等可選擇的增值服務(wù)包。在這樣大力推廣與高性價(jià)比下，商務(wù)經(jīng)濟(jì)座2015年銷量較去年增長超過48%，航班覆蓋率達(dá)到70%，總體來說，春秋航空2015年在輔助業(yè)務(wù)方面，開發(fā)了諸多額外的人性化的產(chǎn)品以及服務(wù)來提升輔助業(yè)務(wù)的收入，總體收入高達(dá)6.42億元，較2014年同比增長了55%，人均輔助業(yè)務(wù)收入較2014年提升36%，達(dá)到49元/人通過查看以上財(cái)報(bào)發(fā)現(xiàn)，春秋航空通過低票價(jià)，高附加值服務(wù)來獲得收入，通過大手筆投入營銷，廣告來打響知名度，對低價(jià)航空來說，知名度也是乘客選擇航空公司的一個方面。其次，通過對傳統(tǒng)航空公司提供的非必需項(xiàng)目，例如餐食，快速登機(jī)等進(jìn)行差異化收費(fèi)。這樣，在低票價(jià)的收入上，并非虧本反而盈利。每年都在愈發(fā)龐大的航空市場不斷地吸引了更多的公司來航空市場上做廣告，由于廣告位置的稀少，無論是飛機(jī)機(jī)身的涂層、售票的票務(wù)網(wǎng)站、座椅的后背、甚至連機(jī)票本體都是廣告的載體。這也給低價(jià)航空公司帶來不少的收益。除此以外，不只是春秋，更多的低成本航空公司開始收費(fèi)性推出了一些傳統(tǒng)航空包含在票價(jià)中的服務(wù)，如乘客想要更舒適的座位，或者想要選購買飛行餐等。在飛行巡航階段，乘務(wù)員往往會飛機(jī)平穩(wěn)飛行時，進(jìn)行推銷，主要產(chǎn)品是各個航空紀(jì)念品或其他商品”，如春秋航空公司出售的空乘圍巾或兒童玩具等。低價(jià)航空公司很少有提供免費(fèi)的午餐，而是由乘務(wù)員售賣各類豐富的熱食品和飲料等，超重行李也會有一定的費(fèi)用。根據(jù)航空公司統(tǒng)計(jì)，每個航空公司的乘客可以產(chǎn)生額外的收入為10美元或更多。這些附加的收入被認(rèn)為是未來低成本航空公司主要的盈利之道。4.2對目標(biāo)客戶的分析低成本航空，僅僅是代表票價(jià)低,，附加服務(wù)少，并不是代表服務(wù)品質(zhì)低。所以，服務(wù)品質(zhì)是一個航空公司面對客戶的門面。在京津冀一體化的大環(huán)境下，通過提供面對不同目標(biāo)人群的航班、符合目標(biāo)人群需求的服務(wù)和票價(jià)。與高鐵，長途汽車進(jìn)行差異化競爭，吸引更多的人來低價(jià)航空坐飛機(jī)。對航空客運(yùn)市場細(xì)分，設(shè)定正確的市場細(xì)分條件是極為關(guān)鍵的一步。航空客運(yùn)市場的細(xì)分條件，主要是考慮到旅客出行的目地。在這種分類條件下，我們主要把航空客運(yùn)市場分為商務(wù)旅游出行和休閑旅游出行市場。1.商務(wù)類型旅客：由于公司報(bào)銷出行費(fèi)用，并不需要乘客自身支付費(fèi)用，所以同其他類別乘客相比，商務(wù)類型旅客對票價(jià)的升降反應(yīng)并不敏感。商務(wù)類型旅客每年訂單額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他類別市場的乘客訂單額。唯一遺憾的是，由于出行的隨機(jī)性，不能提前很長時間預(yù)訂，因此對航空公司的航班密度安排需求極大，但這正是京津冀內(nèi)低價(jià)航空的優(yōu)勢。此類乘客更多關(guān)注的是航空公司的航班密度、航班時刻表、服務(wù)水平和地面服務(wù)。這些條件將成為這類旅客在同一時間下?lián)碛邢嗤骄€的航空公司的情況下選擇哪一家航空的的判斷標(biāo)準(zhǔn)。2.除了商務(wù)類型旅客，另一大主要的分類市場是航空休閑旅游市場。休閑旅游類乘客可以定義為出行乘客是在工作時間以外，由乘客自費(fèi)出行的市場。因此，票價(jià)的變動對其有重要影響，但對時間嚴(yán)謹(jǐn)性要求不如商務(wù)旅客那么強(qiáng)。3.雖然上述兩類分類劃分了大部分旅客，但是仍有數(shù)目眾多的乘客由于各種原因出行而不包括在以上兩類中，例如：親友團(tuán)聚，跨省就醫(yī)，移民、同學(xué)聚會等各類特殊原因。這類乘客數(shù)目眾多，但出行需求有別于商務(wù)和休閑旅客，因此在做營銷的情況下，需要高度把握他們的共通點(diǎn)，設(shè)置合理的吸引方式來吸引他們選擇自家的航空公司。面對整個市場的航空出行人群，不同航空公司卻有著不同的處境，這種差異來自于航空公司對自我的定位和目標(biāo)人群的選擇有著很大的關(guān)聯(lián)。航空公司的每一種類型的戰(zhàn)略都有其特點(diǎn)以及目標(biāo)人群，沒有誰的戰(zhàn)略比誰更好的說法，關(guān)鍵在于要對戰(zhàn)略中明確的目標(biāo)人群要有足夠吸引力，不要處于不上不下的困境。夾在中間就意味著公司戰(zhàn)略的不明確，執(zhí)行戰(zhàn)略的不徹底，既無法吸引人數(shù)眾多的低端出行市場，也無法吸引人數(shù)稀少但盈利巨大的高端市場?；谶@樣的理論觀察目前的廉價(jià)航空運(yùn)輸市場，我們可以很明顯的發(fā)現(xiàn)成功的低價(jià)航空公司大多數(shù)在激烈的市場競爭中堅(jiān)持著自己的公司戰(zhàn)略和市場定位，并成功的吸引到目標(biāo)旅客的認(rèn)同。在低成本航空公司面前，吸引人數(shù)眾多的休閑旅客及短程運(yùn)輸是他們的首要目標(biāo)，然后通過自身知名度等條件，逐漸加大對非目標(biāo)顧客的吸引，尤其是那些價(jià)格敏感型客戶中的中小企業(yè)的出行者。低價(jià)航空公司一般主要營收來自于高頻的短程航線，在航線上不提供額外的高價(jià)服務(wù)，靠著廉價(jià)量大來維持經(jīng)營。4.3與互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)的結(jié)合現(xiàn)在，人們衣食住行都離不開網(wǎng)絡(luò)，同樣，人們訂機(jī)票大部分也在網(wǎng)絡(luò)上購買，現(xiàn)金購買機(jī)票的人數(shù)越來越少。低價(jià)航空可以通過訂票信息，來發(fā)掘那些有規(guī)律出行的航班旅客，數(shù)據(jù)的獲得也可以通過跟高鐵部門合作，獲取那些經(jīng)常在京津冀內(nèi)部出行的旅客的名單。通過數(shù)學(xué)建模對大數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，通過優(yōu)惠的價(jià)格來吸引那些出行有規(guī)律的乘客成為公司的忠實(shí)顧客。通過跟各個銀行機(jī)構(gòu)合作，類似于高鐵的中鐵月卡。給他們辦理差異化的月卡或年卡等手段，低價(jià)航空還可以通過對數(shù)據(jù)的分析，對機(jī)上的乘客進(jìn)行分類，定點(diǎn)投放精確廣告，這樣可以吸引到更多的乘客。4.4與競爭對手的合作共贏目前，京津冀地區(qū)內(nèi)部出行的主要方式就是高鐵、汽車和低成本航空。長途汽車具有他獨(dú)特的便捷，低價(jià)。低成本航空的目標(biāo)人群不是長途汽車的乘客。京津冀內(nèi)低價(jià)航空的主要競爭對手是高鐵，目標(biāo)人群是那些選擇出行的小康人群和商務(wù)人士?，F(xiàn)在石家莊等城市已經(jīng)開始空鐵聯(lián)運(yùn)的模式，這是一種很好的雙贏方式。當(dāng)乘客通過高鐵到達(dá)城市時，飛機(jī)就即將起飛，這是一種十分理想的模式，但是還是需要鐵路部門和民航部門通力合作，這也是京津冀以后出行的新模式。第5章結(jié)論國外低成本航空的成功告訴我們低成本航空的市場是一個十分巨大的市場，而國內(nèi)的低成本航空目標(biāo)人群巨大，發(fā)展前景廣闊。本文通過對京津冀地區(qū)的低成本航空分析，結(jié)合春秋航空2015年的年報(bào)，對低成本航空的盈利方式，目標(biāo)人群，優(yōu)劣勢和發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了分析比較，提出了自己的觀點(diǎn)，并通過對政策的分析以及解讀對京津冀地區(qū)的低成本航空發(fā)展極為看好。并且分析了在京津冀地區(qū)的低成本航空不僅要解決直面?zhèn)鹘y(tǒng)航空公司競爭的壓力，還要擴(kuò)大票價(jià)以外的收入，擴(kuò)大受眾群體，與競爭對手高鐵等其他出行工具合作共贏等提高盈利的方式方法。參考文獻(xiàn)[1]春秋航空，春秋航空2015年報(bào).[2]張少紅,孫雙躍,李丹,冀志國.京津冀一體化的研究現(xiàn)狀[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息,2016,10(4):442-443.[3]孫月欣,袁明明.京津冀一體化發(fā)展現(xiàn)狀[J].河北聯(lián)合大學(xué)學(xué)報(bào)(社會科學(xué)版),2015,12(4):27-33.[4]張翼.京津冀經(jīng)濟(jì)一體化：現(xiàn)狀與發(fā)展[D].首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué),2005.[5]吳碧霞.從春秋航空看我國低成本航空公司發(fā)展之道[J].商,2015,4(11):260.[6]覃波,林艷新.我國低成本航空公司運(yùn)營環(huán)境分析——以春秋航空為例[J].科技傳播,2013,12(9):116+114.[7]郁翔,郁斌.淺談春秋航空公司的低成本策略[J].網(wǎng)絡(luò)財(cái)富,2010,(16):51-52+54.[8]劉焱,劉利東.京津冀區(qū)域框架下的濱海新區(qū)發(fā)展研究[J].城市發(fā)展研究,2010,(05):18-21.[9]馬紅晶.濱海新區(qū)發(fā)展與環(huán)渤海區(qū)域經(jīng)濟(jì)合作研究[D].天津大學(xué),2007.中國民航大學(xué)本科畢業(yè)設(shè)計(jì)論文致謝在這篇畢業(yè)論文即將完成之際，我的本科生的求學(xué)生涯也馬上就要結(jié)束了，四年的學(xué)習(xí)生活中，我得到老師們的傳教、授業(yè)、解惑，老師們不僅在學(xué)業(yè)上對我悉心指導(dǎo)，在做人做事方面也讓我受益匪淺，為我以后的學(xué)習(xí)、工作生涯奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。特別是在畢業(yè)論文撰寫期間，我得到了李老師的言傳身教，從構(gòu)思到寫作，再到最后的答辯無不傾注了他的心血。李老師學(xué)識淵博，在百忙中對我悉心指導(dǎo)，讓我在學(xué)術(shù)上收獲頗豐，她的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度、一絲不茍的敬業(yè)精神、謙虛的學(xué)者風(fēng)范將激勵我不斷進(jìn)取、完善自身。在此謹(jǐn)向李老師致以深深的敬意和謝意。忠心感謝將我?guī)牍ど坦芾眍I(lǐng)域的各位任課老師，謹(jǐn)向教過我知識的老師們致以崇高的敬意。最后，我深深的感謝所有關(guān)心和幫助過我的朋友和同學(xué)們。外文翻譯資料ArticleSource：SpringerScience+BusinessMediaNewYork2016,10(48):247-268.FromtheFringetotheForefront:LowCostCarriersandAirlinePriceDeterminationJohnKwoka1?KevinHearle2?PhillippeAlepin3Abstract:Low-costcarriers(LCCs)havetransformedtheUSairlineindustry.Theyarenowmuchlargerandhavemovedintomoredirectcompetitionwithlegacycarriers.Thispaperre-examinesairlinefaredeterminationinthistrans-formedindustry.ItfindsthatLCCshaveamuchlargerfareimpactthandolegacies,butthattheirfare-reducingeffectdiminishesastheybecomedominantonaroute.Italsofindsthatlegacycarriersprimarilyaffecteachothers’prices,whereasLCCshaveasignificantimpactonpricingbybothotherLCCsandlegacies.TheseandotherresultssuggestanewandmorenuancedroleforLCCsinthedomesticairlineindustry.Keywords:Airlines Lowcostcarriers Pricecompetition1IntroductionAlthoughlow-costcarriers(LCCs)haveexistedintheairlineindustrysincederegulation,theyhavetraditionallybeenatthefringesofthemarket:locatedatsecondaryairports,providingcheaperbutlesserqualityservice,andrepresentingthemarginalplayers.Overthepast10–15years,however,LCCshavegrownenormouslyinsizeandimportance.Theyhavemovedintomanyprimaryairportsindirectcompetitionwithlegacycarriers.Theirroutestructureshavegrownfrompoint-to-pointtosomethingthatresembleshub-and-spokesystems.LCCscollec-tivelynowcarryapproximately30%ofallpassengertrafficintheUSandaccountfor25%ofrevenue-passengermiles.Onaboutone-thirdofallnonstoproutesinthecountry,anLCCisthelargestsinglecarrier.Manystudies,ofcourse,havedocumentedthefactthatthepresenceofLCCs—andSouthwestinparticular—affectsairlineprices1;butthatobservationderivesfromempiricalresultsthattypicallyviewLCCsasfringeplayersthatconstrainlargerlegacycarriers.ThatapproachmaynotfullycapturetheroleofLCCsinaworldwheretheyhavecometoprominencein,andsometimesdominanceof,domesticairlinemarkets.OurstudytakesanewlookattheimpactofLCCsonfaredeterminationontheroutesthattheyserve,thattheythreatentoenter,orthatareadjacenttoairportswheretheyoperate;andwedosoinamannerthatcaptureshowLCCsandlegacycarrierscompeteinjointlydeterminingoverallpricing.ThisexerciseestablishesthequitedifferentrolesoflegacycarriersandLCCsinmarketfaredetermination.Wefind,forexample,thattheprice-reducingeffectofoverallLCCshareonmarket-widepricesdiminishespastsomepointwheretheydominatearoute,andfurther,thattheinternalstructureoftheLCCsegment—theirnumberandsize—mattersaswell.WethenexaminepricingattheindividualcarrierlevelandidentifythedeterminantsoflegacycarrierpricingandofLCCpricing.ThispermitsinsightsintopricedeterminationinmarketswhereeitherlegacycarriersorLCCsmightdominate,aswellasinsightsintowhichspecificcarriersinfluencepricingbyothers.Wefind,forexample,thatlegacycarrierfaresaredeterminedbyquitedifferentforcesthanareLCCprices:TheeffectofanadditionalLCConaroutehasasubstantialeffectonlegacycarrierpricing,butaconsiderablysmallereffectonotherLCCs’prices.WealsofinddifferencesintheeffectsofspecificLCCs—Southwest,JetBlue,AirTran—onlegacycarriers’pricesandalsooneachother’sprices.2Withrespecttolegacycarriersaswell,wefindmutedcompetitionwitheachotherandlittleeffectonLCCprices.AllthesedifferencessuggestamorenuancedviewoftheLCCsegmentandlegacycarriersatthepresenttimethaniscommonintheliterature.Thenextsectiondescribesthemostimportantfeaturesofthelow-costcarriersegment,followedbyadescriptionofthedatathatareusedinthisstudy.Thesubsequenttwosectionsreportonthedetailedanalysisofmarket-widepricesandcarrier-routeprices.Afinalsectionsummarizesfindingsandofferssomeimplicationsforpolicyasthisindustryundergoesfurthertransformation.FromtheFringetotheForefront:LowCostCarriersand…249Table1Costperavailableseat20022010%Changemile(incents)LegacycarriersAmerican11.0612.8416.1Continental9.5411.4820.3Delta9.6911.8422.2Northwest10.44N/AN/AUnited10.5812.0313.7USairways11.6111.731.0Legacyaverage10.3812.0516.1Low-costcarriersSouthwest7.3711.2752.9AirTran8.3410.3524.1JetBlue6.449.7751.7Frontier9.1310.0710.3AllegiantN/A9.08N/AAveragesareASM-weighted7.4810.8945.6LCCaverage2TheLow-CostCarrierSegmentTherevolutionrepresentedbylow-costairlinesisawell-knownstorythatneednotberepeatedhere.Welimitattentiontothemajorpointsofsignificanceforoursubsequentanalysis:FirstissimplythefactthattheLCCsarewellnamed:theyhaveenjoyedsubstantialcostadvantagesovertraditionalcarriers.Table1reportsthatin2002thecostperavailableseatmile(CASM)—astandardindustrymeasureofcost—rangedbetween9.54and11.61centsforthesixlegacycarriersthatoperatedatthattime.Bycontrast,theCASMforSouthwestwas7.37cents,forAirTran8.34cents,andforupstartJetBlueonly6.44cents.UnitcostsforLCCscollectivelyaveragednearly28%lessthanthoseforlegacycarriers.Inanaccountingsense,thelargestfractionofthisenormouscostdifferencewasduetolaborcosts,althoughLCCoperationsalsobenefittedfromnewerfleets,cheapersecondaryairports,andpoint-to-pointrouting.Fromabusinessstandpoint,theLCCs’costadvantagealsoreflectedgenerallylowerqualityservice:nocustomerlounges,noseatingdifferences,lessattractivefrequentflierprograms(ifanyatall),etc.3Second,thesecostdifferentialsthatfavorLCCshavetranslatedintowell-knownfareadvantages,whichinturngaverisetoLCCs’makingsteadyinroadsintothehistoricmarketpositionofhigher-costlegacycarriers.Table2reportsrevenue-passengermiles,passengercount,andcapacity(availableseat-miles)overtheperiod2000–2010forallLCCsandforSouthwestinparticular.Thesedatashowthatwhilelegacycarriersdominatedatthebeginning,LCCsdoubledortripledtheirsharesofrevenuepassengermilesandpassengersduringthistime.Collectively,LCCshavecometoservemorethanone-fourthofallpassengersandaccountforalmostthesamefractionofrevenuepassangermiles(RPMs).Capacitydataareevenmorestriking:Overallindustrycapacityactuallydeclinedslightlyoverthedecade;butthiswasdueentirelytoreductionsbylegacycarriers,asLCCsmorethandoubledtheirnumberofavailableseatmiles.TwoforceshavecounteredthecontinueddisplacementoflegacycarriersbyLCCs:First,theservicedifferentialbetweenLCCsandlegacycarrierscreatedaroughupperboundontheappealofLCCsandtheirshare—rough,sincebothLCCsandlegacycarriershavesoughttobroadentheirappeal.LCCshavemovedintoprimaryairports,offeredbetterseating,andimprovedtheirloyaltyprograms,whilelegacycarriersseekprice-sensitivecustomersbyofferingsomenumbersoflow-fareseats,employingsmallerregionaljetstosomedestinations,andevencreatinglow-costdivisions.Second,changesincarriercostshavesubstantiallynarrowedthecostdifferentialsthatfavoredLCCs.Legacycarriersrevisedtheirlaborcontracts,reconfiguredtheirnetworks,andnotinfrequentlydeclaredbankruptcy,whichresultedinconsiderablereductionsintheiroverallcostsinrecentyearsAsshowninTable1,unitcostsofalllegacycarriersrosebyanaverageofonly16.1%,or1.4%peryear,between2002and2010.Bycontrast,LCCcostsrosedramatically—bymorethan45%—duringthesameperiod.Theresultwasthattheircostadvantageoverlegacycarriers—whichbeganat28%—haddwindledtolessthan10%.Someindividualcarrierexperiencesareespeciallynoteworthy:Thehighestcostcarrierin2002—USAirways—hadthelowestrateofincrease(althoughthiswasinpartduetoitsmergerwithAmericaWest),sothatitsunitcostswerebelowaveragebytheendoftheperiod.Bycontrast,themostprominentLCC—Southwest—hadthehighestrateofincreaseandthehighestunitcostofallLCCsby2010.Indeed,itsunitcostcametoresemblemorecloselythatofthelegacycarriersthantheotherLCCs.4Southwest’sexperienceisimportantsincenumerousstudieshavefoundittohaveanenormouslyimportantinfluenceonfares,notonlywhenitservesaroutebutalsowhenitservesanadjacentairportandwhenitconstitutesapotentialcompetitortoaroute.5Indeed,formuchofthelast25years,theterm‘‘low-costcarrier’’hasbeensynonymouswithSouthwest.ButmorerecentlySouthwesthasevolvedintoamoretraditionalcarrier:withservicethroughoutthecountry,apresenceatmajorairports,andanetworkmoreakintothatofahub-and-spokecarrier.Thisstrategyhaspermittedthecarriertocontinuetoexpand,sothatby2009–2010itserved18.9%ofallnonstopairport-pairroutesinthecountry.Notably,itsaverageshareonservedroutesroseto81.2%(seeTable3),anditwasthelargestsinglecarrierofanytypeonabout16%ofallroutesandserved25%ofallpassengers.Table3OperationsofmajorWiththisevolutioninitsstructureandoperationscameachangeinSouthwest’spricing.Southwestnolongeroffersthelowestpriceonmanyroutesmuchofthetimeand,indeed,sometimesleadsindustry-widefareincreases.7Other,yet-lower-costcompetitorshaveemerged:thosethathaveexistedforsometime(e.g.,AirTran,untilitsacquisitionbySouthwest),othersthathaveundergonetransformations(suchasFrontier),andyetothersthatareentirelynewentrants(JetBlue).AlloftheseareconsiderablysmallerthanSouthwest:AirTranandJetBlueservedonly6.5and4.5%ofallroutes,respectively.TheroleofthesenewerLCCs—withcoststhatarelowerthanbothlegacycarriersandSouthwest—inindustrypricingisamongthepreviouslyunexaminedissuesthatwillbeaddressedinthisstudy.3TheDataSetThisstudyreliesprimarilyondatafromtheUSDepartmentofTransportation(DOT)AirlinePassengerOriginandDestinationSurvey(DB1B).TheDB1Bdatabaseisa10%randomsampleofticketsfromallcertificatedcarriersthatprovidescheduledpassengerservicewiththeuseofaircraftthatarelargerthan60seats.Foreachticketinthesample,thedataincludetheticketingcarrier;theorigin,destination,andanyotherairportsthatcomprisethepassenger’sitinerary;whethertravelwasaround-trip;thecarrier(s)thatmarketedandoperatedeachidentifiedlegontheitinerary;andthetotalfarethatwaspaid.8Thedatasetforthisstudyconsistsofobservationsfromthefourquarters2009Q3through2010Q2,whichwerethelastfourconsecutivequartersbeforeaseriesofmajorairlinemergersthatwouldsignificantlycomplicateinterpretation.9Thedataareaggregatedintoroute-quarter(‘‘route-level’’)observationsaswellroute-carrier-quarter(‘‘carrier-level’’)observations.Routesaredefinedasnon-directionalairportpairsthatareservedonanonstopbasis.10TicketsthatincludemorethantwosuchdirectionalO&Dairportpairsareexcluded,asareticketsthatcontaineitheranoriginoradestinationairportthatislocatedoutsidethecontinentalUnitedStates,thosethatrepresent‘‘openjaw’’travel,andticketswithmorethanthreecouponsonanyO&Ddirectionalairportpair.11Fortheremainingtickets,thosethatprovidetravelbetweenasingledirectionalO&Dairportpairareclassifiedasone-way,andthosewithtwodirectionalO&Dairportpairsareround-trips.Eachticketforsuchround-tripsisdividedintotwoseparateone-waydirectionalobservations,eachwitha‘‘market’’fareequaltoone-halfofthetotalticketedamount.Indeterminingthecarrierthatsoldeachticket,thisstudybeginswiththeTicketingCarrier(s)reportedonthecouponorcouponsforeachticket.Inreality,however,singlecouponO&DservicethatisreportedinDB1Bdoesnotnecessarilyimplythatthereportingcarriersactuallyoperatednonstopservice.Forexample,apassengerthatfliesone-stopserviceontwoflights,bothofwhichhadthesameflightnumber,doesnotalwaysreceivetwoseparatecoupons.Tocorrectanysuchreportinganomalies,averificationprocedureinvolvingcross-checkingDB1BSurveydatawiththeT-100DomesticSegmentdatabasewasemployed.12LegacycarriersduringthestudyperiodareAmerican,Continental,Delta,Northwest,United,andUSAirways,asshownin