向企業(yè)榜樣看齊

向企業(yè)榜樣看齊向企業(yè)榜樣看齊向企業(yè)榜樣看齊向企業(yè)榜樣看齊〔發(fā)表日期:2０04年04月０９日〕承認(rèn)山外有山，尋找最有價值的比較指標(biāo)。確定對標(biāo)頻率，分析對標(biāo)數(shù)據(jù)背后的原因?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕ＤavidStauffeｒ著緬因紙制品和食品服務(wù)公司〔MaiｎesPaper&FｏoｄＳervｉces〕的經(jīng)理們被難住了:他們的對標(biāo)數(shù)據(jù)顯示,公司內(nèi)兩個區(qū)域的運(yùn)營表現(xiàn)差異明顯,但兩地的業(yè)務(wù)非常相似。他們的客戶都是一樣的,成本和利潤的相關(guān)數(shù)字卻差之千里?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕“其中一個看上去比另一個差很多,〞公司CＦO威廉·馬斯楚賽門〔WilliaｍA.Mastrosimｏne〕回憶道,“我們困惑了很長時間。〞〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕當(dāng)馬斯楚賽門和他的同事們發(fā)現(xiàn)在對標(biāo)中沒有考慮到年齡這個因素時，謎底總算揭開了。兩個工廠，一個已經(jīng)運(yùn)行了２０年,另一個才開了3年。年頭長的工廠里,2０年工齡的職員占了相當(dāng)比例,他們的收入“已經(jīng)升到頂了〞。在較年輕的工廠里,工齡長的職員很少，因此人員費(fèi)用也就較少。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕當(dāng)對標(biāo)中包括了能體現(xiàn)老職工增值利益的指標(biāo)，比如，和生產(chǎn)力和客戶服務(wù)相關(guān)的指標(biāo),兩個區(qū)域工廠的表現(xiàn)就不相上下了。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕不要滿足于表面解釋,盡管人們總這樣做。馬斯楚賽門從這件事得到的教訓(xùn)是：“單純的數(shù)字是危險的。〞在對標(biāo)的過程中，產(chǎn)生數(shù)據(jù)的背景最重要?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕這只是對標(biāo)中要引起警惕的一個故事。對標(biāo)，已經(jīng)有二十多年歷史,是最受歡迎和最有生命力的管理工具之一。它通過系統(tǒng)比較兩個或兩個以上企業(yè),兩個或兩個以上企業(yè)內(nèi)單位的流程和做法，來評價一個組織或單位的相對表現(xiàn)。應(yīng)用得當(dāng),一個企業(yè)能從對標(biāo)中得知相對于標(biāo)桿企業(yè)〔通常是“表現(xiàn)最佳者〞〕的差距,如何才能縮短差距?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕對標(biāo)中,分析其他企業(yè)的最佳做法時必須非常謹(jǐn)慎和全面,要考慮到自己的文化和環(huán)境，否則對標(biāo)帶來的壞處比好處還多。一個企業(yè)在進(jìn)行對標(biāo)之前，必須非常明確自己打算從結(jié)果中學(xué)習(xí)什么,為什么需要學(xué)習(xí)這些內(nèi)容,如何利用所得到的信息來改進(jìn)工作。準(zhǔn)備不足的對標(biāo)就好像去參觀名勝古跡，卻不知道要看什么，去什么地方，為什么要去。用休斯頓美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心〔AmerｉcanProductｉvity&Quaｌity〕客戶解決方案總監(jiān)辛迪·休伯特〔ＣindyHuberｔ〕的話說,一個錯誤定義的對標(biāo)只不過是“工業(yè)旅行〞。最好的情況是沒有任何幫助,最糟的情況就是把你引向錯誤的方向?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕一些優(yōu)秀從業(yè)者和顧問提出了一些方法，根據(jù)這些方法，我們能夠進(jìn)行成功的對標(biāo)，避免常見的陷阱和彎路?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕不要停留在數(shù)字表面本文開頭的例子告訴我們，如果只停留在數(shù)字表面，對標(biāo)毫無幫助。數(shù)字背后的含義才是對標(biāo)的核心:它會告訴你所比較的是不是對等的問題;如何改變方法以適應(yīng)自己特定的文化和運(yùn)營；它還會告訴你，做到最好可能是不經(jīng)濟(jì)的；而正在進(jìn)行對標(biāo)的活動可能正是需要外包出去的?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕但是,了解數(shù)據(jù)背后的原因比了解數(shù)據(jù)本身要花兩倍或更多時間。不去深究最好的為什么是最好的，而滿足于表面解釋，你會發(fā)現(xiàn)“你所試圖解決的差異,并不是真正的差異〞。美國飲料公司〔AmｅrｉcanBevｅｒaｇeCoｒp．〕總裁兼ＣＥO安東尼奧·巴塔利亞〔AntoniｏＢatｔagｌia〕如是說?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕英特爾〔Inｔeｌ〕的采購技術(shù)助理史蒂夫·維拉〔SｔeｖeＶiera〕介紹：對標(biāo)之前,英特爾把它的對標(biāo)調(diào)查發(fā)給參與的公司，并且附有一個術(shù)語表,以便他們提供可比較的數(shù)據(jù);對標(biāo)后期，“我們通過三四個小時的電話會議,或者是實(shí)地考察，逐步了解他們是怎么做的。通過他們的解釋,有時會有很大的收獲，觀念完全轉(zhuǎn)過來了。〞〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕尋找最有價值的比較指標(biāo)那些評價運(yùn)營表現(xiàn)的寬泛指標(biāo)，并不能帶給你可操作的結(jié)果,也就是不能帶來足夠詳細(xì)、能夠令管理者改善績效的信息。的確，你可以比較你的單位每個月運(yùn)送多少產(chǎn)品,戴爾每月賣出多少電腦，或是同期西南航空公司賣出了多少座位，但這些信息對改善下階段的表現(xiàn)沒有任何作用。專家認(rèn)為，真正有價值的指標(biāo)是那些相對準(zhǔn)確，或是不那么明確，但能反映全局表現(xiàn)的關(guān)鍵指標(biāo)?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕某些最有價值的對標(biāo)結(jié)果往往來自于那些核心業(yè)務(wù)和自己的企業(yè)迥然不同的公司。在２000年(哈佛商業(yè)評論)的一篇文章(創(chuàng)造性的對標(biāo)）〔Crｅａt(yī)ｉｖｅBenchｍarking〕中,西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院的道恩·艾科布茲〔DａwnIacobuccｉ〕和克里斯蒂·諾德希姆〔ChristieＮｏrdhｉelｍ〕提出，應(yīng)該從客戶的角度進(jìn)行比較?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕開始階段，“列出你的客戶進(jìn)行購買的每個步驟,從購買前的需求發(fā)現(xiàn),到購買后的行為；然后,確認(rèn)每一步中哪些因素最大程度地影響客戶對價值的認(rèn)知；最后，找出哪些公司在這些方面表現(xiàn)最出色,不管他們在哪個行業(yè)。〞〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕作者繼續(xù)寫道，“把價值傳遞的過程細(xì)分到客戶所關(guān)注的每一步，可以幫助管理者確定要進(jìn)行研究的相關(guān)公司。〞〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕“你沒有必要用太多的指標(biāo)，〞馬斯楚賽門說,“只要找出關(guān)鍵指標(biāo)就可以了。對我們而言，關(guān)鍵指標(biāo)之一就是客戶服務(wù)部門〔CｕｓｔomerToｕcｈDepａrtmｅnt〕的員工流失率。〞〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕無論采用什么比較指標(biāo),都要防止這些指標(biāo)改善的同時,非對標(biāo)的指標(biāo)卻在悄悄走下坡路。最顯而易見的例子,你可以以降低產(chǎn)品質(zhì)量為代價來提高產(chǎn)量；一個不那么明顯、卻更危險的例子是,客戶熱線中心每小時完成的電話聯(lián)系提高了,但代價是銷售代表進(jìn)行交叉銷售的成本上升?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕“你必須比較正確的指標(biāo)，同時把握平衡,不能讓氣球的一邊凹下去,另一邊又突起來。〞CessnaＡｉｒcraft的供應(yīng)鏈管理高級副總裁邁克爾·卡佐克〔ＭichａeｌKaｔzorke〕說?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕確定對標(biāo)的頻率對標(biāo)不要太少也不要太頻繁。僅僅一次對標(biāo)或者一年一次對標(biāo),不足以讓管理者產(chǎn)生不斷改進(jìn)工作的持續(xù)承諾,他們只會把這種工作當(dāng)成是趕時髦。但如果每個星期就進(jìn)行一次,或是每個月一次,則會把管理者們變成數(shù)字的奴隸，只關(guān)心能不能不斷進(jìn)步,而忽視了其他方面的工作?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕AcornＳyｓtｅｍs顧問公司的總裁史蒂夫·安德森〔SteｖeAnderson〕比較喜歡每個季度做一次對標(biāo)，“因?yàn)槲覀円獙懠径葓蟾?每季度做一次能夠從全局看問題。〞〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕的確,你需要對不同的流程進(jìn)行不同頻率的對標(biāo)，可能是每個星期，也可能是幾年。專家指出，頻率通常在增加,因?yàn)樯虅?wù)世界的發(fā)展越來越快,而優(yōu)秀企業(yè)排名也在不停變化。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕“時代在變,去年做對標(biāo)的企業(yè),今年可能已不是某個流程的佼佼者,〞卡佐克說,“沒有最好，只有更好。〞〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕今天對速度的需要使得對標(biāo)的時間也縮短了,進(jìn)行廣泛對標(biāo)的時間從六個月縮短到了兩三個月。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕位于紐約州的伊士曼柯達(dá)公司〔EasｔmａnKodａk〕把他們的短期對標(biāo)叫做“清淡對標(biāo)〞。“我們的步驟和傳統(tǒng)的對標(biāo)一樣，不同的只是資源投入和嚴(yán)格程度的不同,確保投入與產(chǎn)出的匹配。〞公司的對標(biāo)經(jīng)理謝利·馬克特爾〔ＳhellyMarkｅtell〕說?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕承認(rèn)山外有山一些有幾年對標(biāo)經(jīng)驗(yàn)的管理者承認(rèn)，很多人往往會固執(zhí)地認(rèn)為,自己所做的是惟一適合自己情況的。即使當(dāng)他們有其他選擇，不熟悉對標(biāo)的管理者們依然認(rèn)為這些結(jié)果“不適合這里〞?；蛘咚麄儠页龊芏嗬碛蓙碚f明自己的做法是惟一的，和標(biāo)桿企業(yè)不能相提并論?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕為了克服這些問題，我們需要適當(dāng)?shù)刂t虛,不要總說“我們一直都是這么做的〞,要有睜眼看世界的決心?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕“我的第一份工作做了13年,那時候，我覺得自己對供應(yīng)鏈太了解了。〞卡佐克說,“但當(dāng)我來到摩托羅拉公司〔很長時間都是業(yè)界的標(biāo)桿企業(yè)〕工作的時候,我才發(fā)現(xiàn)拋開這些原有的想法自己才能更快地進(jìn)步。〞〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕之后，卡佐克才更明白高層管理者對對標(biāo)的抵觸?！澳阍跄茏屵@些人相信,他們需要改變？讓他們參與到對標(biāo)的過程中,讓他們參觀十幾家公司，讓他們自己觀察和思考,不用到過程結(jié)束,他們就會說，‘你知道嗎，我們其實(shí)可以做得更好。’〞〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕說服標(biāo)桿公司接受對標(biāo)別人不同意被比較,你就沒有辦法做對標(biāo)。為什么一個世界級的機(jī)構(gòu)要花時間讓別人知道它是如何成為世界第一的？有幾個理由可以說服他們,其中一個就是:“你幫我，我也會幫你〞。和他們分享你在某些方面成功的經(jīng)驗(yàn)。如果不行,還可以向他們許諾分享對標(biāo)的結(jié)果，他們會看到自己相對于你和其他參與比較的公司的位置?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕史蒂夫·維拉說他們通常會把對標(biāo)的最終結(jié)果和所有參與的公司分享?！拔覀儠芮宄卣故咀约旱臄?shù)據(jù)和他們的數(shù)據(jù),同時還有其他參與的企業(yè)的數(shù)據(jù),但是隱去名字。〞報告還包括英特爾對于結(jié)果的描述和解釋。盡管如此,維拉說,英特爾邀請40到60家企業(yè)，只有10到１2家最后同意參加，“邀請到伙伴參加,這個過程是最長的。〞〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕維拉認(rèn)為，沒有對標(biāo)數(shù)據(jù)的支持,所有認(rèn)為你的單位是最棒的說法都是想當(dāng)然。無論你提供什么樣的條件,都要很清楚地向其他公司說明,你比較的是什么，你為什么要做這個對標(biāo)，你打算如何利用比較的結(jié)果,對標(biāo)的各個步驟在什么時間進(jìn)行。同時,了解和嚴(yán)格遵守對標(biāo)的“行為準(zhǔn)則〞。很多機(jī)構(gòu)包括美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心都有這個文件?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕馬克特爾介紹柯達(dá)如何考慮收到的眾多對標(biāo)的邀請,他們要回答一系列問題?！拔覀兒瓦@家公司有無關(guān)系？如果開始這種關(guān)系對我們有何益處?我們對這個主題有沒有興趣?調(diào)查設(shè)計得是否合理？他們是否提到了對標(biāo)的‘行為準(zhǔn)則’?我們是否了解參加對標(biāo)有什么回報？哪些公司也在被邀請之列？〞〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕管理者與執(zhí)行者全程參與企業(yè)用不同的方式來分配對標(biāo)的任務(wù)。有些公司比如在柯達(dá)，有對標(biāo)中心辦公室,也有些公司則是把對標(biāo)工作當(dāng)成分支總部的主要責(zé)任之一。無論把對標(biāo)的責(zé)任放在哪里,從計劃到執(zhí)行,都必須有相關(guān)的高層管理者參與?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕“我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這對最后的成功至關(guān)重要。〞柯達(dá)公司的馬克特爾說?！耙氚堰@些發(fā)現(xiàn)應(yīng)用到工作中，最好的方法就是在整個對標(biāo)過程中，需要應(yīng)用這些發(fā)現(xiàn)的管理人員全程參加。〞〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕執(zhí)行人員也必須參與到對標(biāo)中來，這樣他們不會覺得其他公司的數(shù)據(jù)是針對他們的批評。“你不能用對標(biāo)讓別人感到尷尬,來促使他們改變，〞貝恩公司〔Bａiｎ&Ｃompany〕的對標(biāo)專家達(dá)雷爾·里格比〔ＤarreｌlRｉgby〕說，“一點(diǎn)用都沒有。〞〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕一切皆可對標(biāo)對標(biāo)可以完全是公司內(nèi)部的事務(wù)，在各內(nèi)部單位、工廠或分支機(jī)構(gòu)中間進(jìn)行；也可能完全是公司外部甚至行業(yè)外的事情。大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)采用兵分兩路的做法：他們一方面進(jìn)行自己獨(dú)立的、用戶化的對標(biāo);同時正式或非正式地參與和其他企業(yè)的比較，標(biāo)準(zhǔn)基本不變?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕很多商業(yè)協(xié)會為他們的會員進(jìn)行對標(biāo)。他們通常被看做是一個中立的信息收集員和傳播員，能夠保守商業(yè)秘密和保證信息的所有權(quán)?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕“這是我們的高級會員權(quán)益。〞金屬服務(wù)中心協(xié)會的主席羅伯特·韋德納〔M.RｏbeｒtWｅidnｅr〕說,這家位于芝加哥的協(xié)會提供季度和年度的對標(biāo)報告。報告的主要缺點(diǎn)是缺少細(xì)節(jié)說明和對變化的指標(biāo)的解釋?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕韋德納建議協(xié)會會員把報告當(dāng)成一個基礎(chǔ),“這不是了解優(yōu)秀企業(yè)的做法的全部。〞〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕在衡量不同業(yè)務(wù)部門對公司業(yè)績的貢獻(xiàn)中,對標(biāo)變得越來越重要?！坝⑻貭柕墓芾碚弑仨氁C明他們的業(yè)務(wù)單位能夠?yàn)槠髽I(yè)增加價值。〞史蒂夫·維拉說，“沒有對標(biāo)的數(shù)據(jù)，任何關(guān)于自己的業(yè)務(wù)單位是最好的說法都是站不住腳的。〞〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕“新華書店〞的品牌危機(jī)〔發(fā)表日期:20０４年０3月30日〕拱之如珍棄之如屣，取舍之間費(fèi)思量。明其產(chǎn)權(quán)鑄其新魂，老牌新華煥青春。AprilZhａng著案例簡介“新華書店〞是全國2，700多家新華書店共同使用的商標(biāo),但“新華書店〞又是一個產(chǎn)權(quán)不明的品牌，全國有2,7０0多家叫“新華書店〞的法人單位，14,000個網(wǎng)點(diǎn),上百億資產(chǎn),而這2,70０多家企業(yè)卻按照地域劃分為不同的國有資產(chǎn)?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕1998年１月，出于對保護(hù)品牌的考慮,新華書店總店受新聞出版總署委托,在國家商標(biāo)局代表全國的新華書店系統(tǒng)，注冊了“新華書店〞這個服務(wù)商標(biāo)。1937年在陜北延安誕生的“新華書店〞商標(biāo)到此時才被保護(hù)起來?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕作為一個服務(wù)商標(biāo)，在法律上它只屬于新華書店總店一家,而由于新華書店系統(tǒng)的特殊性，它應(yīng)該是整個系統(tǒng)共同擁有無形資產(chǎn)的商標(biāo)。2003年5月底,總店提出申請,要將“新華書店〞的服務(wù)商標(biāo)變更注冊成一個集體商標(biāo),目前申請已被受理?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕集體商標(biāo)注冊后，持有人將是新華書店協(xié)會，新華系統(tǒng)的社團(tuán)法人。據(jù)介紹,協(xié)會正在致力于實(shí)現(xiàn)全國新華書店內(nèi)部的大連鎖,形成統(tǒng)一采購，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益；還將制定一項(xiàng)保護(hù)新華品牌的管理辦法,今后任何單個的新華書店，要用新華品牌所具有的無形資產(chǎn)進(jìn)行合作、合資、投資，都必須保證新華書店〔國資〕在股份制公司中是第一大股東，若需完整使用新華品牌的則要在股份制公司中絕對控股?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕雖然有這樣的品牌保護(hù)愿望。但是中央企業(yè)、眾多地方企業(yè)，都擁有“新華書店〞品牌，等于誰都沒有這個品牌,誰也沒有動力去評估、保護(hù)這個品牌。正因?yàn)槿绱耍靶氯A書店〞品牌正在被各種名稱所取代?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕如今，許多省級新華書店在重組過程中注冊新品牌。2０03年1１月，中國第一家跨省圖書連鎖書店—博庫書城江蘇徐州書城正式開業(yè)。該書城由浙江新華發(fā)行集團(tuán)有限公司與民營徐州金地尚都商貿(mào)有限公司合資共建。金地商貿(mào)公司控股，占總股本的51%。“博庫書城〞名稱前有“新華書店〞表明其歷史沿革，使它成為既能涵蓋企業(yè)發(fā)展思路、打破地域限制,又能托住母子公司、省內(nèi)省外公司及國有或民營書業(yè)各項(xiàng)關(guān)系的自有品牌。此外,四川新華書店集團(tuán)已與成都市新華書店聯(lián)合推出“文軒〞和“時代新華〞連鎖品牌;北京市新華書店也將連鎖書店冠名為“王府井〞?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕“新華書店〞品牌的改換還有一種危險,即在集團(tuán)化過程中被湮沒。隨著其總店歸入出版集團(tuán)正在籌劃的發(fā)行集團(tuán)中,改制過程中新品牌或更高級別品牌的出現(xiàn)，難免會將“新華書店〞湮沒?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕親愛的讀者，您如何看待“新華書店〞品牌當(dāng)前遇到的問題?出于保護(hù)這個我們對之有相當(dāng)感情的品牌,您又有什么樣的建議？〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕●案例分析伴隨著一代又一代國人求知、成長的新華書店,因產(chǎn)權(quán)不明等原因而陷入品牌管理的混亂,而各省級書店在重組中注冊新品牌，更對原有品牌造成稀釋?！靶氯A書店〞將何去何從?世界經(jīng)理人雜志的用戶形成了兩大陣營?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕兩種聲音的較量新華書店！有理由懷疑它的存在嗎？盡管新華書店在體制、經(jīng)營管理、服務(wù)等方面確實(shí)存在著諸多問題，在怒其不爭的同時,大家還是對“新華書店〞這一歷史悠久的品牌表達(dá)了殷殷的期盼?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕安徽某公司的“張明先生〞深信,“在市場化運(yùn)作下,‘新華書店’這一品牌更將在未來中國圖書市場煥發(fā)它的品牌魅力。〞他認(rèn)為，今天的“新華書店〞品牌不僅是一個國有書店的符號,更是一筆巨大的無形資產(chǎn)，寄托了人們對新華書店的信賴和深厚的感情?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕盡管存在諸多詬病,作為一家近七十年的老店，新華書店的實(shí)力也不容小覷。深圳銳博信息技術(shù)有限公司的“ｗhyitbe〞認(rèn)為新華書店在組織貨源、建立物流網(wǎng)絡(luò)、為購書者提供服務(wù)等方面應(yīng)有一定的規(guī)模優(yōu)勢。重慶的“探索者2003〞也盛贊其品牌和營銷網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)，認(rèn)為接下來應(yīng)該考慮如何革除弊端，并按市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律做大做強(qiáng)?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕“煙波尾〞則分析新華書店的暫時落后是由于在市場經(jīng)濟(jì)體制下，原有體制中所有權(quán)分散的弊端不能為經(jīng)營者帶來競爭的動力，并不表明它自身沒有競爭力同號召力?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕新華書店？讓它進(jìn)入博物館吧！還是有些朋友對“新華書店〞品牌表示了徹底地失望。某咨詢公司的“陳偉明０3〞認(rèn)為新華書店體系混亂、經(jīng)營不佳“既然沒有人去培育、照料和提升它的價值,〞他說，“那么,最好的辦法是,讓它去吧!〞“把新華書店與上海的‘老虎灶’并列放在博物館里。〞〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕“笨拙精神〞建議將產(chǎn)權(quán)拍賣,而“ema〞則提出,要么重創(chuàng)品牌,要么如“博庫書城〞般依托新華書店，突出自有品牌?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕某保險公司“晉卿〞更追本溯源，認(rèn)為“新華書店〞得以保留至今的主要原因在于中國沒有形成真正開放的文化市場經(jīng)營體制?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕明晰產(chǎn)權(quán)，連鎖經(jīng)營既然問題的根源在于商標(biāo)持有人新華書店協(xié)會與各級新華書店之間產(chǎn)權(quán)的不明,那么采取什么方式、由誰來管理品牌,對于“新華書店〞品牌的生存發(fā)展就顯得至關(guān)重要?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕新華書店總店及各省市地縣級新華書店多年的相依相存,決定了連鎖經(jīng)營似乎是其最佳選擇。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕直營連鎖直營連鎖是公司本部采取縱深的管理方式直接經(jīng)營投資管理各零售點(diǎn)的經(jīng)營形態(tài),它雖可以徹底解決所有權(quán)不明的問題，同時最大程度發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢,但由于總部對各分店經(jīng)營中的各項(xiàng)具體事務(wù)均有決定權(quán),會影響分店運(yùn)作的積極性，總部對市場反應(yīng)也趨于遲鈍?！暗迄i〞認(rèn)為可以成立“新華書店連鎖企業(yè)管理集團(tuán)股份公司〞統(tǒng)管各級新華書店?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕特許經(jīng)營作為連鎖經(jīng)營的高級形式,特許經(jīng)營不僅解決了產(chǎn)權(quán)問題,同時還有利于企業(yè)運(yùn)用無形資產(chǎn)進(jìn)行資本運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)低風(fēng)險資本擴(kuò)張和規(guī)模經(jīng)營。“淡云鵬〞的第二個提議是使協(xié)會成為“新華書店〞品牌的合法管理方,自行或委托專業(yè)的品牌管理公司進(jìn)行品牌管理,以保持各地經(jīng)營的獨(dú)立和品牌的統(tǒng)一發(fā)展。“ｗhyitｂe〞覺得可進(jìn)一步吸收個體書商和小書店進(jìn)入以增加具有活力的競爭元素。〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕分步連鎖“張明先生〞提出了兩步走的模式,先搞特許經(jīng)營,以法律的形式完善品牌使用的管理和監(jiān)督,在此基礎(chǔ)上逐步將各地新華書店的資產(chǎn)統(tǒng)一在總店旗下,控股或以品牌入股,以資產(chǎn)紐帶的方法運(yùn)營品牌?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕品牌收購或品牌聯(lián)合“淡云鵬〞還給出了第三種解決方案,即由部分已經(jīng)首先以現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營模式發(fā)展成熟起來的地方新華書店?duì)款^，中央政府支持，實(shí)行品牌收購戰(zhàn)略或品牌聯(lián)合戰(zhàn)略，對各地新華書店實(shí)施兼并或戰(zhàn)略聯(lián)動,逐漸發(fā)展成為一個集團(tuán)公司,承擔(dān)起品牌管理的責(zé)任?！参唇?jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載〕〔未經(jīng)許可請