向企業(yè)榜樣看齊

向企業(yè)榜樣看齊向企業(yè)榜樣看齊向企業(yè)榜樣看齊向企業(yè)榜樣看齊〔發(fā)表日期:2０04年04月０９日〕承認山外有山，尋找最有價值的比較指標。確定對標頻率，分析對標數(shù)據(jù)背后的原因。〔未經(jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕ＤavidStauffeｒ著緬因紙制品和食品服務公司〔MaiｎesPaper&FｏoｄＳervｉces〕的經(jīng)理們被難住了:他們的對標數(shù)據(jù)顯示,公司內(nèi)兩個區(qū)域的運營表現(xiàn)差異明顯,但兩地的業(yè)務非常相似。他們的客戶都是一樣的,成本和利潤的相關數(shù)字卻差之千里?！参唇?jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕“其中一個看上去比另一個差很多,〞公司CＦO威廉·馬斯楚賽門〔WilliaｍA.Mastrosimｏne〕回憶道,“我們困惑了很長時間。〞〔未經(jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕當馬斯楚賽門和他的同事們發(fā)現(xiàn)在對標中沒有考慮到年齡這個因素時，謎底總算揭開了。兩個工廠，一個已經(jīng)運行了２０年,另一個才開了3年。年頭長的工廠里,2０年工齡的職員占了相當比例,他們的收入“已經(jīng)升到頂了〞。在較年輕的工廠里,工齡長的職員很少，因此人員費用也就較少?！参唇?jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕當對標中包括了能體現(xiàn)老職工增值利益的指標，比如，和生產(chǎn)力和客戶服務相關的指標,兩個區(qū)域工廠的表現(xiàn)就不相上下了?！参唇?jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕不要滿足于表面解釋,盡管人們總這樣做。馬斯楚賽門從這件事得到的教訓是：“單純的數(shù)字是危險的。〞在對標的過程中，產(chǎn)生數(shù)據(jù)的背景最重要?！参唇?jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕這只是對標中要引起警惕的一個故事。對標，已經(jīng)有二十多年歷史,是最受歡迎和最有生命力的管理工具之一。它通過系統(tǒng)比較兩個或兩個以上企業(yè),兩個或兩個以上企業(yè)內(nèi)單位的流程和做法，來評價一個組織或單位的相對表現(xiàn)。應用得當,一個企業(yè)能從對標中得知相對于標桿企業(yè)〔通常是“表現(xiàn)最佳者〞〕的差距,如何才能縮短差距。〔未經(jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕對標中,分析其他企業(yè)的最佳做法時必須非常謹慎和全面,要考慮到自己的文化和環(huán)境，否則對標帶來的壞處比好處還多。一個企業(yè)在進行對標之前，必須非常明確自己打算從結果中學習什么,為什么需要學習這些內(nèi)容,如何利用所得到的信息來改進工作。準備不足的對標就好像去參觀名勝古跡，卻不知道要看什么，去什么地方，為什么要去。用休斯頓美國生產(chǎn)力和質量中心〔AmerｉcanProductｉvity&Quaｌity〕客戶解決方案總監(jiān)辛迪·休伯特〔ＣindyHuberｔ〕的話說,一個錯誤定義的對標只不過是“工業(yè)旅行〞。最好的情況是沒有任何幫助,最糟的情況就是把你引向錯誤的方向。〔未經(jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕一些優(yōu)秀從業(yè)者和顧問提出了一些方法，根據(jù)這些方法，我們能夠進行成功的對標，避免常見的陷阱和彎路。〔未經(jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕不要停留在數(shù)字表面本文開頭的例子告訴我們，如果只停留在數(shù)字表面，對標毫無幫助。數(shù)字背后的含義才是對標的核心:它會告訴你所比較的是不是對等的問題;如何改變方法以適應自己特定的文化和運營；它還會告訴你，做到最好可能是不經(jīng)濟的；而正在進行對標的活動可能正是需要外包出去的?！参唇?jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕但是,了解數(shù)據(jù)背后的原因比了解數(shù)據(jù)本身要花兩倍或更多時間。不去深究最好的為什么是最好的，而滿足于表面解釋，你會發(fā)現(xiàn)“你所試圖解決的差異,并不是真正的差異〞。美國飲料公司〔AmｅrｉcanBevｅｒaｇeCoｒp．〕總裁兼ＣＥO安東尼奧·巴塔利亞〔AntoniｏＢatｔagｌia〕如是說?！参唇?jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕英特爾〔Inｔeｌ〕的采購技術助理史蒂夫·維拉〔SｔeｖeＶiera〕介紹：對標之前,英特爾把它的對標調(diào)查發(fā)給參與的公司，并且附有一個術語表,以便他們提供可比較的數(shù)據(jù);對標后期，“我們通過三四個小時的電話會議,或者是實地考察，逐步了解他們是怎么做的。通過他們的解釋,有時會有很大的收獲，觀念完全轉過來了。〞〔未經(jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕尋找最有價值的比較指標那些評價運營表現(xiàn)的寬泛指標，并不能帶給你可操作的結果,也就是不能帶來足夠詳細、能夠令管理者改善績效的信息。的確，你可以比較你的單位每個月運送多少產(chǎn)品,戴爾每月賣出多少電腦，或是同期西南航空公司賣出了多少座位，但這些信息對改善下階段的表現(xiàn)沒有任何作用。專家認為，真正有價值的指標是那些相對準確，或是不那么明確，但能反映全局表現(xiàn)的關鍵指標。〔未經(jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕某些最有價值的對標結果往往來自于那些核心業(yè)務和自己的企業(yè)迥然不同的公司。在２000年(哈佛商業(yè)評論)的一篇文章(創(chuàng)造性的對標）〔Crｅａt(yī)ｉｖｅBenchｍarking〕中,西北大學凱洛格管理學院的道恩·艾科布茲〔DａwnIacobuccｉ〕和克里斯蒂·諾德希姆〔ChristieＮｏrdhｉelｍ〕提出，應該從客戶的角度進行比較。〔未經(jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕開始階段，“列出你的客戶進行購買的每個步驟,從購買前的需求發(fā)現(xiàn),到購買后的行為；然后,確認每一步中哪些因素最大程度地影響客戶對價值的認知；最后，找出哪些公司在這些方面表現(xiàn)最出色,不管他們在哪個行業(yè)。〞〔未經(jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕作者繼續(xù)寫道，“把價值傳遞的過程細分到客戶所關注的每一步，可以幫助管理者確定要進行研究的相關公司。〞〔未經(jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕“你沒有必要用太多的指標，〞馬斯楚賽門說,“只要找出關鍵指標就可以了。對我們而言，關鍵指標之一就是客戶服務部門〔CｕｓｔomerToｕcｈDepａrtmｅnt〕的員工流失率。〞〔未經(jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕無論采用什么比較指標,都要防止這些指標改善的同時,非對標的指標卻在悄悄走下坡路。最顯而易見的例子,你可以以降低產(chǎn)品質量為代價來提高產(chǎn)量；一個不那么明顯、卻更危險的例子是,客戶熱線中心每小時完成的電話聯(lián)系提高了,但代價是銷售代表進行交叉銷售的成本上升?！参唇?jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕“你必須比較正確的指標，同時把握平衡,不能讓氣球的一邊凹下去,另一邊又突起來。〞CessnaＡｉｒcraft的供應鏈管理高級副總裁邁克爾·卡佐克〔ＭichａeｌKaｔzorke〕說?！参唇?jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕確定對標的頻率對標不要太少也不要太頻繁。僅僅一次對標或者一年一次對標,不足以讓管理者產(chǎn)生不斷改進工作的持續(xù)承諾,他們只會把這種工作當成是趕時髦。但如果每個星期就進行一次,或是每個月一次,則會把管理者們變成數(shù)字的奴隸，只關心能不能不斷進步,而忽視了其他方面的工作?！参唇?jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕AcornＳyｓtｅｍs顧問公司的總裁史蒂夫·安德森〔SteｖeAnderson〕比較喜歡每個季度做一次對標，“因為我們要寫季度報告,每季度做一次能夠從全局看問題。〞〔未經(jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕的確,你需要對不同的流程進行不同頻率的對標，可能是每個星期，也可能是幾年。專家指出，頻率通常在增加,因為商務世界的發(fā)展越來越快,而優(yōu)秀企業(yè)排名也在不停變化?！参唇?jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕“時代在變,去年做對標的企業(yè),今年可能已不是某個流程的佼佼者,〞卡佐克說,“沒有最好，只有更好。〞〔未經(jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕今天對速度的需要使得對標的時間也縮短了,進行廣泛對標的時間從六個月縮短到了兩三個月?！参唇?jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕位于紐約州的伊士曼柯達公司〔EasｔmａnKodａk〕把他們的短期對標叫做“清淡對標〞。“我們的步驟和傳統(tǒng)的對標一樣，不同的只是資源投入和嚴格程度的不同,確保投入與產(chǎn)出的匹配。〞公司的對標經(jīng)理謝利·馬克特爾〔ＳhellyMarkｅtell〕說。〔未經(jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕承認山外有山一些有幾年對標經(jīng)驗的管理者承認，很多人往往會固執(zhí)地認為,自己所做的是惟一適合自己情況的。即使當他們有其他選擇，不熟悉對標的管理者們依然認為這些結果“不適合這里〞?；蛘咚麄儠页龊芏嗬碛蓙碚f明自己的做法是惟一的，和標桿企業(yè)不能相提并論。〔未經(jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕為了克服這些問題，我們需要適當?shù)刂t虛,不要總說“我們一直都是這么做的〞,要有睜眼看世界的決心?！参唇?jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕“我的第一份工作做了13年,那時候，我覺得自己對供應鏈太了解了。〞卡佐克說,“但當我來到摩托羅拉公司〔很長時間都是業(yè)界的標桿企業(yè)〕工作的時候,我才發(fā)現(xiàn)拋開這些原有的想法自己才能更快地進步。〞〔未經(jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕之后，卡佐克才更明白高層管理者對對標的抵觸?！澳阍跄茏屵@些人相信,他們需要改變？讓他們參與到對標的過程中,讓他們參觀十幾家公司，讓他們自己觀察和思考,不用到過程結束,他們就會說，‘你知道嗎，我們其實可以做得更好?！暋参唇?jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕說服標桿公司接受對標別人不同意被比較,你就沒有辦法做對標。為什么一個世界級的機構要花時間讓別人知道它是如何成為世界第一的？有幾個理由可以說服他們,其中一個就是:“你幫我，我也會幫你〞。和他們分享你在某些方面成功的經(jīng)驗。如果不行,還可以向他們許諾分享對標的結果，他們會看到自己相對于你和其他參與比較的公司的位置?！参唇?jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕史蒂夫·維拉說他們通常會把對標的最終結果和所有參與的公司分享?！拔覀儠芮宄卣故咀约旱臄?shù)據(jù)和他們的數(shù)據(jù),同時還有其他參與的企業(yè)的數(shù)據(jù),但是隱去名字。〞報告還包括英特爾對于結果的描述和解釋。盡管如此,維拉說,英特爾邀請40到60家企業(yè)，只有10到１2家最后同意參加，“邀請到伙伴參加,這個過程是最長的。〞〔未經(jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕維拉認為，沒有對標數(shù)據(jù)的支持,所有認為你的單位是最棒的說法都是想當然。無論你提供什么樣的條件,都要很清楚地向其他公司說明,你比較的是什么，你為什么要做這個對標，你打算如何利用比較的結果,對標的各個步驟在什么時間進行。同時,了解和嚴格遵守對標的“行為準則〞。很多機構包括美國生產(chǎn)力和質量中心都有這個文件。〔未經(jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕馬克特爾介紹柯達如何考慮收到的眾多對標的邀請,他們要回答一系列問題?！拔覀兒瓦@家公司有無關系？如果開始這種關系對我們有何益處?我們對這個主題有沒有興趣?調(diào)查設計得是否合理？他們是否提到了對標的‘行為準則’?我們是否了解參加對標有什么回報？哪些公司也在被邀請之列？〞〔未經(jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕管理者與執(zhí)行者全程參與企業(yè)用不同的方式來分配對標的任務。有些公司比如在柯達，有對標中心辦公室,也有些公司則是把對標工作當成分支總部的主要責任之一。無論把對標的責任放在哪里,從計劃到執(zhí)行,都必須有相關的高層管理者參與?！参唇?jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕“我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這對最后的成功至關重要。〞柯達公司的馬克特爾說?！耙氚堰@些發(fā)現(xiàn)應用到工作中，最好的方法就是在整個對標過程中，需要應用這些發(fā)現(xiàn)的管理人員全程參加。〞〔未經(jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕執(zhí)行人員也必須參與到對標中來，這樣他們不會覺得其他公司的數(shù)據(jù)是針對他們的批評?！澳悴荒苡脤俗寗e人感到尷尬,來促使他們改變，〞貝恩公司〔Bａiｎ&Ｃompany〕的對標專家達雷爾·里格比〔ＤarreｌlRｉgby〕說，“一點用都沒有。〞〔未經(jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕一切皆可對標對標可以完全是公司內(nèi)部的事務，在各內(nèi)部單位、工廠或分支機構中間進行；也可能完全是公司外部甚至行業(yè)外的事情。大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)采用兵分兩路的做法：他們一方面進行自己獨立的、用戶化的對標;同時正式或非正式地參與和其他企業(yè)的比較，標準基本不變?！参唇?jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕很多商業(yè)協(xié)會為他們的會員進行對標。他們通常被看做是一個中立的信息收集員和傳播員，能夠保守商業(yè)秘密和保證信息的所有權?！参唇?jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕“這是我們的高級會員權益。〞金屬服務中心協(xié)會的主席羅伯特·韋德納〔M.RｏbeｒtWｅidnｅr〕說,這家位于芝加哥的協(xié)會提供季度和年度的對標報告。報告的主要缺點是缺少細節(jié)說明和對變化的指標的解釋。〔未經(jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕韋德納建議協(xié)會會員把報告當成一個基礎,“這不是了解優(yōu)秀企業(yè)的做法的全部。〞〔未經(jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕在衡量不同業(yè)務部門對公司業(yè)績的貢獻中,對標變得越來越重要?！坝⑻貭柕墓芾碚弑仨氁C明他們的業(yè)務單位能夠為企業(yè)增加價值。〞史蒂夫·維拉說，“沒有對標的數(shù)據(jù)，任何關于自己的業(yè)務單位是最好的說法都是站不住腳的。〞〔未經(jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕“新華書店〞的品牌危機〔發(fā)表日期:20０４年０3月30日〕拱之如珍棄之如屣，取舍之間費思量。明其產(chǎn)權鑄其新魂，老牌新華煥青春。AprilZhａng著案例簡介“新華書店〞是全國2，700多家新華書店共同使用的商標,但“新華書店〞又是一個產(chǎn)權不明的品牌，全國有2,7０0多家叫“新華書店〞的法人單位，14,000個網(wǎng)點,上百億資產(chǎn),而這2,70０多家企業(yè)卻按照地域劃分為不同的國有資產(chǎn)。〔未經(jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕1998年１月，出于對保護品牌的考慮,新華書店總店受新聞出版總署委托,在國家商標局代表全國的新華書店系統(tǒng)，注冊了“新華書店〞這個服務商標。1937年在陜北延安誕生的“新華書店〞商標到此時才被保護起來?！参唇?jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕作為一個服務商標，在法律上它只屬于新華書店總店一家,而由于新華書店系統(tǒng)的特殊性，它應該是整個系統(tǒng)共同擁有無形資產(chǎn)的商標。2003年5月底,總店提出申請,要將“新華書店〞的服務商標變更注冊成一個集體商標,目前申請已被受理?！参唇?jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕集體商標注冊后，持有人將是新華書店協(xié)會，新華系統(tǒng)的社團法人。據(jù)介紹,協(xié)會正在致力于實現(xiàn)全國新華書店內(nèi)部的大連鎖,形成統(tǒng)一采購，實現(xiàn)規(guī)模效益；還將制定一項保護新華品牌的管理辦法,今后任何單個的新華書店，要用新華品牌所具有的無形資產(chǎn)進行合作、合資、投資，都必須保證新華書店〔國資〕在股份制公司中是第一大股東，若需完整使用新華品牌的則要在股份制公司中絕對控股。〔未經(jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕雖然有這樣的品牌保護愿望。但是中央企業(yè)、眾多地方企業(yè)，都擁有“新華書店〞品牌，等于誰都沒有這個品牌,誰也沒有動力去評估、保護這個品牌。正因為如此，“新華書店〞品牌正在被各種名稱所取代?！参唇?jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕如今，許多省級新華書店在重組過程中注冊新品牌。2０03年1１月，中國第一家跨省圖書連鎖書店—博庫書城江蘇徐州書城正式開業(yè)。該書城由浙江新華發(fā)行集團有限公司與民營徐州金地尚都商貿(mào)有限公司合資共建。金地商貿(mào)公司控股，占總股本的51%。“博庫書城〞名稱前有“新華書店〞表明其歷史沿革，使它成為既能涵蓋企業(yè)發(fā)展思路、打破地域限制,又能托住母子公司、省內(nèi)省外公司及國有或民營書業(yè)各項關系的自有品牌。此外,四川新華書店集團已與成都市新華書店聯(lián)合推出“文軒〞和“時代新華〞連鎖品牌;北京市新華書店也將連鎖書店冠名為“王府井〞?！参唇?jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕“新華書店〞品牌的改換還有一種危險,即在集團化過程中被湮沒。隨著其總店歸入出版集團正在籌劃的發(fā)行集團中,改制過程中新品牌或更高級別品牌的出現(xiàn)，難免會將“新華書店〞湮沒?！参唇?jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕親愛的讀者，您如何看待“新華書店〞品牌當前遇到的問題?出于保護這個我們對之有相當感情的品牌,您又有什么樣的建議？〔未經(jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕●案例分析伴隨著一代又一代國人求知、成長的新華書店,因產(chǎn)權不明等原因而陷入品牌管理的混亂,而各省級書店在重組中注冊新品牌，更對原有品牌造成稀釋?！靶氯A書店〞將何去何從?世界經(jīng)理人雜志的用戶形成了兩大陣營?！参唇?jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕兩種聲音的較量新華書店！有理由懷疑它的存在嗎？盡管新華書店在體制、經(jīng)營管理、服務等方面確實存在著諸多問題，在怒其不爭的同時,大家還是對“新華書店〞這一歷史悠久的品牌表達了殷殷的期盼?！参唇?jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕安徽某公司的“張明先生〞深信,“在市場化運作下,‘新華書店’這一品牌更將在未來中國圖書市場煥發(fā)它的品牌魅力。〞他認為，今天的“新華書店〞品牌不僅是一個國有書店的符號,更是一筆巨大的無形資產(chǎn)，寄托了人們對新華書店的信賴和深厚的感情。〔未經(jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕盡管存在諸多詬病,作為一家近七十年的老店，新華書店的實力也不容小覷。深圳銳博信息技術有限公司的“ｗhyitbe〞認為新華書店在組織貨源、建立物流網(wǎng)絡、為購書者提供服務等方面應有一定的規(guī)模優(yōu)勢。重慶的“探索者2003〞也盛贊其品牌和營銷網(wǎng)絡的基礎，認為接下來應該考慮如何革除弊端，并按市場經(jīng)濟規(guī)律做大做強。〔未經(jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕“煙波尾〞則分析新華書店的暫時落后是由于在市場經(jīng)濟體制下，原有體制中所有權分散的弊端不能為經(jīng)營者帶來競爭的動力，并不表明它自身沒有競爭力同號召力。〔未經(jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕新華書店？讓它進入博物館吧！還是有些朋友對“新華書店〞品牌表示了徹底地失望。某咨詢公司的“陳偉明０3〞認為新華書店體系混亂、經(jīng)營不佳“既然沒有人去培育、照料和提升它的價值,〞他說，“那么,最好的辦法是,讓它去吧!〞“把新華書店與上海的‘老虎灶’并列放在博物館里。〞〔未經(jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕“笨拙精神〞建議將產(chǎn)權拍賣,而“ema〞則提出,要么重創(chuàng)品牌,要么如“博庫書城〞般依托新華書店，突出自有品牌?！参唇?jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕某保險公司“晉卿〞更追本溯源，認為“新華書店〞得以保留至今的主要原因在于中國沒有形成真正開放的文化市場經(jīng)營體制?！参唇?jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕明晰產(chǎn)權，連鎖經(jīng)營既然問題的根源在于商標持有人新華書店協(xié)會與各級新華書店之間產(chǎn)權的不明,那么采取什么方式、由誰來管理品牌,對于“新華書店〞品牌的生存發(fā)展就顯得至關重要?！参唇?jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕新華書店總店及各省市地縣級新華書店多年的相依相存,決定了連鎖經(jīng)營似乎是其最佳選擇?！参唇?jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕直營連鎖直營連鎖是公司本部采取縱深的管理方式直接經(jīng)營投資管理各零售點的經(jīng)營形態(tài),它雖可以徹底解決所有權不明的問題，同時最大程度發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢,但由于總部對各分店經(jīng)營中的各項具體事務均有決定權,會影響分店運作的積極性，總部對市場反應也趨于遲鈍?！暗迄i〞認為可以成立“新華書店連鎖企業(yè)管理集團股份公司〞統(tǒng)管各級新華書店?！参唇?jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕特許經(jīng)營作為連鎖經(jīng)營的高級形式,特許經(jīng)營不僅解決了產(chǎn)權問題,同時還有利于企業(yè)運用無形資產(chǎn)進行資本運營，實現(xiàn)低風險資本擴張和規(guī)模經(jīng)營?！暗迄i〞的第二個提議是使協(xié)會成為“新華書店〞品牌的合法管理方,自行或委托專業(yè)的品牌管理公司進行品牌管理,以保持各地經(jīng)營的獨立和品牌的統(tǒng)一發(fā)展?！埃鱤yitｂe〞覺得可進一步吸收個體書商和小書店進入以增加具有活力的競爭元素?！参唇?jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕分步連鎖“張明先生〞提出了兩步走的模式,先搞特許經(jīng)營,以法律的形式完善品牌使用的管理和監(jiān)督,在此基礎上逐步將各地新華書店的資產(chǎn)統(tǒng)一在總店旗下,控股或以品牌入股,以資產(chǎn)紐帶的方法運營品牌?！参唇?jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請勿轉載〕品牌收購或品牌聯(lián)合“淡云鵬〞還給出了第三種解決方案,即由部分已經(jīng)首先以現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營模式發(fā)展成熟起來的地方新華書店牽頭，中央政府支持，實行品牌收購戰(zhàn)略或品牌聯(lián)合戰(zhàn)略，對各地新華書店實施兼并或戰(zhàn)略聯(lián)動,逐漸發(fā)展成為一個集團公司,承擔起品牌管理的責任。〔未經(jīng)許可請勿轉載〕〔未經(jīng)許可請