在集團度正部級及以上領(lǐng)導(dǎo)干部述職會議上總結(jié)講話

Word———在集團度正部級及以上領(lǐng)導(dǎo)干部述職會議上總結(jié)講話下面是我為大家整理的在集團度正部級及以上領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)述職會議上總結(jié)講話（完整文檔）,供大家參考。

在集團2022年度正部級及以上領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)述職會議上的總結(jié)講話

同志們：

經(jīng)過兩成天的領(lǐng)導(dǎo)述職，應(yīng)當(dāng)說我們的高管、中層主要領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)都普遍亮了亮相，我們有句俗話"是騾子是馬拉出來遛遛'，這次真是遛了一圈。下面，我分別評價一下中層領(lǐng)導(dǎo)和高管團隊。

一、對中層領(lǐng)導(dǎo)的評價

我總體感覺各單位主要負責(zé)同志的素養(yǎng)有所提高，但差距巨大。過去那種"土匪式'的領(lǐng)導(dǎo)在漸漸削減，但是在座的部門主要領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)中，合格的不多。大家的評價都顯示在大屏幕上，好的就是好的，大家都有感覺和推斷。中層領(lǐng)導(dǎo)的最大分數(shù)差距近20分，這個差距還是不小的，差距主要體現(xiàn)在表達力量、規(guī)律思維和給大家?guī)淼臎_擊力上。我認為，主要有四個方面的問題。

第一，中層領(lǐng)導(dǎo)的層次差距太大。述職的都是部門一把手，上下竟然差了20分，按說差五六分就了不得了，像國際競賽上差0.01分、0.001分就能拉開很大差距。剛剛XXX有一句話說得很對，要精準(zhǔn)識別領(lǐng)導(dǎo)，今年我們要下決心對領(lǐng)導(dǎo)進行精準(zhǔn)識別。

其次，功能規(guī)律缺失。沒有一個人上來說"我這個部門應(yīng)當(dāng)干什么、我干了什么、我缺失什么、我怎么做'，上來都是說一些詳細事，你們說的這些事基本上應(yīng)當(dāng)是副部長、部長助理說的事。

第三，創(chuàng)新觀點稀缺。沒幾個人有創(chuàng)新觀點，找不到能提出創(chuàng)新性觀點的珍貴人才。"我認為我們在哪個商業(yè)模式上要顛覆'"我們在哪個技術(shù)上要走出原來傳統(tǒng)的模式'，沒有一個人提到這些，講來講去還是那些東西。

第四，報告流程式模式太強。你們在匯報工作時，有一點沒意識到：下面坐的是五、六千億級規(guī)模的全球CEO，你應(yīng)當(dāng)向我匯報什么？這個問題大家沒有意識到，也沒有人抓得準(zhǔn)。

這是我對中層領(lǐng)導(dǎo)的總體評價。大家的打分評價結(jié)果都在這里，當(dāng)然這個結(jié)果確定也不全面。有些人會說，會說也得有新思路；

有些人會干不會說，不會說至少也要會寫。

二、對高管團隊的評價

基本的概念就是，高管干了部長的活兒，部長干了副部長的活兒，都沒說清晰。

第一，說部長的話、做部長的事。高管應(yīng)當(dāng)圍圍著董事長這個平臺主線，在這個平臺上發(fā)揮作用。是"你告知我怎么干、我就怎么干'，還是"你告知我怎么干、我創(chuàng)新性地干得更好'，還是"董事長沒有告知我，我跟董事長提了一個什么樣的模式和看法，讓董事長接受了、理解了、創(chuàng)新了'？假如我要自己干，你們在座的高管我一個不用。大家想想，尤其是在座的第一排，假如突然不讓你在濰柴了，讓你到另一個企業(yè)去，你在新的平臺上還能制造出這么大的業(yè)績嗎？實際上大家的內(nèi)創(chuàng)力量是缺失的。大家回過頭來看看我們這十年的布局，這都是內(nèi)創(chuàng)力量的體現(xiàn)。盡管這個布局是我提出來的，最終還是要靠團隊去執(zhí)行。特殊是企業(yè)進展到今日，更需要先由團隊制造出新東西，然后再由我來配置資源、推動實施，最終形成顛覆性的新業(yè)務(wù)。否則XXX多億元又將是集團進展的一個門檻，我們已經(jīng)跨過了XXX億元、XXX億元的門檻，去年突破了XXX億元，今年也許能到XXX億元，估計在這個門檻上可能要停留幾年，由于還沒有實現(xiàn)新的業(yè)務(wù)增長極突破。

其次，格局太低、學(xué)問不足。格局是什么？先不說有沒有新學(xué)問、對新學(xué)問的理解是什么？就說今日在座的前排領(lǐng)導(dǎo)，有多少人深化學(xué)習(xí)討論過第四次工業(yè)革命給我們帶來什么風(fēng)險？誰每天在思索？誰每天在討論？誰每天在看頭條上告知我們的新變化？大家不要只聽到我說你們年齡大了、不能干了、換年輕的，就心里不舒適，我是站在企業(yè)將來10年、20年長遠進展上談這個問題，這就是格局的定義。還有一個問題是學(xué)問嚴峻"缺鈣'。年輕的時候"缺鈣'感覺不出來，過了50歲、60歲之后就能感覺到了。這些年，我們許多的職能沒有發(fā)揮到位，比如上海運營中心要快速轉(zhuǎn)型，要給子公司輸入有價值的東西。我們這兩天開會，提到了包括價值工程在內(nèi)的很多可以共享的方法論，要把這些內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化、工具化，輸出傳遞給子公司，他們可能就接受了，認為你為他們帶來了新的管理、新的學(xué)問、新的模型。我們對子公司的管理不是簡潔機械的管控，要用才智和方法去潛移默化地管控。

第三，系統(tǒng)創(chuàng)新力量極差，業(yè)務(wù)板塊之間長期封閉。今日在座的前排領(lǐng)導(dǎo)都沒有站在系統(tǒng)的角度來回答"我分管這個事，應(yīng)當(dāng)給其他系統(tǒng)制造什么、其他系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)給我制造什么、我們共同為集團進展制造什么'，沒有一個人能說出來。現(xiàn)在我們集團普遍存在著系統(tǒng)與系統(tǒng)間各干各的的問題。

第四，不善揭露自己的問題，抗拒外來不同觀點。今日我們的高管有幾個人在匯報中提到自己存在什么問題？都只說成果不說問題。一個人只有敢于刀刃向內(nèi)、揭露自己的問題，那么這個人的進步空間和格局無限大。你說的問題越多，你的得分會越高，大家應(yīng)當(dāng)用這樣的逆向規(guī)律思維來思索問題。XXX同志就主動說了自己存在的問題，得分也不低。大家反思一下，"退休主義'何止他一個人？"享樂主義'又有多少人存在？這三年，我對XX的管理的確放松了，暴露出許多問題。在座的前排領(lǐng)導(dǎo)想想，你們哪一個人在上班的時候會每天到一線去、到各個分廠去走一遍？20多年前，我們就是用這樣的行為感動了一線員工??！你們以為在XX這個平臺上混個官這么簡單嗎？每一個職務(wù)的背后，究竟應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)什么樣的責(zé)任？盼望大家都好好反思。

第五，XX存在的風(fēng)險，高管中沒有一個人能說出來。究竟XX目前存在什么風(fēng)險？將來會有什么風(fēng)險？沒有人能回答出來。會后，總監(jiān)以上領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)每人撰寫1000字材料，主題就是"2025年前集團有哪幾大風(fēng)險點'，一周之內(nèi)交上，由辦公室負責(zé)匯編成冊，印發(fā)給全部中層以上領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)探討。

第六，許多人不適應(yīng)崗位要求。什么叫適應(yīng)與不適應(yīng)？我們集團的規(guī)模在XXX億元的時候你可能適應(yīng)崗位，進展到XXX億元的時候你可能就不適應(yīng)了，到XXX億元的時候你可能更不適應(yīng)了，但是你感覺不到自己不適應(yīng)，只感覺到董事長批判你、讓你在大家面前沒有面子，唯獨沒想到的是你自己不適應(yīng)這個崗位。大家看我們的領(lǐng)導(dǎo)，有時候在部長的崗位上感覺這個人還不錯，提拔起來之后與他溝通，感覺還在原來的頻道上沒提升，這就說明他不適應(yīng)新的崗位。這些問題大家都要好好反思。

我給中層領(lǐng)導(dǎo)和高管團隊提的這些問題，都是出自于內(nèi)心、出自于對企業(yè)的感恩心，我期盼著我們的領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)都能對自己負責(zé)、對企業(yè)負責(zé)。今日在座的各位都是XX集團將來實現(xiàn)可持續(xù)進展、走向世界巔峰的脊梁。

盼望通過這種述職評價方式，大家能夠在溝通中不斷碰撞、提升。今日，我定個法規(guī)，XXX、XX同志要根據(jù)這種形式，每季度組織一次，聽取大家的匯報，讓高管在前排就座、點評。高管層面的匯報一年組織一次。每一個分管領(lǐng)導(dǎo)要按系統(tǒng)聽取分管部門的副部和助理匯報，也采納這種形式，白天支配不完就支配在晚上，確保春節(jié)前全部完成。

今后，原則上我確保每年組織一次這樣的匯報，爭取半年聽一次。由于我看問題、點問題的高度跟你們不一樣，多進行幾次這樣的溝通，就能逐