工程項目管理中的精細化管理

工程項目管理中的精細化管理工程項目管理中的精細化管理工程項目管理中的精細化管理V:1.0精細整理，僅供參考工程項目管理中的精細化管理日期：20xx年X月工程項目管理中的精細化管理在討論工程項目管理中的精細化管理之前，我們必須先明確一個問題，那就是“究竟什么才是精細化管理”只有清楚的認識了精細化管理的含義后，才能去深入討論在工程項目管理中如何開展精細化管理。那么，究竟什么才是精細化管理呢在孫念懷的《精細化管理》一書中解釋到：精細化管理是一種理念，一種文化。它是源于發(fā)達國家（日本20世紀50年代）的一種企業(yè)管理理念，它是社會分工的精細化，以及服務(wù)質(zhì)量的精細化對現(xiàn)代管理的必然要求，是建立在常規(guī)管理的基礎(chǔ)上，并將常規(guī)管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式?，F(xiàn)代管理學(xué)認為，科學(xué)化管理有三個層次：第一個層次是規(guī)范化，第二層次是精細化，第三個層次是個性化。在工程項目的管理中我們又如何來定義它呢對項目進行精細化管理，其“精”不是我們簡單意義上的“精明”。這種對員工和合作者的“精明”，在很大程度上會挫傷員工的積極性，會讓合作伙伴失去信任。同樣，其“細”也不是“事無巨細”，更不是“事必躬親”?，F(xiàn)在很多員工甚至包括基層干部、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對精細化管理都還存在誤讀，認為精細化管理只是讓管理者將管理重心放在一些“雞毛蒜皮”的小事上，認為這樣是化簡為繁，會間接的增加人工成本。其實，這些都是對精細化管理的誤解，精細化管理并不是“撿了芝麻，丟了西瓜”，而是“緊抱西瓜，勤撿芝麻”，通過流程化、精細化的管理方式確?！爸ヂ椤痹诨鶎泳筒粊G失，這樣高層才能確保在“緊抱西瓜”的同時也能“勤撿芝麻”。下面，針對工程項目管理中的精細化管理進行探討。一、項目管理中精細化管理的作用精細化管理的最終目標是使組織管理各單元精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運行，提高管理質(zhì)量。在這個目標的前提下，其在管理程序化、標準化、數(shù)據(jù)化和信息化的改造過程中，體現(xiàn)的是簡單、明確、精確，一目了然，易操作，反而使操作執(zhí)行更簡單。有一則關(guān)于精細化管理的小故事：日本人煮雞蛋，用一個專門的容器，長寬高四厘米，正好裝一個大一點的雞蛋，下面有一塊托盤，然后加50毫升水，一分鐘后水開了，然后再燒三分鐘，關(guān)火。利用余熱再煮三分鐘，接下來用涼水泡三分鐘，使這個蛋很好打開。這樣的操作流程其實簡單明了，但卻使煮出的雞蛋達到營養(yǎng)價值的最好狀態(tài)。同樣是煮雞蛋，中國人是把雞蛋往鍋里一放，然后出去洗漱或干點別的，等他回來，看一看，再自我感覺一下，認為好了，就拿出來了，沒有什么標準參考。這樣煮雞蛋的結(jié)果對比是，他們節(jié)約了4/5的水、2/3的熱，同時還讓雞蛋達到了最佳的營養(yǎng)狀態(tài)，這就是精細化的差別。從管理的角度上講，精細化管理只會使工程項目的管理問題程序化、簡單化、明確化，并提升企業(yè)的整體管理效能。二、精細化管理之“精”是指精品、精通、精密。我們常說的“鑄就一個精品工程”，其實就是這個道理。作為一個工程建設(shè)項目，最終的勞動結(jié)果就是要出一個產(chǎn)品，不管是電廠還是碼頭，也無論是世界第一的，還是神州罕見的，對于項目管理者來說，和制造一個茶杯、一支鋼筆都是一樣的，就是一個產(chǎn)品。而如何將這個產(chǎn)品打造成精品呢這就是項目精細化管理最終的落腳點。只有樹立了做精品工程的全局性觀念，項目管理才有了基本的方向和目標；其次，項目精細化管理在“精”上應(yīng)該做到“精通”。過去“外行管內(nèi)行”在現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)成為歷史。項目部作為生產(chǎn)精品的一個實體，沒有一批精通專業(yè)技術(shù)的員工是不可能的。工程施工不是造原子彈，也不是探月工程，無需太多高深理論，但對專業(yè)必須精通。例如搞電廠管理必須是懂電的，干起重工作必須是起重工，電焊、鋼筋、混凝土攪拌等千頭萬緒的工作，每一項都要由專業(yè)技術(shù)精通的員工操作、管理，不然，哪一個環(huán)節(jié)出了問題都可能影響施工生產(chǎn)，甚至造成無法彌補的損失。所以，近年來，中交二航局著力于建立各類專業(yè)化的子公司，正是朝著“精通”、“專業(yè)”的方向邁進，使得項目管理越來越明晰；最后，項目精細化管理還應(yīng)在“精”上做到“精密”。精密要求管理上的慎密，各種管理中的質(zhì)量關(guān)系，鏈接要有序、精準。這就要求在項目管理的鏈條上緊密結(jié)合。比如，施工方案、技術(shù)方案就必須與具體施工人員緊密配合。具體施工人員與施工方案編寫人員脫節(jié)、交流溝通不好，技術(shù)方案就無法實施，或者說實施不到位。再如，施工中的環(huán)節(jié)，鋼筋人員和模板施工人員不有序進行，就會出現(xiàn)“窩工”，對施工進度造成不利。同樣，混凝土施工人員和模板施工人員不緊密配合，施工中也會造成時間、工序上的浪費?？傊?，在這些施工環(huán)節(jié)中，要求做到精密配合、有序進行，才能做到精細化管理中的格式化、程序化，才能為生產(chǎn)“精品”創(chuàng)造條件。簡而言之，精品、精通、精密在項目精細化管理中是相輔相成的。不“精通”就談不上“精密”，也就出不了“精品”。三者缺一不可，構(gòu)成了項目精細化管理中“精”的真正涵義。三、項目精細化管理之“細”是指細分對象、細分職能、細化具體工作、落實要細。首先是要做到細分對象，這里實際上包羅萬象。在工作上要細分起重、電焊、鋼筋等不同的施工環(huán)節(jié)，不能混為一談。其實和精通一個道理，只有把這些細化后，才能進行有的放矢的管理；在人的管理上要細分為業(yè)主、監(jiān)理、員工、合作單位、競爭單位等，尤其是在倡導(dǎo)以人為本、合作雙贏的今天，項目管理日趨復(fù)雜，每一個關(guān)系上的疏忽都可能給管理帶來不利因素。所以要求管理者要有清晰的思路，就是要在對象細化上做到胸有成竹；其次是細分職能，要求對口管理，明確各項工作的具體負責(zé)人，哪怕是掃地、端茶都需要落實到具體的人，只有這樣才能忙而不亂、忙而不慌。當(dāng)然，細分職能不是完全的分工，管理中最切忌的是各行其事，應(yīng)該做到是分工不分家，齊心協(xié)力、團結(jié)一致。一個團隊，職能細分，但管理是一個整體。沒有完美的個人，只有完美的團隊。再優(yōu)秀的個人，離開集體、脫離團隊，他都將一事無成；最后說細化到具體工作。實際上就是落實程序的問題，作為工程項目管理單位，具體工作不計其數(shù)，每一項管理都必須有一個程序。比如，項目年度計劃要求在×月×日前澆筑混凝土，這個指令傳到工程部，工程部在下達至施工項目部，項目部再將指令下達至下面的施工班組長，班組長則要不折不扣將指令傳達到起重、測量、鋼筋、電焊、模板等一系列人員中，并積極組織完成，而安全、后勤、技術(shù)則相應(yīng)作好準備，整個工程項目相關(guān)的人員自然就會圍繞一個共同目標行動起來。這樣項目經(jīng)理就可以有時間來對“精品”進行思考，對全局進行把握。不然，項目經(jīng)理也糾纏在這些程序中，其管理顯然不可能細化和程序化；最后精細化管理中的“細”的落腳點是落實，也就是強調(diào)執(zhí)行力。不管決策、指令多么正確，沒有最終落實，只能是紙上談兵、鏡花水月。尤其是籌建處作為這種一線工程管理單位，落實顯得尤為重要，每一項工作，安排布置后是否落實是關(guān)鍵。沒有落實，自然就沒有進展，更談不上成績了。所以，精細化中的“細”，細到如何