平衡計(jì)分卡7749239394課件

平衡計(jì)分卡

（Balancedscorecard，BSC）平衡計(jì)分卡

（Balancedscorecard，BSC1一、平衡記分卡的基本涵義（一）企業(yè)績效評估的階段“主觀評估”階段“德能勤績”階段“量化評估和目標(biāo)評估”階段（二）企業(yè)績效評估存在的問題員工、部門、企業(yè)的績效脫節(jié)短期績效與長期戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)體系不完整、指標(biāo)不科學(xué)，相互間孤立和靜止績效管理流程不通暢一、平衡記分卡的基本涵義（一）企業(yè)績效評估的階段2（三）平衡計(jì)分卡的概念平衡記分卡是一種把一組績效評估指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，支持企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)加以落實(shí)的管理制度是戰(zhàn)略管理和執(zhí)行的工具；是先進(jìn)的績效衡量工具；是進(jìn)行有效溝通的重要方式；是一種規(guī)范化的管理制度將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）使績效評估成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的組成部分KPI指標(biāo)指向企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)平衡記分卡的產(chǎn)生與發(fā)展（三）平衡計(jì)分卡的概念3二、平衡計(jì)分卡的核心思想公司愿景戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)導(dǎo)向動(dòng)力推進(jìn)企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)因果鏈財(cái)務(wù)績效角度目標(biāo)評估指標(biāo)我們在股東眼里應(yīng)該是怎樣的？客戶價(jià)值角度目標(biāo)評估指標(biāo)我們在客戶眼里應(yīng)該是怎樣的？內(nèi)部運(yùn)營角度目標(biāo)評估指標(biāo)我們的關(guān)鍵成功要素和最優(yōu)業(yè)務(wù)流程是什么？學(xué)習(xí)與成長角度目標(biāo)評估指標(biāo)我們必須怎樣不斷創(chuàng)新和提高？二、平衡計(jì)分卡的核心思想公司愿景目標(biāo)導(dǎo)向動(dòng)力推進(jìn)企業(yè)價(jià)值財(cái)務(wù)4平衡計(jì)分卡的因果關(guān)系鏈財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率作業(yè)質(zhì)量作業(yè)周期員工技能平衡計(jì)分卡的因果關(guān)系鏈財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長凈資產(chǎn)收益率5（一）以財(cái)務(wù)績效為角度樹立只有滿足股東期望，才能得到資本，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的觀念以銷售額、利潤額、投資回報(bào)率、經(jīng)濟(jì)增加值、成本降低率和現(xiàn)金流等為基本衡量指標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)的不同，采用不同的績效衡量指標(biāo)考慮企業(yè)增長、價(jià)值回報(bào)以及風(fēng)險(xiǎn)等戰(zhàn)略（一）以財(cái)務(wù)績效為角度6（二）以客戶價(jià)值為角度樹立只有客戶滿意，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)績效目標(biāo)的觀念以市場占有率、客戶獲得率、客戶保持率、客戶滿意度、合同取消數(shù)、產(chǎn)品退貨率和送貨準(zhǔn)時(shí)率等為基本衡量指標(biāo)創(chuàng)造需求多樣化和差異化的戰(zhàn)略

（二）以客戶價(jià)值為角度7（三）以內(nèi)部運(yùn)營為角度樹立只有內(nèi)部運(yùn)行有效，才能實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)績效目標(biāo)的觀念保持內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和管理流程的順暢明確競爭優(yōu)勢和發(fā)展方向，有效運(yùn)用內(nèi)部資源以產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、成本、勞動(dòng)生產(chǎn)率、合同完成率、交貨期、合格品率、流程錯(cuò)誤率、新產(chǎn)品開發(fā)投資量、新產(chǎn)品開發(fā)周期和設(shè)備更新等為基本衡量指標(biāo)各種業(yè)務(wù)流程滿足企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)、顧客及股東需求的優(yōu)先戰(zhàn)略

（三）以內(nèi)部運(yùn)營為角度8（四）以學(xué)習(xí)成長為角度樹立只有員工不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)內(nèi)部運(yùn)營有效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)績效目標(biāo)的觀念把員工技能、技術(shù)結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等作為決定因素以員工培訓(xùn)的投資和時(shí)間、信息傳遞的及時(shí)性、員工提建議的數(shù)量、核心員工保持率、員工流動(dòng)率、員工滿意度、新產(chǎn)品訂貨率和新產(chǎn)品導(dǎo)入后第三年的平均收入等為基本衡量指標(biāo)支持公司變化、革新和成長，提升企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力的戰(zhàn)略

（四）以學(xué)習(xí)成長為角度9三、平衡計(jì)分卡的作用（一）內(nèi)外部之間的平衡把評估的視野從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)大到企業(yè)外部，包括股東、客戶內(nèi)部評估在注重結(jié)果的同時(shí)，還注意內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)創(chuàng)新等無形資產(chǎn)衡量指標(biāo)既有內(nèi)部運(yùn)營過程、技術(shù)創(chuàng)新、學(xué)習(xí)成長等內(nèi)部指標(biāo)；又有股東和客戶的評價(jià)等外部指標(biāo)三、平衡計(jì)分卡的作用（一）內(nèi)外部之間的平衡10（二）結(jié)果與動(dòng)因之間的平衡既有利潤、市場占有率等評估結(jié)果的指標(biāo)又有新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)、設(shè)備更新等導(dǎo)致結(jié)果出現(xiàn)的動(dòng)因性評估指標(biāo)（三）主客觀衡量之間的平衡既有收入、員工保持率、客戶抱怨次數(shù)等客觀評估指標(biāo)又有客戶滿意度、員工滿意度等主觀評估指標(biāo)（四）長短期目標(biāo)的平衡既包括利潤等短期評估指標(biāo)又有客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)等長期評估指標(biāo)（二）結(jié)果與動(dòng)因之間的平衡11四、平衡計(jì)分卡的適用性適用于面臨較大競爭壓力并感知這一壓力的企業(yè)適用于以目標(biāo)、戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)（能夠?qū)?zhàn)略目標(biāo)層層分解，部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成一致）適用于具有協(xié)商式領(lǐng)導(dǎo)體制的企業(yè)適用于其他配套制度健全的企業(yè)（如財(cái)務(wù)核算體系、內(nèi)部信息平臺、崗位權(quán)責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程管理等）四、平衡計(jì)分卡的適用性適用于面臨較大競爭壓力并感知這一壓力的12五、需要注意的問題切忌照搬照抄，要量身定做提高企業(yè)管理信息的質(zhì)量正確對待投入成本與收益之間的關(guān)系要與獎(jiǎng)懲制度結(jié)合高層管理人員全面介入管理者授權(quán)和全員參與組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)反復(fù)溝通，不斷修正五、需要注意的問題切忌照搬照抄，要量身定做13六、平衡計(jì)分卡的基本結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效區(qū)域一級權(quán)數(shù)工作目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)二級權(quán)數(shù)計(jì)算方法數(shù)據(jù)來源目標(biāo)值加權(quán)績效系數(shù)財(cái)務(wù)績效客戶價(jià)值內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)成長六、平衡計(jì)分卡的基本結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效區(qū)域一級權(quán)數(shù)工作目標(biāo)關(guān)鍵績效14平衡計(jì)分卡舉例關(guān)鍵績效區(qū)域一級權(quán)數(shù)工作目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)二級權(quán)數(shù)計(jì)算方法數(shù)據(jù)來源目標(biāo)值加權(quán)績效系數(shù)財(cái)務(wù)績效50%確保收入增長銷售額40%財(cái)務(wù)部20%利潤增長率20%財(cái)務(wù)部10%加強(qiáng)費(fèi)用控制成本降低率率40%財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部20%客戶價(jià)值20%提高市場份額市場占有率50%營銷部10%提高客戶滿意度客戶保持率25%營銷部5%客戶獲得率25%營銷部5%內(nèi)部運(yùn)營20%確保正常生產(chǎn)合同完成率40%生產(chǎn)部、營銷部8%合格品率20%生產(chǎn)部4%加強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)力度新產(chǎn)品投產(chǎn)率30%生產(chǎn)部、研發(fā)部6%設(shè)備更新投資額10%生產(chǎn)部、研發(fā)部2%學(xué)習(xí)成長10%確保組織健康員工滿意度35%人力資源部3.5%核心員工保持率35%人力資源部3.5%發(fā)展員工能力員工培訓(xùn)投資額15%人力資源部1.5%人均培訓(xùn)時(shí)間15%人力資源部1.5%平衡計(jì)分卡舉例關(guān)鍵績效區(qū)域一級工作目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)二級計(jì)算方15（一）關(guān)鍵績效區(qū)域是指直接與發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)的責(zé)任和價(jià)值領(lǐng)域概括為：追求財(cái)務(wù)績效、創(chuàng)造客戶價(jià)值、改善內(nèi)部運(yùn)營、組織學(xué)習(xí)和成長四大關(guān)鍵績效區(qū)域它們的排列順序代表企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造、績效提升的過程（二）一級權(quán)數(shù)代表每一關(guān)鍵績效區(qū)域在當(dāng)前的相對重要性和優(yōu)先順序其確定依賴于管理層把握發(fā)展戰(zhàn)略的前提下的經(jīng)驗(yàn)判斷用百分比加以明確界定要經(jīng)得起反復(fù)推敲和集體討論的檢驗(yàn)（一）關(guān)鍵績效區(qū)域16（三）工作目標(biāo)是指當(dāng)期在相應(yīng)關(guān)鍵績效區(qū)域的重點(diǎn)工作明確在相應(yīng)關(guān)鍵績效區(qū)域的努力方向和關(guān)鍵任務(wù)首先明確什么是正確的事情，然后追求把事情做正確（四）關(guān)鍵績效指標(biāo)是指選擇合適的關(guān)鍵績效指標(biāo)來評估界定的重點(diǎn)工作有針對性、創(chuàng)造性地選定恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)名稱和指標(biāo)形式指標(biāo)的選擇以適用為前提，在于精不在于多，不能為量化而量化（三）工作目標(biāo)17（五）二級權(quán)數(shù)其作用類似于一級權(quán)數(shù)二級權(quán)數(shù)代表同一關(guān)鍵績效區(qū)域的各個(gè)KPI的相對重要性（六）計(jì)算方法是指明確定義每一個(gè)KPI的具體衡量方法，即計(jì)算公式可以進(jìn)一步補(bǔ)充界定KPI的涵義（七）數(shù)據(jù)來源是指從機(jī)制上保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的日常記錄和積累明確界定KPI所需客觀數(shù)據(jù)的責(zé)任人和責(zé)任部門（五）二級權(quán)數(shù)18（八）目標(biāo)值包含兩方面內(nèi)容：一是明確規(guī)定KPI理想水平的度量值；二是明確給定具體的考核標(biāo)準(zhǔn)。評估實(shí)務(wù)中的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)KPI實(shí)際水平績效結(jié)果績效等級區(qū)間狀態(tài)分值

**——**顯著超標(biāo)（優(yōu)秀）5**——**超標(biāo)（良好）4**——**達(dá)標(biāo)（合格）3**——**未達(dá)標(biāo)（差）2**——**嚴(yán)重未達(dá)標(biāo)（極差）1

（八）目標(biāo)值19（九）加權(quán)績效權(quán)數(shù)每一個(gè)KPI的加權(quán)績效系數(shù)=其對應(yīng)的一級權(quán)數(shù)×其對應(yīng)的二級權(quán)數(shù)平衡記分卡所有KPI的加權(quán)績效系數(shù)之和為100%績效評估結(jié)果=績效分值=Σ(每一個(gè)KPI的等級分值×加權(quán)績效系數(shù))績效分值往往運(yùn)用于評定績效工資或績效獎(jiǎng)勵(lì)總額，往往采用以下評定模型：部門績效工資總額=目標(biāo)績效工資×（部門當(dāng)期績效分值/及格績效等級分）部門績效獎(jiǎng)勵(lì)總額=目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)額×（部門當(dāng)期績效分值/及格績效等級分）（九）加權(quán)績效權(quán)數(shù)20七、績效目標(biāo)的設(shè)定（一）績效目標(biāo)的定位分別從財(cái)務(wù)績效、客戶價(jià)值、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)成長四個(gè)戰(zhàn)略性角度（緯度）；以及從時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、成本四個(gè)技術(shù)性角度（經(jīng)度）來描述七、績效目標(biāo)的設(shè)定（一）績效目標(biāo)的定位21子分公司戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)集團(tuán)公司年度經(jīng)營目標(biāo)集團(tuán)公司級平衡記分卡KPI集團(tuán)公司各部門年度工作目標(biāo)部門級平衡記分卡KPI子分公司年度經(jīng)營目標(biāo)公司級平衡記分卡KPI部門年度工作目標(biāo)部門級平衡記分卡KPI個(gè)人年度工作目標(biāo)個(gè)人級平衡記分卡KPI（二）工作流程子分公司戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部22（三）總體原則經(jīng)營目標(biāo)服從并服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)局部目標(biāo)服從并服務(wù)于整體目標(biāo)下級目標(biāo)服從并服務(wù)于上級目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)服從并服務(wù)于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)大目標(biāo)決定小目標(biāo)，小目標(biāo)支持大目標(biāo)大小目標(biāo)層次分明、有機(jī)統(tǒng)一（三）總體原則23（四）關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的涵義KPI是對績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的具體反映績效目標(biāo)通過若干KPI具體描述KPI的建立為績效目標(biāo)找到衡量方法、途徑和形式，從而為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度提供量化的評估依據(jù)一個(gè)可操作性的KPI一般包括：指標(biāo)名稱、指標(biāo)計(jì)算方法、數(shù)據(jù)來源、指標(biāo)的目標(biāo)值和評估標(biāo)準(zhǔn)以及指標(biāo)的權(quán)重KPI系統(tǒng)有利于理清工作思路、區(qū)分輕重緩急、確定優(yōu)先順序、確保關(guān)鍵績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)（四）關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的涵義24八、引入平衡計(jì)分卡的基本程序平衡計(jì)分卡1.說明愿景闡明愿景達(dá)成共識3.業(yè)務(wù)計(jì)劃設(shè)定目標(biāo)戰(zhàn)略舉措保持一致分配資源2.溝通與聯(lián)系溝通與教育設(shè)定目標(biāo)薪酬與績效指標(biāo)指標(biāo)相聯(lián)系4.反饋與學(xué)習(xí)明確對愿景的共識提供戰(zhàn)略反饋促進(jìn)戰(zhàn)略考察與學(xué)習(xí)八、引入平衡計(jì)分卡的基本程序平衡1.說明愿景3.業(yè)務(wù)計(jì)劃2.25九、個(gè)人級的平衡計(jì)分卡關(guān)鍵績效區(qū)域一級權(quán)數(shù)工作目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)二級權(quán)數(shù)計(jì)算方法數(shù)據(jù)來源目標(biāo)值加權(quán)績效系數(shù)策略與計(jì)劃性工作基礎(chǔ)工作員工發(fā)展自我發(fā)展九、個(gè)人級的平衡計(jì)分卡關(guān)鍵績效區(qū)域一級權(quán)數(shù)工作目標(biāo)關(guān)鍵績效指26個(gè)人級和單位級平衡記分卡的區(qū)別在于“關(guān)鍵績效區(qū)域”的表述上基本思路是：員工的工作職責(zé)涵蓋發(fā)展業(yè)務(wù)和發(fā)展人員兩大領(lǐng)域，兩者必須平衡策略與計(jì)劃性工作是指關(guān)系發(fā)展策略、或中長期計(jì)劃性質(zhì)的工作，一般只對管理層員工有這一層次的要求基礎(chǔ)工作是指基本職責(zé)及其日常工作內(nèi)容，對所有員工都有此項(xiàng)要求員工發(fā)展是指對人員培養(yǎng)和開發(fā)的職責(zé)及其工作內(nèi)容，一般只對有直接下屬的管理層員工有項(xiàng)要求個(gè)人級和單位級平衡記分卡的區(qū)別在于“關(guān)鍵績效區(qū)域”的表述上27自我發(fā)展是指在自我能力提升、知識更新、觀念轉(zhuǎn)變等方面的職責(zé)內(nèi)容，對所有員工都有此項(xiàng)要求傳達(dá)的基本理念是：組織可持續(xù)發(fā)展的績效文化，應(yīng)該追求業(yè)務(wù)發(fā)展和人員發(fā)展兩方面的績效目標(biāo)，應(yīng)該兼顧短期與長期發(fā)展目標(biāo)，并在每一階段的績效管理制度安排和實(shí)踐中予以明確體現(xiàn)自我發(fā)展是指在自我能力提升、知識更新、觀念轉(zhuǎn)變等方面的職責(zé)內(nèi)28平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)法的比較對比要素平衡計(jì)分卡（BSC）關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）管理趨勢管理思想全方位、立體評估若干關(guān)鍵成功因素評估應(yīng)用對象戰(zhàn)略、企業(yè)、部門、崗位戰(zhàn)略、企業(yè)、部門、崗位應(yīng)用業(yè)務(wù)越大越復(fù)雜越有作為范圍相對獨(dú)立對業(yè)務(wù)的影響團(tuán)隊(duì)、成員、顧客、供應(yīng)商重點(diǎn)突出，方向明確行為方法制作思路戰(zhàn)略目標(biāo)，分層單獨(dú)制定從戰(zhàn)略目標(biāo)起自上而下評估指標(biāo)數(shù)每個(gè)組織15—20個(gè)5—8個(gè)操作難易難難制作方法戰(zhàn)略目標(biāo)—多角度—KPI魚骨圖—關(guān)鍵成功因素—KPI結(jié)果特性對企業(yè)的影響對管理體系、方向有影響對流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)有影響時(shí)間特性指出方向，向前看指出部分方向，向前看可比性自身不同期次部分可比縱向、部分橫向可比副作用影響到管理系統(tǒng)容易使工作不全面對績效的影響保持長期績效，不偏倚對工作主要方面有進(jìn)展平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)法的比較對比要素平衡計(jì)分卡（BSC）29某建筑企業(yè)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的實(shí)踐某建筑企業(yè)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的實(shí)踐30一、平衡計(jì)分卡導(dǎo)入的環(huán)境與戰(zhàn)略目標(biāo)分析（一）需要回答的問題我們的客戶是誰？主要競爭對手是誰？我們的核心能力是什么？核心業(yè)務(wù)是什么？5—10年的戰(zhàn)略規(guī)劃如何？年度發(fā)展重點(diǎn)是什么？我們的愿景如何？（二）SWOT分析帶著上述問題，運(yùn)用SWOT分析方法研究行業(yè)和企業(yè)的機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢和劣勢一、平衡計(jì)分卡導(dǎo)入的環(huán)境與戰(zhàn)略目標(biāo)分析（一）需要回答的問題31（三）發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)戰(zhàn)略：不斷提升競爭能力，提高市場知名度；向客戶提供迅速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；確保公司的長期可持續(xù)發(fā)展年度目標(biāo)和主要發(fā)展計(jì)劃近期發(fā)展目標(biāo)：年?duì)I業(yè)額10億元以上，利潤4000萬元以上；員工收入達(dá)到同行業(yè)較高水平；多元化實(shí)業(yè)經(jīng)營并舉的工程總承包公司主營業(yè)務(wù)目標(biāo)：石油化工、制藥、電子、造紙、市政大型公建等工程；年產(chǎn)值穩(wěn)定在7億元以上，利潤2800萬元以上（三）發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)32多元經(jīng)營目標(biāo)：鋼結(jié)構(gòu)制造業(yè)一－三年內(nèi)達(dá)到年產(chǎn)值2億元以上，利潤800萬元以上；其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)投資3000—5000萬元，形成年?duì)I業(yè)額1億元以上年利潤500萬元以上管理目標(biāo)：增強(qiáng)經(jīng)營能力、實(shí)施科技興企、強(qiáng)化人才優(yōu)勢、提高管理效率多元經(jīng)營目標(biāo)：鋼結(jié)構(gòu)制造業(yè)一－三年內(nèi)達(dá)到年產(chǎn)值2億元以上，利33實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的價(jià)值鏈系統(tǒng)利潤利潤企業(yè)愿景戰(zhàn)略目標(biāo)、規(guī)劃、計(jì)劃人力資源項(xiàng)目承攬售后服務(wù)項(xiàng)目籌劃項(xiàng)目施工竣工驗(yàn)收技術(shù)財(cái)務(wù)管理質(zhì)量安全管理合約管理采購供應(yīng)管理實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的價(jià)值鏈系統(tǒng)利利企業(yè)愿景戰(zhàn)略目標(biāo)、規(guī)劃、計(jì)劃34二、導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的前期工作（一）組建管理團(tuán)隊(duì)管理委員會(huì)（總經(jīng)理、專家組長等）管理委員會(huì)（人力資源經(jīng)理、各部門經(jīng)理等）咨詢專家組相關(guān)資源（分包商、供應(yīng)商等）二、導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的前期工作（一）組建管理團(tuán)隊(duì)管理委員會(huì)管理35（二）前期調(diào)查了解全體員工對戰(zhàn)略的認(rèn)同程度

認(rèn)清企業(yè)現(xiàn)在的績效管理實(shí)施狀況

促使員工對平衡記分卡的認(rèn)識與認(rèn)同（三）組織架構(gòu)梳理與流程優(yōu)化以企業(yè)戰(zhàn)略為重點(diǎn)突出企業(yè)核心資源簡化結(jié)構(gòu)、強(qiáng)職能管理優(yōu)化流程管理，注重核心流程關(guān)注企業(yè)專業(yè)技能優(yōu)勢

（二）前期調(diào)查36基于戰(zhàn)略的組織戰(zhàn)略核心技術(shù)價(jià)值觀愿景關(guān)鍵工作與流程組織結(jié)構(gòu)人力資源管理系統(tǒng)企業(yè)文化基于戰(zhàn)略的組織戰(zhàn)略核心價(jià)值觀愿景關(guān)鍵工作組織結(jié)構(gòu)人力資源管理37三、指標(biāo)分析階段（一）構(gòu)建指標(biāo)收集整理指標(biāo)信息：工作小組根據(jù)部門職能、業(yè)務(wù)流程，收集匯總本部門業(yè)務(wù)所有指標(biāo)指標(biāo)分析：專家顧問和工作小組一起對所有指標(biāo)按照不同的戰(zhàn)略主題和重要程度進(jìn)行分析、評價(jià)，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)對形成的績效指標(biāo)在各部門及層面進(jìn)行橫向和縱向的溝通，形成公司的績效指標(biāo)體系具體分解指標(biāo)，如：三、指標(biāo)分析階段（一）構(gòu)建指標(biāo)38戰(zhàn)略層面指標(biāo)：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，按平衡計(jì)分卡四個(gè)區(qū)域構(gòu)建。如：投資利潤率、客戶滿意度、內(nèi)部管理規(guī)范高效、持續(xù)發(fā)展的人力資源等部門層面指標(biāo)：基于戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略主題，分解公司級指標(biāo)，形成部門的指標(biāo)。如：成本降低額、客戶投訴率、材料周轉(zhuǎn)率、項(xiàng)目進(jìn)度控制程度、勞務(wù)隊(duì)伍招議標(biāo)率、物資采購招議標(biāo)率、質(zhì)量安全目標(biāo)完成率、部門（團(tuán)隊(duì)）建設(shè)情況、培訓(xùn)目標(biāo)完成情況等員工層面指標(biāo)：在部門（或項(xiàng)目）指標(biāo)確定后，將各項(xiàng)指標(biāo)分解至每一個(gè)員工。如：成本降低率、工作流程實(shí)現(xiàn)程度、現(xiàn)場作業(yè)程序執(zhí)行情況、客戶投訴響應(yīng)時(shí)間、個(gè)人學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃完成情況等戰(zhàn)略層面指標(biāo)：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，按平衡計(jì)分卡四個(gè)區(qū)域構(gòu)建。如：投39部分績效指標(biāo)區(qū)域戰(zhàn)略主題關(guān)鍵績效指標(biāo)財(cái)務(wù)生產(chǎn)力戰(zhàn)略主業(yè)務(wù)產(chǎn)值、其他業(yè)務(wù)產(chǎn)值、內(nèi)部資源的有效配置、市場的合理布局等股東價(jià)值產(chǎn)值利潤率、投資報(bào)酬率、市盈率、凈資產(chǎn)倍率等競爭優(yōu)勢與獲利能力現(xiàn)金流量、主業(yè)務(wù)市場份額、其他業(yè)務(wù)的發(fā)展速度等低成本項(xiàng)目成本降低率、各項(xiàng)費(fèi)用的控制指標(biāo)等客戶顧客滿意工程質(zhì)量、工程現(xiàn)場組織、價(jià)格、服務(wù)、品位等

穩(wěn)定重要客戶市場份額、留住客戶能力、保持現(xiàn)有主要客戶能力、顧客忠誠度等提高信譽(yù)顧客對企業(yè)的評價(jià)指標(biāo)等部分績效指標(biāo)區(qū)域戰(zhàn)略主題關(guān)鍵績效指標(biāo)財(cái)務(wù)生產(chǎn)力戰(zhàn)略主業(yè)務(wù)產(chǎn)值40區(qū)域戰(zhàn)略主題關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營有效施工組織流程、各專業(yè)安裝流程、安全控制目標(biāo)、現(xiàn)場作業(yè)程序、環(huán)境控制目標(biāo)、工程效驗(yàn)資料完善程度、報(bào)價(jià)偏差等產(chǎn)品領(lǐng)先工程質(zhì)量目標(biāo)、施工現(xiàn)場CI達(dá)標(biāo)率、竣工工程一次交驗(yàn)合格率等管理創(chuàng)新項(xiàng)目市場開發(fā)進(jìn)度、施工工藝改善程度、科技創(chuàng)新率等學(xué)習(xí)與成長人力資本任職資格達(dá)標(biāo)率、關(guān)鍵后備人才儲(chǔ)備率、勞動(dòng)生產(chǎn)率等組織資本員工忠誠度、尊重滿意指標(biāo)、自我實(shí)現(xiàn)滿意指標(biāo)、團(tuán)隊(duì)合作精神等發(fā)展能力研究開發(fā)能力、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)狀況、雇傭期限、員工滿意度、員工培訓(xùn)達(dá)標(biāo)率、員工流失率等區(qū)域戰(zhàn)略主題關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營有效施工組織流程、各專業(yè)安裝41（二）指標(biāo)價(jià)值鏈在指標(biāo)之間尋找對應(yīng)的邏輯關(guān)系在價(jià)值指標(biāo)鏈上分別列出公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略主題，對應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)及驅(qū)動(dòng)這些指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)流程及對應(yīng)的指標(biāo)，將這些指標(biāo)對應(yīng)于主要考核部門（二）指標(biāo)價(jià)值鏈42財(cái)務(wù)類指標(biāo)價(jià)值鏈戰(zhàn)略主題（目標(biāo)）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核指標(biāo)主要考核部門實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值利潤目標(biāo)主營業(yè)務(wù)產(chǎn)值施工任務(wù)承攬總量市場營銷部主營業(yè)務(wù)增長率市場營銷部施工任務(wù)完成額項(xiàng)目管理部實(shí)現(xiàn)利潤主業(yè)務(wù)利潤額各部門二級單位項(xiàng)目管理部其他業(yè)務(wù)利潤額成本費(fèi)用控制成本降低率各部門成本費(fèi)用總額控制材料、機(jī)械使用效率項(xiàng)目管理部財(cái)務(wù)類指標(biāo)價(jià)值鏈戰(zhàn)略主題（目標(biāo)）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核指標(biāo)主要43客戶類指標(biāo)價(jià)值鏈戰(zhàn)略主題（目標(biāo)）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核指標(biāo)主要考核部門客戶滿意客戶滿意度文明施工組織評價(jià)

項(xiàng)目管理部

工程質(zhì)量達(dá)標(biāo)率

工程進(jìn)度達(dá)標(biāo)率

客戶服務(wù)滿意度

重要客戶保持能力

動(dòng)態(tài)跟蹤服務(wù)

市場營銷部

重要市場二次開拓

客戶關(guān)系管理

客戶評價(jià)管理能力評價(jià)

各部門

市場信譽(yù)評價(jià)

客戶類指標(biāo)價(jià)值鏈戰(zhàn)略主題（目標(biāo)）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核指標(biāo)主要44內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)價(jià)值鏈戰(zhàn)略主題（目標(biāo)）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核指標(biāo)主要考核部門優(yōu)化施工流程提高管理效率施工流程控制

各專業(yè)安裝流程控制

項(xiàng)目管理部

質(zhì)量控制目標(biāo)（Q）

安全控制目標(biāo)（S）

環(huán)境控制目標(biāo)（E）

施工工藝改善流程優(yōu)化施工工藝改善程度

科技創(chuàng)新達(dá)標(biāo)率

內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)價(jià)值鏈戰(zhàn)略主題（目標(biāo)）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核指標(biāo)45學(xué)習(xí)成長類指標(biāo)價(jià)值鏈戰(zhàn)略主題（目標(biāo)）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核指標(biāo)主要考核部門提高員工技能水平任職資格達(dá)標(biāo)率任職資格條件合理性

人力資源部

任職期間考核覆蓋面

人力資源部/主管部門

員工培訓(xùn)達(dá)標(biāo)率培訓(xùn)計(jì)劃制訂及時(shí)與質(zhì)量人力資源部/項(xiàng)目管理部

培訓(xùn)參加率

培訓(xùn)滿意度

培訓(xùn)反饋調(diào)查頻率

學(xué)習(xí)成長類指標(biāo)價(jià)值鏈戰(zhàn)略主題（目標(biāo)）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核指46（三）戰(zhàn)略主題規(guī)劃圖建立績效指標(biāo)鏈后，只反映關(guān)鍵績效指標(biāo)和考核指標(biāo)與某一戰(zhàn)略主題（目標(biāo)）有支持和因果關(guān)系（僅在某一戰(zhàn)略主題指標(biāo)鏈內(nèi)部有關(guān)系）企業(yè)在實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營過程中有許許多多的戰(zhàn)略主題，它并沒有反映出與各戰(zhàn)略主題之間的關(guān)系各戰(zhàn)略主題與企業(yè)最終財(cái)務(wù)目標(biāo)的關(guān)系，需要規(guī)劃出各戰(zhàn)略主題之間以及對公司級戰(zhàn)略目標(biāo)的支持關(guān)系體系圖

（三）戰(zhàn)略主題規(guī)劃圖47戰(zhàn)略主題規(guī)劃圖財(cái)務(wù)類客戶類內(nèi)部運(yùn)營類學(xué)習(xí)成長類主業(yè)務(wù)市場占有率

任職資格達(dá)標(biāo)率

任職資格達(dá)標(biāo)率

任職資格達(dá)標(biāo)率

任職資格體系建設(shè)任職資格考核指標(biāo)

利潤施工產(chǎn)值主業(yè)收入其他業(yè)務(wù)收入成本市場占有率

業(yè)主評價(jià)

投標(biāo)報(bào)價(jià)施工組織質(zhì)量安全進(jìn)度控制資金計(jì)劃采購成本資格評價(jià)/報(bào)價(jià)合理采購價(jià)格/供貨及時(shí)

預(yù)付合理/回收款項(xiàng)進(jìn)度計(jì)劃/售后反應(yīng)工程交驗(yàn)合格率組織設(shè)計(jì)/工藝改善培訓(xùn)實(shí)施效果；培訓(xùn)的改善程度激勵(lì)體系建設(shè)；員工流失降低率；員工工作熱情評價(jià)

重要客戶滿意度戰(zhàn)略主題規(guī)劃圖財(cái)務(wù)類客戶類內(nèi)部運(yùn)營類學(xué)習(xí)成長類主業(yè)務(wù)市場占48四、構(gòu)建平衡計(jì)分卡（一）公司層面的平衡計(jì)分卡公司層面的平衡計(jì)分卡樣本

四、構(gòu)建平衡計(jì)分卡（一）公司層面的平衡計(jì)分卡49公司愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)：

區(qū)域目標(biāo)指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值評估值改進(jìn)期望值財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)成長計(jì)劃確認(rèn)部門經(jīng)理簽字：

分管領(lǐng)導(dǎo)簽字：

總經(jīng)理簽字：

評估得分

主管領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)：總經(jīng)理簽字：評估績效等級

評估說明：

公司愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)：區(qū)域目標(biāo)指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值評估值改進(jìn)期望值財(cái)50(二)事業(yè)部、部門、項(xiàng)目層面的平衡計(jì)分在公司指標(biāo)體系中根據(jù)部門職能和對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)支持程度，選擇對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相對最重要的指標(biāo)建立指標(biāo)鏈和部門目標(biāo)規(guī)劃圖形成事業(yè)部、部門、項(xiàng)目層面的平衡計(jì)分卡某項(xiàng)目平衡計(jì)分卡(二)事業(yè)部、部門、項(xiàng)目層面的平衡計(jì)分51公司愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)：(1)年?duì)I業(yè)額10億元以上利潤4000萬元以上；(2)多元化經(jīng)營并舉的工程總承包公司；(3)不斷提升競爭能力，提高市場知名度,確保公司的長期可持續(xù)發(fā)展

部門（項(xiàng)目）目標(biāo)：優(yōu)化管理流程，為業(yè)主提供滿意工程的同時(shí)為企業(yè)培養(yǎng)石化項(xiàng)目管理專業(yè)人才，完成施工產(chǎn)值1.6億元，實(shí)現(xiàn)800萬元凈利潤區(qū)域目標(biāo)（主題）指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值評估值改進(jìn)期望值財(cái)務(wù)產(chǎn)值1.6億元凈利潤800萬元完成施工任務(wù)1.6億10%1.6億1.8億①工程毛利潤1600萬15%1600萬1700萬費(fèi)用成本控制400萬15%400萬480萬客戶業(yè)主滿意工程一次交驗(yàn)合格率達(dá)100%5%100%業(yè)主工程評價(jià)A級5%AA+內(nèi)部運(yùn)營改善工藝優(yōu)化管理流程施工工法1部5%1科技創(chuàng)新3項(xiàng)5%3質(zhì)量目標(biāo)－魯班獎(jiǎng)10%魯班獎(jiǎng)安全管理目標(biāo)－無重大傷亡事故10%無重大傷亡事故杜絕傷亡事故環(huán)境目標(biāo)－綠色工程5%綠色工程公司愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)：區(qū)域目標(biāo)（主題）指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值評估值改進(jìn)52區(qū)域目標(biāo)（主題）指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值評估值改進(jìn)期望值學(xué)習(xí)與成長

為企業(yè)培養(yǎng)石化項(xiàng)目管理人才

培養(yǎng)石化項(xiàng)目專業(yè)管理人才10人

10%1015營造項(xiàng)目凝聚力，爭創(chuàng)“團(tuán)結(jié)協(xié)作示范團(tuán)隊(duì)”

5%“團(tuán)結(jié)協(xié)作示范團(tuán)隊(duì)”計(jì)劃結(jié)果確認(rèn)項(xiàng)目經(jīng)理簽字：分管領(lǐng)導(dǎo)簽字：人力資源部經(jīng)理簽字：總經(jīng)理簽字：評估得分主管領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)：總經(jīng)理簽字：評估績效等級評估說明：1、每項(xiàng)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)評估值為100分2、定性指標(biāo)按完成比例評分，如完成92%就92分3、定量指標(biāo)按：完成90-100分；基本完成80-90；完成一般：70-80；完成較差60-70；完成很差60以下4、評估得分＝Σ評估值×權(quán)重5、評估績效等級對績效薪等級標(biāo)準(zhǔn)區(qū)域目標(biāo)（主題）指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值評估值改進(jìn)期望值學(xué)習(xí)與成長為53（三）員工個(gè)人的平衡計(jì)分卡關(guān)鍵是找出員工個(gè)人的KPI員工的工作基本上是上級安排與設(shè)定的，對公司戰(zhàn)略目標(biāo)沒有直接驅(qū)動(dòng)力，體現(xiàn)在對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果影響上也只是小范圍的因此在設(shè)計(jì)員工的KPI時(shí)，除了部分是由部門指標(biāo)的分解外，很大一部分是由崗位職責(zé)推導(dǎo)而來某項(xiàng)目管道安裝技術(shù)負(fù)責(zé)人平衡計(jì)分卡（三）員工個(gè)人的平衡計(jì)分卡54部門（項(xiàng)目）目標(biāo)：優(yōu)化管理流程，為業(yè)主提供滿意工程的同時(shí)為企業(yè)培養(yǎng)石化項(xiàng)目管理專業(yè)人才，完成施工產(chǎn)值1.6億元，實(shí)現(xiàn)800萬元凈利潤。員工個(gè)人目標(biāo)：遵守崗位職責(zé)，努力實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。區(qū)域目標(biāo)（主題）指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值評估值改進(jìn)期望值財(cái)務(wù)控制生產(chǎn)成本和提高利潤提高下屬效率，減少人工費(fèi)用15%降低2%3%合理安排機(jī)械臺班，降低機(jī)械臺班費(fèi)用15%降低5%6%客戶業(yè)主滿意管道安裝工程合格率達(dá)100%10%100%內(nèi)部運(yùn)營改善工藝、創(chuàng)新管理質(zhì)量目標(biāo)－單項(xiàng)無質(zhì)量問題15%單項(xiàng)優(yōu)質(zhì)符合管理方針和程序文件安全管理目標(biāo)－無重大傷亡事故10%無重大傷亡事故杜絕傷亡事故部門（項(xiàng)目）目標(biāo)：區(qū)域目標(biāo)（主題）指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值評估值改進(jìn)期55區(qū)域目標(biāo)（主題）指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值評估值改進(jìn)期望值學(xué)習(xí)與成長

為企業(yè)培養(yǎng)石化項(xiàng)目管理人才

培養(yǎng)石化項(xiàng)目管道專業(yè)人才3人15%35營造管道安裝小組凝聚力，為項(xiàng)目爭創(chuàng)“團(tuán)結(jié)協(xié)作示范團(tuán)隊(duì)”奠定基礎(chǔ)10%“團(tuán)結(jié)協(xié)作示范團(tuán)隊(duì)”計(jì)劃結(jié)果確認(rèn)管道安裝技術(shù)負(fù)責(zé)人簽字：

項(xiàng)目經(jīng)理簽字：分管領(lǐng)導(dǎo)簽字：評估得分項(xiàng)目經(jīng)理確認(rèn)：分管領(lǐng)導(dǎo)簽字：評估績效等級評估說明：1、每項(xiàng)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)評估值為100分2、定性指標(biāo)按完成比例評分，如完成92%就92分3、定量指標(biāo)按：完成90-100分；基本完成80-90；完成一般：70-80；完成較差60-70；完成很差60以下4、評估得分＝Σ評估值×權(quán)重5、評估績效等級對績效薪等級標(biāo)準(zhǔn)區(qū)域目標(biāo)（主題）指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值評估值改進(jìn)期望值學(xué)習(xí)與成長為56平衡計(jì)分卡

（Balancedscorecard，BSC）平衡計(jì)分卡

（Balancedscorecard，BSC57一、平衡記分卡的基本涵義（一）企業(yè)績效評估的階段“主觀評估”階段“德能勤績”階段“量化評估和目標(biāo)評估”階段（二）企業(yè)績效評估存在的問題員工、部門、企業(yè)的績效脫節(jié)短期績效與長期戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)體系不完整、指標(biāo)不科學(xué)，相互間孤立和靜止績效管理流程不通暢一、平衡記分卡的基本涵義（一）企業(yè)績效評估的階段58（三）平衡計(jì)分卡的概念平衡記分卡是一種把一組績效評估指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，支持企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)加以落實(shí)的管理制度是戰(zhàn)略管理和執(zhí)行的工具；是先進(jìn)的績效衡量工具；是進(jìn)行有效溝通的重要方式；是一種規(guī)范化的管理制度將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）使績效評估成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的組成部分KPI指標(biāo)指向企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)平衡記分卡的產(chǎn)生與發(fā)展（三）平衡計(jì)分卡的概念59二、平衡計(jì)分卡的核心思想公司愿景戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)導(dǎo)向動(dòng)力推進(jìn)企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)因果鏈財(cái)務(wù)績效角度目標(biāo)評估指標(biāo)我們在股東眼里應(yīng)該是怎樣的？客戶價(jià)值角度目標(biāo)評估指標(biāo)我們在客戶眼里應(yīng)該是怎樣的？內(nèi)部運(yùn)營角度目標(biāo)評估指標(biāo)我們的關(guān)鍵成功要素和最優(yōu)業(yè)務(wù)流程是什么？學(xué)習(xí)與成長角度目標(biāo)評估指標(biāo)我們必須怎樣不斷創(chuàng)新和提高？二、平衡計(jì)分卡的核心思想公司愿景目標(biāo)導(dǎo)向動(dòng)力推進(jìn)企業(yè)價(jià)值財(cái)務(wù)60平衡計(jì)分卡的因果關(guān)系鏈財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率作業(yè)質(zhì)量作業(yè)周期員工技能平衡計(jì)分卡的因果關(guān)系鏈財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長凈資產(chǎn)收益率61（一）以財(cái)務(wù)績效為角度樹立只有滿足股東期望，才能得到資本，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的觀念以銷售額、利潤額、投資回報(bào)率、經(jīng)濟(jì)增加值、成本降低率和現(xiàn)金流等為基本衡量指標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)的不同，采用不同的績效衡量指標(biāo)考慮企業(yè)增長、價(jià)值回報(bào)以及風(fēng)險(xiǎn)等戰(zhàn)略（一）以財(cái)務(wù)績效為角度62（二）以客戶價(jià)值為角度樹立只有客戶滿意，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)績效目標(biāo)的觀念以市場占有率、客戶獲得率、客戶保持率、客戶滿意度、合同取消數(shù)、產(chǎn)品退貨率和送貨準(zhǔn)時(shí)率等為基本衡量指標(biāo)創(chuàng)造需求多樣化和差異化的戰(zhàn)略

（二）以客戶價(jià)值為角度63（三）以內(nèi)部運(yùn)營為角度樹立只有內(nèi)部運(yùn)行有效，才能實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)績效目標(biāo)的觀念保持內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和管理流程的順暢明確競爭優(yōu)勢和發(fā)展方向，有效運(yùn)用內(nèi)部資源以產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、成本、勞動(dòng)生產(chǎn)率、合同完成率、交貨期、合格品率、流程錯(cuò)誤率、新產(chǎn)品開發(fā)投資量、新產(chǎn)品開發(fā)周期和設(shè)備更新等為基本衡量指標(biāo)各種業(yè)務(wù)流程滿足企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)、顧客及股東需求的優(yōu)先戰(zhàn)略

（三）以內(nèi)部運(yùn)營為角度64（四）以學(xué)習(xí)成長為角度樹立只有員工不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)內(nèi)部運(yùn)營有效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)績效目標(biāo)的觀念把員工技能、技術(shù)結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等作為決定因素以員工培訓(xùn)的投資和時(shí)間、信息傳遞的及時(shí)性、員工提建議的數(shù)量、核心員工保持率、員工流動(dòng)率、員工滿意度、新產(chǎn)品訂貨率和新產(chǎn)品導(dǎo)入后第三年的平均收入等為基本衡量指標(biāo)支持公司變化、革新和成長，提升企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力的戰(zhàn)略

（四）以學(xué)習(xí)成長為角度65三、平衡計(jì)分卡的作用（一）內(nèi)外部之間的平衡把評估的視野從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)大到企業(yè)外部，包括股東、客戶內(nèi)部評估在注重結(jié)果的同時(shí)，還注意內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)創(chuàng)新等無形資產(chǎn)衡量指標(biāo)既有內(nèi)部運(yùn)營過程、技術(shù)創(chuàng)新、學(xué)習(xí)成長等內(nèi)部指標(biāo)；又有股東和客戶的評價(jià)等外部指標(biāo)三、平衡計(jì)分卡的作用（一）內(nèi)外部之間的平衡66（二）結(jié)果與動(dòng)因之間的平衡既有利潤、市場占有率等評估結(jié)果的指標(biāo)又有新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)、設(shè)備更新等導(dǎo)致結(jié)果出現(xiàn)的動(dòng)因性評估指標(biāo)（三）主客觀衡量之間的平衡既有收入、員工保持率、客戶抱怨次數(shù)等客觀評估指標(biāo)又有客戶滿意度、員工滿意度等主觀評估指標(biāo)（四）長短期目標(biāo)的平衡既包括利潤等短期評估指標(biāo)又有客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)等長期評估指標(biāo)（二）結(jié)果與動(dòng)因之間的平衡67四、平衡計(jì)分卡的適用性適用于面臨較大競爭壓力并感知這一壓力的企業(yè)適用于以目標(biāo)、戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)（能夠?qū)?zhàn)略目標(biāo)層層分解，部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成一致）適用于具有協(xié)商式領(lǐng)導(dǎo)體制的企業(yè)適用于其他配套制度健全的企業(yè)（如財(cái)務(wù)核算體系、內(nèi)部信息平臺、崗位權(quán)責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程管理等）四、平衡計(jì)分卡的適用性適用于面臨較大競爭壓力并感知這一壓力的68五、需要注意的問題切忌照搬照抄，要量身定做提高企業(yè)管理信息的質(zhì)量正確對待投入成本與收益之間的關(guān)系要與獎(jiǎng)懲制度結(jié)合高層管理人員全面介入管理者授權(quán)和全員參與組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)反復(fù)溝通，不斷修正五、需要注意的問題切忌照搬照抄，要量身定做69六、平衡計(jì)分卡的基本結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效區(qū)域一級權(quán)數(shù)工作目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)二級權(quán)數(shù)計(jì)算方法數(shù)據(jù)來源目標(biāo)值加權(quán)績效系數(shù)財(cái)務(wù)績效客戶價(jià)值內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)成長六、平衡計(jì)分卡的基本結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效區(qū)域一級權(quán)數(shù)工作目標(biāo)關(guān)鍵績效70平衡計(jì)分卡舉例關(guān)鍵績效區(qū)域一級權(quán)數(shù)工作目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)二級權(quán)數(shù)計(jì)算方法數(shù)據(jù)來源目標(biāo)值加權(quán)績效系數(shù)財(cái)務(wù)績效50%確保收入增長銷售額40%財(cái)務(wù)部20%利潤增長率20%財(cái)務(wù)部10%加強(qiáng)費(fèi)用控制成本降低率率40%財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部20%客戶價(jià)值20%提高市場份額市場占有率50%營銷部10%提高客戶滿意度客戶保持率25%營銷部5%客戶獲得率25%營銷部5%內(nèi)部運(yùn)營20%確保正常生產(chǎn)合同完成率40%生產(chǎn)部、營銷部8%合格品率20%生產(chǎn)部4%加強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)力度新產(chǎn)品投產(chǎn)率30%生產(chǎn)部、研發(fā)部6%設(shè)備更新投資額10%生產(chǎn)部、研發(fā)部2%學(xué)習(xí)成長10%確保組織健康員工滿意度35%人力資源部3.5%核心員工保持率35%人力資源部3.5%發(fā)展員工能力員工培訓(xùn)投資額15%人力資源部1.5%人均培訓(xùn)時(shí)間15%人力資源部1.5%平衡計(jì)分卡舉例關(guān)鍵績效區(qū)域一級工作目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)二級計(jì)算方71（一）關(guān)鍵績效區(qū)域是指直接與發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)的責(zé)任和價(jià)值領(lǐng)域概括為：追求財(cái)務(wù)績效、創(chuàng)造客戶價(jià)值、改善內(nèi)部運(yùn)營、組織學(xué)習(xí)和成長四大關(guān)鍵績效區(qū)域它們的排列順序代表企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造、績效提升的過程（二）一級權(quán)數(shù)代表每一關(guān)鍵績效區(qū)域在當(dāng)前的相對重要性和優(yōu)先順序其確定依賴于管理層把握發(fā)展戰(zhàn)略的前提下的經(jīng)驗(yàn)判斷用百分比加以明確界定要經(jīng)得起反復(fù)推敲和集體討論的檢驗(yàn)（一）關(guān)鍵績效區(qū)域72（三）工作目標(biāo)是指當(dāng)期在相應(yīng)關(guān)鍵績效區(qū)域的重點(diǎn)工作明確在相應(yīng)關(guān)鍵績效區(qū)域的努力方向和關(guān)鍵任務(wù)首先明確什么是正確的事情，然后追求把事情做正確（四）關(guān)鍵績效指標(biāo)是指選擇合適的關(guān)鍵績效指標(biāo)來評估界定的重點(diǎn)工作有針對性、創(chuàng)造性地選定恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)名稱和指標(biāo)形式指標(biāo)的選擇以適用為前提，在于精不在于多，不能為量化而量化（三）工作目標(biāo)73（五）二級權(quán)數(shù)其作用類似于一級權(quán)數(shù)二級權(quán)數(shù)代表同一關(guān)鍵績效區(qū)域的各個(gè)KPI的相對重要性（六）計(jì)算方法是指明確定義每一個(gè)KPI的具體衡量方法，即計(jì)算公式可以進(jìn)一步補(bǔ)充界定KPI的涵義（七）數(shù)據(jù)來源是指從機(jī)制上保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的日常記錄和積累明確界定KPI所需客觀數(shù)據(jù)的責(zé)任人和責(zé)任部門（五）二級權(quán)數(shù)74（八）目標(biāo)值包含兩方面內(nèi)容：一是明確規(guī)定KPI理想水平的度量值；二是明確給定具體的考核標(biāo)準(zhǔn)。評估實(shí)務(wù)中的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)KPI實(shí)際水平績效結(jié)果績效等級區(qū)間狀態(tài)分值

**——**顯著超標(biāo)（優(yōu)秀）5**——**超標(biāo)（良好）4**——**達(dá)標(biāo)（合格）3**——**未達(dá)標(biāo)（差）2**——**嚴(yán)重未達(dá)標(biāo)（極差）1

（八）目標(biāo)值75（九）加權(quán)績效權(quán)數(shù)每一個(gè)KPI的加權(quán)績效系數(shù)=其對應(yīng)的一級權(quán)數(shù)×其對應(yīng)的二級權(quán)數(shù)平衡記分卡所有KPI的加權(quán)績效系數(shù)之和為100%績效評估結(jié)果=績效分值=Σ(每一個(gè)KPI的等級分值×加權(quán)績效系數(shù))績效分值往往運(yùn)用于評定績效工資或績效獎(jiǎng)勵(lì)總額，往往采用以下評定模型：部門績效工資總額=目標(biāo)績效工資×（部門當(dāng)期績效分值/及格績效等級分）部門績效獎(jiǎng)勵(lì)總額=目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)額×（部門當(dāng)期績效分值/及格績效等級分）（九）加權(quán)績效權(quán)數(shù)76七、績效目標(biāo)的設(shè)定（一）績效目標(biāo)的定位分別從財(cái)務(wù)績效、客戶價(jià)值、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)成長四個(gè)戰(zhàn)略性角度（緯度）；以及從時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、成本四個(gè)技術(shù)性角度（經(jīng)度）來描述七、績效目標(biāo)的設(shè)定（一）績效目標(biāo)的定位77子分公司戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)集團(tuán)公司年度經(jīng)營目標(biāo)集團(tuán)公司級平衡記分卡KPI集團(tuán)公司各部門年度工作目標(biāo)部門級平衡記分卡KPI子分公司年度經(jīng)營目標(biāo)公司級平衡記分卡KPI部門年度工作目標(biāo)部門級平衡記分卡KPI個(gè)人年度工作目標(biāo)個(gè)人級平衡記分卡KPI（二）工作流程子分公司戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部78（三）總體原則經(jīng)營目標(biāo)服從并服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)局部目標(biāo)服從并服務(wù)于整體目標(biāo)下級目標(biāo)服從并服務(wù)于上級目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)服從并服務(wù)于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)大目標(biāo)決定小目標(biāo)，小目標(biāo)支持大目標(biāo)大小目標(biāo)層次分明、有機(jī)統(tǒng)一（三）總體原則79（四）關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的涵義KPI是對績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的具體反映績效目標(biāo)通過若干KPI具體描述KPI的建立為績效目標(biāo)找到衡量方法、途徑和形式，從而為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度提供量化的評估依據(jù)一個(gè)可操作性的KPI一般包括：指標(biāo)名稱、指標(biāo)計(jì)算方法、數(shù)據(jù)來源、指標(biāo)的目標(biāo)值和評估標(biāo)準(zhǔn)以及指標(biāo)的權(quán)重KPI系統(tǒng)有利于理清工作思路、區(qū)分輕重緩急、確定優(yōu)先順序、確保關(guān)鍵績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)（四）關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的涵義80八、引入平衡計(jì)分卡的基本程序平衡計(jì)分卡1.說明愿景闡明愿景達(dá)成共識3.業(yè)務(wù)計(jì)劃設(shè)定目標(biāo)戰(zhàn)略舉措保持一致分配資源2.溝通與聯(lián)系溝通與教育設(shè)定目標(biāo)薪酬與績效指標(biāo)指標(biāo)相聯(lián)系4.反饋與學(xué)習(xí)明確對愿景的共識提供戰(zhàn)略反饋促進(jìn)戰(zhàn)略考察與學(xué)習(xí)八、引入平衡計(jì)分卡的基本程序平衡1.說明愿景3.業(yè)務(wù)計(jì)劃2.81九、個(gè)人級的平衡計(jì)分卡關(guān)鍵績效區(qū)域一級權(quán)數(shù)工作目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)二級權(quán)數(shù)計(jì)算方法數(shù)據(jù)來源目標(biāo)值加權(quán)績效系數(shù)策略與計(jì)劃性工作基礎(chǔ)工作員工發(fā)展自我發(fā)展九、個(gè)人級的平衡計(jì)分卡關(guān)鍵績效區(qū)域一級權(quán)數(shù)工作目標(biāo)關(guān)鍵績效指82個(gè)人級和單位級平衡記分卡的區(qū)別在于“關(guān)鍵績效區(qū)域”的表述上基本思路是：員工的工作職責(zé)涵蓋發(fā)展業(yè)務(wù)和發(fā)展人員兩大領(lǐng)域，兩者必須平衡策略與計(jì)劃性工作是指關(guān)系發(fā)展策略、或中長期計(jì)劃性質(zhì)的工作，一般只對管理層員工有這一層次的要求基礎(chǔ)工作是指基本職責(zé)及其日常工作內(nèi)容，對所有員工都有此項(xiàng)要求員工發(fā)展是指對人員培養(yǎng)和開發(fā)的職責(zé)及其工作內(nèi)容，一般只對有直接下屬的管理層員工有項(xiàng)要求個(gè)人級和單位級平衡記分卡的區(qū)別在于“關(guān)鍵績效區(qū)域”的表述上83自我發(fā)展是指在自我能力提升、知識更新、觀念轉(zhuǎn)變等方面的職責(zé)內(nèi)容，對所有員工都有此項(xiàng)要求傳達(dá)的基本理念是：組織可持續(xù)發(fā)展的績效文化，應(yīng)該追求業(yè)務(wù)發(fā)展和人員發(fā)展兩方面的績效目標(biāo)，應(yīng)該兼顧短期與長期發(fā)展目標(biāo)，并在每一階段的績效管理制度安排和實(shí)踐中予以明確體現(xiàn)自我發(fā)展是指在自我能力提升、知識更新、觀念轉(zhuǎn)變等方面的職責(zé)內(nèi)84平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)法的比較對比要素平衡計(jì)分卡（BSC）關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）管理趨勢管理思想全方位、立體評估若干關(guān)鍵成功因素評估應(yīng)用對象戰(zhàn)略、企業(yè)、部門、崗位戰(zhàn)略、企業(yè)、部門、崗位應(yīng)用業(yè)務(wù)越大越復(fù)雜越有作為范圍相對獨(dú)立對業(yè)務(wù)的影響團(tuán)隊(duì)、成員、顧客、供應(yīng)商重點(diǎn)突出，方向明確行為方法制作思路戰(zhàn)略目標(biāo)，分層單獨(dú)制定從戰(zhàn)略目標(biāo)起自上而下評估指標(biāo)數(shù)每個(gè)組織15—20個(gè)5—8個(gè)操作難易難難制作方法戰(zhàn)略目標(biāo)—多角度—KPI魚骨圖—關(guān)鍵成功因素—KPI結(jié)果特性對企業(yè)的影響對管理體系、方向有影響對流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)有影響時(shí)間特性指出方向，向前看指出部分方向，向前看可比性自身不同期次部分可比縱向、部分橫向可比副作用影響到管理系統(tǒng)容易使工作不全面對績效的影響保持長期績效，不偏倚對工作主要方面有進(jìn)展平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)法的比較對比要素平衡計(jì)分卡（BSC）85某建筑企業(yè)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的實(shí)踐某建筑企業(yè)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的實(shí)踐86一、平衡計(jì)分卡導(dǎo)入的環(huán)境與戰(zhàn)略目標(biāo)分析（一）需要回答的問題我們的客戶是誰？主要競爭對手是誰？我們的核心能力是什么？核心業(yè)務(wù)是什么？5—10年的戰(zhàn)略規(guī)劃如何？年度發(fā)展重點(diǎn)是什么？我們的愿景如何？（二）SWOT分析帶著上述問題，運(yùn)用SWOT分析方法研究行業(yè)和企業(yè)的機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢和劣勢一、平衡計(jì)分卡導(dǎo)入的環(huán)境與戰(zhàn)略目標(biāo)分析（一）需要回答的問題87（三）發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)戰(zhàn)略：不斷提升競爭能力，提高市場知名度；向客戶提供迅速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；確保公司的長期可持續(xù)發(fā)展年度目標(biāo)和主要發(fā)展計(jì)劃近期發(fā)展目標(biāo)：年?duì)I業(yè)額10億元以上，利潤4000萬元以上；員工收入達(dá)到同行業(yè)較高水平；多元化實(shí)業(yè)經(jīng)營并舉的工程總承包公司主營業(yè)務(wù)目標(biāo)：石油化工、制藥、電子、造紙、市政大型公建等工程；年產(chǎn)值穩(wěn)定在7億元以上，利潤2800萬元以上（三）發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)88多元經(jīng)營目標(biāo)：鋼結(jié)構(gòu)制造業(yè)一－三年內(nèi)達(dá)到年產(chǎn)值2億元以上，利潤800萬元以上；其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)投資3000—5000萬元，形成年?duì)I業(yè)額1億元以上年利潤500萬元以上管理目標(biāo)：增強(qiáng)經(jīng)營能力、實(shí)施科技興企、強(qiáng)化人才優(yōu)勢、提高管理效率多元經(jīng)營目標(biāo)：鋼結(jié)構(gòu)制造業(yè)一－三年內(nèi)達(dá)到年產(chǎn)值2億元以上，利89實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的價(jià)值鏈系統(tǒng)利潤利潤企業(yè)愿景戰(zhàn)略目標(biāo)、規(guī)劃、計(jì)劃人力資源項(xiàng)目承攬售后服務(wù)項(xiàng)目籌劃項(xiàng)目施工竣工驗(yàn)收技術(shù)財(cái)務(wù)管理質(zhì)量安全管理合約管理采購供應(yīng)管理實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的價(jià)值鏈系統(tǒng)利利企業(yè)愿景戰(zhàn)略目標(biāo)、規(guī)劃、計(jì)劃90二、導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的前期工作（一）組建管理團(tuán)隊(duì)管理委員會(huì)（總經(jīng)理、專家組長等）管理委員會(huì)（人力資源經(jīng)理、各部門經(jīng)理等）咨詢專家組相關(guān)資源（分包商、供應(yīng)商等）二、導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的前期工作（一）組建管理團(tuán)隊(duì)管理委員會(huì)管理91（二）前期調(diào)查了解全體員工對戰(zhàn)略的認(rèn)同程度

認(rèn)清企業(yè)現(xiàn)在的績效管理實(shí)施狀況

促使員工對平衡記分卡的認(rèn)識與認(rèn)同（三）組織架構(gòu)梳理與流程優(yōu)化以企業(yè)戰(zhàn)略為重點(diǎn)突出企業(yè)核心資源簡化結(jié)構(gòu)、強(qiáng)職能管理優(yōu)化流程管理，注重核心流程關(guān)注企業(yè)專業(yè)技能優(yōu)勢

（二）前期調(diào)查92基于戰(zhàn)略的組織戰(zhàn)略核心技術(shù)價(jià)值觀愿景關(guān)鍵工作與流程組織結(jié)構(gòu)人力資源管理系統(tǒng)企業(yè)文化基于戰(zhàn)略的組織戰(zhàn)略核心價(jià)值觀愿景關(guān)鍵工作組織結(jié)構(gòu)人力資源管理93三、指標(biāo)分析階段（一）構(gòu)建指標(biāo)收集整理指標(biāo)信息：工作小組根據(jù)部門職能、業(yè)務(wù)流程，收集匯總本部門業(yè)務(wù)所有指標(biāo)指標(biāo)分析：專家顧問和工作小組一起對所有指標(biāo)按照不同的戰(zhàn)略主題和重要程度進(jìn)行分析、評價(jià)，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)對形成的績效指標(biāo)在各部門及層面進(jìn)行橫向和縱向的溝通，形成公司的績效指標(biāo)體系具體分解指標(biāo)，如：三、指標(biāo)分析階段（一）構(gòu)建指標(biāo)94戰(zhàn)略層面指標(biāo)：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，按平衡計(jì)分卡四個(gè)區(qū)域構(gòu)建。如：投資利潤率、客戶滿意度、內(nèi)部管理規(guī)范高效、持續(xù)發(fā)展的人力資源等部門層面指標(biāo)：基于戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略主題，分解公司級指標(biāo)，形成部門的指標(biāo)。如：成本降低額、客戶投訴率、材料周轉(zhuǎn)率、項(xiàng)目進(jìn)度控制程度、勞務(wù)隊(duì)伍招議標(biāo)率、物資采購招議標(biāo)率、質(zhì)量安全目標(biāo)完成率、部門（團(tuán)隊(duì)）建設(shè)情況、培訓(xùn)目標(biāo)完成情況等員工層面指標(biāo)：在部門（或項(xiàng)目）指標(biāo)確定后，將各項(xiàng)指標(biāo)分解至每一個(gè)員工。如：成本降低率、工作流程實(shí)現(xiàn)程度、現(xiàn)場作業(yè)程序執(zhí)行情況、客戶投訴響應(yīng)時(shí)間、個(gè)人學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃完成情況等戰(zhàn)略層面指標(biāo)：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，按平衡計(jì)分卡四個(gè)區(qū)域構(gòu)建。如：投95部分績效指標(biāo)區(qū)域戰(zhàn)略主題關(guān)鍵績效指標(biāo)財(cái)務(wù)生產(chǎn)力戰(zhàn)略主業(yè)務(wù)產(chǎn)值、其他業(yè)務(wù)產(chǎn)值、內(nèi)部資源的有效配置、市場的合理布局等股東價(jià)值產(chǎn)值利潤率、投資報(bào)酬率、市盈率、凈資產(chǎn)倍率等競爭優(yōu)勢與獲利能力現(xiàn)金流量、主業(yè)務(wù)市場份額、其他業(yè)務(wù)的發(fā)展速度等低成本項(xiàng)目成本降低率、各項(xiàng)費(fèi)用的控制指標(biāo)等客戶顧客滿意工程質(zhì)量、工程現(xiàn)場組織、價(jià)格、服務(wù)、品位等

穩(wěn)定重要客戶市場份額、留住客戶能力、保持現(xiàn)有主要客戶能力、顧客忠誠度等提高信譽(yù)顧客對企業(yè)的評價(jià)指標(biāo)等部分績效指標(biāo)區(qū)域戰(zhàn)略主題關(guān)鍵績效指標(biāo)財(cái)務(wù)生產(chǎn)力戰(zhàn)略主業(yè)務(wù)產(chǎn)值96區(qū)域戰(zhàn)略主題關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營有效施工組織流程、各專業(yè)安裝流程、安全控制目標(biāo)、現(xiàn)場作業(yè)程序、環(huán)境控制目標(biāo)、工程效驗(yàn)資料完善程度、報(bào)價(jià)偏差等產(chǎn)品領(lǐng)先工程質(zhì)量目標(biāo)、施工現(xiàn)場CI達(dá)標(biāo)率、竣工工程一次交驗(yàn)合格率等管理創(chuàng)新項(xiàng)目市場開發(fā)進(jìn)度、施工工藝改善程度、科技創(chuàng)新率等學(xué)習(xí)與成長人力資本任職資格達(dá)標(biāo)率、關(guān)鍵后備人才儲(chǔ)備率、勞動(dòng)生產(chǎn)率等組織資本員工忠誠度、尊重滿意指標(biāo)、自我實(shí)現(xiàn)滿意指標(biāo)、團(tuán)隊(duì)合作精神等發(fā)展能力研究開發(fā)能力、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)狀況、雇傭期限、員工滿意度、員工培訓(xùn)達(dá)標(biāo)率、員工流失率等區(qū)域戰(zhàn)略主題關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營有效施工組織流程、各專業(yè)安裝97（二）指標(biāo)價(jià)值鏈在指標(biāo)之間尋找對應(yīng)的邏輯關(guān)系在價(jià)值指標(biāo)鏈上分別列出公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略主題，對應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)及驅(qū)動(dòng)這些指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)流程及對應(yīng)的指標(biāo)，將這些指標(biāo)對應(yīng)于主要考核部門（二）指標(biāo)價(jià)值鏈98財(cái)務(wù)類指標(biāo)價(jià)值鏈戰(zhàn)略主題（目標(biāo)）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核指標(biāo)主要考核部門實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值利潤目標(biāo)主營業(yè)務(wù)產(chǎn)值施工任務(wù)承攬總量市場營銷部主營業(yè)務(wù)增長率市場營銷部施工任務(wù)完成額項(xiàng)目管理部實(shí)現(xiàn)利潤主業(yè)務(wù)利潤額各部門二級單位項(xiàng)目管理部其他業(yè)務(wù)利潤額成本費(fèi)用控制成本降低率各部門成本費(fèi)用總額控制材料、機(jī)械使用效率項(xiàng)目管理部財(cái)務(wù)類指標(biāo)價(jià)值鏈戰(zhàn)略主題（目標(biāo)）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核指標(biāo)主要99客戶類指標(biāo)價(jià)值鏈戰(zhàn)略主題（目標(biāo)）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核指標(biāo)主要考核部門客戶滿意客戶滿意度文明施工組織評價(jià)

項(xiàng)目管理部

工程質(zhì)量達(dá)標(biāo)率

工程進(jìn)度達(dá)標(biāo)率

客戶服務(wù)滿意度

重要客戶保持能力

動(dòng)態(tài)跟蹤服務(wù)

市場營銷部

重要市場二次開拓

客戶關(guān)系管理

客戶評價(jià)管理能力評價(jià)

各部門

市場信譽(yù)評價(jià)

客戶類指標(biāo)價(jià)值鏈戰(zhàn)略主題（目標(biāo)）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核指標(biāo)主要100內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)價(jià)值鏈戰(zhàn)略主題（目標(biāo)）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核指標(biāo)主要考核部門優(yōu)化施工流程提高管理效率施工流程控制

各專業(yè)安裝流程控制

項(xiàng)目管理部

質(zhì)量控制目標(biāo)（Q）

安全控制目標(biāo)（S）

環(huán)境控制目標(biāo)（E）

施工工藝改善流程優(yōu)化施工工藝改善程度

科技創(chuàng)新達(dá)標(biāo)率

內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)價(jià)值鏈戰(zhàn)略主題（目標(biāo)）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核指標(biāo)101學(xué)習(xí)成長類指標(biāo)價(jià)值鏈戰(zhàn)略主題（目標(biāo)）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核指標(biāo)主要考核部門提高員工技能水平任職資格達(dá)標(biāo)率任職資格條件合理性

人力資源部

任職期間考核覆蓋面

人力資源部/主管部門

員工培訓(xùn)達(dá)標(biāo)率培訓(xùn)計(jì)劃制訂及時(shí)與質(zhì)量人力資源部/項(xiàng)目管理部

培訓(xùn)參加率

培訓(xùn)滿意度

培訓(xùn)反饋調(diào)查頻率

學(xué)習(xí)成長類指標(biāo)價(jià)值鏈戰(zhàn)略主題（目標(biāo)）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核指102（三）戰(zhàn)略主題規(guī)劃圖建立績效指標(biāo)鏈后，只反映關(guān)鍵績效指標(biāo)和考核指標(biāo)與某一戰(zhàn)略主題（目標(biāo)）有支持和因果關(guān)系（僅在某一戰(zhàn)略主題指標(biāo)鏈內(nèi)部有關(guān)系）企業(yè)在實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營過程中有許許多多的戰(zhàn)略主題，它并沒有反映出與各戰(zhàn)略主題之間的關(guān)系各戰(zhàn)略主題與企業(yè)最終財(cái)務(wù)目標(biāo)的關(guān)系，需要規(guī)劃出各戰(zhàn)略主題之間以及對公司級戰(zhàn)略目標(biāo)的支持關(guān)系體系圖

（三）戰(zhàn)略主題規(guī)劃圖103戰(zhàn)略主題規(guī)劃圖財(cái)務(wù)類客戶類內(nèi)部運(yùn)營類學(xué)習(xí)成長類主業(yè)務(wù)市場占有率

任職資格達(dá)標(biāo)率

任職資格達(dá)標(biāo)率

任職資格達(dá)標(biāo)率

任職資格體系建設(shè)任職資格考核指標(biāo)

利潤施工產(chǎn)值主業(yè)收入其他業(yè)務(wù)收入成本市場占有率

業(yè)主評價(jià)

投標(biāo)報(bào)價(jià)施工組織質(zhì)量安全進(jìn)度控制資金計(jì)劃采購成本資格評價(jià)/報(bào)價(jià)合理采購價(jià)格/供貨及時(shí)

預(yù)付合理/回收款項(xiàng)進(jìn)度計(jì)劃/售后反應(yīng)工程交驗(yàn)合格率組織設(shè)計(jì)/工藝改善培訓(xùn)實(shí)施效果；培訓(xùn)的改善程度激勵(lì)體系建設(shè)；員工流失降低率；員工工作熱情評價(jià)

重要客戶滿意度戰(zhàn)略主題