構建企業(yè)人才安全體系探析

15/15構建企業(yè)人才安全體系淺探加入世界貿(mào)易組織，意味著我國的開放程度進一步提高，也意味著外國資本和技術涌入中國，更意味著國內(nèi)競爭國際化，國際競爭國內(nèi)化，但最終的競爭是人才的競爭。我國不僅面臨著國內(nèi)企業(yè)與外國企業(yè)在人才個體和人才群體素養(yǎng)上的競爭，而且還面臨著國與國在人才戰(zhàn)略層面上的競爭。高級人才成為世界稀缺性資源，這種資源的稀缺性決定了人才爭奪戰(zhàn)的殘酷和必定性。人力資源作為一種專門的資源，它要緊通過流淌實現(xiàn)增值。這使得人才的流淌具有內(nèi)在的動力。人才爭奪戰(zhàn)白熱化，更使人才面臨多種流淌誘因和流淌機會。人才的流淌在國家的范圍內(nèi)是流淌，對企業(yè)來講則是流失。因此一個國家、一個企業(yè)如何在那個大潮流中盡可能的減少人才的流失，加強人才安全體系的構建，對其進展極為重要。企業(yè)中具有安全隱患的人才要緊是掌握企業(yè)核心技術的科研人員和對企業(yè)進展起戰(zhàn)略作用的治理人員。這些人員的流失一方面實現(xiàn)了人力資本的增值，另一方面，也有可能造成企業(yè)客戶資源和核心競爭力的喪失，使企業(yè)遭受到致命的打擊。當前集體辭職和集體應聘成為人才流淌的新現(xiàn)象，集體跳槽給企業(yè)帶來的沖擊之大，更凸現(xiàn)了構建企業(yè)人才安全體系的重要性。一、構建企業(yè)人才安全體系的條件企業(yè)人才安全體系的構建需要一些必不可缺的條件，其中既需要軟件支持即企業(yè)觀念的轉(zhuǎn)變，也需要必要的治理硬件的支持，如一定的治理制度基礎，同時也需要社會和政府的支持。有些條件的具備需要一段時刻，這決定了企業(yè)人才安全體系要通過企業(yè)的漸進式治理逐步得到完善。1、企業(yè)人才安全意識的真正覺醒中國加入了世界貿(mào)易組織后，我們正在進入一個全球性的人才市場，它必將帶來人才價值的再發(fā)覺。中國差不多告不告不物美價廉的人才時代，優(yōu)質(zhì)的人力資源正成為企業(yè)的核心競爭力，成為經(jīng)濟社會進展的第一資本，一種重要的戰(zhàn)略資源。在人力資本日益成為企業(yè)進展的要緊推動力的時候，企業(yè)必須真正意識到企業(yè)之間的競爭是人才的競爭，企業(yè)的進展關鍵是人才的進展。只有真正做到以人為本，才能在越來越激烈的競爭中取勝。企業(yè)的人才觀和人才意識的強弱將會直接阻礙對企業(yè)人才安全的重視程度。2、企業(yè)治理制度的相對完善關于追求成功的中高級人才來講，成功不是簡單的職務加薪酬。成功包含職務、薪酬，但工作過程中的滿足感、成就感和上司的認同程度，學習與成長的機會和和諧的人際關系，工作與家庭生活的平衡等因素往往對這些人更重要。企業(yè)中相對比較完善的考核制度、培訓制度和良好的溝通渠道，將給人才制造良好的工作氛圍，滿足人才的受尊重和自我實現(xiàn)的需要。這些差不多的治理制度關于企業(yè)人才安全體系的構建和維護極其重要，他們構成了企業(yè)人才安全體系的基礎。3、治理者對企業(yè)的經(jīng)營治理有較大的自主權治理者對企業(yè)的經(jīng)營和治理擁有較大的自主權，是企業(yè)進展的必要條件。在國內(nèi)的許多私營企業(yè)中老總決定大部分事務，中高層治理者無法將全部才能投入企業(yè)的治理和經(jīng)營，同時其決策權也受到了專門大的限制。由于企業(yè)人才安全體系得構建不僅需要人力資源部門制定政策和措施，而且需要企業(yè)中其他部門的權力配合。而企業(yè)的高層治理者要做到通觀全局，統(tǒng)一協(xié)調(diào)操縱。假如治理者的權力有限，必定會阻礙到企業(yè)人才安全體系在整個企業(yè)范圍內(nèi)的建立和實施。此外，國有企業(yè)由于體制的緣故要受到多方面的限制。如政策的限制使國有企業(yè)的薪酬制度改革面臨專門大的困難。企業(yè)內(nèi)部收入差距不能拉開，優(yōu)秀人員的收入就無法向市場水平靠攏。國有企業(yè)內(nèi)部存在大量冗員，但人員的精簡并不能完全由治理者決定，它受到社會環(huán)境和職員心理承受能力的制約。國有企業(yè)實際上承擔了部分政府職能。因此，國有企業(yè)在人員治理上面臨雙重困境，想留的人難以留住，想辭的人無法辭掉。治理者的權限受到專門大的限制，使國有企業(yè)構建人才安全體系阻力極大。二、構建人才安全體系的要緊步驟1、構建前的預備工作首先，劃分出哪些人屬于企業(yè)的核心職員，并考察企業(yè)人才安全問題尤其是非企業(yè)意愿的職員流失情況，分析這些問題給企業(yè)帶來的后果和阻礙，以及產(chǎn)生這些問題的具體緣故，最后，按部門職員的職位、績效考核水平等不同方面分類考察，以確保人才安全體系的針對性和有效性。其次，進行職員中意度調(diào)查，了解在職職員對企業(yè)的不滿之處，以及職員期望企業(yè)為其提供的東西，分析企業(yè)能夠改進和提供的地點。第三，在此之前，明確各部門主管的工作職責，并將人才安全體系的建立、完善和實施工作納入部門主管的工作職責，并將人才安全體系的建立、完善和實施工作納入部門主管的工作責任書中去。因為企業(yè)人才安全問題的緣故分析，以及人才安全體系的構建和實施必須有相關部門主管參與，沒有相關部門的協(xié)調(diào)和配合，人才安全體系的運轉(zhuǎn)幾乎是不可能的。第四，要盡量爭取到企業(yè)高層領導的支持和關注，這對人才安全體系的順利建立和實施特不重要。2、實施打算職員職員流入環(huán)節(jié)培訓薪酬管理職業(yè)生涯設計考核心理契約的破壞職員離職人才安全問題出現(xiàn)事前治理事中管理事后管理價值觀治理按照企業(yè)與職員之間雇用關系的建立和雇用關系得終止這兩個時點，將人才安全體系分為三個層次。第一層次為事前治理，是企業(yè)與職員雇用關系建立之前企業(yè)為了防止人才安全問題的出現(xiàn)而進行的治理。第二層次為事中治理，是企業(yè)在對職員實施人力資源治理時為防止人才安全問題出現(xiàn)而采取各項措施，其目的是減少促使核心職員流失的因素。第三層次為事后治理，即在職員離職后為阻止人才流失而帶走企業(yè)機密對職員進行持續(xù)跟蹤治理，以及在發(fā)生了人才安全問題之后為減少損失而進行的治理，通過事后治理將損失程度降到最低。企業(yè)的價值觀治理則是始終貫穿事前、事中和事后治理的又一層愛護屏障。他們之間相互交錯，共同構成了企業(yè)的安全體系。事前治理事前治理要緊通過在源頭處消除人才安全問題發(fā)生的隱患，做到防患于未然。這需要在職員流入前的各個環(huán)節(jié)如職位設計，職員流入等環(huán)節(jié)中采取合適的方法。1)、職務設計這是事前操縱的第一步，其任務是為職員與崗位匹配制定一個標準，因此它必須做到兩點：其一，明確職位對人才在技術上、組織上和性格上以及其他方面的要求，講明職員如何進行工作，其二，明確企業(yè)與職員的關系，使人才在工作中得到滿足。通過合理的工作設計達到既能最大限度的提高組織的效率和勞動生產(chǎn)率，同時又能最大限度的滿足職員的個人成長和增加福利的要求。因為職員需要從工作中得到的不僅僅是表現(xiàn)在經(jīng)濟收入的外在酬勞，他們還要體驗表現(xiàn)為工作成就感和滿足感的內(nèi)在酬勞。職位設計應該兼顧企業(yè)需要和個人需要，規(guī)定該職位的任務、責任、權力以及與其他職位的關系，并使它對特定的對象具有吸引力，這對減少企業(yè)人才流失十分重要。2)、職員流入環(huán)節(jié)雇員流入環(huán)節(jié)是企業(yè)人力資源治理形成的環(huán)節(jié)，由招聘、篩選和錄用組成。企業(yè)人力資源形成的這些環(huán)節(jié)為人力資源治理者提供了重要的、有效的操縱職員流失的機會。招聘是在正確的時刻把具有相應技術、能力和其他特征的人才吸引到企業(yè)空缺的崗位上。有效的招聘系統(tǒng)，可使企業(yè)獲得匹配的人才，從源頭上減少人才的流失。在招聘的過程中，企業(yè)能夠通過真實工作預覽增加企業(yè)招聘的真實性，通過這種預覽讓應聘者首先進行自我篩選，使不符合企業(yè)要求的職員在加盟企業(yè)之前自行退出招聘過程，以此提高職員與企業(yè)職位的匹配程度。這種方法不僅對職員個人有利，也讓職員感受到企業(yè)的真誠而增加對企業(yè)的忠誠度。此外，企業(yè)在出現(xiàn)崗位空缺時，應首先考慮從企業(yè)內(nèi)部勞動力市場招聘。充分尊重企業(yè)內(nèi)部渠道招聘并保持它的通暢，在操縱人才流失方面有著專門的意義。內(nèi)部招聘除了對應聘者比較了解，易于正確取舍之外，更是給職員了一種專門的權力，從某種意義上講，它更是一種職務晉升的機會，對人才是一種專門好的激勵，能起到穩(wěn)定人才的作用。篩選和錄用雇員進入企業(yè)并與企業(yè)逐漸匹配是一個動態(tài)的過程。在那個過程中，企業(yè)能夠通過多種方法了解到應聘者是否具備與職位匹配要求相符合的態(tài)度和能力，對企業(yè)規(guī)范、各種政策、實踐、獎勵和條件在偏好、預期和價值推斷上能否同意。企業(yè)能夠采納標準化測試、面談、申請表、筆記分析等手段來完成這項工作，也能夠采納評價中心、心理測試和計算機模擬測評等手段。這些方法在通過信度和效度的檢驗以后能夠成為有用的篩選手段。通過這些手段企業(yè)能夠了解應聘者的知識水平、綜合能力、個性品質(zhì)和潛力各方面，在這些方面分企業(yè)要著重了解求職者的個運氣質(zhì)、價值觀與企業(yè)的價值觀的差異程度以及改造難度等，并將其作為錄用與否的重要考慮因素，力爭使被選中者與職位有更高的匹配度。最后，在企業(yè)決定正式錄用職員前，一定要進行必不可少的一環(huán)：背景調(diào)查。背景調(diào)查關于減少職員跳槽特不有效。企業(yè)通過背景調(diào)查能夠了解到應聘者的信用問題以及此前的工作情況，將缺乏信用，道德品質(zhì)低下和跳槽傾向較大的應聘者拒之門外。（2）、事中治理事中治理是指在職員穩(wěn)定期和離職埋伏期對職員忠誠度進行培養(yǎng)和治理。職員穩(wěn)定期是指從職員正式進入企業(yè)到開始呈現(xiàn)離職傾向的那段時期。這段時期是職員忠誠度治理的關鍵時期。離職埋伏期是指職員開始呈現(xiàn)離職傾向（如缺勤、遲到、早退次數(shù)明顯增多，工作心不在焉，精力不集中等）到遞交離職報告的那段時期。這段時期是職員離開企業(yè)的最后一道閘門，是挽救職員忠誠度，防止關鍵職員的流失的最后一個時期。事中治理要緊是通過企業(yè)各項治理制度的完善，提高職員的中意度，培養(yǎng)職員歸屬感以及提高職員在企業(yè)的總體效用，盡量維持心理契約或者對心理契約進行補救。它構成了企業(yè)人才安全體系的制度保證。1)、加強薪酬福利治理 企業(yè)工資水平的差不是人才流失的重要緣故。由于在我國，人們的收入還普遍比較低，收入的差距成了雇員最看重的因素。因此，加強這方面的治理是操縱人才流失的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)應緊密注意市場薪酬水平的變化，進行薪資調(diào)查以保證薪酬具有行業(yè)競爭力，這關于吸引人才特不重要。同時企業(yè)要建立和完善業(yè)績評價體系，使職員的酬勞與工作績效和所做出的貢獻緊密聯(lián)系起來，消除企業(yè)的“大鍋飯”，讓職員明確自己的努力方向。國內(nèi)企業(yè)尤其是國有企業(yè)要次凹處企業(yè)內(nèi)部不公平現(xiàn)象，拉開骨干人才和一般人才、復雜崗位與簡單崗位人員的收入水平。大量的調(diào)查表明，組織內(nèi)作感受的公平遠遠比組織外的公平來的重要。許多職員并不是因為企業(yè)所給的薪酬太少而是因為支付的不公平而離開企業(yè)。此外，企業(yè)應為職員提供個性化的福利，滿足職員的專門需求，增加職員的工作中意度。2)、建立動態(tài)、合理的績效考評體系核心職員都希望自己的能力得到充分的發(fā)揮，自己的工作能力得到企業(yè)及時地認可，在事業(yè)上由高度的成就感和滿足感。因此，建立一套完整的職員績效考核體系，及時對職員的工作進行評價和反饋特不重要。企業(yè)的評估系統(tǒng)因該由以往的關注職職員作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績上來，給職員的工作以客觀、公正、全面準確地評價，讓職員及時地了解自己的業(yè)績情況，從而極大地激發(fā)職員的工作熱情?？荚u系統(tǒng)最重要的是建立評價會見機制，考核執(zhí)行者應不斷保持與職員的交流，制造一個開放的環(huán)境。溝通是考核雙方雙贏的前提，使考核生命線。國有企業(yè)要建立科學、規(guī)范和制度化的價值評價體系，消除價值評價過程中的不公平，一次作為收入分配的一個重要依據(jù)。將企業(yè)中按資排輩發(fā)放工資、分房子的分配體制轉(zhuǎn)變?yōu)橐詷I(yè)績?yōu)閷虻姆峙浜蜁x升機制。3)、重視職員的職業(yè)生涯規(guī)劃企業(yè)恰當?shù)膮⑴c職員的職業(yè)生涯規(guī)劃能夠使企業(yè)及時掌握職員的職業(yè)進展動向，了解職員的需要、能力及自我目標，調(diào)和其存在于現(xiàn)實與以后之間的機遇和挑戰(zhàn)的矛盾，企業(yè)加強職員的個體治理，輔助以按照職員興趣、特長和公司需要相結(jié)合的培訓和進展打算，充分挖掘其潛力，使職員真正安心于企業(yè)工作并發(fā)揮最大潛能，制造企業(yè)與職員持續(xù)進展的良好氛圍。職業(yè)生涯規(guī)劃是聯(lián)系職員與企業(yè)互相溝通，共同促進的一種工具。通過為職員職業(yè)生涯提供一定的培訓不僅能夠提升職員的能力，也使得職員產(chǎn)生與企業(yè)同命運、共進展的內(nèi)在動力和創(chuàng)新能力，推動企業(yè)的進展，使企業(yè)和職員實現(xiàn)雙贏。同時，職業(yè)生涯規(guī)劃為職員展示美好的前景，讓他們真切的感受到自己在企業(yè)內(nèi)的美好前景，增強對企業(yè)的歸屬感和忠誠度，減少人才安全問題的出現(xiàn)。4)、豐富職員的非物質(zhì)酬勞非物質(zhì)酬勞包括工作本身和工作環(huán)境，工作本身包含工作的前沿性、趣味性和挑戰(zhàn)性。工作環(huán)境包括領導的能力和魅力，企業(yè)的知名度，融洽健康的人際關系，優(yōu)越的企業(yè)文化和被社會推崇的企業(yè)，還包括企業(yè)對職員突出工作成績的承認，培訓機會，彈性工作時刻和優(yōu)越的辦公條件等等。這種非物質(zhì)酬勞要緊使職員從心理上得到愉悅，從而提高生活的質(zhì)量。領導人尤其是職員的直接上司是人才成就感和價值感的重要來源和促進器，而且與上司融洽的關系使職員對企業(yè)有專門強的歸屬感。企業(yè)通過企業(yè)品牌的宣傳和推廣提高企業(yè)的知名度，會讓職員從內(nèi)心深處產(chǎn)生一種自豪感和榮譽感，這關于企業(yè)吸引優(yōu)秀的人才和留住優(yōu)秀人才特不重要。此外，企業(yè)要開發(fā)多種溝通渠道，促進職員之間以及職員與上級之間的關系。如舉辦一些活動，讓職員相互了解、認識，定期開展座談會，了解職員的思想狀態(tài)，開發(fā)讓職員提出合理化建議的渠道，如專門的建議信箱或電子信箱。在這種情況下，高層人員要提倡企業(yè)內(nèi)部的溝通和交流，做到信息共享，制造出一種坦然相待，相互信賴的“家庭”氛圍，使職員產(chǎn)生強烈的歸屬感而忠于企業(yè)。企業(yè)也要盡可能的讓企業(yè)職員參與企業(yè)的部門決策，因為職員參與的企業(yè)決策越廣，程度越大，職員對自己在企業(yè)中的地位和重要性的評價就會越高，其歸屬感也就越強烈，反之，職員就會疏遠整個治理層和整個組織，更談不上忠于企業(yè)。企業(yè)也要盡可能給職員提供培訓機會，提升職員的能力，讓企業(yè)培訓成為留住人才的重要手段。、事后治理事后治理要緊是在職員感受到心理契約被破壞而決定離職后以及職員離職之后對職員的行為進行操縱，減少因人才流失而帶來的損失。要緊是職員離職期和離職后這兩個時期。1)、辭職期的面談企業(yè)在職員辭職之前與職員進行一次面談特不重要。這種方式能夠使企業(yè)了解職員離職的真正緣故，對職員談到的緣故和企業(yè)在在此前分析職員流失的緣故進行對比，了解其對企業(yè)各個方面的意見和看法，從而發(fā)覺一些存在而未被發(fā)覺的企業(yè)運作方面的問題和缺陷，為今后企業(yè)治理的完善提供依據(jù)和借鑒。然而，達到上述目的的假設前提是，立即離開企業(yè)的職員會比較客觀公正。研究發(fā)覺，立即離職的職員有38%的人指責工資和福利，只有4%的人指責基層主管，在離職18個月后，有24%的人指責基層主管，只有12%的人指責工資和福利。因此企業(yè)要在離職面談中作進一步的努力，如選