第7章 項目人力資源管理~項目組織與項目經(jīng)理

項目管理

——ProjectManagement北京城市學(xué)院信息學(xué)部

王曉利wxl@1／130第7章項目組織

項目組織結(jié)構(gòu)

項目組織結(jié)構(gòu)的選擇

項目組織概述學(xué)習(xí)目的和要求：

通過本章學(xué)習(xí)，了解項目組織的內(nèi)涵、特征及設(shè)計原則，掌握項目組織結(jié)構(gòu)的類型以及選擇項目組織結(jié)構(gòu)的方法。2／130項目是組織的一次性和獨特性活動，由于項目本身的特性使得項目組織管理對于項目的成功而言十分重要，而項目經(jīng)理作為項目組織的領(lǐng)導(dǎo)者就變得更為重要。

項目一旦確定之后，首先要考慮兩個問題：第一是確定項目和組織的關(guān)系，即項目的組織結(jié)構(gòu)；第二是項目組織內(nèi)部的管理問題，尤其是項目經(jīng)理的挑選、項目團(tuán)隊的組建、項目內(nèi)部的溝通和沖突的處理問題。項目組織作為一種新型的組織形式，其組織結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)有相同之處，因而其管理同企業(yè)管理也有一些共同點。但由于項目本身的特性，決定了項目實施過程中其組織與管理又有特殊之處。項目組織管理3／130在項目管理中存在的問題StandishGroup,1484個項目，199734%合計23%合計43%合計13.8%7.1%6.5%5.8%5.8%缺乏協(xié)調(diào)控制不良溝通不良領(lǐng)導(dǎo)不力敬業(yè)精神差12.2%6.2%4.6%人員配置不當(dāng)職責(zé)不明團(tuán)隊負(fù)責(zé)人不得力15.1%9.8%8.6%3.9%3.6%定性不明確進(jìn)度安排不當(dāng)決策不力信息不良變化因素問題比率項目運行問題比率團(tuán)隊組織問題比率需求定義4／130組織是一切管理活動取得成功的基礎(chǔ)，包括與它要做的事相關(guān)的人、資源及其相互關(guān)系。“組織”一詞含義較廣，它既是一個名詞，又是一個動詞。當(dāng)組織被用做名詞時，組織是由人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素所構(gòu)成的一個實體概念。當(dāng)組織被用做動詞時，組織實質(zhì)上是研究如何合理、有效地進(jìn)行分工。這里的分工包括業(yè)務(wù)工作分工、工作量分配、職責(zé)和權(quán)限的劃分，以及分工之后的配合、協(xié)作關(guān)系等。7.3.1項目組織概述靜態(tài)的組織（組織結(jié)構(gòu)）動態(tài)的組織（組織的運作過程）5／130項目為什么需要組織？目標(biāo)約束組織人員委托6／130項目組織項目組織，就是為完成項目而建立的組織，一般叫項目組，或項目管理班子。項目組織定義：為實現(xiàn)項目的總體目標(biāo)，并對所需要的資源進(jìn)行合理配置，而建立的從事項目工作的臨時組織機(jī)構(gòu)。項目組織同其他組織一樣，有自己的領(lǐng)導(dǎo)——項目經(jīng)理、管理班子、組織的規(guī)章制度、人員的配備、部門及人員間的溝通以及積極向上的組織精神、組織文化等。項目組織的一般職責(zé)是：通過項目規(guī)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等過程，對項目的各種資源進(jìn)行合理配置，以保證項目目標(biāo)的成功實現(xiàn)。項目組織要對項目的范圍、成本、時間、質(zhì)量、采購、風(fēng)險、人力資源和溝通多方面進(jìn)行管理。項目組織的具體職責(zé)、組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成和數(shù)量等要素與項目性質(zhì)、規(guī)模大小、復(fù)雜程度及持續(xù)時間長短密切相關(guān)。項目組織隨著項目立項而建立，隨著項目任務(wù)完成而解散。7／130項目組織的特點一般組織的特點項目及項目管理的特殊性項目組織特點組織目標(biāo)的一致性；原則的統(tǒng)一性；資源的有機(jī)結(jié)合性；活動的協(xié)作性；結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性。臨時性；彈性化；復(fù)雜性；獨立性；開放性；重視效率和利潤。p.508／130項目組織的特征臨時性——適應(yīng)項目的一次性 項目組織因項目的一次性而具有臨時性的特點，通常為任務(wù)而設(shè)。項目組織與項目一樣，具有生命周期，有一個建立、發(fā)展和解散的過程。彈性化——適應(yīng)柔性 項目組織沒有明顯的界限，項目的利益干系人之間的契約關(guān)系決定了項目具有機(jī)動靈活的組織形式和用人機(jī)制，講求專業(yè)化與復(fù)合化的統(tǒng)一。復(fù)雜性——注重協(xié)調(diào)和溝通 由于項目具有較高的不確定性和風(fēng)險性特征，大力協(xié)作與充分溝通，發(fā)揮集體決策的作用，是減少突發(fā)性問題的有效手段。9／130項目組織的特點獨立性——強(qiáng)調(diào)權(quán)威和統(tǒng)一指揮，團(tuán)隊精神發(fā)揮更大的作用 由于很多成員是臨時的，因此建設(shè)團(tuán)隊精神是項目管理組織發(fā)揮有效作用的基礎(chǔ)，也有助于貫徹命令和形成凝聚力。開放性——跨職能部門合作 項目是一個綜合的系統(tǒng)，項目組織內(nèi)部需要多領(lǐng)域?qū)I(yè)人員的協(xié)作與分工，擁有多種技能，項目成員來源于多個部門，注重跨職能部門的橫向協(xié)調(diào)。重視效率和利潤 項目的效率與效益是項目的主要指標(biāo)。借助外部資源是項目管理的基本手段，也是降低項目風(fēng)險、提高項目成功率的重要手段。10／130確定項目目標(biāo)設(shè)事設(shè)機(jī)構(gòu)設(shè)人實現(xiàn)目標(biāo)實施定職責(zé)授權(quán)分層次定制度目標(biāo)劃分工作劃分機(jī)構(gòu)及職責(zé)劃分人員及權(quán)責(zé)確定檢查及反饋組織運用否是項目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計11／130目標(biāo)的劃分是通過對項目總體目標(biāo)的逐層分解而進(jìn)行的。通過項目目標(biāo)的分析，我們將更為清楚地識別出項目組織所面臨的任務(wù)以及因此對于人員的要求。工作的劃分有多種方法，包括：按人數(shù)劃分，按時間劃分，按職能劃分，按區(qū)域劃分，按產(chǎn)品或項目劃分，按服務(wù)對象劃分以及按設(shè)備劃分等。

按不同的方法劃分，形成的部門就會不同，從而最后組建的組織結(jié)構(gòu)也會不同，究竟按哪種方法進(jìn)行部門劃分，組建項目組織，最終還取決于本企業(yè)的特點以及具體的條件。這里介紹幾種常用的劃分方法。12／130職能角色(FunctionalRole)——可根據(jù)各自的職能和責(zé)任劃分來成立各部門。它的優(yōu)點是可以充分發(fā)揮分工的優(yōu)勢，缺點是易于強(qiáng)調(diào)本部門的目標(biāo)和利益，而忽視項目組織的總體目標(biāo)和全局利益。如銷售部門、市場開發(fā)部門、研究開發(fā)部門、設(shè)計部門、產(chǎn)品更新部門等。技術(shù)(Technology)——特定部門的核心是某一特定領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)。優(yōu)點是可以把精力集中在自己所熟悉的產(chǎn)品或項目上，按照市場的需求，隨時改進(jìn)產(chǎn)品的品種或規(guī)格，因此應(yīng)變能力即適應(yīng)性較強(qiáng)。缺點是存在機(jī)構(gòu)重疊問題。例如，軟件公司就可分為系統(tǒng)軟件、辦公軟件等部門。

工作劃分的方法13／130工藝流程(Process)——根據(jù)工藝流程中的環(huán)節(jié)組建工作部門。軟件公司中，系統(tǒng)分析、編程、測試、推廣應(yīng)用、培訓(xùn)以及技術(shù)支持等部門對特定的流程負(fù)責(zé)?？蛻羧?CustomerGroup)——根據(jù)不同的客戶類型、具體的生產(chǎn)線及地理位置等特征建立各個部門。它的特點是，把同一地區(qū)或區(qū)域內(nèi)發(fā)生的各種業(yè)務(wù)活動歸并為同一部門，然后再在這一部門中按所需的職能活動進(jìn)一步建立職能部門。這種結(jié)構(gòu)的目的是充分利用本地的人力、物力和財力，以便獲取地區(qū)經(jīng)營的效益。14／130設(shè)計組織機(jī)構(gòu)時，要避免多頭責(zé)任和多頭報告的結(jié)構(gòu)；要有明確的職責(zé)分工和具備相應(yīng)的能力，使管理機(jī)構(gòu)既精練又有效。組織機(jī)構(gòu)設(shè)計涉及許多方面的問題：（1）責(zé)任和報告關(guān)系，即下級部門向哪個上級部門負(fù)責(zé)、匯報并取得指示；（2）業(yè)務(wù)關(guān)系，各種業(yè)務(wù)的分配及其相互配合協(xié)調(diào)關(guān)系；（3）人員配置，包括人數(shù)、專業(yè)、職稱、受教育程度等。項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容15／130組織設(shè)計的結(jié)果組織圖職位說明書組織手冊姓名職務(wù)姓名職務(wù)姓名職務(wù)姓名職務(wù)姓名職務(wù)姓名職務(wù)姓名職務(wù)16／130項目組織設(shè)計的5原則整體性原則目標(biāo)性原則高效管理原則一體化原則規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和制度化的原則分工協(xié)作原則均衡性原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則權(quán)力、職責(zé)對稱性原則穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則項目組織設(shè)計原則p.5117／130目標(biāo)性原則：項目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的根本目的，是為了產(chǎn)生組織功能，實現(xiàn)項目目標(biāo)。從這一根本目的出發(fā)，就應(yīng)因目標(biāo)設(shè)事，因事設(shè)崗，因職責(zé)定權(quán)力。高效管理原則：大多數(shù)項目組織是一個臨時性組織，項目結(jié)束后就要解散，因此，項目組織應(yīng)精于高效，力求一專多能，一人多職，應(yīng)著眼于使用和學(xué)習(xí)鍛煉相結(jié)合，以提高人員素質(zhì)。一體化原則：項目組織往往是企業(yè)組織的有機(jī)組成部分，企業(yè)是它的母體，項目組織是由企業(yè)組建的，項目管理人員來自于企業(yè)，項目組織解體后，其人員仍回企業(yè)，所以項目的組織形式與企業(yè)的組織形式密切有關(guān)。18／130第7章項目組織

項目組織結(jié)構(gòu)

項目組織結(jié)構(gòu)的選擇

項目組織概述19／130 項目管理的組織結(jié)構(gòu)實質(zhì)上決定了項目組實施項目獲得所需資源的可能方法與相應(yīng)的權(quán)力，不同的項目組織結(jié)構(gòu)對項目的實施會產(chǎn)生不同的影響。項目管理中常見的組織結(jié)構(gòu)主要有三種類型：職能型（FunctionalOrganization）項目型（ProjectizedOrganization）矩陣型（MatrixOrganization）弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣網(wǎng)絡(luò)型和混合型7.3.2項目組織結(jié)構(gòu)類型20／130總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)一、職能型項目組織結(jié)構(gòu)21／130職能型組織結(jié)構(gòu)是一種金字塔型的層次結(jié)構(gòu)，這種組織具有明確的等級劃分，每一個員工都有一個直接的上級，各項工作在按職能劃分的部門中展開。職能型組織也有項目，但各部門對項目的研究范圍被局限在職能部門的界限內(nèi)。例如，在職能型組織內(nèi)部，設(shè)計部的工作是獨立于生產(chǎn)部、市場部之外的。當(dāng)一個純粹的職能型組織準(zhǔn)備開發(fā)一項新產(chǎn)品時，設(shè)計階段會被稱為“設(shè)計項目”，僅僅由設(shè)計部人員來完成，如果一旦涉及到生產(chǎn)方面的問題，這些問題將會被逐級地匯報到部門主管處，再由他向生產(chǎn)部主管咨詢，然后反饋回設(shè)計部主管，再由設(shè)計部主管將解決問題的方法逐級向下傳遞。由部門主管充當(dāng)“項目協(xié)調(diào)人”，對客戶需求的反應(yīng)較慢。職能型組織結(jié)構(gòu)22／13023／130職能型組織結(jié)構(gòu)的特點是項目管理實施小組的組織并不十分明確，對于跨部門的復(fù)雜項目，各職能部門均承擔(dān)項目的部分工作，而涉及職能部門之間的項目事務(wù)和問題由各個部門之間的負(fù)責(zé)人處理和解決，由職能部門經(jīng)理之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，項目成員不脫離原來所隸屬的職能部門，沒有明確的項目經(jīng)理或者項目負(fù)責(zé)人。職能型組織結(jié)構(gòu)特點24／130職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點①選擇具有項目能力的部門作為項目組織的領(lǐng)導(dǎo)，可以合理地體現(xiàn)和維護(hù)項目組織的權(quán)威和地位，充分運用組織的各種資源，發(fā)揮相關(guān)人員的較大靈活性。②職能部門的技術(shù)專家進(jìn)行廣泛交流，使項目真正實現(xiàn)內(nèi)部資源的協(xié)同共享。③項目設(shè)置于組織的基本職能結(jié)構(gòu)中，使得組織無須中斷日常工作，或調(diào)整組織整體布局，既有助于促進(jìn)知識深度與智力資產(chǎn)的開發(fā)，又有助于保持項目過程管理和相應(yīng)政策的延續(xù)性。④項目組織成員只需完成所要求的工作內(nèi)容，就能同時與他們所屬部門和項目組織實現(xiàn)最便捷的互動溝通，這也為組織的內(nèi)部成員提供更為廣闊的職業(yè)發(fā)展空間。⑤當(dāng)有人員離開項目組甚至離開公司時，職能部門可作為保持項目技術(shù)連續(xù)性的基礎(chǔ)。同時，將項目作為部門的一部分，還有利于在過程、管理和政策等方面保持連續(xù)性。25／130職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點①在職能型組織結(jié)構(gòu)中，客戶并非活動的焦點。職能部門有它自己的日常工作，項目及客戶的利益往往得不到優(yōu)先考慮。②職能部門的工作方式常常是面向本部門活動的，職能孤立使得實現(xiàn)跨部門的合作相對困難。③由各部門溝通不暢、項目所有權(quán)的不清、職能部門間的競爭等因素決定，項目的沉沒成本相對較大。④基于項目所調(diào)配的人員，積極性往往不高，有些人錯誤地認(rèn)為與項目相關(guān)的工作屬于職責(zé)范疇之外的工作，更有甚者則將項目任務(wù)視為額外負(fù)擔(dān)。⑤關(guān)鍵人員過度專業(yè)化，觀點狹隘，減少了不同部門間的協(xié)同配合；而決策層容易過分注重利益實現(xiàn)，而忽視了環(huán)境的變化和全體成員的發(fā)展。⑥在這種項目組織結(jié)構(gòu)中，有時會發(fā)現(xiàn)沒有一個人承擔(dān)項目的全部責(zé)任。由于責(zé)任不明確，往往是項目經(jīng)理只負(fù)責(zé)項目的一部分，另外一些人則負(fù)責(zé)項目的其他部分，這將導(dǎo)致協(xié)調(diào)的困難和混亂的局面。26／130職能型組織結(jié)構(gòu)的適用條件?27／130總經(jīng)理項目經(jīng)理A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)二、項目型項目組織結(jié)構(gòu)28／130項目型組織結(jié)構(gòu)與職能型組織結(jié)構(gòu)完全相反，其系統(tǒng)中的部門全部是按項目來進(jìn)行設(shè)置的，每一個項目部門均有項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)整個項目的實施。系統(tǒng)中的成員也是以項目來進(jìn)行分配與組合，接受項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。在這種組織形式中，每個項目就如同一個微型公司那樣運作，項目組的成員來自不同的部門，完成每個項目所需的資源完全分配給這個項目，專門為該項目服務(wù)。項目經(jīng)理具有較大的獨立性和對項目的絕對權(quán)力，項目經(jīng)理對項目總體負(fù)責(zé)并直接對組織決策層負(fù)責(zé)。

項目型組織最早應(yīng)用于20世紀(jì)20年代美國通用汽車公司的事業(yè)部，它是在總公司下面設(shè)立多個事業(yè)部，各事業(yè)部都有自己獨立的產(chǎn)品市場，實行獨立核算。事業(yè)部內(nèi)部在經(jīng)營管理上有自主權(quán)和獨立性。項目型組織結(jié)構(gòu)29／13030／130項目型組織結(jié)構(gòu)的特點是組織結(jié)構(gòu)中的工作部門一般是綜合的、按項目進(jìn)行設(shè)置的，屬于“橫向”劃分組織結(jié)構(gòu)，組織的經(jīng)營業(yè)務(wù)由一個個的項目組合構(gòu)成。每個項目之間相對獨立。項目型組織結(jié)構(gòu)特點31／130項目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點①項目經(jīng)理對項目全權(quán)負(fù)責(zé)，這就要求項目經(jīng)理全身心地投入到項目中，有利于合理調(diào)配整個組織的相關(guān)資源。②項目組全體成員直接對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項目經(jīng)理是項目的真正領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)遇到類似項目時，項目型組織可以確定一部分適合的技術(shù)專家為固定的成員。③獨立于職能部門的項目經(jīng)理可以直接同組織的高層領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行溝通，以保證溝通順暢及時，決策科學(xué)合理。④因為項目是整個組織運作的焦點，所以組織的全體人員都將向著同一個組織目標(biāo)而努力奮斗，由此團(tuán)隊精神得以充分發(fā)揮。⑤從結(jié)構(gòu)上來說，項目型組織結(jié)構(gòu)簡單靈活、易于操控，回應(yīng)突發(fā)性事件的能力較強(qiáng)。⑥項目型組織結(jié)構(gòu)有利于項目專業(yè)化，保持技術(shù)領(lǐng)域的專家作為固定的成員，培養(yǎng)了項目管理骨干人員。32／130項目型組織結(jié)構(gòu)的缺點①項目型組織結(jié)構(gòu)的最大不足在于難以使組織資源得到充分利用。只有當(dāng)面臨多項目任務(wù)的情況時，組織的資源才能得以充分利用；否則，會造成資源的浪費。②項目結(jié)束時成員工作沒有保障，不利于職業(yè)發(fā)展。③項目具有高科技特征時，從職能部門中分離出來的項目組織，容易造成部分專業(yè)領(lǐng)域技術(shù)人員只能應(yīng)對某一特定技術(shù)領(lǐng)域，而無法參與其他技術(shù)領(lǐng)域的項目任務(wù)。④項目合同終止或項目任務(wù)結(jié)束后，項目人員也會帶走相應(yīng)的專業(yè)知識及技能，使這一部分無法作為該項目的保留下來的財富儲存起來。⑤項目人員承擔(dān)著自己相應(yīng)的工作，同其他項目成員、項目任務(wù)之間有著較強(qiáng)的合作關(guān)系，但是又同其他組織或組織部門保持著明顯的距離。這種距離不利于項目與外界的溝通，也容易引起一些惡性的競爭。33／130項目型組織結(jié)構(gòu)的適用條件?34／130矩陣型組織結(jié)構(gòu)是將職能型組織結(jié)構(gòu)和項目型組織結(jié)構(gòu)的特征相結(jié)合而成的一種項目的組織結(jié)構(gòu)，是一種多元化結(jié)構(gòu)，力求最大限度地發(fā)揮職能型和項目型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，有效解決縱向控制與橫向協(xié)調(diào)的矛盾。矩陣式中又分為強(qiáng)矩陣式、弱矩陣式和平衡矩陣式。三、矩陣型項目組織結(jié)構(gòu)職能部門經(jīng)理項目經(jīng)理項目責(zé)任職能責(zé)任35／130弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)是矩陣型組織結(jié)構(gòu)中類似于職能型組織結(jié)構(gòu)的一種形式。在這種組織結(jié)構(gòu)里，項目可能只有一個全職人員，即項目經(jīng)理，項目成員不從職能部門抽調(diào)出來，仍然留在職能部門中，為項目提供服務(wù)。弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)保留職能型組織結(jié)構(gòu)的大部分特征，在組織系統(tǒng)中建立了相對明確的項目管理班子。項目班子由各職能部門的職員組成。在弱矩陣組織結(jié)構(gòu)中并沒有明確對項目目標(biāo)負(fù)責(zé)的項目經(jīng)理，即使有項目負(fù)責(zé)人，他的角色只不過是一個項目協(xié)調(diào)者或項目監(jiān)督者，而不是一個管理者。36／130總經(jīng)理職能經(jīng)理A職能經(jīng)理B職能經(jīng)理C職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)弱矩陣型組織結(jié)構(gòu)37／130平衡矩陣型組織結(jié)構(gòu)平衡矩陣型組織結(jié)構(gòu)也稱中矩陣型組織結(jié)構(gòu)，是在向各部門借調(diào)過來的職員中指定一個人擔(dān)任項目負(fù)責(zé)人，一旦項目結(jié)束，項目負(fù)責(zé)人的頭銜就隨之消失的一種項目組織結(jié)構(gòu)。在平衡矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，對各項目均任命項目經(jīng)理，并且賦予他應(yīng)有的職權(quán)與責(zé)任。項目經(jīng)理主要對項目的主要(或重要)工作人員進(jìn)行管理，而項目團(tuán)隊中的一般人員則仍由各職能經(jīng)理管理。38／130總經(jīng)理職能經(jīng)理A職能經(jīng)理B職能經(jīng)理C職員職員項目經(jīng)理職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)平衡矩陣型組織結(jié)構(gòu)39／130強(qiáng)矩陣型組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)矩陣型組織結(jié)構(gòu)類似于項目型組織結(jié)構(gòu)，它們的區(qū)別在于項目部從公司中分離出來作為獨立的單元。項目人員可根據(jù)需要全職或兼職地為項目服務(wù)。強(qiáng)矩陣型組織結(jié)構(gòu)在系統(tǒng)原有的職能型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，由總經(jīng)理任命對項目全權(quán)負(fù)責(zé)的項目經(jīng)理，項目經(jīng)理直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)40／130總經(jīng)理項目經(jīng)理主管職能經(jīng)理A職能經(jīng)理B項目經(jīng)理A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)強(qiáng)矩陣型組織結(jié)構(gòu)41／13042／130項目經(jīng)理致力于水平方向職能部門經(jīng)理致力于垂直方向通過選擇適當(dāng)?shù)捻椖拷M織來調(diào)整“合力方向”項目組織——合力方向43／130矩陣型組織結(jié)構(gòu)特點矩陣型組織的主要特色是它的專業(yè)職能部門構(gòu)成了矩陣型組織的“列”，同時這種組織建立的項目團(tuán)隊構(gòu)成了矩陣型組織的“行”。矩陣型組織從不同職能部門抽調(diào)各種專業(yè)人員組成一個個項目團(tuán)隊，當(dāng)這些項目團(tuán)隊的任務(wù)結(jié)束以后，項目團(tuán)隊的人員又可以回到原來的專業(yè)職能部門中去，所以它具有很大的靈活性。例如，一個綜合性醫(yī)院會有內(nèi)科、外科、腦系科等各種各樣的醫(yī)療科室，但是當(dāng)需要組織各種救災(zāi)、外援醫(yī)療隊的時候，他們會從不同的科室中抽調(diào)各種專業(yè)醫(yī)護(hù)人員，任命專門的醫(yī)療隊長，組成專門的醫(yī)療隊去完成一項救災(zāi)或外援任務(wù)，但是一旦任務(wù)完成，醫(yī)療隊就會解散，這些醫(yī)護(hù)人員就各自回到自己原來的科室。44／130矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點①矩陣型組織結(jié)構(gòu)具有項目型組織結(jié)構(gòu)的長處，即項目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理所有的項目，負(fù)責(zé)在規(guī)定的時間、經(jīng)費范圍內(nèi)完成項目，有利于合理利用資源。②項目經(jīng)理可以根據(jù)項目的需要臨時從職能部門抽調(diào)所需的人才，分享各職能部門的技術(shù)人才。面臨多項目任務(wù)時，項目也可以共享這些人才。③項目組織中的人員都隸屬于相應(yīng)職能部門，避免了項目結(jié)束人員去向安排的后顧之憂。④當(dāng)多個項目同時進(jìn)行時，項目組織可以根據(jù)每個項目的進(jìn)度需要統(tǒng)一安排專家、調(diào)配資源等，確保所有項目的如期完成⑤如果項目型組織結(jié)構(gòu)和職能型組織結(jié)構(gòu)屬于兩個極端形式的話，那么矩陣型組織結(jié)構(gòu)則在兩者之間具有較強(qiáng)的靈活性。45／130矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點①在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，職權(quán)由技術(shù)專家和管理部門制衡，使得無法確定責(zé)任主體，容易導(dǎo)致項目的相關(guān)工作受到影響。②如果多個項目在進(jìn)度、費用、質(zhì)量方面取得平衡的話，矩陣型項目就顯示出整體的優(yōu)勢，但如果受人力、時間等條件制約，多項目的齊頭并進(jìn)，也會使得項目組織的運籌難上加難③矩陣型組織結(jié)構(gòu)的項目經(jīng)理主管項目的行政事務(wù)，職能部門經(jīng)理主管項目具體業(yè)務(wù)，兩者的管理能力和溝通技能對項目的成敗有重要影響。④對于矩陣型組織結(jié)構(gòu)而言，項目人員同時接受至少兩個領(lǐng)導(dǎo)的指揮，即項目經(jīng)理和部門經(jīng)理，這會對工作積極性和工作效率造成了一定影響。46／130矩陣型項目組織結(jié)構(gòu)的適用條件?47／130矩陣型項目組織結(jié)構(gòu)20世紀(jì)70年代，矩陣管理曾風(fēng)靡一時。1974年，DowCorning公司董事長WilliamCGogin在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表著名文章，宣傳該公司的矩陣組織。許多公司，比如通用電氣(GE)、施樂(Xerox)、德州儀器(TexasInstruments)、TRW、數(shù)字設(shè)備公司(DigitalEquipmentCorp)及花旗銀行(Citibank)等都采用了這種結(jié)構(gòu)。然而，經(jīng)歷了數(shù)年繁華后，矩陣組織逐漸隱退，大量關(guān)于這種結(jié)構(gòu)的批評論調(diào)紛涌而出。而現(xiàn)在，這種結(jié)構(gòu)在略作改變后，又開始流行了。最近的研究表明，與傳統(tǒng)相比，矩陣結(jié)構(gòu)更受團(tuán)隊成員歡迎。他們反映，這種結(jié)構(gòu)更有助于建立良好的關(guān)系，實現(xiàn)項目的成功。有人認(rèn)為，矩陣結(jié)構(gòu)有助于分權(quán)、授予員工職權(quán)以及做好客戶服務(wù)，又有效地實現(xiàn)目標(biāo)。48／130矩陣型組織的病癥權(quán)力紛爭。由于矩陣結(jié)構(gòu)中固有的模糊性和權(quán)力交叉，權(quán)力紛爭是不可避免的，也很難杜絕。無序化。盡管發(fā)生的可能性不大，但倘若一個公司長期在矩陣組織中經(jīng)受壓力，它就有可能受到創(chuàng)傷，甚至最終會被徹底拖垮。集體化。集體決策的混亂矩陣行為。并非所有的業(yè)務(wù)決策都需要通過集體開會的方式做出。經(jīng)濟(jì)衰退期崩潰。矩陣結(jié)構(gòu)一般在繁榮期使用，在經(jīng)濟(jì)衰退期會導(dǎo)致崩潰。過高的管理費用。矩陣結(jié)構(gòu)在開始階段表現(xiàn)為管理費用成倍增長，但隨著矩陣結(jié)構(gòu)的成熟，費用會降低，體現(xiàn)出效益。決策鉗制。隨著管理人員的不斷增加，決策過程變得遲緩。退化。也就是說，高級管理層認(rèn)為工作層矩陣結(jié)構(gòu)的管理水平降低。層疊。指矩陣套矩陣的情況。集權(quán)。也就是說組織外部的東西開始漸漸被采用，以作為組織內(nèi)部的運作方式。49／130按項目進(jìn)行管理20世紀(jì)90年代以來出現(xiàn)了按項目進(jìn)行管理的趨勢，組織的相應(yīng)變化是，權(quán)利由職能部門經(jīng)理向項目經(jīng)理傾斜。也就是說向重量級的團(tuán)隊結(jié)構(gòu)發(fā)展，類似于強(qiáng)矩陣型的組織結(jié)構(gòu)，它的特點是項目經(jīng)理可以直接影響各個職能部門，團(tuán)隊成員完全代表各職能部門。項目的權(quán)力和責(zé)任完全在項目經(jīng)理和團(tuán)隊，項目團(tuán)隊成員與原職能部門仍然保持聯(lián)系。50／130項目管理的組織形式討論例：某企業(yè)是以項目為基礎(chǔ)的企業(yè)，即企業(yè)的經(jīng)營活動是由許多項目活動有機(jī)構(gòu)成。為了適應(yīng)企業(yè)的這一特點，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)采用了矩陣式組織結(jié)構(gòu)，但是在項目運作過程中，項目的資源如人員經(jīng)常會受到項目經(jīng)理及職能經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，降低了運作效率和效果。某項目經(jīng)理為了使項目成員在項目存續(xù)期間不受干擾，規(guī)定項目成員進(jìn)入項目組必須接受這樣一條約束，即在項目組工作時不與原屬職能部門發(fā)生任何聯(lián)系。請分析這位項目經(jīng)理的做法是否合理？51／130網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是一種精干的組織結(jié)構(gòu)，項目組成員不僅從事本項目的工作，同時還可能承擔(dān)來自其他項目的任務(wù)。項目組織的協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)是以相關(guān)合同為基礎(chǔ)，通過業(yè)務(wù)外協(xié)，進(jìn)行相應(yīng)項目活動。p.5752／130混合型組織結(jié)構(gòu)混合型組織結(jié)構(gòu)就是根據(jù)項目的大小、性質(zhì)，靈活地將幾種項目組織方式用在同一個組織中。將組織劃分成若干個部門，將一個大的組織整體分解成若干個專業(yè)化的小單元。組織部門的劃分，一般是按職能劃分，也可以按產(chǎn)品、按地區(qū)、地域、按生產(chǎn)過程、按客戶、按子公司等劃分。p.5853／130第7章項目組織

項目組織結(jié)構(gòu)

項目組織結(jié)構(gòu)的選擇

項目組織概述54／130項目組織結(jié)構(gòu)的選擇由于不同組織目標(biāo)和資源以及環(huán)境差異，尋找一個理想的組織結(jié)構(gòu)是非常困難的。也就是說，不存在最理想的項目組織，每一個企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的特點來確定適合自己的組織結(jié)構(gòu)。這就需要企業(yè)或者事業(yè)部門根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)環(huán)境、行業(yè)類型、當(dāng)前發(fā)展階段，以及過去的歷史等等確定自己的組織結(jié)構(gòu)。55／130首先，我們在對各類項目組織結(jié)構(gòu)特點分析的基礎(chǔ)上，綜合各類項目組織結(jié)構(gòu)的特點，列出主要項目組織結(jié)構(gòu)的特點比較表。其次，我們可以將項目的關(guān)鍵因素分為不確定性、所用技術(shù)、復(fù)雜程度、持續(xù)時間、規(guī)模、重要性、客戶類型、對內(nèi)部依賴性、對外部依賴性、時間限制性等十大因素，根據(jù)這十大因素的狀況，選擇與之相適應(yīng)的項目組織結(jié)構(gòu)類型。決定組織選擇的關(guān)鍵因素如表所示。其三，在做出項目組織結(jié)構(gòu)的選擇之前，制定一個初步的項目計劃，包括：確定項目要完成的主要可交付成果；列出與每個成果相關(guān)的主要活動；對每項活動確定負(fù)責(zé)完成它的相關(guān)職能部門，并考慮如何將這些活動最佳地集成起來；考慮具體完成某項活動的人員需具備的資格，該項活動所需要的技能，以及涉及的客戶的情況；考慮企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境因素等。選擇合適的項目組織結(jié)構(gòu)的過程56／130強(qiáng)矩陣型平衡矩陣弱矩陣型全時全時部分時間部分時間部分時間項目管理行政人員項目經(jīng)理/計劃經(jīng)理項目經(jīng)理/計劃經(jīng)理項目經(jīng)理/項目主任PM協(xié)調(diào)員/項目主管PM協(xié)調(diào)員/項目主管項目經(jīng)理的頭銜全時全時全時部分時間部分時間項目經(jīng)理投入時間85-100%50-95%15-60%0-25%幾乎沒有全職工作人員的比例大到幾乎全權(quán)中等到大小到中等有限很少或沒有項目經(jīng)理的權(quán)限項目型組織矩陣型組織職能型組織組織類型項目特點組織結(jié)構(gòu)形式對項目的影響57／130決定組織結(jié)構(gòu)選擇的關(guān)鍵因素因素與特性要求職能型項目型矩陣型網(wǎng)絡(luò)型混合型項目周期短長中等短短時間緊迫性弱高高高高不確定性低高高低低差異性小中等中等小小采用技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)新復(fù)雜新復(fù)雜項目復(fù)雜性低中等高高中等項目規(guī)模小大大中、大中、大項目穩(wěn)定性強(qiáng)中等弱強(qiáng)強(qiáng)重要性弱強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)客戶類型各種各樣單一中等各種各樣各種各樣內(nèi)部依賴性弱強(qiáng)中等強(qiáng)強(qiáng)外部依賴性強(qiáng)弱中等強(qiáng)強(qiáng)項目經(jīng)理能力要求一般高高高高p.6058／130⑴職能型組織結(jié)構(gòu)適合于相對簡單、規(guī)模較小、對時間性要求寬松、以技術(shù)為重點的項目，而不適宜時間限制性強(qiáng)或要求對變化快速響應(yīng)的項目。⑵項目型組織結(jié)構(gòu)適合于一個公司中包括多個相似項目，對那些不確定性因素多、長期的、大型的、重要的和復(fù)雜的項目，也應(yīng)采用項目型組織結(jié)構(gòu)。⑶矩陣型組織結(jié)構(gòu)適合于需要利用多個職能部門的資源而且技術(shù)相對復(fù)雜，但又不需要技術(shù)人員全職為項目工作的項目。⑷網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)適合于業(yè)務(wù)外包形式的項目。以合同為基礎(chǔ)，通過業(yè)務(wù)外包，進(jìn)行制造、分銷、廣告或其他業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動。⑸混合型組織結(jié)構(gòu)適合于公司組織擁有專業(yè)化小組織單元的優(yōu)勢，同時又保持規(guī)模上的優(yōu)勢的公司，使公司在建立項目組織時具有較大的靈活性。59／130三種基本組織結(jié)構(gòu)60／130項目組織結(jié)構(gòu)選擇的過程⑴通過對項目目標(biāo)的描述來定義項目的預(yù)期產(chǎn)出；⑵確定每個項目相對應(yīng)的主要任務(wù)及負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)；⑶對關(guān)鍵任務(wù)進(jìn)行工作分解；⑷確定工作實施部門以及相關(guān)協(xié)調(diào)部門；⑸列舉特定項目條件，如技術(shù)水平、持續(xù)時間、項目規(guī)模、項目復(fù)雜性、項目穩(wěn)定性、客戶類型、內(nèi)部依賴性、外部依賴性、人員問題、不同部門之間的政治分歧以及其他相關(guān)問題，包括公司在用不同的組織形式管理項目方面的經(jīng)驗。綜合以上各種因素并結(jié)合每種組織形式的特點，就能為項目選擇一個較為有效的組織結(jié)構(gòu)。p.6161／130項目組織選擇案例項目的關(guān)鍵任務(wù)A描述產(chǎn)品的需求B設(shè)計硬件，做初步測試C籌備硬件生產(chǎn)D建造生產(chǎn)線E進(jìn)行小批量生產(chǎn)，及質(zhì)量和可靠性測試F編寫(或采用已有的)操作系統(tǒng)G測試操作系統(tǒng)H編寫(或采用已有的)操作系統(tǒng)I測試應(yīng)用軟件J編寫所有文檔K建立服務(wù)體系，包括備件、手冊L制定營銷計劃M準(zhǔn)備促銷演示相關(guān)的組織單元市場部、研發(fā)部研發(fā)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部、質(zhì)保部軟件開發(fā)部質(zhì)保部軟件開發(fā)部質(zhì)保部生產(chǎn)部、軟件開發(fā)部市場部市場部市場部下面是一家計算機(jī)公司進(jìn)行項目組織結(jié)構(gòu)選擇的過程。項目的目標(biāo)是設(shè)計、生產(chǎn)和銷售一種多任務(wù)的便攜式個人電腦、配置包括1.4GHz處理器、512兆以上內(nèi)存、100GB以上硬盤、8XDVD-ROM、重量不超過1.5千克以及14.1英寸液晶顯示器、電池正常操作下可用12小時以上、零售價不超過5000元。一、項目的關(guān)鍵活動A描述產(chǎn)品的需求B設(shè)計硬件，做初步測試C籌備硬件生產(chǎn)D建造生產(chǎn)線E進(jìn)行小批量生產(chǎn)，及質(zhì)量和可靠性測試F編寫(或采用已有的)操作系統(tǒng)G測試操作系統(tǒng)H編寫(或采用已有的)操作系統(tǒng)I測試應(yīng)用軟件J編寫所有文檔K建立服務(wù)體系，包括備件、手冊L制定營銷計劃M準(zhǔn)備促銷演示相關(guān)的組織單元市場部、研發(fā)部研發(fā)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部、質(zhì)保部軟件開發(fā)部質(zhì)保部軟件開發(fā)部質(zhì)保部生產(chǎn)部、軟件開發(fā)部市場部市場部市場部62／130二、這些活動可以分成四類：設(shè)計、生產(chǎn)、測試硬件；設(shè)計、編制、測試軟件；建立生產(chǎn)和服務(wù)/維修體系；營銷策劃，包括演示、宣傳等。三、確定工作的執(zhí)行單位：設(shè)計軟件的小組和設(shè)計硬件的小組；測試軟件的小組和測試硬件的小組；組織硬件生產(chǎn)的小組營銷策劃小組；文檔編寫小組；綜合管理小組。63／130四、綜合考慮。公司現(xiàn)在擁有開展這一項目的人力，按目前的工藝水平，可以設(shè)計出符合要求的硬件，但是要以5000元以下的價格零售，則需要在工藝設(shè)計上進(jìn)行改進(jìn)。該項目大約需要24～28個月的時間，是公司截至現(xiàn)在最昂貴的項目。通過簡單分析，由于上述每一項活動都涉及多個部門，職能式的組織是不能勝任這個項目的，部門間接口過多會造成很多不方便。另外兩種組織結(jié)構(gòu)可以考慮，若額外增加人員的費用不高的話可以考慮采用純項目式的組織結(jié)構(gòu)。若公司同時在進(jìn)行多個項目，都需要非全職的專家，可以考慮采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)然即使只是由普通員工參與的項目，也可以考慮采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，不過根據(jù)本項目的重要性，那應(yīng)該是一種偏向純項目式的強(qiáng)矩陣型組織結(jié)構(gòu)。64／130本章小結(jié) 本章介紹項目組織的基本概念和項目組織設(shè)計的基本原則，著重介紹了項目組織的各種結(jié)構(gòu)形式，以及每種組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)缺點。描述了選擇合適的項目組織結(jié)構(gòu)的過程。最合適的項目組織結(jié)構(gòu)應(yīng)能夠兼顧項目的特點和項目組織形式的優(yōu)缺點，揚長避短。65／130第7章項目經(jīng)理

項目經(jīng)理素質(zhì)與培訓(xùn)

項目經(jīng)理選拔與評估

項目經(jīng)理的地位與責(zé)權(quán)學(xué)習(xí)目的和要求：通過本章的學(xué)習(xí)，理解項目經(jīng)理在項目中的作用和地位，明確項目經(jīng)理在項目中所承擔(dān)的職責(zé)，了解一名優(yōu)秀的項目經(jīng)理所應(yīng)具備的綜合素質(zhì)，以及項目經(jīng)理選拔的程序、評估的標(biāo)準(zhǔn)及培訓(xùn)的方法等。66／1307.3.3項目經(jīng)理的地位與責(zé)權(quán)項目經(jīng)理內(nèi)涵

項目經(jīng)理是執(zhí)行組織委派其實現(xiàn)項目目標(biāo)的個人。項目經(jīng)理是項目團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者和決策人，負(fù)責(zé)項目的組織、計劃、實施及控制的全過程，被要求必須在不超出預(yù)算的情況下，帶領(lǐng)和激勵整個團(tuán)隊，調(diào)動和協(xié)調(diào)各種資源，準(zhǔn)時而優(yōu)質(zhì)地實現(xiàn)項目目標(biāo)。項目經(jīng)理在整個項目管理中處于核心地位，在項目管理中承擔(dān)著諸多不同的角色，項目經(jīng)理所承擔(dān)的主要角色和職責(zé)包括下列幾方面：p.6567／130從軟件開發(fā)看項目經(jīng)理的任務(wù)68／130核心地位69／130項目經(jīng)理——指揮或教練樂理知識：統(tǒng)一的溝通語言，默 契合作的基礎(chǔ)樂譜：協(xié)調(diào)各方的項目計劃樂手：各有專長的項目組成員指揮：項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)和組織指揮棒：項目管理的方法和技巧舉辦一次演出：有始有終需要一個團(tuán)隊：目標(biāo)一致，各盡所長，協(xié)同作戰(zhàn)奉獻(xiàn)給觀眾信息技術(shù)分包商管理客戶服務(wù)新業(yè)務(wù)合同管理法律財務(wù)系統(tǒng)工程供應(yīng)商研發(fā)其他部門配置管理質(zhì)量工程服務(wù)保密后勤測試運營采購人力資源生產(chǎn)設(shè)備70／130項目經(jīng)理的作用項目管理的組織特征是嚴(yán)格意義上的個人負(fù)責(zé)制。項目經(jīng)理在現(xiàn)代項目管理中起著決定性的作用，是項目團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者和決策人項目利益的協(xié)調(diào)人和促進(jìn)者項目的計劃者和分析師項目的組織者與合作者項目的控制者和評價者選擇合適的項目經(jīng)理是項目成功一半今天的項目經(jīng)理是明天的CEO71／130項目團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者和決策人項目經(jīng)理是項目團(tuán)隊的最高領(lǐng)導(dǎo)，是項目管理和工作的決策制定者。項目經(jīng)理在項目實現(xiàn)過程中，要確定項目及各項目階段的目標(biāo)、范圍、任務(wù)，要規(guī)定各項工作的要求，這些都屬于項目決策的工作，所以項目經(jīng)理是項目團(tuán)隊的決策者。因為在確定項目或項目階段的目標(biāo)時項目經(jīng)理需要充分考慮和尊重客戶的要求和期望，所以項目經(jīng)理并不是整個項目的決策者，而只是項目團(tuán)隊的決策者，客戶才是一個項目的最終決策者。項目經(jīng)理在帶領(lǐng)項目團(tuán)隊完成項目任務(wù)和工作的過程中還必須承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)者的角色。在項目管理中，有很多情況需要項目經(jīng)理身先士卒地帶領(lǐng)項目團(tuán)隊去“沖殺”，帶領(lǐng)團(tuán)隊成員去“攻克堡壘”的。在另外一些情況下，項目經(jīng)理要指導(dǎo)項目團(tuán)隊按照正確的方向和方法去完成項目工作，此時項目經(jīng)理需要“坐陣指揮”，需要通過積極授權(quán)使下屬能夠根據(jù)指導(dǎo)去完成任務(wù)。項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)主要是充分運用自己的職權(quán)和個人權(quán)力去影響他人，為實現(xiàn)項目的目標(biāo)而服務(wù)。72／130項目利益的協(xié)調(diào)人和促進(jìn)者項目經(jīng)理在項目相關(guān)利益者之間還扮演著項目利益協(xié)調(diào)人和促進(jìn)者的角色。作為項目利益的協(xié)調(diào)人，項目經(jīng)理處于全體項目相關(guān)利益者的中心位置，因為項目經(jīng)理不但要協(xié)調(diào)企業(yè)和客戶的利益，還要協(xié)調(diào)客戶與項目團(tuán)隊的利益，以及項目團(tuán)隊、項目客戶和項目其他利益相關(guān)者之間的各種利益關(guān)系。在協(xié)調(diào)這些項目相關(guān)利益者之間利益的同時，項目經(jīng)理還需要通過自己的工作去努力促進(jìn)和增加項目的總體利益，努力追求項目利益的最大化，從而使所有項目利益相關(guān)者都能夠從項目中獲得更大的利益，因此項目經(jīng)理同時還承擔(dān)著項目利益促進(jìn)者的角色。73／130項目的計劃者和分析師項目經(jīng)理也是一個項目的主要計劃者和分析師。任何項目都有一系列的計劃工作，既有集成計劃工作也有各種專項計劃工作，因為一個項目的各項活動和任務(wù)都需要通過計劃工作去做出安排。雖然每個項目團(tuán)隊都有自己的計劃管理人員，但是項目經(jīng)理是項目計劃的主要制定者，而項目計劃管理人員只是項目計劃決策的輔助者，因為一個項目的計劃最后還是要由項目經(jīng)理進(jìn)行審查和批準(zhǔn)，然后才能實施和執(zhí)行，所以項目經(jīng)理是一個項目的計劃者。同時，在項目的計劃和安排過程中，項目經(jīng)理必須全面地分析項目或項目階段所處的外部環(huán)境和所具有的內(nèi)部條件，深入地分析這些環(huán)境與條件可能給項目或項目階段所帶來的機(jī)遇和威脅，深入地分析和估算項目或項目階段所需的各種資源，綜合地分析項目或項目階段所面臨的各種風(fēng)險，以及應(yīng)對這些風(fēng)險的措施。同樣，盡管有項目管理人員或?qū)＜胰プ鲰椖糠治龅囊恍┚唧w工作，但是項目經(jīng)理承擔(dān)著通過分析得出正確結(jié)論的最終職責(zé)，所以項目經(jīng)理又扮演著項目分析師的角色。74／130項目的組織者與合作者項目經(jīng)理同時又是一個項目的組織者與合作者。作為項目的組織者，項目經(jīng)理要組織項目團(tuán)隊，設(shè)計項目團(tuán)隊的組織結(jié)構(gòu)，分配項目團(tuán)隊成員角色，安排項目管理人員的管理職責(zé)，自上而下地進(jìn)行授權(quán)，進(jìn)行項目團(tuán)隊人員的配備，分派各種項目管理任務(wù)，組織和協(xié)調(diào)團(tuán)隊成員的工作等等，這些都屬于項目組織管理方面的工作，所以說項目經(jīng)理還是一個項目團(tuán)隊的組織者。同時，項目經(jīng)理在整個項目的實現(xiàn)過程中還要扮演合作者的角色，他要與項目團(tuán)隊的全體成員和所有的項目相關(guān)利益者進(jìn)行合作。項目管理是一種基于團(tuán)隊作業(yè)的管理，而不是一種基于部門作業(yè)的管理，而在基于團(tuán)隊作業(yè)的管理中，任何人都是以合作者的身份出現(xiàn)的，項目經(jīng)理也不例外，也需要以合作者的身份出現(xiàn)，尤其是在與客戶的合作中更是如此，所以項目經(jīng)理又是項目團(tuán)隊中的合作者之一。75／130項目的控制者和評價者項目經(jīng)理的角色還包括項目的控制者和評價者。作為項目的控制者，項目經(jīng)理需要全面、及時地控制項目的全過程，他要根據(jù)項目的目標(biāo)和客戶的要求與期望制定出項目各項工作的管理控制標(biāo)準(zhǔn)，組織項目管理人員去對照標(biāo)準(zhǔn)度量項目的實際績效，對照標(biāo)準(zhǔn)分析和確定項目實際工作中所出現(xiàn)的各種偏差，并決定采取何種措施去糾正已出現(xiàn)的各種偏差，這些都是項目經(jīng)理作為項目控制者這一角色，在項目的實現(xiàn)過程中所要做的工作。與此同時，項目經(jīng)理還需要扮演項目評價者的角色，他要從一個評價者的角度出發(fā)，客觀地衡量和評價一個項目的工期進(jìn)度、項目質(zhì)量和項目成本與預(yù)算的實際完成情況，并及時評價和判斷各種偏差的性質(zhì)及其對于項目的影響，評價和判斷項目實現(xiàn)過程中出現(xiàn)的各種問題。尤其值得說明的是，項目經(jīng)理還擔(dān)負(fù)著評價各種項目變更的責(zé)任，不管是項目設(shè)計的變更還是項目實施的變更。76／130項目經(jīng)理的地位1.項目經(jīng)理是企業(yè)的首腦2.項目經(jīng)理是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者3.項目經(jīng)理是企業(yè)信息溝通的中心樞紐4.項目經(jīng)理是企業(yè)資源的分配者5.項目經(jīng)理是企業(yè)的故障排除者6.項目經(jīng)理是企業(yè)的領(lǐng)航員7.項目經(jīng)理是企業(yè)的活動家資料來源:哈佛商學(xué)院MBA八項專業(yè)修煉—決勝項目管理77／130比較項目項目經(jīng)理職能部門經(jīng)理職業(yè)角色“帥才”“將才”職業(yè)特征交際型常規(guī)型職業(yè)周期短期性長期性職業(yè)發(fā)展螺旋型直線型知識結(jié)構(gòu)“通才”“專才”管理方式大目標(biāo)管理、小過程管理大過程管理、小目標(biāo)管理考核指標(biāo)結(jié)果導(dǎo)向效率性和有效性工作方法系統(tǒng)方法分析方法項目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理的區(qū)別p.6778／130項目經(jīng)理與部門經(jīng)理比較項目項目經(jīng)理職能經(jīng)理扮演角色“帥”，為工作找到適當(dāng)?shù)娜巳ネ瓿伞皩ⅰ保苯又笇?dǎo)他人完成工作知識結(jié)構(gòu)通才，具有豐富經(jīng)驗和廣博知識的通才專才，是某一技術(shù)專業(yè)領(lǐng)域的專家管理方式目標(biāo)管理過程管理工作方法系統(tǒng)的方法分析的方法工作手段個人實力，責(zé)大權(quán)小職位實力，權(quán)責(zé)對等主要任務(wù)規(guī)定項目任務(wù)，何時開始、何時達(dá)到最終目標(biāo)、整個過程的經(jīng)費規(guī)定誰負(fù)責(zé)任務(wù)，技術(shù)工作如何完成，完成任務(wù)的經(jīng)費79／130項目經(jīng)理與組織高層領(lǐng)導(dǎo)1)項目經(jīng)理的權(quán)力范圍由高層領(lǐng)導(dǎo)決定2)項目經(jīng)理開展工作須獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持3)高層領(lǐng)導(dǎo)決定項目經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展道路項目經(jīng)理直接向組織高層領(lǐng)導(dǎo)匯報的好處：1)項目經(jīng)理與職能經(jīng)理平級，一般屬于中層，這在情理之中2)說明項目經(jīng)理的地位較高，能有效開展工作3)為有效、及時解決問題，工作的需要4)容易爭取顧客項目經(jīng)理與高層領(lǐng)導(dǎo)80／130項目經(jīng)理的職責(zé)計劃：熟悉合同文件和顧客溝通為安施和控制項目制定計劃指導(dǎo)項目進(jìn)度安排(包括任務(wù)、人員、成本、設(shè)備等)定期對項目進(jìn)度進(jìn)行評價和修正組織：確定項目組織機(jī)構(gòu)職位、職責(zé)描述參與人員挑選并分配任務(wù)定期評價，必要時進(jìn)行人事變動p.6881／130項目經(jīng)理的職責(zé)指揮和協(xié)調(diào)：指導(dǎo)項目合同中規(guī)定的所有工作構(gòu)造決策系統(tǒng)設(shè)立主要監(jiān)管人員的績效標(biāo)準(zhǔn)培養(yǎng)團(tuán)隊精神解決沖突預(yù)防監(jiān)控，避免或減少潛在問題的發(fā)生82／130項目經(jīng)理的職責(zé)控制：監(jiān)控項目活動：使項目的進(jìn)展與合同、計劃、程序及客戶的要求相一致監(jiān)控項目人員：保證其完成角色監(jiān)控項目變更：設(shè)立變更程序，并進(jìn)行必要的評價和溝通監(jiān)控成本、進(jìn)度及質(zhì)量：保證及時報告與客戶及有關(guān)組織保持有效的溝通收尾：組織驗收工作完成工作文檔評估項目組成員安排項目組成員83／130項目經(jīng)理的職責(zé)①確定項目目標(biāo)②制定項目計劃③組建項目團(tuán)隊④建立管理制度⑤調(diào)配項目資源⑥指導(dǎo)日常工作⑦應(yīng)對突發(fā)事件⑧確保用戶滿意p.6984／130項目經(jīng)理的權(quán)力項目經(jīng)理的權(quán)力是確保其履行職責(zé)的先決條件。凡是需要項目經(jīng)理履行職責(zé)的地方，都要賦予其相應(yīng)的權(quán)力。項目經(jīng)理的授權(quán)依據(jù)第一，根據(jù)項目目標(biāo)要求授權(quán)。第二，根據(jù)項目類型授權(quán)。第三，根據(jù)合同類型授權(quán)。第四，根據(jù)項目的風(fēng)險大小授權(quán)。第五，根據(jù)項目經(jīng)理管理經(jīng)驗多少與領(lǐng)導(dǎo)能力大小授權(quán)。第六，根據(jù)項目團(tuán)隊大小授權(quán)。最后，根據(jù)項目獨立性大小授權(quán)。p.7085／130項目經(jīng)理的權(quán)限范圍第一，基本權(quán)限。 項目經(jīng)理被授予的基本權(quán)限主要包括控制權(quán)、決策權(quán)及任免權(quán)。第二，不同組織形式中項目經(jīng)理的權(quán)限。 項目經(jīng)理權(quán)限的大小與其所處組織的類型有密切的聯(lián)系，組織類型不同，權(quán)限的大小也就不同。

p.7086／130職員職員

職員職能部門職能部門總經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員權(quán)限范圍職員職員職能型組織中的項目經(jīng)理權(quán)限87／130項目成員項目成員項目成員項目成員職員職員職員職員職員職員職員職員總經(jīng)理項目經(jīng)理職能部門項目經(jīng)理項目經(jīng)理權(quán)限范圍項目型組織中的項目經(jīng)理權(quán)限88／130總經(jīng)理直線部門直線指揮部門直線部門職能部門經(jīng)理職員職員項目成員職能部門經(jīng)理職員職員項目成員項目經(jīng)理主管項目經(jīng)理項目經(jīng)理權(quán)限范圍項目經(jīng)理矩陣型組織中的項目經(jīng)理權(quán)限89／130組織結(jié)構(gòu)特征職能型矩陣型項目型弱矩陣型平衡矩陣型強(qiáng)矩陣型項目經(jīng)理的權(quán)限很小可能沒有有限小到中等中等到大很大甚至全權(quán)項目經(jīng)理的工作時間兼職半職全職全職全職項目經(jīng)理的角色項目協(xié)調(diào)員項目協(xié)調(diào)員項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理不同類型的項目組織中項目經(jīng)理權(quán)限比較90／130項目經(jīng)理的權(quán)力類型第一，正式權(quán)力控制權(quán)人事任免權(quán)財務(wù)支配權(quán)第二，非正式權(quán)力基于學(xué)識或經(jīng)驗的權(quán)威基于人格魅力的權(quán)威基于信譽的權(quán)威什么樣的領(lǐng)導(dǎo)最有權(quán)力？p.7391／130什么樣的領(lǐng)導(dǎo)最有權(quán)力？控制權(quán)（組織制定）來自于職位獎懲權(quán)（利益引誘）升遷、提薪、休假、學(xué)習(xí)機(jī)會任免權(quán)（懲罰威脅）如讓下屬下崗、開除下屬決策權(quán)（專業(yè)經(jīng)驗）技術(shù)、技能受到尊重掌握的知識和技術(shù)比項目成員廣泛個人影響權(quán)（資歷，人品，感情）92／130項目經(jīng)理是項目的領(lǐng)導(dǎo)人！領(lǐng)導(dǎo)（名詞）-----頭面人物、領(lǐng)導(dǎo)人、聯(lián)絡(luò)人、監(jiān)督人、傳播人、發(fā)言人、企業(yè)家、資源分配者、談判人。領(lǐng)導(dǎo)（動詞）-----管理者利用組織賦予的職權(quán)和個人具備的能力去指揮命令、影響和引導(dǎo)職工為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作的活動過程。93／130領(lǐng)導(dǎo)者做正確的事，管理者把事情做好。項目經(jīng)理不僅要管理還要領(lǐng)導(dǎo)，項目領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)適合于項目的環(huán)境，因為領(lǐng)導(dǎo)是一個連續(xù)的、靈活的過程。領(lǐng)導(dǎo)沒有統(tǒng)一的特征，不可能指出來并斷然說：“這就是成為領(lǐng)導(dǎo)者的條件”。堅定果斷通常被認(rèn)為是一個必要的領(lǐng)導(dǎo)特征，然而，如果一個領(lǐng)導(dǎo)作了一個錯誤的決定，組織可能會受損失。每個領(lǐng)導(dǎo)的條件，包括涉及的人、時間、跟隨者的特征、決策的緊迫性等等都會影響領(lǐng)導(dǎo)者和跟隨者。領(lǐng)導(dǎo)與管理94／130為項目找到并制定出遠(yuǎn)見，并把這種遠(yuǎn)見推銷給項目團(tuán)隊和其他干系人。處理項目中的經(jīng)營性和戰(zhàn)略性的變化。同干系人建立利益網(wǎng)絡(luò)，制定戰(zhàn)略以確保他們支持項目。為項目和項目工作制定一般的指導(dǎo)。提供有關(guān)項目的環(huán)境，激勵并使干系人支持項目。觀察對于可能影響項目的廣泛的方式和聯(lián)系，指引其方向以確保這些方式和聯(lián)系對項目有正面支持。在對干系人領(lǐng)導(dǎo)時，做正確的事情，使他們支持項目的目的。成為項目和其目的的象征。在所有的干系人和其他既得利益者間為項目建立政治支持。在使用項目資源時，考慮有效性。領(lǐng)導(dǎo)95／130解決設(shè)計、開發(fā)和實施管理系統(tǒng)的復(fù)雜性以支持項目。對項目中使用的資源以及用于支持這些資源的管理系統(tǒng)的效率和有效性保持監(jiān)督。設(shè)計和執(zhí)行用于支持項目的計劃、組織、激勵和控制功能的運作。關(guān)注項目資源使用的條理性和效率。保持重要的干系人知道項目的進(jìn)度或缺少的進(jìn)度。重新配置所需的資源以支持項目團(tuán)隊。監(jiān)督和評估項目團(tuán)隊中個人的能力和團(tuán)隊本身對項目目的有意義地促進(jìn)。確保用以支持項目的交流系統(tǒng)的工作令人滿意。為發(fā)展項目團(tuán)隊的個人和集體能力提供監(jiān)督、促進(jìn)、教育和其他方法。把事情做好。管理96／130第三章項目經(jīng)理

項目經(jīng)理素質(zhì)與培訓(xùn)

項目經(jīng)理選拔與評估

項目經(jīng)理的地位與責(zé)權(quán)97／130項目經(jīng)理素質(zhì)與培訓(xùn)項目經(jīng)理的知識水平相關(guān)行業(yè)知識相關(guān)管理知識項目經(jīng)理的自身素質(zhì)道德素質(zhì)心理素質(zhì)身體素質(zhì)p.7498／130項目經(jīng)理應(yīng)具備的心理素質(zhì)誠實、正直、熱情遇事沉著、冷靜、果斷善于溝通敏感、反應(yīng)敏捷多面手精力充沛、堅韌不拔自信、具有進(jìn)取心善解人意99／130項目經(jīng)理的職業(yè)道德個人和職業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)對自己的行為承擔(dān)責(zé)任獲得一定的資格認(rèn)可知識的更新和持續(xù)的個人發(fā)展提高專業(yè)威信遵守并鼓勵同事遵守行業(yè)規(guī)范遵守國家的法律100／130項目經(jīng)理的職業(yè)道德工作中，項目經(jīng)理應(yīng)該發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)才能最大限度的提高生產(chǎn)率，最大限度的壓縮成本采用先進(jìn)的技術(shù)，保證達(dá)到項目計劃設(shè)定的質(zhì)量、進(jìn)度、成本的目標(biāo)平等對待項目團(tuán)隊成員、同行、同事保護(hù)團(tuán)隊成員免受身心傷害為項目團(tuán)隊成員提供適當(dāng)?shù)墓ぷ鳁l件和機(jī)會樂于接受他人的批評、善于提出誠懇的意見、正確評價他人的貢獻(xiàn)幫助團(tuán)隊成員、同行、同事提高專業(yè)知識101／130項目經(jīng)理的職業(yè)道德在組織和客戶的關(guān)系中，項目經(jīng)理應(yīng)該做組織和客戶的誠實的代理人和受托人任職和離職都對必要的信息予以保密告知相關(guān)人員可能導(dǎo)致利益沖突的各種情況不能給予或者接受價值超出正常范圍的禮品、款項或者服務(wù)誠實并且真實地報告項目的質(zhì)量、費用和進(jìn)度102／130項目經(jīng)理的職業(yè)道德履行社會義務(wù)方面維護(hù)社會公共安全、衛(wèi)生、福利并敢于指責(zé)侵犯公共利益的行為努力推廣項目管理專業(yè)知識103／130選擇題某項目經(jīng)理受聘于Ａ公司參與一個競標(biāo)性投標(biāo)，在授標(biāo)前，項目經(jīng)理從Ａ公司辭職并受聘于Ｂ公司。Ｂ公司也是這個項目的投標(biāo)者。Ｂ公司的銷售經(jīng)理要求這位項目經(jīng)理加入銷售戰(zhàn)略會議。項目經(jīng)理應(yīng)該如何反應(yīng)?A)

拒絕邀請B)參與會議但是不提供任何可能危機(jī)競標(biāo)過程結(jié)果的信息C)參與會議并且建議幫助Ｂ公司競標(biāo)成功D)探討Ａ公司的某些銷售戰(zhàn)略，簡略地提供可以讓Ｂ公司受益的很小的答案104／130項目經(jīng)理應(yīng)具備的素質(zhì)特征堅持，如果項目經(jīng)理不堅持，別人往往不會堅持下去的口才，在溝通中最為重要高尚品德，主動為人才能感染周圍的人，使團(tuán)隊具有向心力循序漸進(jìn)，按部就班學(xué)無止境，涉獵各個方面的知識以身作則且有威信敢于負(fù)責(zé)善于總結(jié)，不斷改進(jìn)105／130合格項目經(jīng)理的基本要求 德、識、經(jīng)驗、能力、身體是合格項目經(jīng)理的基本要求：良好的職業(yè)道德；（德）身體健康、精力充沛；（身體）較扎實的理論知識和豐富的項目管理經(jīng)驗；（知識——專業(yè)的和管理的、經(jīng)驗）較強(qiáng)的系統(tǒng)思考能力；（能力）較強(qiáng)的管理能力（決策、計劃、控制、組織、協(xié)調(diào)、激勵、人際交往等）；（能力）較強(qiáng)的創(chuàng)新能力（能力）106／130小組討論項目經(jīng)理的能力領(lǐng)導(dǎo)與決策的能力溝通與人際交往的能力思維與應(yīng)變的能力（--技術(shù)能力）授權(quán)與培訓(xùn)的能力看書：p.75~p.76項目經(jīng)理的能力中哪項能力最重要？107／130關(guān)于中國經(jīng)理的溝通能力美國專家斯科特·派瑞在過去的6年中對中國7000多位經(jīng)理人的管理才能評鑒測試結(jié)果顯示，中國經(jīng)理的12項關(guān)鍵管理能力平均分?jǐn)?shù)為48分，低于歐美國家的經(jīng)理人，高于東南亞國家的經(jīng)理人。結(jié)果表明：中國經(jīng)理的管事能力高于待人能力，管理能力高于領(lǐng)導(dǎo)能力，溝通能力低，成為致命弱點。溝通的障礙：中國人多含蓄；在工作中摻雜著私人感情?！诠ぷ髦泻尾桓帱c“溝通從心開始”。108／130 對項目經(jīng)理的能力要求既包括“軟”的方面——個性因素，也包括“硬”的方面——管理技能和技術(shù)技能。個性因素 項目經(jīng)理個性方面的素質(zhì)通常體現(xiàn)在他與組織中其他人的交往過程中所表現(xiàn)出來的理解力和行為方式上。素質(zhì)優(yōu)秀的項目經(jīng)理能夠有效理解項目中其他人的需求和動機(jī)并具有良好的溝通能力。具體內(nèi)容包括：號召力，即調(diào)動下屬工作積極性的能力；交流能力，即有效傾聽、勸告和理解他人行為的能力；應(yīng)變能力，即靈活、耐心和耐力；對政策高度敏感；自尊；熱情。個性因素109／130管理技能

管理技能首先要求項目經(jīng)理把項目作為一個整體來看待，認(rèn)識到項目各部分之間的相互聯(lián)系和制約以及單個項目與母體組織之間的關(guān)系。只有對總體環(huán)境和整個項目有清楚的認(rèn)識，項目經(jīng)理才能制定出明確的目標(biāo)和合理的計劃。具體包括：計劃；組織；目標(biāo)定位；對項目的整體意識；處理項目與外界之間關(guān)系的能力；以問題為導(dǎo)向的意識；授權(quán)能力———使項目團(tuán)隊成員共同參與決策。管理技能110／130技術(shù)技能 技術(shù)技能是指理解并能熟練從事某項具體活動，特別是包含了方法、過程、程序或技術(shù)的活動。優(yōu)秀的項目經(jīng)理應(yīng)具有該項目所要求的相關(guān)技術(shù)經(jīng)驗或知識。技術(shù)技能包括了在具體情況下運用管理工具和技巧的專門知識和分析能力。具體包括：使用項目管理工具和技巧的特殊知識；項目知識；理解項目的方法、過程和程序；相關(guān)的專業(yè)技術(shù)；計算機(jī)應(yīng)用能力。技術(shù)技能111／130項目經(jīng)理所需能力的相對重要性比較根據(jù)對來自各個領(lǐng)域的85位項目經(jīng)理的問卷調(diào)查，美國學(xué)者對這三大類能力的相對重要性作了比較。調(diào)查方法為：要求85位項目經(jīng)理給三大類共18項技能分別打分，每項分?jǐn)?shù)為l～7分。7分代表最重要的技能，l分為最不重要的技能。然后，再將各類得分換算為百分比。112／130項目經(jīng)理培訓(xùn)培訓(xùn)內(nèi)容知識培訓(xùn)能力培訓(xùn)實踐經(jīng)驗培訓(xùn)培訓(xùn)方法課堂培訓(xùn)第一，專業(yè)知識培訓(xùn)第二，案例研究第三，經(jīng)驗交流在職培訓(xùn)設(shè)計工作實施現(xiàn)場采購工作小項目經(jīng)理項目經(jīng)理助理大項目經(jīng)理成熟的項目經(jīng)理項目管理學(xué)術(shù)研討會項目管理專題研討班項目管理理論方法培訓(xùn)設(shè)計實施業(yè)務(wù)訓(xùn)練510152025項目工作經(jīng)歷（年）項目經(jīng)理的成長過程p.76113／130合格的項目經(jīng)理--12條重要規(guī)則1弄清自己所面臨的問題、機(jī)會與期望。2知道項目團(tuán)隊將會有沖突，并認(rèn)識到這是團(tuán)隊成長的必然現(xiàn)象。3弄清項目干系人，及其目的與愿望。4認(rèn)識到組織的權(quán)力格局并利用權(quán)力手段獲得優(yōu)勢。5認(rèn)識到項目管理必須精于領(lǐng)導(dǎo)，同時做到靈活機(jī)動。6明確判斷項目成功的四個標(biāo)準(zhǔn)：預(yù)算、進(jìn)度、績效標(biāo)準(zhǔn)、用戶滿意度。7項目經(jīng)理為組建一個和諧的團(tuán)隊，充當(dāng)隊員的激勵者、教練、活躍氣氛者、和解人員、沖突裁決人等。8認(rèn)識到自己的情緒是培養(yǎng)項目團(tuán)隊成員品質(zhì)的基礎(chǔ)。9經(jīng)常做一些“如果---如何”的假設(shè)，避免安于現(xiàn)狀。10不要因小事而停滯不前，迷失了項目的方向。11有效地利用時間。12項目經(jīng)理的首要任務(wù)是計劃。114／130既要計劃，又要變化既要見林，又要見木既要冷靜分析，又要相信直覺既要有原則性，又要有靈活性綿里藏針項目經(jīng)理的辯證法115／130第7章項目經(jīng)理

項目經(jīng)理素質(zhì)與培訓(xùn)

項目經(jīng)理選拔與評估

項目經(jīng)理的地位與責(zé)權(quán)116／130項目經(jīng)理選拔與評估項目經(jīng)理的選拔標(biāo)準(zhǔn)要有強(qiáng)烈的事業(yè)心和責(zé)任感

要有卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力要有完善的知識體系要有較強(qiáng)的創(chuàng)新意識要有良好的身體和心理素質(zhì)項目經(jīng)理的選拔方式高層領(lǐng)導(dǎo)委派競爭上崗單位和用戶協(xié)商選擇p.78117／130(選拔對象)分析項目的要求調(diào)查研究無目標(biāo)人員的物色（職務(wù)分析）職務(wù)說明職務(wù)要求大范圍目標(biāo)座談、民意測驗“定性”發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)若干選拔對象德才測評績效考核“定量”考察考察若干選拔對象培訓(xùn)及任職鍛煉（能力檢驗）業(yè)務(wù)培訓(xùn)任職鍛煉檢驗選拔對象的勝任程度人員的綜合評價（擇優(yōu)聘用）綜合分析選拔排序擇優(yōu)聘用一名項目經(jīng)理(選拔程序)(選拔方法)項目經(jīng)理的挑選118／130項目經(jīng)理評估以下內(nèi)容簡要描述了一位有效的項目經(jīng)理所應(yīng)具備的商業(yè)、個人、管理和人際關(guān)系方面的各種能力。這此內(nèi)容是最初由波士頓大學(xué)公司教育中心與其主要客戶合作開發(fā)，后又經(jīng)過修正得出的?？梢酝ㄟ^自我評估對比一個項目經(jīng)理的能力是否達(dá)到了應(yīng)有的水平。打分標(biāo)準(zhǔn)是：5=非常同意，4=同意，3=不確定，2=不同意，1=堅決不同意。然后，將19個能力區(qū)的分?jǐn)?shù)相加。p.80119／130商業(yè)能力商業(yè)認(rèn)知確保該項目與該組織的商業(yè)計劃相聯(lián)系，并且該項目通過解決某個商業(yè)問題可以滿足一個商業(yè)目的。評估行業(yè)和技術(shù)發(fā)展帶來的影響。在理想的技術(shù)方法和項目范圍，與商業(yè)期限和優(yōu)先事件之間進(jìn)行權(quán)衡，以便找到最優(yōu)的折中方案。迅速適應(yīng)變化的商業(yè)條件。

商業(yè)認(rèn)知總分?jǐn)?shù)：

120／130商業(yè)合作在整個項目生命周期內(nèi)，不斷與合作者溝通，以確保完全理解了商業(yè)合作者的需求和所關(guān)心的問題。在設(shè)計過程中，尋找有意義的商業(yè)領(lǐng)域介入。進(jìn)行針對業(yè)務(wù)的預(yù)排普查。組織項目團(tuán)隊的活動，使系統(tǒng)員工能夠與商業(yè)伙伴密切合作。商業(yè)合作總分?jǐn)?shù)：對質(zhì)量的承諾推行效率更高的做事方式。對自己和別人建立并加強(qiáng)高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)項目計劃制定質(zhì)量計劃。對照質(zhì)量計劃和目標(biāo)，監(jiān)控項目執(zhí)行績效。對質(zhì)量的承諾總分?jǐn)?shù)：商業(yè)能力121／130積極性當(dāng)遇到障礙或限制時，發(fā)揮創(chuàng)造性方法。冒適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險。采取持久行動克服障礙并解決問題。盡一切努力把工作完成。積極性總分?jǐn)?shù)：信息收集主動請求來自可能會受該項目影響的所有團(tuán)體的支持。為澄清一個問題，從各種渠道收集信息和資料。識別那些可以加速項目活動或提供幫助的個人或團(tuán)體，并向它們請教。獲得足夠的信息來支持設(shè)計和執(zhí)行決策。信息收集總分?jǐn)?shù)：個人能力122／130分析思維制定一個總體項目計劃，包括資源、預(yù)算和進(jìn)度。將商業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為項目目標(biāo)，并進(jìn)一步將項目目標(biāo)轉(zhuǎn)化成詳細(xì)的工作分解結(jié)構(gòu)。應(yīng)用項目管理軟件制定計劃和跟蹤項目進(jìn)展。找到并提出合乎邏輯的合理的備選方案。分析思維總分?jǐn)?shù)：概念思維以更寬的視野看今后數(shù)年內(nèi)這一行業(yè)的技術(shù)將如何變化，在這一背景下考慮這一項目。應(yīng)用對業(yè)務(wù)和技術(shù)目標(biāo)的理解來有效地優(yōu)先排序（例如項目任務(wù)、試驗的案例、要解決的問題）。預(yù)測和計劃本項目對其他系統(tǒng)的影響。制定一個有關(guān)各種可交付成果的清楚圖像或概念模型。概念思維總分?jǐn)?shù)：個人能力123／130自信心表現(xiàn)出自信和積極的態(tài)度，為項目團(tuán)隊設(shè)定正確的基調(diào)?？焖俨⒅苯拥靥幚砼c他人的問題。在緊張情境下控制自己的感情和行為。在壓力之下有效地工作。自信心總分?jǐn)?shù)：對信譽的關(guān)心始終如一地交付承諾過的事情，保持信譽。站在項目的細(xì)節(jié)之巔，能夠權(quán)威地回答問題并保持信譽。誠實地回答問題，即使有時這樣做顯得笨拙。遇到困難及時通報管理層和客戶。對信譽的關(guān)心總分?jǐn)?shù)：個人能力124／130靈活性對工作環(huán)境的變化及時調(diào)整。根據(jù)人員和情況的不同，調(diào)整自己的管理方式。為了最好地完成組織的目標(biāo)，使用和分享資源。向他人分派任務(wù)和活動。靈活性總分?jǐn)?shù)：個人能力125／130管理能力激勵他人確保項目團(tuán)隊成員理解了項目的目標(biāo)和目的。達(dá)到里程碑時對有關(guān)人員獎勵和贊賞。發(fā)動非正式活動以促進(jìn)團(tuán)隊工作。采取適當(dāng)行動，幫助和指導(dǎo)那些僅勉強(qiáng)夠資格的人。激勵他人總分?jǐn)?shù)：溝通定期組織和召集管理小組開會，該管理小組由來自受項目影響的各方面的代表組成。計劃和召集定期和經(jīng)常的項目團(tuán)隊會議，討論項目狀況，解決問題和溝通信息。確保講話材料很好地整理過。修改他（她）的語言文字，使得聽眾容易聽懂。溝通總分?jǐn)?shù)：126／130開發(fā)他人給項目團(tuán)隊成員安排任務(wù)或培訓(xùn)，提供成長和發(fā)展的機(jī)會。針對他人的工作情況，對他們提供直接的、具體的和有建設(shè)性的反饋和指導(dǎo)。向項目團(tuán)隊成員授權(quán)，以挑戰(zhàn)和施展其能力。對沒有經(jīng)驗的人進(jìn)行更嚴(yán)格的管理。開發(fā)他人總分?jǐn)?shù)：計劃制定和保持一個詳盡的總計劃，該總計劃應(yīng)表明資源需求、預(yù)算、時間進(jìn)度和要做的工作。經(jīng)常評估項目設(shè)計和執(zhí)行方法，以保證項目適當(dāng)?shù)靥幚砹怂鉀Q的問題。確保對項目范圍和目標(biāo)，以及對隨后的變更有共同的解決和協(xié)議。對于接受了的項目計劃變更要保持控制，并保證任何一個變更都對所有項目團(tuán)隊成員做了溝通。計劃總分?jǐn)?shù)：管理能力127／130監(jiān)控和控制定期從項目團(tuán)隊成員那里獲得有關(guān)其任務(wù)執(zhí)行情況的信息，監(jiān)控資源使用、進(jìn)度變化，使項目按進(jìn)度計劃進(jìn)行。對于要求的和/或下達(dá)的范圍變更，要確定它們將會帶來的經(jīng)濟(jì)后果和進(jìn)度后果，并將此與管理層進(jìn)行溝通。接受解決項目問題（特別是范圍變更）的責(zé)任，應(yīng)集中于解決問題、提出建議和采取行動。進(jìn)行項目后評估，以確定什么做得好、什么應(yīng)以不同方式來做以及應(yīng)當(dāng)吸取什么教訓(xùn)。監(jiān)控和控制總分?jǐn)?shù)：管理能力128／130人際關(guān)系能力人際關(guān)系認(rèn)知努力了解團(tuán)隊成員，弄明白什么能激勵他們。了解其他個人和團(tuán)隊所關(guān)心的問題。注意并解釋非語言行為。調(diào)解隊員之間沖突時要有針對性。人際關(guān)系認(rèn)知總分?jǐn)?shù)：組織認(rèn)知確認(rèn)關(guān)鍵項目干系人，并尋求他們的支持。主動讓團(tuán)隊和個人承擔(dān)技術(shù)和/或財務(wù)監(jiān)督責(zé)任?；〞r間弄清和考慮項目中包括的各有關(guān)團(tuán)體的政治關(guān)系。組織認(rèn)知總分?jǐn)?shù)：129／130影響預(yù)測為取得一種特定的影響效果，采取一定的方式或方法。通過保證能夠交付承諾的事情來管理期望。安排一位高級項目經(jīng)理參加初次項目會議，并解釋項目的使命和目標(biāo)?？紤]項目決策的短期和長期影響。影響預(yù)測總分?jǐn)?shù)：影響力的機(jī)智應(yīng)用制定解決他人最關(guān)心的問題的戰(zhàn)略。謀求他（她）的領(lǐng)導(dǎo)的支持以便影響其他經(jīng)理。通過征求人們獨特的專業(yè)意見謀求合作。讓項目團(tuán)隊成員參與項目的詳細(xì)計劃制定，以便使其也成為該計劃的擁有者。影響力的機(jī)智應(yīng)用總分?jǐn)?shù)：人際關(guān)系能力130／130最終分?jǐn)?shù)的解釋分?jǐn)?shù)范圍項目經(jīng)理能力水平4~7沒有達(dá)到最低能力水平8~10達(dá)到項目團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的最低能力水平11~15達(dá)到項目經(jīng)理的最低能力水平16~18達(dá)到高級項目經(jīng)理的最低能力水平19~20達(dá)到大型項目經(jīng)理