公司企業(yè)企業(yè)層戰(zhàn)略框架(Strategy Framework)

公司層戰(zhàn)略框架咨詢工具安索夫矩陣案例面試分

析工具/框架ADL矩陣安迪·格魯夫的

六力分析模型波士頓矩陣標(biāo)桿分析法波特五力分析

模型波特價(jià)值鏈

分析模型波士頓經(jīng)驗(yàn)曲線波特鉆石理論模型貝恩利潤(rùn)池

分析工具波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

輪盤模型波特行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)

分析模型波特的行業(yè)組織

模型變革五因素BCG三四規(guī)則矩陣產(chǎn)品/市場(chǎng)演變

矩陣差距分析策略資訊系統(tǒng)策略方格模型CSP模型創(chuàng)新動(dòng)力模型定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣大戰(zhàn)略矩陣多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略杜邦分析法定向政策矩陣德魯克七種

革新來源二元核心模式服務(wù)金三角福克納和鮑曼的

顧客矩陣?？思{和鮑曼的

生產(chǎn)者矩陣FRICT籌資分析法GE矩陣蓋洛普路徑公司層戰(zhàn)略框架高級(jí)SWOT分析法股東價(jià)值分析供應(yīng)和需求模型關(guān)鍵成功因素

分析法崗位價(jià)值評(píng)估規(guī)劃企業(yè)愿景的

方法論框架核心競(jìng)爭(zhēng)力分析

模型華信惠悅?cè)肆?/p>

資本指數(shù)核心競(jìng)爭(zhēng)力識(shí)別

工具環(huán)境不確定性分析行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體

分析矩陣橫向價(jià)值鏈分析行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團(tuán)

分析IT附加價(jià)值矩陣競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略三角模型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析論綱價(jià)值網(wǎng)模型績(jī)效棱柱模型價(jià)格敏感性測(cè)試法競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本分析競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)因果關(guān)系

模式競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析工具價(jià)值鏈分析方法腳本法競(jìng)爭(zhēng)資源四層次模型價(jià)值鏈信息化管理KJ法卡片式智力激勵(lì)法KT決策法擴(kuò)張方法矩陣?yán)嫦嚓P(guān)者分析雷達(dá)圖分析法盧因的力場(chǎng)分析法六頂思考帽利潤(rùn)庫(kù)分析法流程分析模型麥肯錫7S模型麥肯錫七步分析法麥肯錫三層面理論麥肯錫邏輯樹分析法麥肯錫七步成詩(shī)法麥肯錫客戶盈利性

矩陣麥肯錫5Cs模型內(nèi)部外部矩陣內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣諾蘭的階段模型牛皮紙法內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析NMN矩陣分析模型PEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩羅的技術(shù)分類PESTEL分析模型企業(yè)素質(zhì)與活力分析QFD法企業(yè)價(jià)值關(guān)聯(lián)分析

模型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力九力分析

模型企業(yè)戰(zhàn)略五要素分析法人力資源成熟度模型人力資源經(jīng)濟(jì)分析RATER指數(shù)RFM模型瑞定的學(xué)習(xí)模型GREP模型人才模型ROS/RMS矩陣3C戰(zhàn)略三角模型SWOT分析模型四鏈模型SERVQUAL模型SIPOC模型SCOR模型三維商業(yè)定義虛擬價(jià)值鏈SFO模型SCP分析模型湯姆森和斯特克蘭

方法V矩陣陀螺模型外部因素評(píng)價(jià)矩陣威脅分析矩陣新7S原則行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法新波士頓矩陣系統(tǒng)分析方法系統(tǒng)邏輯分析方法實(shí)體價(jià)值鏈信息價(jià)值鏈模型戰(zhàn)略實(shí)施模型戰(zhàn)略鐘模型戰(zhàn)略地位與行動(dòng)

評(píng)價(jià)矩陣戰(zhàn)略地圖組織成長(zhǎng)階段模型戰(zhàn)略選擇矩陣專利分析法管理要素分析模型戰(zhàn)略群模型綜合戰(zhàn)略理論縱向價(jià)值鏈分析重要性-迫切性模型知識(shí)鏈模型知識(shí)價(jià)值鏈模型知識(shí)供應(yīng)鏈模型組織結(jié)構(gòu)模型[編輯]公司層戰(zhàn)略框架(StrategyFramework)公司層戰(zhàn)略框架包括總戰(zhàn)略框架和公司業(yè)務(wù)組合矩陣。[編輯]一.總戰(zhàn)略框架1.穩(wěn)定性戰(zhàn)略穩(wěn)定性戰(zhàn)略(Stabilitystrategy)特征是很少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)略包括持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場(chǎng)份額，并保持組織一貫的投資報(bào)酬率記錄。判定一個(gè)組織是否在實(shí)行穩(wěn)定性戰(zhàn)略不是件容易的事。如果找不到其它理由，而只是幾位最高經(jīng)理口頭上這樣就更難判斷。2.增長(zhǎng)戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略(Growthstrategy)這個(gè)術(shù)語(yǔ)意味著提高組織經(jīng)營(yíng)的層次，這包括一些通行的衡量標(biāo)準(zhǔn)，如更高的銷售額，更多的雇員和更大市場(chǎng)份額。增長(zhǎng)可以通過直接擴(kuò)張、合并同類企業(yè)或多元化經(jīng)營(yíng)的方式實(shí)現(xiàn)。像沃爾瑪公司和麥當(dāng)勞公司是以直接擴(kuò)張的方式追求增長(zhǎng)，當(dāng)然另外有些公司采用合并的方式增長(zhǎng)。3.收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略(Retrenchmentstrategy)——減小經(jīng)營(yíng)規(guī)?；蚴嵌嘣?jīng)營(yíng)的范圍?，F(xiàn)在有不少企業(yè)實(shí)行收縮戰(zhàn)略，其中包括一些美國(guó)著名的大公司——通用動(dòng)力公司、美孚石油公司(MobilOil）、伊斯特曼柯達(dá)公司、大通曼哈頓銀行，以及聯(lián)合碳化公司(UnionCarbide)等。4.組合型戰(zhàn)略]組合戰(zhàn)略(Combinationstrategy)是同時(shí)實(shí)行兩種或多種前面提到的戰(zhàn)略。例如，公司的某種事業(yè)可能實(shí)行增長(zhǎng)戰(zhàn)略而另一種事業(yè)可能實(shí)行轉(zhuǎn)包戰(zhàn)略。1992年春季，通用汽車公司迅速擴(kuò)展它的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)分公司(ElectronicDataSystems)，而大幅度削減它的美國(guó)國(guó)內(nèi)汽車制造業(yè)務(wù)。[編輯]二.公司業(yè)務(wù)組合矩陣制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一是公司業(yè)務(wù)組合矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團(tuán)(BostonConsultingGroup,BCG)于70年代初期開發(fā)的。這種方法將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBUs)標(biāo)在一種2維的矩陣上，從而顯示出哪個(gè)SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個(gè)SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的示意圖，其中橫軸代表市場(chǎng)份額，縱軸表示預(yù)計(jì)的市場(chǎng)增長(zhǎng)。說得更明確一些，高市場(chǎng)份額意味著該項(xiàng)業(yè)務(wù)是所在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者；高市場(chǎng)增長(zhǎng)定義為銷售額至少達(dá)到10%的年增長(zhǎng)率（扣除通貨膨脹因素）。BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務(wù)組合。（1）問題兒童(問題產(chǎn)品、problemchild)亦稱為野貓(wildcat)或問號(hào)(questionmarks)，這里屬于高度成長(zhǎng)、低占有率的產(chǎn)品。管理當(dāng)局應(yīng)該仔細(xì)考慮，是否要花費(fèi)更多的資金來提高市場(chǎng)占有率，以開創(chuàng)更美好的明天，或是縮小經(jīng)營(yíng)規(guī)模，甚至完全退出市場(chǎng)。（2）明日之星(明星產(chǎn)品、stars)這是屬于高度成長(zhǎng)、高占有率的產(chǎn)品。由于成長(zhǎng)快速，因此，通常廠商不但不能從中獲取大量的現(xiàn)金，反而還需要投下資金，以擴(kuò)大市場(chǎng)，強(qiáng)化與推廣，使自己能夠更上一層樓，并在未來獲取更多、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。（3）搖錢樹(金牛產(chǎn)品、cashcows)這是屬于低度成長(zhǎng)、高占有率的產(chǎn)品。由于競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)趨于穩(wěn)定，因此，它可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，以供廠商發(fā)展新產(chǎn)品，并培養(yǎng)逐漸升成的明日之星，可說是廠商的“金庫(kù)”。（4）落水狗(瘦狗產(chǎn)品、dogs)變稱為現(xiàn)金陷阱，這里屬于低度成長(zhǎng)、低占有率的產(chǎn)品，它或許還能自給自足，甚或?qū)麧?rùn)仍有貢獻(xiàn)，但行銷人員必須認(rèn)清真相，不要因?yàn)楦星橐蛩?，而將資金繼續(xù)浪費(fèi)在沒有明天的產(chǎn)品上，除非產(chǎn)品本身仍有可為，否則，壯士斷腕才是上策。對(duì)理解BCG矩陣來說，重要的是假定在累積學(xué)習(xí)曲線(CumulativeLearningCurve)效應(yīng)。該假定認(rèn)為，如果公司能夠適當(dāng)?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過程，則產(chǎn)品生產(chǎn)累積的每一個(gè)顯著的增加，都會(huì)帶來可預(yù)計(jì)的單位產(chǎn)品成本的下降。特別是，波士頓咨詢集團(tuán)斷言，銷售量每翻一番，單位產(chǎn)品成本一般會(huì)下降20%-30%，這個(gè)結(jié)論顯然是占有最大市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)將有最低的成本。研究表明，犧牲短期利潤(rùn)以獲取市場(chǎng)份額的組織，將產(chǎn)生最高的長(zhǎng)期利潤(rùn)。因此，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)從現(xiàn)金牛身上擠出盡可能多的“奶”來，把現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)的新投資限制在最必要的水平上，而利用現(xiàn)金牛產(chǎn)生的大量現(xiàn)金投資于明星業(yè)務(wù)，對(duì)明星業(yè)務(wù)的大量投資將獲得高額紅利。當(dāng)然，當(dāng)明星業(yè)務(wù)的市場(chǎng)飽和及增長(zhǎng)率