管理學(xué)原理復(fù)習(xí)

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助！歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助！歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助！管理學(xué)原理復(fù)習(xí)第一篇：管理者與環(huán)境：管理管理職能管理：通過(guò)組織中其他人做成事的藝術(shù)管理職能：計(jì)劃◎計(jì)劃：是管理者們選擇目標(biāo)，確認(rèn)那些實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)，并采取行動(dòng)向特定的個(gè)人或單位分配職責(zé)，通過(guò)對(duì)照目標(biāo)與實(shí)際結(jié)果來(lái)衡量行動(dòng)是否成功并相應(yīng)修訂計(jì)劃的正式過(guò)程?！驊?zhàn)略：管理者們用來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種行動(dòng)。◎戰(zhàn)略化：針對(duì)組織應(yīng)該采取何種戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)行持續(xù)思考的過(guò)程。2組織◎組織內(nèi)部誰(shuí)從事什么工作，在何處做出決策，誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告，為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的目標(biāo)組織各個(gè)部分如何協(xié)調(diào)行動(dòng)的過(guò)程。控制◎?qū)φ漳繕?biāo)檢測(cè)績(jī)效，目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)時(shí)則進(jìn)行干預(yù)并采取糾正措施的過(guò)程?！蚣?lì)：激發(fā)個(gè)人采取一系列特定行動(dòng)的貨幣的或非貨幣的一種因素。領(lǐng)導(dǎo)◎是在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程中有效率的工作，激勵(lì)、影響、引導(dǎo)組織中其他人的過(guò)程?！蜷_發(fā)員工：聘用、培訓(xùn)、指導(dǎo)、報(bào)償組織中的員工?！蛉肆Y本：代表員工技能和動(dòng)機(jī)。管理者類型總經(jīng)理：負(fù)責(zé)一個(gè)組織中的整體績(jī)效，或其下的較大的自成一體的下屬單位或事業(yè)部的整體績(jī)效。職能經(jīng)理：領(lǐng)導(dǎo)某向特定職能或職能內(nèi)部的某個(gè)子單位?；鶎咏?jīng)理：管理其自身并非管理者的員工，位于管理層級(jí)的最底層。向管理者蛻變：從專業(yè)工作到管理者，勝任新工作。管理角色：人際，信息，決策角色人際角色：涉及與組織內(nèi)外其他人互動(dòng)的角色。類型：形象代表、領(lǐng)導(dǎo)、聯(lián)絡(luò)者。信息角色：管理者們從組織內(nèi)外各種渠道收集信息，對(duì)信息進(jìn)行處理，并傳播給需要這些信息的人們。類型：監(jiān)督者、傳播者決策角色：是將人與信息轉(zhuǎn)化的過(guò)程。用收集到的信息去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題或者給予，權(quán)衡選擇，制定決策，以及確保決策付諸實(shí)施。類型：企業(yè)家，沖突處理者，資源分配者，談判者。管理能力：技能、價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)偏好管理技能：◎概念技能：看清大局，理解組織各個(gè)部分如何相互影響，構(gòu)思如何組織各個(gè)部分以改變整個(gè)組織績(jī)效能力?！蚣夹g(shù)技能：使管理者們能夠從事涉及方法過(guò)程或技術(shù)的某些特定活動(dòng)。◎人際技能、交流、說(shuō)服、管理沖突、激勵(lì)、指導(dǎo)、談判和領(lǐng)導(dǎo)能力。管理價(jià)值觀◎價(jià)值觀：穩(wěn)定的，評(píng)價(jià)性的信念?！蚴┬袃r(jià)值觀：確實(shí)引導(dǎo)行為的價(jià)值觀◎共識(shí)價(jià)值觀：對(duì)自己重要的價(jià)值觀?！蚬蚕韮r(jià)值觀：被多數(shù)人共同持有的價(jià)值觀◎倫理價(jià)值觀：社會(huì)希望人們追隨的價(jià)值觀：內(nèi)外部環(huán)境外部環(huán)境（任務(wù)環(huán)境，一般環(huán)境）1任務(wù)環(huán)境（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，供應(yīng)商，購(gòu)買方，代替品公司，互補(bǔ)品公司）波特五力模型：（圖）一家公司賺取利潤(rùn)能力受五種競(jìng)爭(zhēng)作用力影響：潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入威脅、買方議價(jià)能力，供方議價(jià)能力、代替品威脅、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有公司之間競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度◎進(jìn)入威脅：較高的進(jìn)入壁壘保護(hù)行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)遭受新的競(jìng)爭(zhēng)。進(jìn)入壁壘：是潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入行業(yè)并與業(yè)內(nèi)企業(yè)展開代價(jià)高昂的競(jìng)爭(zhēng)因素規(guī)模經(jīng)濟(jì)：?jiǎn)挝怀杀倦S常量提高而下降趨勢(shì)◎買方議價(jià)能力：買房壓低行業(yè)中企業(yè)價(jià)格，要求改善產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)導(dǎo)致增加企業(yè)成本的能力?！蚬┓阶h價(jià)能力：提高投入價(jià)格，增加公司成本的能力◎代替品威脅：若行業(yè)相關(guān)代替品少，代替品就是一種若競(jìng)爭(zhēng)作用力。◎?qū)κ珠g競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度（產(chǎn)品相知、供求狀況、企業(yè)成本結(jié)構(gòu)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)）產(chǎn)品性質(zhì)：使其產(chǎn)品差異化供求狀況：若顧客對(duì)某產(chǎn)品總體需求上升，那么這是有利的任務(wù)環(huán)境企業(yè)成本結(jié)構(gòu)，固定成本是一家企業(yè)開始進(jìn)行銷售之前必須承擔(dān)的成本，降低固定成本◎競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)：行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)數(shù)量和規(guī)模分布零散行業(yè)：大量中小型公司構(gòu)成，不能決定行業(yè)價(jià)格。其特征是進(jìn)入壁壘低，商品難以差異化。零散行業(yè)構(gòu)成威脅。繁榮會(huì)因容易進(jìn)入而變得相對(duì)短暫，尾隨的是激烈的競(jìng)爭(zhēng)和破產(chǎn)。集中行業(yè)：少數(shù)大公司控制，決定行業(yè)價(jià)格集中行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性依賴是威脅?！蚧パa(bǔ)商：在乎不很重要的行業(yè)里，強(qiáng)大互補(bǔ)商創(chuàng)造消費(fèi)需求是優(yōu)勢(shì)。綜合：如果一個(gè)行業(yè)的特征是：產(chǎn)品差異化，存在高轉(zhuǎn)換成本的相對(duì)弱勢(shì)買房，缺乏強(qiáng)勢(shì)攻防和替代品，固定成本地，進(jìn)入壁壘高，競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量少，需求增長(zhǎng)穩(wěn)定。有利。2一般環(huán)境（政治及法律作用力、宏觀經(jīng)濟(jì)、人口、社會(huì)文化、技術(shù)、國(guó)際）◎政治及法律法規(guī)制定若相對(duì)寬松、有利于公司，則是有利的一般環(huán)境?！蚝暧^經(jīng)濟(jì)作用力：經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)利于減輕競(jìng)爭(zhēng)壓力，增加顧客開支，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，經(jīng)濟(jì)衰退則反；利率上升是威脅，下降是機(jī)遇；貨幣匯率上升也一樣。◎人口作用力：當(dāng)前人口老齡化對(duì)服務(wù)老年人的企業(yè)時(shí)一種機(jī)遇◎社會(huì)文化作用力：當(dāng)前健康意識(shí)◎技術(shù)作用力：技術(shù)變革影響了進(jìn)入壁壘的高度，降低進(jìn)入壁壘，減少顧客轉(zhuǎn)換成本?！驀?guó)際作用力：國(guó)際貿(mào)易和投資壁壘的倒塌降低的進(jìn)入壁壘。外部環(huán)境的變化：環(huán)境不確定性（收集信息，施加控制）內(nèi)部環(huán)境：內(nèi)部組織，員工，資源內(nèi)部組織：組織文化：組織內(nèi)部員工共享的價(jià)值觀及假設(shè)的基本模式。鼓勵(lì)獎(jiǎng)賞高生產(chǎn)率，使管理者能對(duì)外部機(jī)遇威脅做出快速反應(yīng)的內(nèi)部環(huán)境是優(yōu)勢(shì)。2員工：雇傭正確的人，加以培養(yǎng)讓他們發(fā)揮潛能并實(shí)施激勵(lì)。資源◎有形資源:實(shí)物資產(chǎn)如土地建筑物資金貨幣設(shè)備。◎無(wú)形資源：聲譽(yù)等。資源城優(yōu)勢(shì)的條件：企業(yè)用于這個(gè)資源、資源有價(jià)值、資源稀缺、不可模仿、不可替代。：全球化與管理者1全球化進(jìn)程原因：國(guó)際貿(mào)易和對(duì)外直接投資壁壘降低、通信運(yùn)輸成本下降）◎區(qū)域性貿(mào)易協(xié)議：相鄰國(guó)家達(dá)成的相互消除貿(mào)易和對(duì)外直接投資壁壘。2全球化意義：（生產(chǎn)，市場(chǎng)，技術(shù)）◎生產(chǎn)全球化：利用在生產(chǎn)成本和質(zhì)量上的國(guó)別差異在全球各地獲取商品、服務(wù)◎市場(chǎng)全球化：截然不同和彼此分割的國(guó)家市場(chǎng)融合為一個(gè)巨大的全球市場(chǎng)3全球化制約因素：（保護(hù)主義者限制、消費(fèi)行為的國(guó)別差異、商業(yè)體系的國(guó)別差異、社會(huì)文化差異）走向全球好處：（市場(chǎng)拓展、規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)、地域經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)、全球性學(xué)習(xí)）全球企業(yè)的管理挑戰(zhàn)（全球標(biāo)準(zhǔn)化與本地化，進(jìn)入模式、活動(dòng)布局、跨國(guó)企業(yè)的人員管理）◎全球標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略：某家公司將世界視為單一市場(chǎng)，在全球各地出手同樣地基礎(chǔ)產(chǎn)品◎當(dāng)?shù)囟ㄖ苹瘧?zhàn)略：某公司根據(jù)國(guó)家或區(qū)域調(diào)整產(chǎn)品供給或營(yíng)銷信息◎人員配備全球中心型：政策配備子公司人員，在整個(gè)組織內(nèi)部。。。不論國(guó)籍◎人員配備民族中心型：重要管理職位由母國(guó)公民擔(dān)任◎重要職位由東道國(guó)公民擔(dān)任：利益相關(guān)者，倫理與公司社會(huì)責(zé)任利益相關(guān)者：與組織的運(yùn)營(yíng)及好壞有厲害關(guān)系的個(gè)人，機(jī)構(gòu)，社區(qū)。（關(guān)注利益相關(guān)者利益）商業(yè)倫理：指導(dǎo)商務(wù)人士公認(rèn)的判斷對(duì)錯(cuò)標(biāo)準(zhǔn)。管理中的倫理問(wèn)題：自行交易，信息操縱，反競(jìng)爭(zhēng)行為，機(jī)會(huì)主義盤剝，亞標(biāo)準(zhǔn)工作條件，環(huán)境退化，商業(yè)腐?。┑诙河?jì)劃與決策第五章組織內(nèi)部的計(jì)劃：1計(jì)劃層次：◎公司層戰(zhàn)略：事關(guān)公司應(yīng)該在什么行業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)，以及應(yīng)該怎樣進(jìn)入或退出行業(yè)◎業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：事關(guān)公司在在已經(jīng)進(jìn)入的行業(yè)中應(yīng)該如何競(jìng)爭(zhēng)◎運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略：決定各個(gè)職能應(yīng)該如何支持業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)計(jì)劃：具體規(guī)定各個(gè)職能的目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)應(yīng)該采取的行動(dòng)，以及誰(shuí)將為這些行動(dòng)負(fù)責(zé)◎單元計(jì)劃：只能內(nèi)各個(gè)部門，工作小組甚至個(gè)人制定的計(jì)劃。2.計(jì)劃區(qū)間3一次性計(jì)劃與常置計(jì)劃4應(yīng)急計(jì)劃（危機(jī)管理計(jì)劃、情景規(guī)劃）戰(zhàn)略計(jì)劃背景設(shè)置：使命愿景價(jià)值觀目標(biāo)◎使命：描述的是組織的宗旨◎愿景：組織期望的在外來(lái)達(dá)到的適宜狀態(tài)◎價(jià)值觀規(guī)定了管理者應(yīng)該遵循的哲學(xué)傾向◎目標(biāo)2內(nèi)外部分析SWOT分析：制定戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行檢查與調(diào)整計(jì)劃的利弊好處：計(jì)劃為組織指明方向和意圖，是決定組織目標(biāo)的一種機(jī)制計(jì)劃是管理者向不同活動(dòng)分配稀缺資源的過(guò)程計(jì)劃決定運(yùn)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃為組織內(nèi)部的單位和個(gè)人分配角色和職責(zé)計(jì)劃使管理者更好的控制組織計(jì)劃陷阱：過(guò)于集權(quán)和自上而下——解決分權(quán)式計(jì)劃難以質(zhì)疑假設(shè)——魔鬼批評(píng)難以實(shí)施——與目標(biāo)相聯(lián)系，與預(yù)算相結(jié)合未能預(yù)料競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行為——角色扮演改善計(jì)劃四：決策制定1決策的理性模式：識(shí)別問(wèn)題——確定決策標(biāo)準(zhǔn)——權(quán)衡標(biāo)準(zhǔn)——制定備選方案——選擇方案——實(shí)施方案——評(píng)估結(jié)果——符合繼續(xù)實(shí)施，不符合重新認(rèn)識(shí)問(wèn)題2有界理性與滿意性◎有界理性：我們提出復(fù)雜問(wèn)題能力有限，收集處理解決這些問(wèn)題所需要的信息能力有限，以及合理解決這些問(wèn)題的能力有限。有界理論認(rèn)為：管理者應(yīng)達(dá)到一個(gè)令人滿意的利潤(rùn)水平而非利潤(rùn)最大化?！蛴谑切欧顫M意原則：追求某一特定變量的滿意值而不是理論最大值3決策直覺和認(rèn)知偏差受有界理性限制我們往往依靠性決策直覺，這是有用的但不是絕對(duì)有用?！蛘J(rèn)知偏差：是我們都有可能犯的決策錯(cuò)誤（重點(diǎn)）卓越績(jī)效與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)◎競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：當(dāng)某家企業(yè)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的績(jī)效，就說(shuō)它有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。◎獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力：是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手缺乏的一種獨(dú)特優(yōu)勢(shì)?！蚩沙掷m(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：一個(gè)公司績(jī)效長(zhǎng)期超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手◎模仿壁壘：包括知識(shí)產(chǎn)權(quán)和深嵌于公司內(nèi)部不容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看到或復(fù)制的流程★實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效的方法：形成自己的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力（受模仿壁壘和遺產(chǎn)約束保護(hù)會(huì)更好）形成自己競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是公司產(chǎn)品成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的低，產(chǎn)品差異化做的更好競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以復(fù)制和模仿公司獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力最好。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，代表企業(yè)基本競(jìng)爭(zhēng)主題（公司為了與同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開展有效競(jìng)爭(zhēng)所強(qiáng)調(diào)的基本主題。包括三個(gè)相關(guān)主題：細(xì)分市場(chǎng)，哪些細(xì)分市場(chǎng)）競(jìng)爭(zhēng)主題：差異化還是低成本◎低成本戰(zhàn)略：關(guān)注的是讓消費(fèi)者物有所值盡可能降低組織成本?！锏统杀緫?zhàn)略成功實(shí)施雖然使得產(chǎn)品價(jià)格低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但仍能盈利，而且低價(jià)格公司可能會(huì)獲得更多市場(chǎng)份額，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)并進(jìn)一步降低成本空間。解釋圖：低價(jià)格——需求增——規(guī)模經(jīng)濟(jì)——更低成本——更低成本和大增的需求使得企業(yè)獲得更高的贏利◎差異化戰(zhàn)略：提高產(chǎn)品在消費(fèi)者眼中的價(jià)值。通過(guò)更高的質(zhì)量，更好的設(shè)計(jì)，更高功能特色，更好服務(wù)，品牌等實(shí)現(xiàn)?！锂a(chǎn)品差異化贏利兩種選擇：第一種：提高價(jià)格反映產(chǎn)品差異化，只要價(jià)格上漲超過(guò)成本上漲公司贏利；第二種：價(jià)格不變或者適度增長(zhǎng)，需求增加而銷量上漲，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)盈利。市場(chǎng)細(xì)分：一般分為：收入，偏好，年齡，品味?！锕芾碚弑仨毲宄麄兊哪繕?biāo)消費(fèi)群，這一消費(fèi)群需要什么，供給打算如何滿足這些需求。市場(chǎng)細(xì)分選擇（聚焦戰(zhàn)略——進(jìn)入一個(gè)或幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，廣度市場(chǎng)戰(zhàn)略——為整個(gè)市場(chǎng)服務(wù)）細(xì)分與戰(zhàn)略（廣度低成本，廣度差異化，聚焦低成本，聚焦差異化）低成本：差異化邊界只有在邊際效率上的企業(yè)才有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)價(jià)值創(chuàng)新：成功的把邊際效率向外推切勿所話費(fèi)成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低，公司就為客戶創(chuàng)造了價(jià)值★企業(yè)最重要的戰(zhàn)略任務(wù)是尋找途徑提高運(yùn)營(yíng)效率，通過(guò)差異化提高價(jià)值，讓企業(yè)上新臺(tái)階三．戰(zhàn)略層業(yè)務(wù)實(shí)施價(jià)值鏈的構(gòu)建★基本活動(dòng)：涉及產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、和交付、營(yíng)銷以及支持和售后服務(wù)。通常被分為：研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷、客戶服務(wù)研發(fā)使產(chǎn)品差異化提高或者提高生產(chǎn)效率降低成本生產(chǎn)可以提高效率或差異化程度。營(yíng)銷：如通過(guò)廣告使消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品差異化感知度提高，使得公司可以提高價(jià)格或者獲得更多銷量?？蛻舴?wù)：使顧客對(duì)產(chǎn)品有不同凡響的差異化感受，認(rèn)可產(chǎn)品，提高價(jià)格★支持活動(dòng)：為基本活動(dòng)的順利進(jìn)行提供了資源投入采購(gòu)（這幾個(gè)與前面活動(dòng)一一對(duì)應(yīng)）高質(zhì)量可以提高差異化，強(qiáng)大的買方議價(jià)能力降低成本物流：提高流通效率降低成本人力資源：確保公司人員搭配合理，有效進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造，另外合理的激勵(lì)也會(huì)促使他們更好完成價(jià)值創(chuàng)造。信息系統(tǒng)：降低庫(kù)存成本★組織架構(gòu)：公司組織架構(gòu)（包括組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)、控制、人員、公司文化）應(yīng)該有助于效率最大化的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)2競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與戰(zhàn)略匹配運(yùn)營(yíng)活動(dòng)必須支持業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，內(nèi)部組織必須支持戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略必須匹配行業(yè)條件環(huán)境。公司可通過(guò)戰(zhàn)略一、改變行業(yè)環(huán)境（價(jià)格戰(zhàn)等提高或降低競(jìng)爭(zhēng)度）競(jìng)爭(zhēng)策略競(jìng)爭(zhēng)策略：管理者在市場(chǎng)上采取戰(zhàn)勝對(duì)手的行動(dòng)。1策略性定價(jià)決策（向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)示威信號(hào)?；虍a(chǎn)品定價(jià)低，產(chǎn)品部件構(gòu)建高，消費(fèi)者不得不購(gòu)買，公司賺利潤(rùn)）2策略性產(chǎn)品決策（聯(lián)合把樣式產(chǎn)盡限制別的企業(yè)進(jìn)入，或者捆綁產(chǎn)品，總價(jià)低于單價(jià)之和）公司層戰(zhàn)略1專注于單一業(yè)務(wù)當(dāng)核心業(yè)務(wù)增長(zhǎng)減速或行業(yè)趨于飽和整個(gè)行業(yè)增長(zhǎng)緩慢，拓展進(jìn)入其他行業(yè)會(huì)成為選擇2垂直整合包括向后進(jìn)入為公司核心業(yè)務(wù)提供投入品的上游產(chǎn)業(yè)或向前進(jìn)入使用公司核心業(yè)務(wù)的下游產(chǎn)業(yè)若能提高核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)能力，垂直整合很有必要。但是弊端是分離出來(lái)的產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品有穩(wěn)定買家——自己公司，容易造成效率不高3多元化多元化戰(zhàn)略涉及新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進(jìn)入相關(guān)多元化：新業(yè)務(wù)與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈某一環(huán)節(jié)或幾個(gè)環(huán)節(jié)有明顯相似度。非相關(guān)多元化：相反★多元化成功關(guān)鍵與垂直整合一樣，必須提高某一類或多類業(yè)務(wù)績(jī)效這些績(jī)效應(yīng)該超越業(yè)務(wù)單獨(dú)運(yùn)營(yíng)能達(dá)到的水準(zhǔn)，包括利用核心競(jìng)爭(zhēng)能力范圍經(jīng)濟(jì)：不同領(lǐng)域共享資源可降低成本卓越內(nèi)部治理多元化缺陷：并購(gòu)中未能實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)或文化不符員工出走等意外事故4國(guó)際拓展：課擴(kuò)大公司產(chǎn)品市場(chǎng)，增加利潤(rùn)；實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低成本，提高盈利能力；讓不同經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在最有效地方進(jìn)行，提高利潤(rùn)；可以通過(guò)位于不同國(guó)家的子公司之間互相轉(zhuǎn)移技能提高利潤(rùn)增長(zhǎng)能力，此過(guò)程被稱為全球性學(xué)習(xí)。第三篇：組織架構(gòu)：組織組織架構(gòu)◎指一個(gè)企業(yè)組織的整體性，包括正式的組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)、激勵(lì)系統(tǒng)、組織文化以及人力。◎組織結(jié)構(gòu)包括：決策責(zé)任在企業(yè)內(nèi)部的分布，如集權(quán)分權(quán)；正式組織單元的劃分如智能部門、產(chǎn)品部門以及國(guó)家地域的經(jīng)營(yíng)；組織中用以協(xié)調(diào)各子單元活動(dòng)的整合機(jī)制，如跨職能部門之間團(tuán)隊(duì)整合。◎控制：指用來(lái)衡量子單元績(jī)效以及管理者如何管理這些子單元的度量標(biāo)準(zhǔn)?！蚣?lì)企業(yè)用來(lái)激勵(lì)員工達(dá)到企業(yè)預(yù)想目標(biāo)行為的機(jī)制?！蚪M織文化：組織中員工共享的價(jià)值觀和預(yù)期?！蛉肆Y本：組織通過(guò)雇傭員工，付與薪酬，給予激勵(lì)以達(dá)到留住員工個(gè)體以及通過(guò)人體表現(xiàn)的人員技能、價(jià)值及其能力?？v向差異（組織結(jié)構(gòu)三個(gè)維度：縱向差異，橫向差異）縱向差異關(guān)注組織中決策權(quán)的分布集權(quán)與分權(quán)◎集權(quán)：決策制定權(quán)在高層管理者中的密集分布◎分權(quán)：決策制定權(quán)授予到底層管理者或員工手中★支持集權(quán)觀點(diǎn)：第一，集權(quán)促進(jìn)協(xié)調(diào)。公司一系列生產(chǎn)組裝活動(dòng)需要相互協(xié)調(diào)才能保證正常運(yùn)行，這種協(xié)調(diào)需要決策權(quán)在公司總部的集權(quán)第二，集權(quán)確保決策與組織目標(biāo)一致。將重要決策權(quán)集中在少數(shù)高層管理者手中會(huì)避免決策權(quán)分散到低層管理者手中制定出與高層管理者不一樣目標(biāo)的情況。主要戰(zhàn)略決策采取集權(quán)方式可以確保整個(gè)組織朝同一個(gè)方向前進(jìn)。集權(quán)是一種組織控制的形式。第三，集權(quán)避免組織中不同次級(jí)單元的重復(fù)活動(dòng)。將幾個(gè)活動(dòng)集中在一兩個(gè)地方，這樣有助于避免重復(fù)，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)和低成本。第四，通過(guò)將權(quán)力以及威望集中于個(gè)人或團(tuán)隊(duì)，集權(quán)可以更有利于高層管理者在組織中推行重要組織變革。尋求組織變革的企業(yè)通常將全力威望集中于關(guān)鍵的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)手中，然后由集權(quán)的組織或團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)行變革。另外，決策制定系統(tǒng)的臨時(shí)集權(quán)也是變革的重要一步。額第一，決策集權(quán)高層管理者會(huì)超負(fù)荷。集權(quán)使得高層管理著處理的信息量過(guò)大，容易受到有界理性限制，當(dāng)決策者依靠摸索制定復(fù)雜計(jì)劃是，意識(shí)偏差就有可能發(fā)生。分權(quán)可以通過(guò)對(duì)底層管理者授權(quán)以減少信息量，有更多時(shí)間處理更重要的問(wèn)題，減少意識(shí)偏差帶來(lái)的影響。第二，有關(guān)行為動(dòng)機(jī)方面的研究更傾向于分權(quán)。行為學(xué)家認(rèn)為。如果人們對(duì)工作擁有更多的自由和控制度，他們?cè)敢飧嗟耐度氲焦ぷ髦?。這意味著，當(dāng)授予員工更多責(zé)任的時(shí)候，員工會(huì)更加努力工作，從而提高生產(chǎn)效率和降低成本。第三，分權(quán)付與組織更多彈性，組織能更迅速的對(duì)環(huán)境變化作出反應(yīng)。集權(quán)企業(yè)，層層上報(bào)一個(gè)決策并獲得批準(zhǔn)，將降低決策速度，妨礙企業(yè)對(duì)環(huán)境快速變化作出反應(yīng)，給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。第四，分權(quán)機(jī)制是組織更好制定決策。分權(quán)組織中，決策是由更加貼近決策相關(guān)信息的人，并非好基層級(jí)以上的人來(lái)制定。第五，分權(quán)可以增加控制。將決策權(quán)分給一個(gè)次級(jí)單元，增加職責(zé)，加強(qiáng)問(wèn)責(zé)，由此加強(qiáng)控制?！锛瘷?quán)或分權(quán)的選擇第一，企業(yè)整體戰(zhàn)略，決策權(quán)往往集中在高層管理者手中。而運(yùn)營(yíng)決策，由企業(yè)戰(zhàn)略和外部環(huán)境而定。第二，如果實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)是組織一個(gè)重要因素，那么應(yīng)該考慮高度集權(quán)。否則，相反。第三，若本地化對(duì)企業(yè)很重要，分權(quán)是個(gè)正確的選擇。若各地經(jīng)營(yíng)環(huán)境存在很大差異，要分權(quán)。（可以生產(chǎn)和采購(gòu)采取集權(quán)獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，營(yíng)銷銷售分權(quán)）第四，分權(quán)是組織在高度不確定和快速變化環(huán)境中的青睞。當(dāng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化迅速，新科技競(jìng)爭(zhēng)者不斷涌現(xiàn)，環(huán)境變化難以預(yù)測(cè)，集權(quán)就會(huì)降低決策速度使企業(yè)處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。分權(quán)在穩(wěn)定，可預(yù)見的環(huán)境中并不常見。2高大型科層組織與扁平結(jié)構(gòu)◎高大型科層組織：擁有較多數(shù)目管理層級(jí)的組織◎扁平結(jié)構(gòu)：管理層級(jí)較少管理幅度：管理者擁有的向其直接報(bào)告的人數(shù)。當(dāng)組織成長(zhǎng)而開展越來(lái)越多的活動(dòng)時(shí)，組織趨于高達(dá)型。高大型科層組織的問(wèn)題。第一，信息在高大型組織中的各層級(jí)傳遞會(huì)發(fā)生無(wú)意識(shí)的扭曲。當(dāng)信息在高大型組織中需要經(jīng)過(guò)很多層級(jí)的傳遞才能到達(dá)決策制定人時(shí)，信息會(huì)被意外扭曲。此時(shí)決策以不準(zhǔn)確的信息為基礎(chǔ)，組織就難以取得良好業(yè)績(jī)。第二，中層管理者為了取悅監(jiān)管者或其他目的故意扭曲信息。容易導(dǎo)致組織中因個(gè)人私利而故意扭曲信息導(dǎo)致效率缺失的影響成本，導(dǎo)致生產(chǎn)力降低。第三，其成本較高組織等級(jí)多，中層管理著的薪水和福利就增加組織的管理費(fèi)用，增加組織成本。第四，由高大型科層組織內(nèi)生管理引起的，它趨于緩慢變革。管理者為了保護(hù)其勢(shì)力范圍和工作燈，寧愿維持現(xiàn)狀不愿改革。在這樣的組織中，這樣這群人勢(shì)力更多，以為著更多的聲音阻礙變革。精簡(jiǎn)：減少組織層級(jí)——實(shí)現(xiàn)扁平化三：結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：橫向差異。橫向差異指如何劃分組織次級(jí)單元。包括職能型結(jié)構(gòu)，多事業(yè)部結(jié)構(gòu)，地域化結(jié)構(gòu)，矩陣型結(jié)構(gòu)。：控制系統(tǒng)控制系統(tǒng)◎控制：控制被看做一種過(guò)程，管理者通過(guò)它去規(guī)范個(gè)人和團(tuán)體活動(dòng)，使其和組織的目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)一致。它包括五個(gè)因素（建立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，測(cè)評(píng)績(jī)效，根據(jù)咪表和標(biāo)準(zhǔn)比較績(jī)效，采取糾偏行動(dòng)，采取正強(qiáng)化措施?？刂频耐緩剑N）1人員控制個(gè)體之間相互接觸和直接監(jiān)督下級(jí)的控制。人員控制局限性：第一，過(guò)度監(jiān)督會(huì)產(chǎn)生副作用，員工可能反感，而在人身自由的環(huán)境下效率更高；第二，在從屬性值的人員控制下，可能使績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程缺乏客觀性和程序公平性。人員控制成本過(guò)高（花大量時(shí)間和注意力）。2科層控制（包括預(yù)算控制和現(xiàn)金控制）◎科層控制：由成文規(guī)定和程序構(gòu)成的正式系統(tǒng)而進(jìn)行的控制。缺點(diǎn)（僵化，缺乏靈活性，員工缺乏積極性，難以應(yīng)對(duì)變化的環(huán)境等）產(chǎn)出控制：當(dāng)完成的任務(wù)可以被識(shí)別時(shí)，通過(guò)為各部門或個(gè)人設(shè)定目標(biāo)并將績(jī)效與目標(biāo)對(duì)比進(jìn)行監(jiān)控。優(yōu)點(diǎn)：分權(quán)，自主權(quán)，管理者能更好配置資源，應(yīng)對(duì)變化的環(huán)境，很少需要集中控制，減少管理者負(fù)擔(dān)缺點(diǎn)：高層管理著需要用數(shù)字指標(biāo)確保部門經(jīng)理在實(shí)現(xiàn)該指標(biāo)過(guò)程中的行動(dòng)與組織長(zhǎng)期價(jià)值一直；第二，管理者需要選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)避免非正常行為發(fā)生；第三，如果部門間高度一寸，產(chǎn)出控制很難發(fā)揮作用。◎績(jī)效模糊：無(wú)法判斷績(jī)效好壞的明確原因時(shí)產(chǎn)生的情況，由原因和結(jié)果之間關(guān)系模糊導(dǎo)致。4文化控制◎文化控制是通過(guò)同化員工使他們認(rèn)同組織價(jià)值觀和愿景并采取一致行動(dòng)，從而控制員工行為?！蜃晕铱刂疲鹤杂X使自己目標(biāo)與組織行為保持一致。有點(diǎn)：減少組織對(duì)其他控制需要，可降低成本弊端：不合理文化+文化不易改變5激勵(lì)控制◎激勵(lì)：是為了鼓勵(lì)和獎(jiǎng)賞員工適宜行為的策略。優(yōu)點(diǎn)：促進(jìn)產(chǎn)出控制，引導(dǎo)員工自我控制，增加同行控制（員工互相監(jiān)督，使工作表現(xiàn)達(dá)到或超過(guò)預(yù)期期望），降低對(duì)其他控制機(jī)制的需求，降低成本。不足：產(chǎn)出控制弊端+濫用激勵(lì)機(jī)制會(huì)放低績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)6市場(chǎng)控制◎市場(chǎng)控制：通過(guò)在公司內(nèi)部建立資金等關(guān)鍵資源的內(nèi)部市場(chǎng)來(lái)規(guī)范個(gè)體和工作單元的行為。主要問(wèn)題：培養(yǎng)了為資金和生產(chǎn)新產(chǎn)品開展內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，很難以共同利益而再合作7綜述（用于）人員控制：管理上下級(jí)關(guān)系科層預(yù)算：指定預(yù)算指標(biāo)和控制現(xiàn)金流量產(chǎn)出控制：可以獨(dú)立計(jì)算產(chǎn)出的部門激勵(lì)控制通常與產(chǎn)出控制使用的指標(biāo)相聯(lián)系文化控制，激勵(lì)控制：引導(dǎo)員工實(shí)施自我控制使其行為與組織目標(biāo)一致市場(chǎng)控制：幫助多元化企業(yè)在不同部門間更好地配置資源（重點(diǎn)）什么是組織文化（包括共享價(jià)值觀和隱形假設(shè)）組織文化的構(gòu)成是是施行價(jià)值觀的表現(xiàn)（人們真的依賴于引導(dǎo)他們決策和行動(dòng)的價(jià)值觀）而非共識(shí)價(jià)值觀隱形假設(shè)：無(wú)意識(shí)的感知和信念3組織文化內(nèi)容：一種理論：關(guān)注細(xì)節(jié)、以人為本、結(jié)果導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、有闖勁、穩(wěn)定、冒險(xiǎn)。另一種：以規(guī)則為導(dǎo)向的文化與創(chuàng)新文化；關(guān)注內(nèi)部文化與關(guān)注外部文化；控制型文化與靈活性文化；目標(biāo)導(dǎo)向文化與支持性文化。4組織的亞文化★組織亞文化（特別是反傳統(tǒng)文化）會(huì)潛在引發(fā)員工不滿與沖突，但是也有重要功效：第一，他們保持了組織在績(jī)效和倫理方面的標(biāo)準(zhǔn)。擁有反傳統(tǒng)文化價(jià)值觀的員工是監(jiān)督和批評(píng)主導(dǎo)價(jià)值觀順序的重要來(lái)源，他們鼓勵(lì)建設(shè)性從圖和更有創(chuàng)造性的思考組織如何與周邊環(huán)境相互作用問(wèn)題。通過(guò)組織員工盲目服從一系列不良價(jià)值觀的方式，亞文化幫助組織遵守社會(huì)倫理價(jià)值觀；第二，他們是生成價(jià)值觀的溫床。這些價(jià)值觀與公司和顧客、供應(yīng)商、社會(huì)、以及其他利益相關(guān)者的需要匹配。公司最終需要用更適合不斷改變的環(huán)境的價(jià)值觀來(lái)替代他們的主導(dǎo)價(jià)值觀。如果亞文化被壓制，組織可能會(huì)用更長(zhǎng)的時(shí)間發(fā)現(xiàn)與環(huán)境相匹配的價(jià)值觀。解釋組織的文化（通過(guò)人文景觀來(lái)表現(xiàn)出來(lái)）組織的故事和傳說(shuō)故事是恨重要的人文景觀，他們把文化人格化，產(chǎn)生幫助人們記住故事中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的情感。當(dāng)故事講述的是真實(shí)的，并且被組織中所有員工銘記時(shí)，故事對(duì)于傳播組織文化有異常影響。故事也是指導(dǎo)性的，它建議人們?nèi)プ鍪裁椿蛘卟蛔鍪裁础?禮儀和典禮3語(yǔ)言4物質(zhì)結(jié)構(gòu)和裝飾組織文化重要嗎？首先，組織文化的作用由其強(qiáng)度決定。有力的公司文化是靠服務(wù)以下三項(xiàng)職能而潛移默化改變公司績(jī)效的?？刂葡到y(tǒng)：作為一種控制系統(tǒng)，文化是普遍深入的，而且在不知不覺中發(fā)揮作用。社會(huì)黏合劑：組織文化是一種“社會(huì)黏合劑：，把人們聯(lián)系在一起，讓人們覺得是組織警力的一部分。組織鼓勵(lì)員工將公司主導(dǎo)文化內(nèi)部化，因?yàn)樗鼘?shí)現(xiàn)了員工對(duì)社會(huì)認(rèn)可的需要。這種社會(huì)粘合劑成為吸納新成員，留住高級(jí)小員工的方法越來(lái)越重要。幫助理解：組織文化幫助理解的產(chǎn)生，他幫助員工理解發(fā)生買了什么和為什么發(fā)生。公司文化也讓員工更易于理解人們對(duì)自己的期望，而且與理解這種文化和相信這種文化的其他員工產(chǎn)生相互影響。組織文化的強(qiáng)度和整合當(dāng)文化內(nèi)容適合組織環(huán)境時(shí)，強(qiáng)大文化才能提高組織績(jī)效。若不協(xié)調(diào)就會(huì)導(dǎo)致員工做出與公司利益最大化不一致的決策或行為。2公司膜拜和壓制異議有強(qiáng)大文化的公司運(yùn)營(yíng)不一定有效第二個(gè)原因在于文化成為了公司膜拜。這種膜拜使決策者鎖在固定模式里，使他們看不到新的機(jī)會(huì)和獨(dú)特的問(wèn)題。因此，強(qiáng)大文化可能導(dǎo)致決策者忽視或不正確定義組織活動(dòng)與變化的環(huán)境之間微小的不和諧。第三個(gè)原因在于強(qiáng)大文化往往壓制亞文化的價(jià)值觀。亞文化功效+從長(zhǎng)期看，隨著環(huán)境變化，亞文化新生價(jià)值觀可能變成重要的主導(dǎo)價(jià)值觀。強(qiáng)大文化壓制損害了這些好處。4組織文化和商業(yè)倫理組織文化不只是影響底線，很可能也會(huì)潛在地影響倫理行為，因?yàn)楹玫男袨槭强總惱韮r(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的。一個(gè)組織可以在其導(dǎo)入文化中嵌入倫理的價(jià)值觀來(lái)引導(dǎo)員工的行為。應(yīng)把倫理道德融合與企業(yè)組織文化中。★怎樣改變和加強(qiáng)組織文化1創(chuàng)始人和領(lǐng)導(dǎo)者的行動(dòng)：通過(guò)紀(jì)念性事件表正新文化，通過(guò)巧妙的決策和行動(dòng)標(biāo)榜新文化2兼容企業(yè)人為景觀：共享那些支持文化的故事，稱頌支持文化的目標(biāo)或里程碑事件，在反映公司文化的建筑中辦公3引進(jìn)與文化相適應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)體制：獎(jiǎng)勵(lì)給文化一致性行為的員工，獎(jiǎng)勵(lì)幫助員工理解文化的管理人員4遴選并使員工社會(huì)化：雇用其價(jià)值觀與公司文化遺址的求職者，向新員工告知和灌輸文化含義兼并過(guò)程中的組織文化管理了解二元文化審計(jì)：從辨識(shí)兼并公司之間文化差異開始；然后分析數(shù)據(jù)分析那些差異導(dǎo)致沖突那些文化價(jià)值觀提供共同基礎(chǔ)，辨識(shí)戰(zhàn)略并未融合兩個(gè)組織文化準(zhǔn)備行動(dòng)方案?！锛娌⒉煌M織文化的戰(zhàn)略1當(dāng)被購(gòu)公司文化虛弱時(shí)：采取同化戰(zhàn)略，被購(gòu)公司包容收購(gòu)公司的文化。2（很少起作用），僅當(dāng)被購(gòu)公司文化不起作用但員工沒有意識(shí)到這一點(diǎn)時(shí)，采取區(qū)文化戰(zhàn)略，收購(gòu)公司把自己的文化強(qiáng)加給不愿意的被購(gòu)公司3當(dāng)可以改進(jìn)現(xiàn)存文化時(shí)，采取整合戰(zhàn)略，把兩種或更多文化整合成一種新的復(fù)合文化4公司在不同商業(yè)領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)都很成功，而且需要不同的文化時(shí)，采取分離的戰(zhàn)略，兼并公司保留截然不同的實(shí)體，且最小程度地交流文化或組織實(shí)踐。第四篇：領(lǐng)導(dǎo)：人員配備與多元?jiǎng)趧?dòng)力的開發(fā)一．把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為人員配備要求◎人力資源配備流程：組織戰(zhàn)略與計(jì)劃——規(guī)劃人力資源需求——招聘職位申請(qǐng)人——選拔制為申請(qǐng)人——開發(fā)雇員（貫穿始終的是保持勞動(dòng)力多樣化）◎人力資源計(jì)劃：確保組織能在適當(dāng)時(shí)間、適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)獲得適當(dāng)類型的人員人力資源計(jì)劃流程：進(jìn)行職位分析——預(yù)測(cè)未來(lái)人力資源需求——調(diào)查當(dāng)前人力資源供給——估計(jì)未來(lái)人力資源內(nèi)部供給——估計(jì)未來(lái)人力資源外部供給◎職位分析：系統(tǒng)性調(diào)查和整理任職者完成工作所需要的職責(zé)、相關(guān)工具和設(shè)備、工作條件以及能力。配備多樣化勞動(dòng)力◎勞動(dòng)力多樣化：涉及人口、文化和雇員個(gè)人屬性上的差異。表層多樣化：可見人口生理差異深層多樣化：描述雇員心理特征員工入職導(dǎo)向：組織幫助新員工了解和適應(yīng)工作環(huán)境的系統(tǒng)性過(guò)程。：?jiǎn)T工績(jī)效激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)體行為和結(jié)果的MARS模型包括：能力、動(dòng)機(jī)（方向、強(qiáng)度、持續(xù)性）+角色認(rèn)知+環(huán)境因素——員工行為和結(jié)果意義：提供了發(fā)現(xiàn)員工績(jī)效問(wèn)題的起因、以及員工對(duì)工作不投入的原因。馬斯諾的需求層次理論：將一系列不同的需求分為五個(gè)基本層級(jí)類別，生理需求（工作時(shí)間、空氣質(zhì)量、營(yíng)養(yǎng)、溫度）——安全需求（工作安全、工作環(huán)境、員工利益、安全性）——?dú)w屬需求（人際關(guān)系，融入團(tuán)隊(duì)中）——尊重需求（工作形象，認(rèn)可，工作熟練度）——自我實(shí)現(xiàn)需求（挑戰(zhàn)性工作、嘗試新想法自由）當(dāng)個(gè)人需求在較低層級(jí)被滿足那么下個(gè)層級(jí)需求會(huì)成為主要?jiǎng)訖C(jī)因素。局限：需求并不包含所有需求，魔種特定需求的重要性可能會(huì)在某種情況下很快改變；最大的局限在于認(rèn)為每個(gè)個(gè)體都具有相同的需求層次。實(shí)際上，個(gè)體處于不同價(jià)值觀會(huì)有不同的需求層次。馬斯諾理論的管理含義：1員工在不同時(shí)期有不同需求2員工有一些相互依存的需求，不會(huì)只存在一個(gè)主導(dǎo)的需求3在達(dá)到一定程度后，關(guān)注他們個(gè)人潛力的充分釋放（自我實(shí)現(xiàn)）4雇員需要受價(jià)值觀和準(zhǔn)則影響學(xué)習(xí)需求理論：成就需求，歸屬需求，權(quán)力需求★四動(dòng)因理論：可以應(yīng)用于每個(gè)人的四種基本動(dòng)因內(nèi)容：獲取動(dòng)因：尋求、獲取、控制、保留物質(zhì)或個(gè)人經(jīng)歷的動(dòng)因。它是競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)和我們渴求尊重的基石。合群動(dòng)因：與他人結(jié)成長(zhǎng)期互惠社會(huì)關(guān)系的動(dòng)因。合群動(dòng)因推動(dòng)個(gè)體相互協(xié)調(diào)，最終成為組織成功和社會(huì)發(fā)展的基本組成部分。學(xué)習(xí)動(dòng)因：滿足自己好奇心，學(xué)習(xí)并理解自身以及周圍環(huán)境動(dòng)機(jī)。④保護(hù)動(dòng)因：保護(hù)動(dòng)因不僅是保護(hù)自己身體，還包括保護(hù)親人，資源，信仰。這是被動(dòng)性的。+如何激勵(lì)？利用心智技能，也就是邏輯思維和智力，來(lái)有意識(shí)的判斷如何處理動(dòng)因誘發(fā)的情緒信號(hào)，以及怎樣依靠這個(gè)信號(hào)行動(dòng)。心智技能根據(jù)社會(huì)準(zhǔn)則，個(gè)人價(jià)值以及以往經(jīng)歷，選擇最合理的行為方式。★四動(dòng)因管理含義：第一個(gè)：每個(gè)員工都有大乘寺中動(dòng)因的需要，因此擁有高激勵(lì)員工的公司會(huì)創(chuàng)造一種有利于這蘇中動(dòng)因的工作環(huán)境。這些公司為員工提供重組報(bào)酬，學(xué)習(xí)，社交等機(jī)會(huì)。第二個(gè)：這四種動(dòng)因必須均衡，就是說(shuō)組織應(yīng)避免為達(dá)成一種動(dòng)因而提供相對(duì)于其他動(dòng)因而言太多或太少的機(jī)會(huì)。★激勵(lì)的期望理論：內(nèi)容：工作投入直接朝向個(gè)體會(huì)導(dǎo)致期望結(jié)果的行為。個(gè)體的努力水平取決于三個(gè)因素：努力—績(jī)效期望；績(jī)效—結(jié)果期望；結(jié)果效價(jià)。如果任一因素被弱化，那么動(dòng)機(jī)就被弱化。努力—績(jī)效期望：指?jìng)€(gè)體對(duì)其投入產(chǎn)生特定績(jī)效的認(rèn)知。員工相信可能會(huì)完美的完成任務(wù)，或者即使以最高投入也不能達(dá)到理想績(jī)效水平?？?jī)效—結(jié)果期望：是對(duì)某個(gè)具體行為或計(jì)息哦啊水平將導(dǎo)致的特定結(jié)果的預(yù)期。員工相信完成某個(gè)特定任務(wù)會(huì)得到特定結(jié)果，或相信即使成功也不能獲得這個(gè)結(jié)果。結(jié)果效價(jià)：指?jìng)€(gè)體預(yù)期能否從結(jié)果中得到滿足。期望理論的管理含義：努力—績(jī)效期望：增強(qiáng)雇員有能力成功完成工作的信念，含義：一是選擇具備所需能力和知識(shí)的人員；二是提供需要的培訓(xùn)和闡明工作要求三是提供充分的時(shí)間和資源四是分配簡(jiǎn)單和少量的工作給員工直到他們能熟練掌握五是提供一些成功完成類似工作的員工的例子六是對(duì)缺乏信心的員工提供指導(dǎo)績(jī)效—結(jié)果期望：增強(qiáng)良好的吉曉輝產(chǎn)生良好結(jié)果的信念，含義：一是準(zhǔn)確衡量工作績(jī)效；二是清楚解釋良好績(jī)效會(huì)產(chǎn)生良好結(jié)果三是描述員工報(bào)酬如何與過(guò)去績(jī)效相關(guān)四是提供好的績(jī)效帶來(lái)高回報(bào)的雇員例子結(jié)果效價(jià)：增強(qiáng)合意的績(jī)效達(dá)到的期望值，含義：一是分給雇員該得的報(bào)酬二是個(gè)性化獎(jiǎng)勵(lì)通過(guò)內(nèi)在外在報(bào)酬管理激勵(lì)外在報(bào)酬（個(gè)體從其他人手里獲得報(bào)酬）：?jiǎn)T工資格和資歷的報(bào)酬、工作職位的報(bào)酬、基于能力的報(bào)酬、基于績(jī)效的報(bào)酬、非財(cái)務(wù)報(bào)酬、績(jī)效考核的改進(jìn)、員工報(bào)酬公平性內(nèi)在報(bào)酬（個(gè)體直接和自然地從行為和結(jié)果中獲得積極的情緒體驗(yàn)）：職位特征模型、通過(guò)工作內(nèi)容豐富化激勵(lì)員工，授權(quán)激勵(lì)員工：管理員工的態(tài)度和福利◎認(rèn)知失調(diào)：個(gè)人態(tài)度與行為不一致潛在產(chǎn)生了一種自然的緊張感。◎組織承諾：?jiǎn)T工與組織的精神契約：通過(guò)權(quán)力、影響力、談判進(jìn)行管理權(quán)力：源于個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或組織要求他人來(lái)完成某項(xiàng)任務(wù)的潛能權(quán)力來(lái)源：1正式層級(jí)職位：合法權(quán)利，獎(jiǎng)懲權(quán)力，分配稀缺資源權(quán)力2專業(yè)知識(shí) 3信息控制4社交網(wǎng)絡(luò)5個(gè)人屬性：精力耐力體能、集中精力和避免徒勞無(wú)功的能力、移情體驗(yàn)、靈活性、自覺性、辯才說(shuō)服能力、正直權(quán)力影響力1影響力策略：指?jìng)€(gè)體在組織中向他人施加影響力從而達(dá)到目標(biāo)的步驟。包括：默從性權(quán)威，堅(jiān)持己見，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，交易，結(jié)盟訴諸更高層權(quán)威，逢迎，印象管理，說(shuō)服，信息控制：有效的領(lǐng)導(dǎo)★是什么造就一個(gè)有效領(lǐng)導(dǎo)者？◎有效領(lǐng)導(dǎo)方式：領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)他的下屬創(chuàng)造高績(jī)效的能力1權(quán)力影