2022勝任力VS任職資格

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2022勝任力VS任職資格

什么是勝任力

勝任力這個概念最早由哈佛大學(xué)教授戴維麥克利蘭(DavidMcClelland)于1973年正式提出，是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區(qū)分開來的個人的深層次特征，它可以是動機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認(rèn)知或行為技能等任何可以被可靠測量或計數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征。但有的學(xué)者從更廣泛的角度定義勝任力，認(rèn)為勝任力包括職業(yè)、行為和戰(zhàn)略綜合三個維度。職業(yè)維度是指處理具體的、日常任務(wù)的技能;行為維度是指處理非具體的、任意的任務(wù)的技能;戰(zhàn)略綜合維度是指結(jié)合組織情境的管理技能。

本著系統(tǒng)性、相關(guān)性和可操作性的原則，認(rèn)為所謂勝任力，是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中績優(yōu)者所具備的可以客觀衡量的個體特征及由此產(chǎn)生的可預(yù)測的、指向績效的行為特征。

勝任力的特征

從系統(tǒng)性、相關(guān)性和可操作性的原則來看，勝任力的特征結(jié)構(gòu)包括個體特征、行為特征和工作的情景條件。

1、個體特征

個體特征人可以(可能)做什么，即勝任力中的力。它們表明人所擁有的特質(zhì)屬性，是一個人個性中深層和持久的部分，決定了個體的行為和思維方式，能夠預(yù)測多種情景或工作中的行為。

個體特征分為五個層次：

知識(個體所擁有的特定領(lǐng)域的信息、發(fā)現(xiàn)信息的能力、能否用知識指導(dǎo)自己的行為);

技能(完成特定生理或心理任務(wù)的能力);

自我概念(個體的態(tài)度、價值觀或自我形象);

特質(zhì)(個體的生理特征和對情景或信息的一致性反應(yīng));

動機(jī)/需要(個體行為的內(nèi)在動力)。

這五個方面的勝任特征組成一個整體的勝任力結(jié)構(gòu)，其中，知識和技能是可見的、相對表面的人的外顯特征，動機(jī)和特質(zhì)是更隱藏的、位于人格結(jié)構(gòu)的更深層，自我概念位于二者之間。表面的知識和技能是相對容易改變的，可以通過培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)其發(fā)展;自我概念，如態(tài)度、價值觀和自信也可通過培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)改變，但這種培訓(xùn)比對知識和技能的培訓(xùn)要困難;核心的動機(jī)和特質(zhì)處于人格結(jié)構(gòu)的最深處，難以對它進(jìn)行培訓(xùn)和發(fā)展。

上述特質(zhì)常用水中漂浮的一座冰山來描述，其中，知識和技能是可以看得見的，相對較為表層的、外顯的個人特征，漂浮在水上;而自我概念、特質(zhì)、動機(jī)/需要則是個性中較為隱蔽、深層和中心的部分，隱藏在水下，而內(nèi)隱特征是決定人們行為表現(xiàn)的關(guān)鍵因素。麥克利蘭認(rèn)為，水上冰山部分(知識和技能)是基準(zhǔn)性特征，是對勝任者基礎(chǔ)素質(zhì)的要求，但它不能把表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者準(zhǔn)確區(qū)別開來;水下冰山部分可以統(tǒng)稱為鑒別性特征，是區(qū)分優(yōu)異者和平平者的關(guān)鍵因素。但不同層次的個人特質(zhì)之間存在相互作用的關(guān)系。

2、行為特征

行為特征人會做什么。可以看作是在特定情景下對知識、技能、態(tài)度、動機(jī)等的具體運(yùn)用。有理由相信，在相似的情景下這種行為特征可能反復(fù)出現(xiàn)。與勝任力關(guān)聯(lián)的行為特征即指在相似情景下能實(shí)現(xiàn)績優(yōu)的關(guān)鍵行為。

3、情景條件

情景條件勝任力是在一定的工作情景中體現(xiàn)出來。研究發(fā)現(xiàn)，在不同的職位、不同行業(yè)、不同文化環(huán)境中的勝任特征模型是不同的，這就要求我們應(yīng)該將勝任力概念置于人職位組織三者相匹配的框架中。

勝任力的作用

1、勝任力為企業(yè)發(fā)展指明方向

一個企業(yè)可以利用勝任力來識別其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的行為是否可以帶領(lǐng)整個企業(yè)達(dá)到預(yù)定的發(fā)展目標(biāo)。

2、勝任力可以衡量

勝任力對于預(yù)定目標(biāo)的影響是可以衡量的，企業(yè)可以利用勝任力的可衡量性來評價其領(lǐng)導(dǎo)者目前在勝任力方面存在的差距以及未來需要改進(jìn)的方向和程度。

3、勝任力能通過學(xué)習(xí)獲取并發(fā)展

勝任力一旦被確定，企業(yè)就可以通過培訓(xùn)等方式促使其領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行學(xué)習(xí)，達(dá)到勝任力的要求。

4、勝任力使每個企業(yè)與眾不同

也許兩個企業(yè)可能在財務(wù)結(jié)果(同時也包括員工成長以及客戶發(fā)展結(jié)果)上非常相似，但是他們獲取這些結(jié)果的方法則完全依賴于根據(jù)其戰(zhàn)略和企業(yè)文化設(shè)定的勝任力。

5、勝任力會發(fā)生改變

隨著企業(yè)管理水平的提高，勝任力模型中的每個勝任力都在改變。勝任力的變化程度，將隨人們的年齡、階段、職涯層級、以及環(huán)境等不同而有所不同。

如何培養(yǎng)人力資源管理者的勝任力[1]

鑒于專業(yè)化和勝任力的密切關(guān)系，要實(shí)現(xiàn)人力資源管理人員的專業(yè)化，就必須培養(yǎng)人力資源管理者的勝任力。

高勝任力的人力資源管理者可以通過招聘與人力資源專業(yè)相關(guān)的高學(xué)歷的專業(yè)人才來實(shí)現(xiàn)。人力資源管理技術(shù)的日益復(fù)雜，使得企業(yè)對于管理人員的學(xué)歷有了更高的要求，因?yàn)榻邮苓^正規(guī)高等教育的人力資源管理者知識結(jié)構(gòu)較為完善，學(xué)習(xí)能力也較強(qiáng)，能夠很快適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境。如在歐洲，人力資源管理人員擁有高學(xué)歷的比例就很高，法國83%，西班牙68%，瑞典63%，英國72%等。

其實(shí)，招聘受過正規(guī)的高等教育的人才只是專業(yè)化的路徑之一。人力資源管理工作有其特殊性，作為一個實(shí)務(wù)性很強(qiáng)的工作，如何結(jié)合工作實(shí)踐提高自己的勝任力則是更為重要的問題，因此，對于人力資源管理者而言，在職培訓(xùn)則是另一條十分重要的培養(yǎng)勝任力的路徑。培訓(xùn)的方法有很多，針對勝任力方面的，有一種叫做基于勝任力的培訓(xùn)。基于勝任力模型設(shè)計的培訓(xùn)，是對員工進(jìn)行特定職位的關(guān)鍵勝任特征的培養(yǎng)，培訓(xùn)的目的是增強(qiáng)員工取得高績效的能力、適應(yīng)未來環(huán)境的能力和勝任力發(fā)展?jié)撃堋Ｋ譃槲鍌€步驟：評估、解釋、計劃、培訓(xùn)、再評估。

第一步：評估

要想使培訓(xùn)達(dá)到預(yù)期的效果，首先最重要的就是了解人力資源管理者的需求，對癥下藥，進(jìn)行相應(yīng)培訓(xùn)。這些評估項(xiàng)目一般采用問卷、圖表等方式，加上計算機(jī)的輔助，通過對管理者各自已有勝任力和素質(zhì)的分析，最后得出報告。

第二步：解釋

報告出來以后，可以先進(jìn)行以小組為單位的討論，每個人通過對圖表的分析，了解真正的高勝任力的管理者的特征是什么。然后，各個參與者獨(dú)自與他們的職業(yè)培訓(xùn)師進(jìn)行交流，明確自身的優(yōu)勢和劣勢，選擇適合自身的課程進(jìn)行培訓(xùn)。

第三步：計劃

得到專業(yè)的指導(dǎo)后，人力資源管理者應(yīng)該根據(jù)自身情況開始制定計劃。在基于過往表現(xiàn)、同事意見、個人價值觀等的基礎(chǔ)上，管理者應(yīng)該制定一個為期6-12個月的計劃并列出所期望達(dá)到的效果。定好計劃后，管理者應(yīng)該與專業(yè)人員或同事分享，以得到合理的建議。

第四、培訓(xùn)

在職培訓(xùn)的形式有很多種，包括脫產(chǎn)課程培訓(xùn)、與工作相關(guān)的項(xiàng)目培訓(xùn)、工作輪換、參加國際會議等。人力資源管理者可以根據(jù)自己和企業(yè)的需求和個人情況進(jìn)行選擇，經(jīng)費(fèi)和時間都是重要的限制條件。

第五、再評估

怎樣評估培訓(xùn)后的勝任力呢有一種評價方法叫做價值增加標(biāo)準(zhǔn)，即人力資源管理者的勝任力高低通過他為企業(yè)增加的價值來評價，具體到操作層面就是通過公司業(yè)績來評價，人力資源管理者通過對公司業(yè)績的影響，證明自己的勝任力。

任職資格(Qualification/JobQualification)

什么是任職資格

任職資格是指從事某一職種任職角色的人必須具備的知識、經(jīng)驗(yàn)、技能、素質(zhì)與行為之總和。

任職資格相關(guān)的概念

職類：是一組職位的集合，這些職位要求任職者需具備的任職資格條件的種類、承但的職責(zé)、績效標(biāo)準(zhǔn)、薪酬要素等管控激勵方式，以及在組織中與其它職位的分工匯報關(guān)系相同或相似。

職種：對同職類職位進(jìn)行細(xì)分歸并而成，這些職位分別承擔(dān)相同業(yè)務(wù)板塊功能與責(zé)任。

職層：將同職類職位按照任職者具備的資格條件以及承擔(dān)職責(zé)大小的差異程度進(jìn)行分層歸并而成。這些職位在績效標(biāo)準(zhǔn)、薪酬要素等管控激勵方式以及與其他職位的分工匯報關(guān)系存在差異。

職等/職級：運(yùn)用于薪酬體系中的概念，職等與職級區(qū)間的確定要根據(jù)人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模、支付能力、人力資源現(xiàn)狀等因素確定。

職位：是一系列工作/任務(wù)的集合。職位強(qiáng)調(diào)的是以事為中心，而不是擔(dān)任該職位的人。

任職資格如何體現(xiàn)企業(yè)核心能力

企業(yè)的任職資格要求由兩部分組成：行為能力與素質(zhì)要求。行為能力包括適應(yīng)戰(zhàn)略要求的知識、技能和經(jīng)驗(yàn)等;素質(zhì)要求是指適合從事某一職類、職種、職位、職層任職要求的人的動機(jī)、個性、興趣與偏好、價值觀、人生觀等等。

從事不同職類、職種、職層的工作的人所需的素質(zhì)要求與行為能力是不同的，如技術(shù)類工作的性質(zhì)與特點(diǎn)、工作方式與方法同營銷類工作的性質(zhì)與特點(diǎn)、工作方式與方法相比存在很大的差異，因而對從事技術(shù)類工作的員工素質(zhì)要求、行為能力要求與從事營銷類工作的員工的素質(zhì)要求、行為能力要求存在較大的不同;同一職類不同職種、職層的員工在任職資格要求上也有一定的偏重;同一職種不同職位上的員工任職資格原則上應(yīng)該相同，這樣便于同職種內(nèi)員工的職位調(diào)配、輪換和工作協(xié)同等。

同一職類、職種的任職資格要求在企業(yè)戰(zhàn)略相對不變的情況下，相對保持穩(wěn)定。各職位的具體任職資格要求，可在不違反職類、職種的任職資格要求基礎(chǔ)上，隨組織機(jī)構(gòu)調(diào)整有一定的靈活性，即可以因組織或人事上的安排而進(jìn)行若干特定的要求。

企業(yè)在進(jìn)行人力資源開發(fā)于管理中要注重各職類、職種、職層員工能力的均衡發(fā)展，各職類、職種員工任職能力都要符合戰(zhàn)略要求、尤其是企業(yè)管理類人員、技術(shù)類人員和銷售類人員的能力一定要均衡發(fā)展。只有這樣才能使企業(yè)獲得持續(xù)的發(fā)展能力。

企業(yè)高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力是牽引員工任職能力成長的核心力量。

任職資格評價與績效考核的區(qū)別[1]

任職資格與績效考核，表面看來，似乎都是對人的考核評價，其實(shí)有著非常大的區(qū)別，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

1、考量的假設(shè)不同

在西方企業(yè)，由于存在一支龐大的職業(yè)化隊(duì)伍，因此，其假設(shè)是，我把人選好了，你進(jìn)公司，是騾子是馬，拉出來遛遛，行你就留下，不行就走人，因此在西方進(jìn)行績效考核，以成敗論英雄是行得通的。國內(nèi)的情況則是，人才的職業(yè)化程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，很多企業(yè)招聘人才，選來選去，發(fā)現(xiàn)其實(shí)都差不多，如果按拉出來遛遛的思路進(jìn)行員工取舍，像華為、聯(lián)想、萬科這樣高速發(fā)展的公司，可能一年下來也找不到幾十號人，不可能會有今天的發(fā)展。因此，必須找到一種既能評價人，又能培養(yǎng)人的綜合方式，以華為為代表的任職資格管理體系完好的回答了這個問題。

漢文帝有言：且夫牧民而導(dǎo)之善者，吏也。其既不能導(dǎo)，又以不正之法罪之，是反害於民為暴者也。何以禁之，就是說，善導(dǎo)百姓是官員的職責(zé)，官員沒去做這件事，卻動輒說百姓有問題，用一大堆條條框框來定罪百姓，這怎么可以呢漢文帝所說的那些官員的簡單粗暴做法，跟今天很多企業(yè)豈不是很像不告訴員工如何做，沒有好的人才培養(yǎng)機(jī)制，卻要求員工有卓越業(yè)績，動輒以扣獎金為威脅，豈不繆哉。

2、做正確的事情與把事情做好

任職資格由于是對崗位進(jìn)行分層管理，并建立相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)際上就是明確的每個人首先要去做正確的事情。舉個例子，同樣是軟件工程師，明確了任職資格標(biāo)準(zhǔn)后，不同級別的軟件工程師的評價將與其一一對應(yīng)，助理軟件工程師，只需要把分到手頭的任務(wù)做好就可以了，通常對子模塊的及時準(zhǔn)確完成負(fù)責(zé);中級、高級的軟件工程師，則是對模塊、系統(tǒng)負(fù)責(zé)，解決所負(fù)責(zé)項(xiàng)目中的一般問題，確保項(xiàng)目成功，而更高級別如軟件專家，則需要對公司的重大項(xiàng)目負(fù)責(zé)，在專業(yè)領(lǐng)域方面，對技術(shù)平臺、產(chǎn)品平臺負(fù)有一定責(zé)任，對產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)等等。這樣，在評價的時候，就可以做到有的放矢。

而績效考核，通常是對當(dāng)期任務(wù)進(jìn)行考評，在沒有建立任職資格分級標(biāo)準(zhǔn)的情況下，可能存在責(zé)任分配不清，進(jìn)而導(dǎo)致考評指標(biāo)不清晰、交叉等，例如，很容易出現(xiàn)的一個指標(biāo)就是，所有的軟件工程師都對項(xiàng)目的成功負(fù)一定責(zé)任，那么，不同級別的工程師，負(fù)多大責(zé)任，負(fù)到何種程度，就說不清了。這就是典型的要求把事情做好，卻忘了首先是要做正確的事。要解決這個問題，就需要對公司各職位類的縱向職責(zé)，即角色進(jìn)行界定。

實(shí)際上，上述區(qū)別也就解釋了很多公司基于業(yè)績的晉升管理的失敗。因?yàn)闃I(yè)績好，不代表員工具備更高層次的能力，一個軟件工程師寫程序?qū)懙煤芷粒谕壷惺亲顑?yōu)秀的，只能代表他在模塊工作中很勝任，不代表他能管好一個項(xiàng)目，因?yàn)楣芾眄?xiàng)目需要系統(tǒng)的專業(yè)能力，需要對人的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力，如果僅僅因?yàn)閷δK工作的考核連續(xù)幾次獲得A就晉升，可能就是把優(yōu)秀的人才放到了錯誤的位置了。任職資格評價則可以解決這個矛盾。

3、關(guān)注全程與關(guān)注結(jié)果

任職資格從投入、過程、產(chǎn)出三個角度對人進(jìn)行評價，即從員工的知識、技能、素質(zhì)(投入)、行為(過程)、貢獻(xiàn)(產(chǎn)出)三方面對員工進(jìn)行綜合評價;這是一種關(guān)注全過程的評價思維。

績效考核通常注重結(jié)果，很多公司在考核原則甚至公司價值觀方面，明言結(jié)果導(dǎo)向即可說明。

這就引發(fā)出了一個長期和短期的問題。

4、長期與短期

任職資格由于從投入、過程、產(chǎn)出三個角度對人進(jìn)行評價，在具備全面性的同時，也具有長期性，通常需要一年、兩年甚至更長時間進(jìn)行一次評價，這就使得評價盡可能的會客觀一些，因?yàn)橐粋€人有沒有能力，有沒有業(yè)績，有沒有短期行為損公肥私，在長期中都是可以看到的，這也鼓勵員工多從公司角度看問題，做事情考慮長遠(yuǎn)而不是眼前。

由于績效考核非常關(guān)注結(jié)果，考核周期通常為1個月、3個月、6個月等，在較短的時間內(nèi)要對員工作出評價，員工難免為了得到好的評價而多用手段，更何況結(jié)果往往和獎金、晉升直接掛鉤，員工更免不了今朝有酒今朝醉，明天的事，就算你有考核指標(biāo)限定，也顧不上許多了，在實(shí)行強(qiáng)制排序和末位淘汰的公司尤為如此，保命要緊，只要能把考核成績弄上去，在看不見的地方，多消耗點(diǎn)公司資源、搞搞暗箱操作，總比灰溜溜的讓公司干掉好。這種情況下，通常也會破壞公司的人際關(guān)系，考核成了上級得罪下級的事情，界定考(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)評目標(biāo)成了上下級的博弈、扯皮游戲等等。

對此，華為等優(yōu)秀企業(yè)的做法是，雖然也執(zhí)行嚴(yán)格的績效考核，但是，考核結(jié)果盡量不要直接和個人獎罰即刻聯(lián)系起來，對一個人的最終評價，主要是通過任職資格評價來完成的。

同樣，日本企業(yè)從來不考核，但是在組織氣氛、生產(chǎn)效率等方面遠(yuǎn)優(yōu)于國內(nèi)、乃至美國企業(yè)，美國企業(yè)在上世紀(jì)80年代開始興起反思、學(xué)習(xí)日本的風(fēng)潮，亦足以明鑒。

因此，如何把考核變成真正能衡量業(yè)績、幫助員工發(fā)展能力，考核如何與任職資格結(jié)合，是需要思考的。

任職資格系統(tǒng)的基本框架及設(shè)計思路

(1)任職資格系統(tǒng)是以企業(yè)戰(zhàn)略和文化為出發(fā)點(diǎn)，戰(zhàn)略決定企業(yè)需要什么樣的流程、組織及什么樣的人才。同為任職資格標(biāo)準(zhǔn)的建立提供了依據(jù)。

(2)對照人才需求，可以進(jìn)一步分析現(xiàn)有人員的差距在哪，并評估現(xiàn)有人員進(jìn)步如何，探討如何促進(jìn)這種進(jìn)步。

(3)基于人才的戰(zhàn)略性思考，任職資格管理的主要工作包括：

A.建立任職資格標(biāo)準(zhǔn);

B.對現(xiàn)有人員進(jìn)行任職資格定級評價;

C.根據(jù)現(xiàn)有人員進(jìn)步表現(xiàn)，對現(xiàn)有人員任職資格進(jìn)行調(diào)整;

D.通過員工培訓(xùn)、績效考核、人員任命和員工薪酬等人事政策促進(jìn)員工任職資格不斷提升。

(4)基于業(yè)務(wù)流程于組織結(jié)構(gòu)，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略于文化要求，對職位進(jìn)行分析，按照一定的原則進(jìn)行職位歸類和分層分級(職類職種于種級劃分)，然后每個職種建立自己的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，即明確在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，我們需要具備什么能力(能力標(biāo)準(zhǔn))和有哪些行為特征(行為標(biāo)準(zhǔn))的人才，任職資格標(biāo)準(zhǔn)隨著企業(yè)戰(zhàn)略于文化的變化而及時調(diào)整和變化。

(5)根據(jù)員工所在職位和職種，首先對員工進(jìn)行現(xiàn)狀評價，確定其初始任職資格等級;然后在此基礎(chǔ)上，經(jīng)過一系列的培訓(xùn)考核與工作業(yè)績評價結(jié)果，定期進(jìn)行能力和行為能力表現(xiàn)的動態(tài)評價，實(shí)現(xiàn)任職資格調(diào)整管理(即升級、保級和降級)。

(6)任職資格評價一方面為培訓(xùn)、績效考核、人員任用和員工薪酬提供前提基礎(chǔ);另一方面也通過培訓(xùn)、考核、任用和薪酬等員工切身利益牽引，反過來使得企業(yè)任職資格標(biāo)準(zhǔn)得以持續(xù)改進(jìn)。

(7)在人力戰(zhàn)略發(fā)展思路的任職資格管理，將為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)與企業(yè)文化的落地提供用力的制度保證。

任職資格系統(tǒng)設(shè)計的步驟

企業(yè)在建立任職資格系統(tǒng)時，必須從分析企業(yè)職位管理狀況入手：

第一步：職位梳理。如果企業(yè)組織設(shè)計已經(jīng)完成，在組織設(shè)計過程中，經(jīng)過工作分析，職位設(shè)計已經(jīng)到位時，這一步驟可以省略。如果企業(yè)組織設(shè)計不到位，則需要把企業(yè)所有職位的名稱、職責(zé)劃分作一次梳理，明確職位設(shè)置的規(guī)則和職位職責(zé)劃分的基本原則，為職位按業(yè)務(wù)流程分類奠定基礎(chǔ)。

第二步：職位分類。按企業(yè)戰(zhàn)略對未來核心能力的要求，確立職類、職種、職層劃分的原則，明確需要強(qiáng)化的業(yè)務(wù)能力有哪些，并落實(shí)到職類、職種、職層劃分中去。企業(yè)職類、職種、職層劃分的數(shù)量，依行業(yè)、企業(yè)發(fā)展規(guī)模、發(fā)展階段和發(fā)展業(yè)務(wù)模式不同而有所變化。

第三步：職類、職種、職層定義。依據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式對各職類、職種、職層的要求不同，對各職類、職種、職層進(jìn)行分別定義，明確職類、職種、職層在未來戰(zhàn)略和經(jīng)營方式中的能力要求與角色扮演。

第四步：各職種級別角色劃分與任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)編寫。依據(jù)本職種業(yè)務(wù)知識，能力，行為等要求將各職種的任職角色劃分為若干等級，并界定其任職資格標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)。

第五步：建立任職資格個管理制度。對任職資格分層分類后,如何解決人員進(jìn)入任職資格系統(tǒng)，如何進(jìn)行任職資格升降、轉(zhuǎn)換等問題要通過建立任職資格管理制度加以解決。

實(shí)施任職資格管理的意義[2]

任職資格管理是人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，是實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)人-崗匹配的前提。任職資格管理體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略對核心能力的要求，有利于企業(yè)核心能力的培養(yǎng);通過開辟雙重職業(yè)發(fā)展通道，為員工發(fā)展提供更大的選擇空間;同時，任職資格管理可提供人才戰(zhàn)略與規(guī)劃的依據(jù)。實(shí)施任職資格管理可以促進(jìn)企業(yè)管理由功能型向過程型轉(zhuǎn)變。

一、任職資格管理是人力資源管理的核心基礎(chǔ)工作之一

1.任職資格管理是實(shí)現(xiàn)人-崗匹配的前提。企業(yè)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要構(gòu)建或不斷完善自己的組織機(jī)構(gòu)，作為組織機(jī)構(gòu)單元要素的職位承載著企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的分解指標(biāo)，職位管理包括職位設(shè)置、職位職責(zé)、職位權(quán)限、職位關(guān)系、職位承載的關(guān)鍵績效指標(biāo)、任職條件等，所有這一切來源于工作分析(職位分析)。職位的任職條件是任職資格管理中的標(biāo)準(zhǔn)，而通過任職資格管理提供符合職位要求的任職者，從而滿足崗位對任職者的需要。

2.任職資格管理中所確定的任職條件是企業(yè)招聘與調(diào)配的依據(jù)。招聘與調(diào)配的依據(jù)來源于職位需要和任職資格，即由職位管理確定的人員編制不足時,任職資格提供所需配備任職的基本要求。

3.任職資格管理為培訓(xùn)提供了方向。培訓(xùn)即是補(bǔ)差,一方面,新任職者的任職者知識、能力等某一方面的不足以職位需求時就產(chǎn)生了培訓(xùn)需要;另一方面,崗位的任職條件也會隨崗位內(nèi)涵的變化、外部環(huán)境的變化而變化,這些微小的變化不可能通過調(diào)整任職者來滿足，只有通過對現(xiàn)有任職者的培訓(xùn)來實(shí)現(xiàn)也才是最現(xiàn)實(shí)最經(jīng)濟(jì)的。

4.任職資格管理中的任職資格作為績效管理的重要目標(biāo)之一?？冃Ч芾硗ㄟ^目標(biāo)設(shè)定、過程輔導(dǎo)、評價反饋、結(jié)果運(yùn)用四環(huán)節(jié)來促進(jìn)企業(yè)與個人的提升，績效目標(biāo)的來源除企業(yè)的目標(biāo)分解外還結(jié)合了職位對任職者的條件要求。

5.任職資格管理是薪酬管理制度制定的依據(jù)之一。企業(yè)薪酬設(shè)計遵從外部均衡、內(nèi)部均衡、個體均衡的三原則。外部均衡，即薪酬具有市場競爭性;內(nèi)部均衡，即薪酬體現(xiàn)崗位價值;個體均衡，即同崗位不同人員由于工作績效不同薪酬也應(yīng)不同。付薪除考慮職位價值外，還應(yīng)該考慮任職者學(xué)歷、職稱、工作經(jīng)驗(yàn)、工作技能等因素，而這些因素是任職資格管理的研究范疇，任職資格管理決定著部分的薪酬。

二、任職資格管理體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略對核心能力的要求，有利于企業(yè)核心能力的培養(yǎng),增強(qiáng)企業(yè)市場競爭能力

企業(yè)的核心能力來自獨(dú)特的經(jīng)營運(yùn)作方式和員工所必須具備的核心技能與專長以及規(guī)范的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)結(jié)構(gòu);按業(yè)務(wù)規(guī)范制定的員工行為標(biāo)準(zhǔn)以及在此基礎(chǔ)上派生出的員工任職資格標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)核心能力的保證。企業(yè)要提升自身的核心能力以適應(yīng)戰(zhàn)略的要求，就必須及時規(guī)范企業(yè)模式，即業(yè)務(wù)運(yùn)作模式、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)結(jié)構(gòu)及員工行為標(biāo)準(zhǔn)，并按照員工任職資格要求選人、用人、育人和留人。讓具備適應(yīng)戰(zhàn)略要求的人才進(jìn)入合適的崗位，發(fā)揮應(yīng)有的作用。這樣企業(yè)才能真正擁有自己的核心能力和競爭力，才能不斷地改進(jìn)績效，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展。當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略作大的調(diào)整或重新制定新的戰(zhàn)略時，企業(yè)需作相應(yīng)的調(diào)整或變革，員工的任職資格體系和標(biāo)準(zhǔn)也須做相應(yīng)的變動和提高。

三、任職資格管理通過開辟雙重職業(yè)發(fā)展通道，為員工發(fā)展提供更大的選擇空間，從而留住人才

成功的員工職業(yè)生涯規(guī)劃成為企事業(yè)單位吸引人才、留住人才、激勵人才的重要方面，在人才變動相對容易的現(xiàn)在，許多人將獲得能力提高機(jī)會的擇業(yè)選擇放于高薪待遇之前。企業(yè)的任職資格管理將企業(yè)內(nèi)的職位進(jìn)行職種、職類、職層的劃分，明確不同職層的要求，使員工一目了然自己目前所在位置、自己的選擇及今后可能努力達(dá)到的位置。

四、任職資格管理可提供人才戰(zhàn)略與規(guī)劃的依據(jù)

人才戰(zhàn)略與規(guī)劃是為一個企業(yè)機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略提供人才保證的，將人才戰(zhàn)略與規(guī)劃概括為人才有多少,人才缺多少，人才缺什么，人才何處來。要知道人才有多少,就必須對現(xiàn)有人員的素質(zhì)與能力進(jìn)行現(xiàn)狀分析，摸清家底;要知道人才缺多少，人才缺什么需要對企業(yè)機(jī)構(gòu)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分析，分析實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略需要多少人和需要什么樣的人，也需要以任職資格為依據(jù);要解決人才何處來,需要制定出人才的甄選、培養(yǎng)、開發(fā)等具體方案與措施，這些措施借助任職資格管理工具，就可有效地調(diào)配人才、有針對性的培養(yǎng)與開發(fā)戰(zhàn)略所需要的人才,可大大提高人才培養(yǎng)的開發(fā)的經(jīng)濟(jì)效益,并縮短其開發(fā)時間。

五、推行任職資格管理可以促進(jìn)企業(yè)管理由功能型向過程型轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)是以功能界定部門的，在管理實(shí)踐中已表現(xiàn)出明顯的局限性。企業(yè)外部環(huán)境變化迅猛，企業(yè)經(jīng)營強(qiáng)調(diào)以客戶產(chǎn)品為導(dǎo)向，功能型的企業(yè)管理模式應(yīng)該轉(zhuǎn)變?yōu)轶w現(xiàn)跨部門動作、市場響應(yīng)快速的過程型管理模式。過程型管理模式:第一,以客戶作為近程的輸出接受者,使每個結(jié)果的執(zhí)行過程都能夠得到評價,過程透明;第二,過程型管理以目標(biāo)導(dǎo)向明顯，減少部門之間協(xié)調(diào)，防止了部門間的扯皮，實(shí)現(xiàn)以流程為主線的跨部門動作;第三,過程型管理是以關(guān)鍵流程來配置組織機(jī)構(gòu)的，以流程為核心，減少了物料、信息的傳遞時間，提高了市場響應(yīng)力。

任職資格管理中的行為管理從行為模塊、行為要項(xiàng)和行為標(biāo)準(zhǔn)來建立行為標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)注工作過程，實(shí)現(xiàn)過程管理

華為任職資格

建立任職資格體系的目的是：規(guī)范人才的培養(yǎng)和選拔;樹立有效培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，以資格標(biāo)準(zhǔn)牽引員工不斷學(xué)習(xí)、不斷改進(jìn)，保持持續(xù)性發(fā)展，激勵員工不斷提高其職位勝任能力。

任職資格以職位管理為基礎(chǔ)，以任職能力為核心，按照任職資格標(biāo)準(zhǔn)，通過規(guī)范的程序，對員工的任職能力進(jìn)行客觀公正的認(rèn)證。任職資格為職位晉升、薪酬確定等人力資源管理提供重要依據(jù)。

華為的任職資格雙向晉升通道，與崗位需求相結(jié)合，使有管理能力和管理潛質(zhì)的員工順利成長為管理者，同時也使?jié)撔你@研技術(shù)、有技術(shù)特長的員工通過自己的努力順利成長為某個專業(yè)/業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專家，為員工的職業(yè)成長提供了廣闊的空間。

運(yùn)用勝任力模型實(shí)現(xiàn)我國大型國有企業(yè)人力資源戰(zhàn)略

執(zhí)筆人：程靜萍

一、勝任力模型簡要回顧

1、何為勝任力(competency)及勝任力模型(competencymodel)

勝任力(competency)這個概念最早由哈佛大學(xué)教授DavidMcClelland于1973年正式提出，是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區(qū)分開來的個人的深層次特征，它可以是動機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認(rèn)知或行為技能等任何可以被可靠測量或計數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征。

勝任力模型是指構(gòu)成每一項(xiàng)工作所必須具備的勝任力總和。一個完整的勝任力模型，通常包含了一個或多個群組，而每個群組底下又包含了若干個勝任力特征，且每個勝任力特征都有著一個描述性定義及3～5級行為描述或在工作中可以展現(xiàn)出這個才能的特定行為。

2、勝任力具有如下特征：

①勝任力為企業(yè)發(fā)展指明方向

一個企業(yè)可以利用勝任力來識別其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的行為是否可以帶領(lǐng)整個企業(yè)達(dá)到預(yù)定的發(fā)展目標(biāo)。

②勝任力可以衡量

勝任力對于預(yù)定目標(biāo)的影響是可以衡量的，企業(yè)可以利用勝任力的可衡量性來評價其領(lǐng)導(dǎo)者目前在勝任力方面存在的差距以及未來需要改進(jìn)的方向和程度。

③勝任力能通過學(xué)習(xí)獲取并發(fā)展

勝任力一旦被確定，企業(yè)就可以通過培訓(xùn)等方式促使其領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行學(xué)習(xí)，達(dá)到勝任力的要求。

④勝任力使每個企業(yè)與眾不同

也許兩個企業(yè)可能在財務(wù)結(jié)果(同時也包括員工成長以及客戶發(fā)展結(jié)果)上非常相似，但是他們獲取這些結(jié)果的方法則完全依賴于根據(jù)其戰(zhàn)略和企業(yè)文化設(shè)定的勝任力。

⑤勝任力會發(fā)生改變

隨著企業(yè)管理水平的提高，勝任力模型中的每個勝任力都在改變。勝任力的變化程度，將隨人們的年齡、階段、職涯層級、以及環(huán)境等不同而有所不同。

二、我國國有企業(yè)勝任力模型的應(yīng)用實(shí)踐和誤區(qū)

勝任力模型首先在西方國家的政府部門推行，后逐步延伸至學(xué)校、醫(yī)院、研究機(jī)構(gòu)、企業(yè)等各類組織，并得到廣泛的應(yīng)用。我國目前也有部分大型企業(yè)已經(jīng)或正在構(gòu)建勝任力模型。但是，不管是在國外還是國內(nèi)，都存在勝任力模型應(yīng)用的效果不盡人意的地方，尤其是對我國的一些大型國有企業(yè)而言，構(gòu)建及應(yīng)用勝任力模型，在提升本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力和整體人力資源素質(zhì)方面存在一些誤區(qū)，其中主要的誤區(qū)體現(xiàn)在如下方面：

1、勝任力模型過多關(guān)注于行為而不是結(jié)果

大多數(shù)企業(yè)的勝任力模型都使用精煉準(zhǔn)確的語言描述優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)別于一般領(lǐng)導(dǎo)者的行為特征，但是卻未能解釋為什么領(lǐng)導(dǎo)者具備這些行為特征與企業(yè)的運(yùn)行有關(guān)系，即具備這些勝任力與達(dá)到最終結(jié)果之間的關(guān)系。

一個完整的勝任力模型應(yīng)該是通過行為事件訪談法(BEI)或其他方法，比較每一類崗位優(yōu)秀表現(xiàn)者和普通表現(xiàn)者之間的行為特征，進(jìn)行編碼(coding)分析，找出造成兩組對象產(chǎn)生差距的最有影響力的行為特征，確定為該類崗位的勝任力，這一工作需要耗費(fèi)大量人力、時間和金錢，周期很長，成本較高。因此有一些企業(yè)為了盡快建立起勝任力模型，往往采取替代方式，例如專家小組與員工座談確定勝任力模型、由專家對預(yù)先設(shè)定的勝任力進(jìn)行排序并選取最適合本企業(yè)的若干勝任力，甚至將其他企業(yè)的勝任力模型進(jìn)行簡單修正之后作為本企業(yè)的勝任力模型，這些替代方式影響了勝任力模型的效果。

2、勝任力模型太過雷同，缺乏特色

一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理思路和風(fēng)格直接決定這個企業(yè)勝任力模型的構(gòu)成。當(dāng)多個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者接受了時下流行的同一類管理理論及觀念時，則這些企業(yè)的勝任力模型必將出現(xiàn)雷同，領(lǐng)導(dǎo)者也就無法通過勝任力模型來選擇和發(fā)展適合本企業(yè)的管理者和員工。

3、勝任力模型的確定以過去的表現(xiàn)為基礎(chǔ)，沒有考慮未來發(fā)展

有許多勝任力模型的構(gòu)建程序是根據(jù)當(dāng)前員工的表現(xiàn)區(qū)分優(yōu)秀者和普通者，分別對兩組人員進(jìn)行行為事件訪談，統(tǒng)計分析訪談結(jié)果，確定將兩組人員區(qū)分開來的行為特征，即勝任力。這種做法存在一定的問題，因?yàn)橛脕韰^(qū)分優(yōu)秀者和普通者的標(biāo)準(zhǔn)是他們已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的工作成果，而不是他們?yōu)橥苿悠髽I(yè)發(fā)展而應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作成果。只有與企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略緊密相關(guān)的勝任力模型才是高效的。

4、模型的建立大于應(yīng)用

大多數(shù)企業(yè)都將更多的時間和精力投向勝任力模型的構(gòu)建而不是實(shí)際應(yīng)用上，因?yàn)閷?shí)際應(yīng)用可能比構(gòu)建會遇到更多來自企業(yè)內(nèi)部和外部的阻力。

5、勝任力模型更多被人力資源部門控制而不是被企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者控制

一般來講，由于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者需要處理大量的日常管理事務(wù)，所以授權(quán)人力資源部門人員或外部咨詢專家完成勝任力模型的構(gòu)建和運(yùn)用工作，必然導(dǎo)致勝任力模型雖然得到了領(lǐng)導(dǎo)者的批準(zhǔn)甚至是贊許，但卻得不到他們的執(zhí)行。

三、我國國有企業(yè)應(yīng)如何正確建立勝任力模型

國有企業(yè)是我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)的中堅(jiān)力量，直接影響經(jīng)濟(jì)發(fā)展的方向和效率。人力資源管理體制的變革是國有企業(yè)改革的重要內(nèi)容之一。在大型國有企業(yè)中建立勝任力模型，可以識別適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人員，衡量相應(yīng)層級或職位上的人員能力是否達(dá)到企業(yè)的關(guān)鍵崗位要求，能否為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展起到強(qiáng)大的支撐和促進(jìn)作用。此外，通過建立勝任力模型，可以將人力資源管理系統(tǒng)中包括人員的招聘與選拔、薪酬管理、績效考核、培訓(xùn)、人員晉升與發(fā)展等在內(nèi)的各項(xiàng)工作有機(jī)地結(jié)合起來，最終形成一個對企業(yè)發(fā)展極具戰(zhàn)略意義的人力資源系統(tǒng)。我國大型國有企業(yè)構(gòu)建勝任力模型必須注意以下四類問題：

1、從企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)出發(fā)建立結(jié)果導(dǎo)向型勝任力模型

研究結(jié)果證明，勝任力模型必須以企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)為導(dǎo)向，二者聯(lián)系越緊密，關(guān)系越明確，勝任力模型對企業(yè)的效用越大。如何建立一個結(jié)果導(dǎo)向型的勝任力模型，應(yīng)從如下方面入手：

首先，在描述勝任力特征時盡量使用結(jié)果導(dǎo)向的語言，以培養(yǎng)人才這個勝任力特征為例，在定義這個勝任力時，應(yīng)描述為經(jīng)常為下屬提供有建設(shè)性的反饋意見，激勵其改進(jìn)工作方法以使其迅速實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展，而不僅僅是經(jīng)常為下屬提供有建設(shè)性的反饋意見，激勵其改進(jìn)工作方法。前一種描述明確了該項(xiàng)行為的結(jié)果，企業(yè)在使用勝任力模型時能使員工清楚地了解滿足該項(xiàng)勝任力期望的結(jié)果而不僅僅是行為本身。

其次，要平衡勝任力特征對企業(yè)各方的影響，既要滿足企業(yè)所有者的利潤目標(biāo)，又要滿足員工的生存及發(fā)展目標(biāo)，還要滿足外部客戶及其他各方的利益要求。這就對勝任力特征的選取及定義提出了非常高的要求，一個通行的做法是建立勝任力矩陣，對于每一個勝任力特征，分企業(yè)管理能力、員工發(fā)展、客戶發(fā)展及投資者結(jié)果等幾個方面進(jìn)行定義，將各方面的要求綜合起來就構(gòu)成一個完整的勝任力模型。

2、結(jié)合企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略、能力及價值觀構(gòu)建反映企業(yè)特色的勝任力模型

一個有效的勝任力模型必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、核心競爭力和價值觀緊密相連，它必須支持企業(yè)達(dá)到預(yù)設(shè)的目標(biāo)，而不是單純總結(jié)過去的成功經(jīng)驗(yàn)。因此，在建立勝任力模型時，應(yīng)重點(diǎn)確定并延伸能反映對企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)重要的領(lǐng)導(dǎo)者及其他員工的具體行為的勝任力特征。這樣做的另一個好處是幫助企業(yè)建立與其他企業(yè)相區(qū)別的管理風(fēng)格和理念，避免管理雷同現(xiàn)象。此外，要在勝任力模型中反映企業(yè)的價值觀，一方面能使價值觀這類比較模糊的概念通過行為描述更易被員工理解和接受，另一方面能使勝任力模型與眾不同，具有獨(dú)特性。

需要注意的是，要真正做到將勝任力模型與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、核心能力及價值觀相結(jié)合，還必須根據(jù)企業(yè)的發(fā)展和變化不斷對勝任力模型進(jìn)行調(diào)整，這是一項(xiàng)不能間斷更不能忽視的工作。有的企業(yè)建立勝任力模型后就將其作為檢驗(yàn)員工的唯一不變的標(biāo)準(zhǔn)，直接導(dǎo)致勝任力模型使用效果的降低。

3、勝任力模型必須覆蓋企業(yè)從高到低各層級員工

構(gòu)建一個成功的勝任力模型，必須關(guān)注兩方面的問題：首先，一個企業(yè)的勝任力模型對所有的員工而言應(yīng)該是具有可比性的，一個員工可以通過勝任力模型評估自己與優(yōu)秀者之間的差距，有針對性地進(jìn)行提高并實(shí)現(xiàn)個人職業(yè)發(fā)展，當(dāng)其晉升到一個更高層次的崗位后，仍應(yīng)使用與其前一層級崗位使用的勝任力特征可比的勝任力，有的勝任力模型割裂了不同層級崗位勝任力的可比性和連續(xù)性，導(dǎo)致員工在其職業(yè)發(fā)展道路上感受不到進(jìn)步，影響了勝任力的效果。

其次，勝任力模型中每一個勝任力都應(yīng)該根據(jù)員工的不同職責(zé)需求設(shè)定不同級別，這樣員工能清楚地了解自己在每一個勝任力上發(fā)展的方向和最終目標(biāo)?，F(xiàn)在大多數(shù)的勝任力模型都對勝任力進(jìn)行了級別的劃分，但是有些劃分的科學(xué)性較差，層次不明顯。

4、勝任力模型必須與企業(yè)各項(xiàng)管理系統(tǒng)相融

一個勝任力模型，如果不能與企業(yè)的管理系統(tǒng)相結(jié)合，就無法發(fā)揮其預(yù)定的作用，這些管理系統(tǒng)主要包括：人力資源管理系統(tǒng)、信息管理系統(tǒng)和財務(wù)管理系統(tǒng)。

①人力資源管理系統(tǒng)

首先，勝任力模型應(yīng)適用于招聘與選拔工作，企業(yè)可以依據(jù)應(yīng)聘者或員工的表現(xiàn)與勝任力模型的匹配程度，作出聘用和升降級的決策，并因此而促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);

其次，勝任力模型應(yīng)有助于員工潛力的開發(fā)與發(fā)展。企業(yè)可以通過對員工的實(shí)際能力與勝任力模型要求的比較，根據(jù)差距進(jìn)行員工潛力開發(fā)與培養(yǎng)，并安排合理的培訓(xùn)計劃;

最后，勝任力模型應(yīng)適用于企業(yè)的員工績效考核及管理工作。如果勝任力是根據(jù)企業(yè)的結(jié)果導(dǎo)向選擇的，那么按照勝任力的要求評價員工的績效并據(jù)此進(jìn)行激勵和開發(fā)就能引導(dǎo)企業(yè)向既定的方向發(fā)展、實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，要在績效管理工作中靈活運(yùn)用勝任力模型。

②信息管理系統(tǒng)

要根據(jù)企業(yè)信息系統(tǒng)現(xiàn)狀構(gòu)建勝任力模型，并根據(jù)勝任力模型所需要的信息系統(tǒng)支持不斷建設(shè)信息系統(tǒng)。例如，員工能隨時掌握其勝任力評估動態(tài)結(jié)果及對其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的調(diào)整;信息系統(tǒng)具備360度評估及其他相關(guān)功能等。

③財務(wù)管理系統(tǒng)

利用財務(wù)管理系統(tǒng)能有效地衡量勝任力模型的效果，使決策更加科學(xué)。在構(gòu)建勝任力模型時，盡量選取可以利用財務(wù)指標(biāo)衡量的勝任力，并在使用時將勝任力評估結(jié)果與財務(wù)信息結(jié)合起來，調(diào)整勝任力的等級。

四、中華-博略咨詢國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型簡介

中華-博略現(xiàn)代咨詢(北京)有限公司(以下簡稱中華-博略咨詢)長期致力于中國大型國有企業(yè)包括人力資源管理在內(nèi)的整體管理水平的提升，勝任力模型是我們的切入點(diǎn)和核心產(chǎn)品之一。中華-博略咨詢在國有企業(yè)勝任力模型研究方面投入了大量的人力和資源，對國內(nèi)外勝任力模型理論及實(shí)踐進(jìn)行了深層次的研究和剖析，并對數(shù)十家國有大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行了相關(guān)的訪談和問卷調(diào)查，形成了一套專門為我國大型國有企業(yè)設(shè)計的領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型。

在過去的三個月中，中華-博略咨詢在國內(nèi)某大型能源行業(yè)國有企業(yè)中實(shí)施勝任力模型構(gòu)建和運(yùn)用，并開展了對該企業(yè)的高級管理人員的關(guān)鍵行為訪談(BEI)工作，利用訪談結(jié)果進(jìn)行分析統(tǒng)計，初步建立了該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型，并正在進(jìn)行進(jìn)一步的驗(yàn)證與修正工作。本次項(xiàng)目的階段性成果充分證明了中華-博略咨詢的國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型是經(jīng)得起實(shí)踐檢驗(yàn)的。

1、中華-博略咨詢國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型概況

中華-博略咨詢認(rèn)為，大型國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，必須具備領(lǐng)導(dǎo)能力、管理能力以及溝通能力這三大類基本勝任力，在每一類勝任力下又分別包含3-7個勝任力特征。這三大類12小項(xiàng)勝任力構(gòu)成了中華-博略咨詢的國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型，如圖1所示：

圖1：勝任力模型

勝任力通過對行為特征的描述區(qū)分級別，在中華-博略咨詢的國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型中，每一個勝任力特征都劃分為5個等級，在運(yùn)用勝任力模型對領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行評價時，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的日常行為表現(xiàn)和各等級的具體描述，確定其在某一個勝任力特征上的匹配等級，以決策力為例，如圖2所示。

圖2：決策力等級圖

2、國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型的運(yùn)用

國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型在培訓(xùn)發(fā)展、招聘任用、報酬晉升以及考核評估等方面將發(fā)揮重要作用，如圖3所示。

圖3：國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型的運(yùn)用

①招聘與任用

大型國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，是帶領(lǐng)企業(yè)全體員工實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的中堅(jiān)力量，運(yùn)用國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型，一方面可以在內(nèi)部后備人才中篩選出符合勝任力模型要求的優(yōu)秀者，又可以在眾多外部應(yīng)聘者中科學(xué)、合理并迅速地選擇最適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的合適領(lǐng)導(dǎo)人選，避免了傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)選拔與任用過程中只重視考察應(yīng)聘者的知識、技能等外顯特征，而沒有針對難以測量的核心動機(jī)和勝任力來挑選員工的弊端。

②培訓(xùn)與發(fā)展

培訓(xùn)與發(fā)展是國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型的最核心的作用之一。通過對企業(yè)現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)層與相對應(yīng)的勝任力模型進(jìn)行一一比照，得出每一位領(lǐng)導(dǎo)者在每一項(xiàng)勝任力上與勝任力模型的最低要求之間的差距。并根據(jù)評估的結(jié)果為每位領(lǐng)導(dǎo)者制定相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，對于未達(dá)到勝任力模型最低要求的勝任力進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)和發(fā)展。

③薪酬與激勵

通過國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型能幫助企業(yè)全面掌握對領(lǐng)導(dǎo)者的需求，找到激勵領(lǐng)導(dǎo)者的有效途徑和方法，有針對性地設(shè)計薪酬和激勵方案。

④考核與評估

國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型的基本原理就是將區(qū)分優(yōu)秀者和普通者的基本特征歸納為領(lǐng)導(dǎo)者勝任力，利用該模型設(shè)計的考核體系，能真實(shí)地反映被考核者的綜合工作表現(xiàn)，讓工作表現(xiàn)好的領(lǐng)導(dǎo)者及時得到回報，提高員工的工作積極性。對于工作績效不夠理想的員工，根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)以及勝任力模型的要求通過培訓(xùn)或其他方式幫助員工改善工作績效，達(dá)到企業(yè)對員工的期望

《勝任力素質(zhì)測評》簡介

勝任力素質(zhì)測評系統(tǒng)基于國際領(lǐng)先的崗位勝任力模型理論，結(jié)合企業(yè)人力資源招聘選拔工作的實(shí)際需要，由溢海軟件研發(fā)中心的多名專家組成專項(xiàng)研究小組歷時2年開發(fā)完成。為了更好地適應(yīng)用戶需要，貼近hr的工作實(shí)際，目前為止系統(tǒng)已經(jīng)進(jìn)行過2次大規(guī)模升級，新的升級計劃正在醞釀中。

系統(tǒng)提供5大類23個素質(zhì)測評維度，并預(yù)置12類職位模板，根據(jù)不同崗位的勝任力要求測量不同的內(nèi)容，并給出測試者與職位要求的整體契合程度，方便hr進(jìn)行不同應(yīng)聘者間的比較。與此同時，hr可以根據(jù)職位需要自主選擇測試內(nèi)容并自主定義選拔標(biāo)準(zhǔn)，真正做到適職而配。

核心價值：

一、基于職位要求的測評：只測職位需要的內(nèi)容，節(jié)省時間;

二、科學(xué)計算應(yīng)聘者與職位要求的匹配度：判斷應(yīng)聘者和用人標(biāo)準(zhǔn)之間整體的匹配吻合程度;

三、整合多種測評方式：提供針對個人的面試問題，提高面試效率;

四、強(qiáng)大的自定義功能：根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)靈活定制測試內(nèi)容，并可根據(jù)績優(yōu)員工表現(xiàn)定義評價標(biāo)準(zhǔn)，提高測評的針對性和預(yù)測力。

一、勝任力研究溯源,二、勝任力的概念及分類,1.門檻類勝任力,2.區(qū)辨類勝任力,3.轉(zhuǎn)化類勝任力,三、competencyvscompetence,四、勝任力模型構(gòu)建方法,1.歸納法,2.演繹法,3.限定選項(xiàng)法,作者簡介,

自2001年亞太經(jīng)合組織人力資源能力建設(shè)高峰會議召開以來，人力資源能力建設(shè)的問題得到了日益深入的關(guān)注和思考，勝任力模型也成了人力資源管理圈里的流行語，成了人力資源管理最不可或缺的工具之一。

然而目前，很多企業(yè)都陷入了勝任力模型建構(gòu)的誤區(qū)，一些管理者尚未厘清勝任力的概念就盲目地進(jìn)行勝任力模型的建構(gòu)和應(yīng)用，結(jié)果往往事倍功半。本文從勝任力研究的溯源、competence與competency的辨析、勝任力概念和分類以及勝任力模型構(gòu)建方法等多方面進(jìn)行了詳細(xì)的論述，希望能給企業(yè)構(gòu)建勝任力模型助一臂之力。

一、勝任力研究溯源

勝任力(Competence)來自拉丁語Competere，意思是適當(dāng)?shù)?國內(nèi)有人譯作素質(zhì)、能力、勝任力、勝任特征等。勝任力在管理領(lǐng)域的研究與應(yīng)用最早可追溯到美國古典管理學(xué)家泰勒(Taylor)1911年通過時間一動作研究對勝任力進(jìn)行的分析和研究。Flanagan(1954)首先提出關(guān)鍵事件方法，根據(jù)公司管理者的工作分析，認(rèn)定7個管理者工作要素，即生產(chǎn)監(jiān)督、生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)、員工監(jiān)督、人際協(xié)調(diào)、與員工的接觸和交往、工作的組織計劃與準(zhǔn)備以及勞資關(guān)系，也被認(rèn)為是勝任力研究的萌芽階段。

1958年，美國哈佛大學(xué)終身榮譽(yù)教授、國際著名心理學(xué)家戴維。麥克萊蘭(DavidC.McClland)主編了一本題為《才能與社會：人才識別的新角度》的書，闡述了具有某些個性特征的人與其所表現(xiàn)出的工作取向以及工作績效之間的相關(guān)性問題，被認(rèn)為是現(xiàn)代意義上勝任力研究的開端，其書中所使用的Talent一詞，也就是后來所使用的competence的前身。

1959年，美國心理學(xué)家羅伯特。懷特(RobertWhite)在《心理學(xué)評鑒》雜志上發(fā)表了《再談激勵：勝任力的概念》，在文章中第一次正式提到與人才識別和個人特性有關(guān)聯(lián)意義的competence一詞。1963年，羅伯特。懷特在《生活探索》雜志上發(fā)表了《人際關(guān)系勝任力》，對勝任力和社會生活關(guān)系作了更深入的分析和探索。

正是由于美國心理學(xué)家羅伯特。懷特使用了competence一詞并作了探討，1973年，戴維。麥克萊蘭博士在其具有標(biāo)志意義的文章《測量勝任力而非智力》(TestingforCompetenceratherthanIntelligence)中使用了competence而不是talent.麥克萊蘭博士《測量勝任力而非智力》一文的發(fā)表，標(biāo)志著勝任素質(zhì)體系的基本確立。

二、勝任力的概念及分類

麥克萊蘭博士在《測量勝任力而非智力》一文中并沒有給出勝任力的全面定義。他的同事斯班舍(LyleM.Spencer)1993在《工作勝任力》中給勝任力下了定義：勝任力就是個體所具備的某種或某些潛在特質(zhì)，這些特質(zhì)與高績效員工的工作表現(xiàn)具有高度的因果關(guān)系。在這個基礎(chǔ)上，麥克萊蘭又追加說，這些個人特質(zhì)在人格中扮演深層次、持久性的角色，它們能夠準(zhǔn)確地預(yù)測出一個人在復(fù)雜的工作情景及重要職位上的行為表現(xiàn)。1994年，斯班舍在其著作《勝任素質(zhì)評估方法》中再次對勝任力的定義進(jìn)行了辨析：勝任力可以是動機(jī)、特質(zhì)、自我概念、態(tài)度或價值觀、具體知識化、任職或行為技能也就是可以被準(zhǔn)確測量或計算的某些個體特性，這些特性能夠明確地區(qū)別出優(yōu)秀績效執(zhí)行者和一般績效執(zhí)行者，或者說能夠明確地區(qū)別出高績效執(zhí)行者和低效率的績效執(zhí)行者。

綜上所述，勝任力就是用行為方式描述出來的員工需要具備的知識、技能、能力和特質(zhì)，是個體能夠達(dá)到某個職位的績效要求的一種狀態(tài)或綜合品質(zhì)，具有可指導(dǎo)、可觀察和可衡量三個特征。

在建構(gòu)勝任力模型時，一般將勝任力分為三類：門檻類勝任力(thresholdcompetencies)、區(qū)辨類勝任力(differentiatingcompetencies)和轉(zhuǎn)化類勝任力(transformationalcompetencies)。

1.門檻類勝任力

門檻類勝任力僅指為保證工作取得成功(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)而界定出的一些最低標(biāo)準(zhǔn)要求。一般說來，提高門檻類勝任力與取得更高的績效之間并沒有太大的關(guān)系。門檻類勝任力通常包括基本的技能、基礎(chǔ)知識和專業(yè)知識等等，是進(jìn)入某個職業(yè)的最基本的素質(zhì)，也是能力繼續(xù)提升的基礎(chǔ)素質(zhì)。

2.區(qū)辨類勝任力

區(qū)辨類勝任力是那些能將同一職位上的高績效者和績效平平者區(qū)分開來的素質(zhì)。比如說主動性、影響力和結(jié)果導(dǎo)向等等。區(qū)辨類素質(zhì)并不是一成不變的，而是可以通過特定的方法來加以影響和改善的。這就要求企業(yè)人力資源部門在管理人員開發(fā)中，要注意員工區(qū)辨類勝任力的開發(fā)和提高，因?yàn)楦邉偃瘟梢援a(chǎn)生高績效。

3.轉(zhuǎn)化類勝任力

轉(zhuǎn)化類勝任力通常是指管理人員和員工普遍都缺乏的那些勝任素質(zhì)，一旦他們在這種勝任力上得到改善和提高，那么將會大大提高他們的工作績效。例如。開發(fā)他人、系統(tǒng)思考、復(fù)原力等勝任力就為大多數(shù)人所缺乏。當(dāng)然這些勝任力的開發(fā)和提高也就比門檻類勝任力和區(qū)辨類勝任力要困難得多。一個想要出類拔萃的管理者和員工必須要注重轉(zhuǎn)化類勝任力的開發(fā)和提高。

三、CompetencyVSCompetence

企業(yè)要研究勝任力，構(gòu)建勝任力模型，就必須厘清competency與competence的關(guān)系。而關(guān)于competency與competence關(guān)系的討論，從來沒有停止過。學(xué)者Berman認(rèn)為，competency與competence在人力資源管理領(lǐng)域是有區(qū)別的。他認(rèn)為competency是勝任力的表現(xiàn)，是用來了解和識別優(yōu)秀績效、行為、功能性技能，而competence是以觀察的功能型的技能為基礎(chǔ)的，主要強(qiáng)調(diào)整合的功能方面。McClelland認(rèn)為，competence實(shí)指個體履行工作職責(zé)和取得績效的能力，而competency則集中關(guān)注個體在一個特定情景下的實(shí)際行為和績效。國際人力資源管理研究院則認(rèn)為有必要對competency和competence這兩個詞做出更清晰的界定和對比，competence是一個抽象的、籠統(tǒng)的概念，狹義地講，它指的是個體能夠達(dá)成某個職位的績效要求的一種狀態(tài)或綜合品質(zhì)。相比之下，competency則是對于一個個具體的職位或工作任務(wù)而言的特質(zhì)或特征。也就是說，competence具體到某個特殊的職位或任務(wù)上時，就可以提煉出一項(xiàng)或數(shù)項(xiàng)具體的competency.綜上所述，competency與competence之間是有區(qū)別的，competence是勝任力的意思，而competency則是勝任特征的意思。筆者認(rèn)為，從數(shù)學(xué)角度來說，competence就是一個集合，而competency就是集合里的元素。

四、勝任力模型構(gòu)建方法

勝任力模型是指擔(dān)任某一特定的任務(wù)角色所需具備勝任力項(xiàng)目的集合。即CM={CIi︱=1，2，3，，n}CM表示勝任力模型，CI表示勝任力項(xiàng)目，CIi即第i個勝任力項(xiàng)目，n表示勝任力項(xiàng)目的數(shù)目。

當(dāng)前構(gòu)建勝任力模型主要有三種方法：歸納法、演繹法和限定選項(xiàng)法。

1.歸納法

這是一種通過對特定的員工群體的個人特質(zhì)的發(fā)掘和歸納，形成勝任能力模型的方法。此方法運(yùn)用的主要工具有關(guān)鍵樣本法和行為事件訪談法，其中運(yùn)用最多的最主要的工具當(dāng)屬行為事件訪談法(BehavioralEventInterview，簡稱BEI).作為一種用來收集被訪者個人特質(zhì)的訪談方法，BEI有如下基本假設(shè)：(1)在每個崗位上都有一些高績效者。高績效者和績效平平者的人采取的工作方式是不同的;(2)高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因?yàn)樗麄兙邆湟话闳怂鶝]有的某些特質(zhì);(3)通過研究高績效者和績效平平者之間的差異，可以發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致高績效的那些特質(zhì)。

在這些基本假設(shè)下，BEI憑借高度結(jié)構(gòu)化的訪談模式和熟練掌握相關(guān)訪談技術(shù)的咨詢顧問來詳細(xì)了解被訪者工作中的關(guān)鍵事件及其成功要素，收集其過去的行為和真實(shí)想法，從中發(fā)掘有價值的個人特質(zhì)。通過BEI的對象同時包括高績效者和業(yè)績平平者，并通過對訪談結(jié)果的比較分析，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致高績效的那些特質(zhì)，作為建立勝任力模型的素材。通過BEI獲取大量的原始素材后，咨詢顧問對這些信息進(jìn)行細(xì)致的篩選、編碼、分級等加工過程，并最終形成勝任力模型。

2.演繹法

這是一種從企業(yè)使命、愿景、戰(zhàn)略以及價值觀中推導(dǎo)出特定員工群體所需的導(dǎo)致高績效特質(zhì)的方法。主要應(yīng)用工具為小組討論。演繹法的基本假設(shè)是：勝任力模型作為對任職者的一套個人特質(zhì)的要求，其最終目的是為了有益于愿景、戰(zhàn)略等組織根本性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并體現(xiàn)組織的核心價值觀。演繹法的實(shí)質(zhì)是一個邏輯推導(dǎo)過程，其基本步驟如下：

(1)厘清組織愿景、使命、戰(zhàn)略和核心價值觀;(2)推導(dǎo)關(guān)鍵崗位角色和職責(zé);(3)推導(dǎo)導(dǎo)致高績效所需要具備的特質(zhì)。

通常我們通過分組結(jié)構(gòu)化集體訪談的方式來完成這個推導(dǎo)過程。分組訪談的對象既包括勝任力模型的直接針對人群，也包括其他了解情況的相關(guān)人員。結(jié)構(gòu)化集體訪談的結(jié)果仍將經(jīng)過篩選、分類、分級等專業(yè)處理過程，以最終形成勝任力模型。

3.限定選項(xiàng)法

這是勝任力模型建立的一種簡便方法。通常由專業(yè)顧問根據(jù)對組織的初步了解，提出一組相當(dāng)數(shù)量的勝任力項(xiàng)目，然后通過相關(guān)人員集體討論的方式進(jìn)行幾輪篩選和調(diào)整，最終確定一套能力項(xiàng)目作為勝任力模型。限定選項(xiàng)法的科學(xué)性相比歸納法和演繹法要差一些，但是此方法依據(jù)的是咨詢顧問多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)和組織管理者多年的管理經(jīng)驗(yàn)，并且此方法成本要比前兩種低得多，工作周期也較短，在實(shí)際操作中也是一種不錯的選擇。但是要注意的是，一定要選擇那些有實(shí)力的咨詢企業(yè)和那些有多年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的咨詢顧問

勝任力模型的過度現(xiàn)代化誤區(qū)

勝任力模型在我國近幾年發(fā)展迅猛，企業(yè)界掀起了一場勝任力模型運(yùn)動，幾乎所有的咨詢公司都將開發(fā)勝任力模型作為公司的一個重要咨詢項(xiàng)目，有7成以上的效益良好的大中型企業(yè)都已經(jīng)建立或準(zhǔn)備建立自己的勝任力模型。然而，實(shí)踐的效果卻令人失望，真正能將勝任力模型應(yīng)用到人力資源管理實(shí)踐，提高企業(yè)管理效能的企業(yè)還不到1%.要究其原因，首先應(yīng)審視勝任力模型熱潮本身。我們將勝任力模型應(yīng)用到人力資源管理中的過程不是一個合理的過程，出現(xiàn)了過度現(xiàn)代化。具體說來，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.過度擴(kuò)大化

勝任力模型僅是人力資源管理的一種工具和方法，運(yùn)用勝任力模型只是用來評價人、認(rèn)識人、了解人是不是勝任某項(xiàng)工作，不可能包羅萬象，解決人力資源管理中的所有問題。根據(jù)勝任力模型研究中的水下冰山模型從浮在水面上的知識、技能，依次到水面的價值觀、自我認(rèn)識、特質(zhì)，直到最底層的動機(jī)，都綜合在勝任力里面，而且越是底層的東西對績效起的作用越大。但是對于越是深層的勝任力越是難以認(rèn)識，這也成為制約勝任力模型這一工具有效使用的瓶頸。

近幾年，我國企業(yè)界掀起一場勝任力模型的運(yùn)動，許多企業(yè)通過咨詢公司或聘請相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的人力資源高層管理者建立本企業(yè)的勝任力模型。仿佛找到了解決管理中的種種問題的靈丹妙藥，迅速的擴(kuò)大到人力資源管理的各個方面，對各個職位都建立了相應(yīng)的勝任力模型，甚至將勝任力模型作為許多人力資源管理模塊的唯一標(biāo)準(zhǔn)。對勝任力模型的過度擴(kuò)大化的應(yīng)用，在管理實(shí)踐中產(chǎn)生了許多問題，由此，又有人得出勝任力模型不夠有效的結(jié)論。其實(shí)根本問題是對勝任力模型認(rèn)識不清、應(yīng)用不當(dāng)。

對勝任力模型這一工具的合理應(yīng)用，要以對其的清楚認(rèn)識為出發(fā)點(diǎn)。目前，建立勝任力模型的方法有行為事例訪談法(BEI，behavioraleventinterview)、專家小組法、問卷調(diào)查法、面試、情景測驗(yàn)等，其中以行為事例訪談法效果最佳、應(yīng)用最廣。熟悉勝任力模型的人都知道，典型行為源自行為事例訪談，但即便訪談信息充分，要想在每一個特質(zhì)每一個水平上列舉出恰當(dāng)?shù)牡湫托袨橐琅f是件很頭痛的事情。因?yàn)樾袨榭梢耘e例，但永遠(yuǎn)不可能窮盡。由于怕定義得不夠清楚，模型研究者往往絞盡腦汁費(fèi)力琢磨，最后仍不免流于文字游戲。并且，行為事例訪談法是這一種專業(yè)性很強(qiáng)的訪談分析方法，其核心技術(shù)在于對訪談資料的編碼分析，通過對編碼數(shù)據(jù)庫的比較統(tǒng)計分析，挖掘有關(guān)信息。對訪談人員、編碼人員與數(shù)據(jù)分析人員要求較高，一般的人力資源管理人員難以勝任。由此可見，要建立一個高質(zhì)量的勝任力模型需要解決很多困難，受諸多因素的制約，而且勝任力模型本身有許多難以解決的問題。

當(dāng)對到勝任力模型的局限性有了清楚認(rèn)識，也就認(rèn)識到把勝任力模型作為解決人力資源管理所有問題的管理工具，是對勝任力模型的濫用，是對其應(yīng)用范圍的過度擴(kuò)大化。

2.過度精確化

要用好勝任力模型，首先應(yīng)認(rèn)識勝任力。什么是勝任力勝任力是指個體完成一定活動與任務(wù)所具備的基本條件和基本特點(diǎn)，是行為的基礎(chǔ)和根本因素。勝任力雖然是任何個體身上的一種客觀實(shí)在，但卻是看不見、摸不著、說不清的東西，具有隱蔽性和抽象性?？梢?，勝任力本身是模糊不清的，不能精確量化的。

有些企業(yè)由于對勝任力認(rèn)識不清，在建立勝任力模型時，為了便于其應(yīng)用，一味追求量化結(jié)果，陷入了過度精確化的誤區(qū)。

大部分勝任力模型中都會包括特質(zhì)、特質(zhì)定義和典型行為描述三個內(nèi)容。這些內(nèi)容都是難以量化的，如其中典型行為是為了讓使用者更好的理解模型中各個勝任特質(zhì)的含義，如果過分精益求精，強(qiáng)求一定要區(qū)分清楚3分的行為和4分的行為到底差在那里，差到多少，就會陷入無窮無盡的細(xì)節(jié)，越要分得精細(xì)，就越容易陷入一種偏執(zhí)、荒謬的境地，而使用模型的人就越容易糊涂。所謂凡事過猶不及。如果說書不盡言，言不盡意是不及，那么上面這種情況就是過了，結(jié)果是言以害意。

禪宗講究不立文字，直指人心，意思是：越是說得多，越是過分執(zhí)著于文字，便離大道越遠(yuǎn)。同樣道理，用行為描述定義特質(zhì)水平當(dāng)適可而止。說得越多，看的人就越不容易明白，聽的人就越容易引起歧義，用的人就越糊涂。事實(shí)上，從使用的角度來看，定義、說明之類越簡單越容易理解，用起來也就越方便。對難以清楚的深層次特征的精確量化，就是失真，就是過度的精確化。

3.過度制度化

在勝任力模型的應(yīng)用中，許多企業(yè)一旦勝任力模型建立，就以其作為許多人力資源管理模塊的唯一標(biāo)準(zhǔn)，以制度的形式加以固化。

現(xiàn)在，許多企業(yè)在建立勝任力模型后，就將其作為一個衡量標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)用在招聘選拔、績效管理、培訓(xùn)開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃等其他人力資源管理領(lǐng)域。沒有認(rèn)識到勝任力模型是不同于績效標(biāo)準(zhǔn)或任職資格。勝任力模型關(guān)注的是深層次特征?？冃?biāo)準(zhǔn)關(guān)注的是業(yè)績、能力、態(tài)度。任職資格關(guān)注的是知識、技能、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷等。這兩者關(guān)注的是員工應(yīng)具備的淺層次特征，可測性、可比性比較好。三者只能相互補(bǔ)充，不可能相互替代，例如：在招聘選拔上，可根據(jù)勝任力模型和任職資格的特征，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，將任職資格作為人才選拔與招聘的門檻類標(biāo)準(zhǔn)，把勝任力模型作為人才選拔與招聘的發(fā)展類標(biāo)準(zhǔn)，將任職資格的內(nèi)容作為人才上崗培訓(xùn)的重要內(nèi)容，把勝任力模型的內(nèi)容作為人才能力提升與開發(fā)的重要內(nèi)容，而將績效標(biāo)準(zhǔn)作為招聘結(jié)果的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)在應(yīng)用勝任力模型的過程時，應(yīng)該明白自己要的是員工出色的業(yè)績，探究勝任力是為了追求績效。如果沒有出色的績效，員工有多好的勝任力對企業(yè)來說都是沒有意義的。勝任力模型是人力資源管理中的一項(xiàng)輔助性工具其本身不可能獨(dú)立地發(fā)揮作用只有融入到績效管理、招聘選拔、培訓(xùn)開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃等工作中其價值才能得到體現(xiàn)。

由此可見，把勝任力模型作為許多人力資源管理模塊的標(biāo)準(zhǔn)和根本制度難免有過度制度化之嫌。

要更好的運(yùn)用勝任力模型，避免過度現(xiàn)代化，應(yīng)當(dāng)注意：

1.合理定位

應(yīng)該認(rèn)識到勝任力模型僅僅是人力資源管理的一種工具，不可能解決所有問題。首先應(yīng)明確勝任力模型不是適用于所有人力資源管理模塊。雖然勝任力模型已經(jīng)很好的運(yùn)用到招聘、培訓(xùn)、和績效管理中，但不適合用于薪酬管理。因?yàn)檫@對使用者要求太高了：一是要對勝任力的標(biāo)準(zhǔn)吃的很透，二是要鐵面無私。用的不好，適得其反。要用好勝任力模型，就應(yīng)該認(rèn)識到勝任力模型是人力資源管理中的一項(xiàng)輔助性工具，其本身不可能獨(dú)立的發(fā)揮作用，只有融入到人員招聘、培訓(xùn)、績效管理等工作中，其價值才能得到體現(xiàn)。其次應(yīng)認(rèn)識到不是所有職位需要建立勝任力模型。聯(lián)合利華建立勝任力模型時，就把研發(fā)人員去掉了。因?yàn)閷ρ邪l(fā)人員的考察項(xiàng)目主要是智商和專業(yè)技能，比較容易直接測量，勝任力主要測量的對象情商所占的比重較小。

2.適當(dāng)量化

勝任力模型的建立和應(yīng)用既是主觀的又是客觀的。建立的過程需要專業(yè)人員從訪談中提煉出某個職位應(yīng)具備的勝任力，雖然提煉的依據(jù)收集到的客觀信息，但是提煉的過程又是一種主觀能動性的體現(xiàn)與發(fā)揮，不是對現(xiàn)有行為或特征信息的簡單綜合。應(yīng)用的過程中也要依據(jù)行為來判斷勝任力，類似與建立的過程。其主觀性的特征決定了如果對勝任力過度的精確量化，就會影響主觀能動性的發(fā)揮，不符合勝任力模型的特征。適當(dāng)量化，在一定的客觀基礎(chǔ)留有主觀發(fā)揮的余地，是對勝任力模型最恰當(dāng)?shù)膽?yīng)用。

3.基于戰(zhàn)略

建立勝任力模型要清楚了解公司的戰(zhàn)略，離開公司的戰(zhàn)略做勝任力模型，就變成了為模型而模型，失去了方向。

實(shí)踐中很多企業(yè)從個體的角度出發(fā)，按冰山模型將勝任力分為行為、知識、技能、個性特征等要素來建立勝任力模型。這種傳統(tǒng)的勝任力分類方法符合人們的常識和理解，但卻容易造成對勝任力概念的曲解，甚至使勝任力模型的建立在方向上出現(xiàn)偏差。對單個職位進(jìn)行分析容易使對組織整體概貌的把握出現(xiàn)偏差，難免會只見樹木，不見森林。組織戰(zhàn)略是組織行為的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，勝任力模型的建立也應(yīng)當(dāng)從組織戰(zhàn)略出發(fā)。分析戰(zhàn)略達(dá)成所需的組織能力，繼而形成公司級通用勝任力。而針對不同的職族和不同的崗位，則要基于對達(dá)成戰(zhàn)略所需組織能力的分解，對應(yīng)而形成的。

總的來說，勝任力模型在理論上具有相當(dāng)?shù)膬?yōu)越性，在西方國家企業(yè)的實(shí)踐中也取得了良好的效果。但由于文化適應(yīng)性、人員勝任力以及基礎(chǔ)管理的限制，注定現(xiàn)階段它還無法在我國大多數(shù)企業(yè)真正運(yùn)行，而只能作為一種觀念的引入，影響傳統(tǒng)人力資源管理體系。如果在勝任力模型的應(yīng)用上不但要趕上西方，而且比西方更西方，也比西方更現(xiàn)代化，那就陷入過度現(xiàn)代化的誤區(qū)。

小資料：

始于20世紀(jì)60年代后期的勝任力模型研究發(fā)展至今，已成為人力資源理論研究的一個重要內(nèi)容。1993年，美國心理學(xué)家斯班瑟首次針對勝任力模型給出了一個較完整的定義，即勝任力模型是指和參照效標(biāo)(優(yōu)秀的績效或合格的績效)有因果關(guān)系的個體深層次特征。

對于現(xiàn)代化(Modernization)社會學(xué)家韋伯認(rèn)為是把所謂的工具的理性用之于人類生活的各個領(lǐng)域，是一種合理化過程。過度現(xiàn)代化(excessivemodernization)指的是失去理性的現(xiàn)代化，不考慮整個宏觀環(huán)境的現(xiàn)代化。具體表現(xiàn)在過度的制度化、擴(kuò)大化、專業(yè)化、精確化和管理化

如何保證勝任力模型的構(gòu)建與應(yīng)用

有的公司不愿意建立勝任力模型，因?yàn)檫@需要投入巨大的人力、物力和資金，建模過程需要廣泛的資源支持。有的公司花大價錢請咨詢公司幫自己建立勝任力模型，但是人力資源部門對其應(yīng)用僅停留在發(fā)工資、記考勤上，建立的模型根本沒辦法用到實(shí)踐中去。還有的公司在應(yīng)用模型去評價員工的時候，不能統(tǒng)一評價標(biāo)準(zhǔn)，使得結(jié)果存在極大偏差

總之，一談到在企業(yè)中引入勝任力模型就有無數(shù)的問題困擾著大家。那么，勝任力模型究竟能不能在中國的企業(yè)生根發(fā)芽、茁壯成長呢

勝任力模型(也被稱為素質(zhì)模型/資質(zhì)模型)是根據(jù)企業(yè)的需要制訂的人力資源質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，它清晰地界定了產(chǎn)生優(yōu)秀績效所必需的行為特征，幫助企業(yè)了解員工的能力素質(zhì)水平和改進(jìn)重點(diǎn)。很多西方企業(yè)早已開始嘗試建立基于勝任力模型的人力資源管理系統(tǒng)，并且將其應(yīng)用到人才發(fā)展的整個周期，以使人才的發(fā)展與企業(yè)的戰(zhàn)略要求保持一致。

從上世紀(jì)90年代起至今，勝任力模型不僅改變了美國外交官的選拔，還徹底革新了歐美企業(yè)人才選拔的模式與標(biāo)準(zhǔn)。與一些管理理念與工具一樣，作為一項(xiàng)在西方國家行之有效的舶來工具，也受到中國企業(yè)的追捧。然而引入勝任力模型的企業(yè)越多，來自企業(yè)的質(zhì)疑聲也越高。它不僅從名稱上甚至在模型結(jié)構(gòu)、內(nèi)容上，在不同的企業(yè)中可謂是五花八門。其中確有部分模型的質(zhì)量不高。除此之外，還有一些問題，如：對建立勝任力模型時花費(fèi)不菲，耗時耗力，完成之后卻只能束之高閣，不知如何使用等。

那么，問題出在哪兒呢如何保證勝任力模型構(gòu)建與成功應(yīng)用呢

選擇適合企業(yè)的建模方式

談到建立勝任力模型，大家自然會想到麥克利蘭先生所創(chuàng)的方法，即通過對照績效優(yōu)秀與績效普通的樣本人群找出差異素質(zhì)，俗稱歸納法。但此方法的運(yùn)用對企業(yè)環(huán)境有較為嚴(yán)格的要求，比如，需要有符合統(tǒng)計要求的樣本人群與熟練掌握行為事件訪談法的專業(yè)調(diào)研人員等，這也是勝任力模型價格不菲的重要原因。

一個企業(yè)建立勝任模型時，必須遵照以下基本程序。首先，確定績效標(biāo)準(zhǔn)，比如，企業(yè)營業(yè)額、利潤、管理風(fēng)格、員工滿意度;從企業(yè)內(nèi)部找出一定數(shù)量的績效優(yōu)異的管理者和績效平平的管理者建立標(biāo)準(zhǔn)樣本。其次，進(jìn)行大規(guī)模訪談、調(diào)研、收集數(shù)據(jù)信息，這當(dāng)中可以采用BEI(行為事件訪談法)、問卷調(diào)查、評價中心、專家評議等方法;調(diào)研結(jié)束后專業(yè)人員對訪談結(jié)果進(jìn)行編碼，對調(diào)查問卷進(jìn)行分析。然后確定崗位勝任力內(nèi)容，并確定、描述勝任力的等級，建立勝任素質(zhì)模型。模型建好后應(yīng)不斷在實(shí)踐中驗(yàn)證、改進(jìn)。

模型中的勝任力指標(biāo)是對調(diào)研結(jié)果進(jìn)行編碼處理后選取的。很多企業(yè)在應(yīng)用此方法時，調(diào)研對象受到客觀條件的限制往往只有寥寥數(shù)人。結(jié)果當(dāng)然缺乏準(zhǔn)確性與說服力。行為事件訪談法盡管有基本的套路可循，但如何與訪談對象建立信任關(guān)系，并運(yùn)用技巧引導(dǎo)對方娓娓道來獲得寶貴的故事，則需要經(jīng)過專業(yè)的培訓(xùn)與一定的實(shí)踐磨練才能達(dá)到所需效果。沒有好的調(diào)研訪談與分析人員也是很多企業(yè)模型構(gòu)建不成功的重要原因。

實(shí)際上，建立勝任力模型有多種方法可循，如借鑒已有的勝任力模型庫、內(nèi)外部專家研討法、測評建模法、針對績效優(yōu)異者的行為事件訪談法等，這些方法都是被實(shí)踐證明行之有效的。企業(yè)完全可以根據(jù)自己的情況(最好是在專業(yè)人員的指導(dǎo)下)選擇適合自己的建模方法。采用這些方法建立起來的勝任力模型，其信度與效度略微低于樣本對照的實(shí)證式建模法建立的勝任力模型，但相對而言往往更為經(jīng)濟(jì)，也具備足夠的應(yīng)用指導(dǎo)意義。而樣本對照的實(shí)證式建模方法是行為事件訪談法的一種，主要是對優(yōu)秀和一般的任職者分兩組進(jìn)行訪談，并對比分析訪談結(jié)論，發(fā)現(xiàn)那些能夠?qū)е聝山M人員績效差異的關(guān)鍵行為特征，繼而演繹成為特定職位任職者所必須具備的素質(zhì)特征。運(yùn)用此方法需要同時具備3個條件：建模的崗位非常重要，沒有行業(yè)榜樣可借鑒，并且企業(yè)具備樣本對照行為事件訪談建模所需的技術(shù)要求。

對績效優(yōu)異者的行為事件訪談建模與樣本對照的實(shí)證式建模方法都要通過訪談進(jìn)行，區(qū)別在于前者只對績效優(yōu)秀員工進(jìn)行訪談，將優(yōu)秀者的關(guān)鍵行為特征進(jìn)行總結(jié)歸納，而后者則需要就績效優(yōu)秀和績效一般員工的關(guān)鍵行為進(jìn)行對比歸納。

模型須不斷修訂完善

無論是何種建模方法，由于各種主客觀原因而出現(xiàn)偏差是十分正常的事情。在素質(zhì)模型框架形成之后，還要通過實(shí)踐對素質(zhì)模型進(jìn)行評估與進(jìn)一步確認(rèn)。一方面，通過與相應(yīng)職位的任職者及其上級進(jìn)行討論，確認(rèn)該模型中的素質(zhì)是否為驅(qū)動任職者取得高績效的關(guān)鍵因素;另一方面，還可以通過素質(zhì)模型的實(shí)踐運(yùn)用來檢驗(yàn)素質(zhì)模型的有效性。

在勝任力模型構(gòu)建完成之后，不斷地對其進(jìn)行更新與完善是模型信度、效度的重要保證。在項(xiàng)目完成后一年與兩年期分別設(shè)定勝任力模型的更新點(diǎn)，對照績優(yōu)人員的勝任力測評與業(yè)績評估結(jié)果，對其進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，其優(yōu)化效果往往好于在模型構(gòu)建時期內(nèi)進(jìn)行的短期修正。

選擇恰當(dāng)?shù)那腥朦c(diǎn)

科學(xué)的勝任力模型，使企業(yè)人才選拔有標(biāo)準(zhǔn)，使用有依據(jù)，考核有尺度，培訓(xùn)有目標(biāo)，個人努力有方向。解決了選人、用人、育人的標(biāo)準(zhǔn)問題，是企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)邁出的萬里長征第一步。但是，模型的價值是在不斷的應(yīng)用中體現(xiàn)出來的。反之，如果不能在應(yīng)用中看到模型對企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)產(chǎn)生的好處，人們就會對模型本身的準(zhǔn)確性，甚至對構(gòu)建勝任力模型的決策的正確性產(chǎn)生質(zhì)疑。形成此種情緒或氛圍之后，想要繼續(xù)推廣勝任力模型自然會遇到來自企業(yè)內(nèi)部的巨大阻力。因此，如何將勝任力模型與已有的管理體系與理念結(jié)合起來，用適當(dāng)?shù)臏y評工具實(shí)現(xiàn)模型作為人才選拔、培養(yǎng)與評價標(biāo)準(zhǔn)的核心價值，才是勝任力模型構(gòu)建的重點(diǎn)與難點(diǎn)所在。有的企業(yè)在完成了勝任力模型后，便急于引入一些勝任力培訓(xùn)產(chǎn)品或咨詢公司推薦的整套人力資源管理系統(tǒng)，而沒有考慮企業(yè)現(xiàn)實(shí)是否可以接受。

對于大多數(shù)的企業(yè)來說引入勝任力模型意味著一場變革的開始。受制于成本與其他客觀因素，絕大部分企業(yè)都不能在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)人力資源管理體系的完整改造。所以，選好切入點(diǎn)，從最容易看到效果，最容易被企業(yè)接納的環(huán)節(jié)展開，快速地讓企業(yè)全體員工看到模型帶來的實(shí)質(zhì)效果，才能讓大家有進(jìn)一步應(yīng)用勝任力模型的信心與動力。

而有的企業(yè)在與咨詢公司合作時，將建模的過程變成一個簡單的訪談、統(tǒng)計與文字編輯的過程。僅派人員參與訪談安排與內(nèi)部協(xié)調(diào)。其實(shí)，在建模的過程中，無數(shù)的討論會與訪談也是進(jìn)行勝任力模型的內(nèi)部宣傳、統(tǒng)一認(rèn)識的好時機(jī)。條件允許的情況下，企業(yè)不妨派人參與到建模中來，不僅可以起到一定的過程監(jiān)督作用，還可利用實(shí)踐機(jī)會培養(yǎng)自己的人才。

勝任力這個概念最早由哈佛大學(xué)教授戴維麥克利蘭(DavidMcClelland)于1973年正式提出，是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區(qū)分開來的個人的深層次特征，它可以是動機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、