星巴克的薪酬計(jì)劃及人力資源體系

近日，富士通為華東地區(qū)(含江蘇、浙江等)的星巴克提供的全面ERP解決方案已完成最后的調(diào)試工作。此項(xiàng)目于2004年11月正式啟動(dòng)，以富士通的零售企業(yè)ERP解決方案平臺(tái)為基礎(chǔ)，共分四個(gè)階段進(jìn)行。第一階段主要是與中國(guó)電信合作，為星巴克構(gòu)建并啟用IDC數(shù)據(jù)中心，以及店鋪數(shù)據(jù)的收集和Web人事管理系統(tǒng)的建立;第二階段主要是各店鋪POS系統(tǒng)的構(gòu)建和導(dǎo)入;第三階段建立了庫(kù)存物流管理系統(tǒng);第四階段導(dǎo)入門(mén)店CRM管理系統(tǒng)。系統(tǒng)上線(xiàn)后，該地區(qū)的星巴克總部和所有連鎖店的管理、財(cái)務(wù)、人事、物流等將全部實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的信息化管理，整體運(yùn)作效率得到大幅提升。摘要：本案例不是專(zhuān)注于某個(gè)單一的薪酬方案或甚至整個(gè)薪酬體系，而是考察該公司的全部薪酬及人力資源體系是怎樣和商業(yè)目標(biāo)聯(lián)系在一起，又是怎樣加強(qiáng)公司的文化和價(jià)值觀(guān)的。該公司的文化。價(jià)值觀(guān)及人力資源系統(tǒng)相互支持業(yè)務(wù)的發(fā)展，最終有助于創(chuàng)造出成功的企業(yè)故事，使之不再依賴(lài)于傳統(tǒng)的對(duì)待員工的理念。本案例不是專(zhuān)注于某個(gè)單一的薪酬方案或甚至整個(gè)薪酬體系，而是考察該公司的全部薪酬及人力資源體系是怎樣和商業(yè)目標(biāo)聯(lián)系在一起，又是怎樣加強(qiáng)公司的文化和價(jià)值觀(guān)的。該公司的文化。價(jià)值觀(guān)及人力資源系統(tǒng)相互支持業(yè)務(wù)的發(fā)展，最終有助于創(chuàng)造出成功的企業(yè)故事，使之不再依賴(lài)于傳統(tǒng)的對(duì)待員工的理念。

公司背景

正如我們今天都知道的，星巴克咖啡公司創(chuàng)建于1987年?，F(xiàn)任的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官是霍華德·舒爾茲，他于1982年至1985年間與公司的最初創(chuàng)始人一起共事，后來(lái)買(mǎi)下了這家公司。在1987年時(shí)，星巴克公司有十一家店。最初的商業(yè)計(jì)劃是向投資方承諾在五年內(nèi)達(dá)到125家店鋪。

從1982年至1992年間，該公司仍是私營(yíng)企業(yè)，但卻以令人震驚的年均80％的增長(zhǎng)速度增加到150家店。在1992年6月，該公司上市并成為當(dāng)年首次上市最成功的企業(yè)。今天，星巴克公司是北美地區(qū)一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的擁有者。在北美。英國(guó)及環(huán)太平洋地區(qū)擁有1800家店鋪，和布瑞爾公司（生產(chǎn)咖啡冰淇淋）及百事可樂(lè)公司（生產(chǎn)一種叫富拉普希諾的瓶裝咖啡飲品）達(dá)成了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。1997財(cái)政年度收人是9億6千7百萬(wàn)美元，比上一年幾乎增長(zhǎng)了39％。公司雇用了25，000多名合伙人（該公司對(duì)雇員的稱(chēng)呼）。公司目標(biāo)是到2000年時(shí)在北美地區(qū)擁有超過(guò)2000家店鋪的規(guī)模。公司的使命“是使自己成為世界上最好的咖啡的主要供應(yīng)商，并在發(fā)展過(guò)程中不折不扣地保持商業(yè)原則。”

星巴克公司的文化和價(jià)值觀(guān)：人力資源及薪酬體系的驅(qū)動(dòng)因素

Starbacks是一家價(jià)值驅(qū)動(dòng)型的企業(yè)，公司內(nèi)有一套被廣泛接受的原則。這家公司總是把員工放在首位并對(duì)員工進(jìn)行了大量的投資。這一切來(lái)得絕非偶然，全都出自于首席執(zhí)行官的價(jià)值觀(guān)和信念。舒爾茲曾說(shuō)道：“我想建立的公司能給人們帶來(lái)主人翁意識(shí)并能提供全面的醫(yī)療保險(xiǎn)，最重要的是，工作能給他們帶來(lái)自尊。人們普遍認(rèn)該公司是一家能給他們帶來(lái)自尊的公司，能尊重他們所作的貢獻(xiàn)，不管員工的教育程度和工作地點(diǎn)在哪里?！?/p>

公司堅(jiān)信若把員工放在第一位的話(huà)，將帶來(lái)一流的顧客服務(wù)水平，換言之，有了對(duì)服務(wù)相當(dāng)滿(mǎn)意的顧客后，自然會(huì)有良好的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。

通過(guò)人力資源及全面薪酬體制加強(qiáng)文化與價(jià)值觀(guān)

為了加強(qiáng)及推動(dòng)公司的文化，公司實(shí)施了一系列的報(bào)酬激勵(lì)計(jì)劃。對(duì)于全職和兼職員工（符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)），公司給提供衛(wèi)生、牙科保險(xiǎn)以及員工扶助方案、傷殘保險(xiǎn)。此外，一家叫工作解決方案的公司幫助處理工作及家庭問(wèn)題。這種情況在零售行業(yè)里并不常見(jiàn)，大多數(shù)企業(yè)不會(huì)為兼職員工的福利支付成本。盡管支付兼職員工福利的成本增加了公司的總福利成本，但平均福利成本和對(duì)手相比仍然很低。盡管投資巨大，但公司仍支付大量紅利。那些享受到這些福利的員工對(duì)此心存感激之情，因而對(duì)顧客服務(wù)得更加周到。

第二，所有的員工都有機(jī)會(huì)成為公司的主人。公司在1991年設(shè)立了股票投資方案，允許以折扣價(jià)購(gòu)買(mǎi)股票。蠶豆方案是每年提供一定的期權(quán)，總金額是基本工資的14％。那些達(dá)到最低工作量的兼職員工兩個(gè)方案均可享受。滿(mǎn)足下列條件的員工可以得到期權(quán)：從四月一號(hào)到整個(gè)財(cái)政年度末在公司工作，這期間至少有500個(gè)工作小時(shí)，到一月份發(fā)放期權(quán)時(shí)仍在公司工作的員工。由于星巴克公司的股價(jià)持續(xù)不斷地上漲，給員工的期權(quán)價(jià)值就很大了；更重要的是，配合公司對(duì)員工的思想教育，使得員工建立起自己是公司股東的想法。

可是，加強(qiáng)文化和價(jià)值觀(guān)的培養(yǎng)不只是一個(gè)薪酬體系的全部問(wèn)題。全面薪酬體系，盡管是推動(dòng)業(yè)務(wù)的強(qiáng)有力杠桿，只是其中的一個(gè)因素，不能與其他正在實(shí)施的關(guān)鍵性的人力資源杠桿分割開(kāi)來(lái)。這些其他的杠桿包括廣泛的員工培訓(xùn)、公開(kāi)溝通的環(huán)境及一個(gè)叫做使命評(píng)價(jià)的方案，這是一個(gè)叫做合伙人快照方案的一部分。合伙人快照方案是想盡量從公司伙伴那里得到反饋。這和意在得到顧客反饋的顧客快照方案是平行的。合伙人快照方案包括公司范圍內(nèi)的民意調(diào)查、使命評(píng)價(jià)及一個(gè)相對(duì)較新的對(duì)公司和員工感興趣的關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行調(diào)查的電話(huà)系統(tǒng)。

使命評(píng)價(jià)是于1990年設(shè)立的正式方案，以確保公司按其使命前進(jìn)。公司在每個(gè)地方放置了評(píng)論卡談?wù)撚嘘P(guān)使命評(píng)價(jià)的問(wèn)題，員工可以在他們認(rèn)為這些決策和后果不支持公司的使命時(shí)填寫(xiě)評(píng)論卡。相關(guān)的經(jīng)理有兩周時(shí)間對(duì)員工的問(wèn)題作出回應(yīng)。此外，一個(gè)跨部門(mén)的小組在公開(kāi)論壇上探討員工對(duì)工作的憂(yōu)慮，并找出解決問(wèn)題的方法及提交相關(guān)報(bào)告。這樣做不僅使得公司的使命具有生命力，也加強(qiáng)了企業(yè)文化的開(kāi)放性。所有招聘進(jìn)來(lái)的新員工在進(jìn)人公司的第一個(gè)月內(nèi)能得到最少24小時(shí)的培訓(xùn)。培訓(xùn)項(xiàng)目包括對(duì)公司的適應(yīng)性介紹、顧客服務(wù)技巧、店內(nèi)工作技能。另外還有一個(gè)廣泛的管理層培訓(xùn)計(jì)劃，它著重于訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)技能、顧客服務(wù)及職業(yè)發(fā)展。

公開(kāi)的溝通方式也是星巴克公司原則的一部分。公開(kāi)論壇一年要開(kāi)好幾次，告訴員工公司最近發(fā)生的大事，解釋財(cái)務(wù)狀況，允許員工向高級(jí)管理層提問(wèn)，同時(shí)也給管理層帶來(lái)新的信息。此外，公司定期出版員工來(lái)信，這些來(lái)信通常是有關(guān)公司發(fā)展的問(wèn)題，也有員工福利及股東方案的問(wèn)題。

星巴克公司人力資源和報(bào)酬的發(fā)展

另外一件星巴克公司關(guān)注的事是公司已走過(guò)發(fā)展的許多階段，人力資源和全面薪酬體系也應(yīng)該隨之發(fā)展。比如，在20世紀(jì)80年代后期，該公司還只是只有一個(gè)重點(diǎn)產(chǎn)品的區(qū)域性公司。公司的人力資源部主要由行政管理人員組成——一群聰明、有主意、以事業(yè)為中心的人，但他們同時(shí)常常陷于日常事務(wù)的處理，大部分的工作由外部咨詢(xún)師作指導(dǎo)。這期間的報(bào)酬和福利（它們將發(fā)展為全面薪酬功能）具有401（K）計(jì)劃中的內(nèi)容。在20世紀(jì)90年代早期，星巴克發(fā)展成真正的全國(guó)性公司，擁有多條產(chǎn)品線(xiàn)。人力資源經(jīng)理發(fā)展成為項(xiàng)目經(jīng)理，它們從行政職能轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源管理職能，為業(yè)務(wù)提供產(chǎn)品和工具。一些不能為公司提供核心競(jìng)爭(zhēng)力的東西開(kāi)始采用外購(gòu)的方式。公司繼續(xù)進(jìn)行人力資源職能更強(qiáng)的自動(dòng)化服務(wù)。報(bào)酬和福利成為全面薪酬的一部分，包括額外醫(yī)療福利、醫(yī)療照顧、同工同酬及員工輔助方案等。

隨著公司進(jìn)人20世紀(jì)90年代后半期，在業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)重點(diǎn)上將更加國(guó)際化。同時(shí)，人力資源已把自身確定為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的職能：即技術(shù)型發(fā)展的企業(yè)整合所有的業(yè)務(wù)單位，人力資源提供業(yè)務(wù)咨詢(xún)和戰(zhàn)略管理。公司建立了無(wú)數(shù)的零售商合作伙伴，提高了整體報(bào)酬的水平。公司執(zhí)行一體化的國(guó)內(nèi)及國(guó)際人力資源計(jì)劃，以支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展。

最新的結(jié)果

這種使得人力資源和全面薪酬體系一體化的結(jié)果一方面提升了公司的文化和價(jià)值觀(guān)，另一方面它是否值得投資呢？當(dāng)然是，公司被《財(cái)富》雜志評(píng)為100家“最值得工作”的公司之一。公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)也是優(yōu)秀的，1997財(cái)政年度的收人近10億美元。若包括兩次股票分拆在內(nèi)，股價(jià)已比最初上升30多倍。員工的流失率，尤其是在商店里的流失率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)一般水平，約為普遍水平二分之一到三分之一的樣子。對(duì)員工的滿(mǎn)意度調(diào)查表明：?jiǎn)T工非常喜歡為公司工作，對(duì)公司的領(lǐng)導(dǎo)很滿(mǎn)意。負(fù)責(zé)調(diào)查的外部公司說(shuō)星巴克公司的調(diào)查結(jié)果在與其他大多數(shù)公司相比時(shí)，好得嚇人。

他們能定量分析人力資源的結(jié)果與全面薪酬體系之間的相關(guān)關(guān)系嗎？答案是，不可能。然而，公司的高級(jí)主管、經(jīng)理、人力資源及普通員工都強(qiáng)烈地感受到這些方案對(duì)公司及其員工的發(fā)展貢獻(xiàn)多多。

未來(lái)將會(huì)怎樣

隨著公司繼續(xù)在國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上增設(shè)新店，員工數(shù)量持續(xù)高速增加，人力資源和薪酬體系面臨挑戰(zhàn)。在公司日益分散化、多元化、巨型化的時(shí)候，如何繼續(xù)提升公司的文化和價(jià)值體系并保持活力？隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，如何能保持小公司的靈敏性？過(guò)去成功實(shí)施的方案，如蠶豆方案，該如何保持活力？怎樣與業(yè)務(wù)的變化和員工的需求相適應(yīng)？

人力資源及全面薪酬體系現(xiàn)在和未來(lái)要做的工作重點(diǎn)是找到上述問(wèn)題的答案。必須提升公司的文化和價(jià)值觀(guān)，體現(xiàn)員工第一的思想。若未來(lái)與過(guò)去一樣，就仍能保持令人激動(dòng)的獨(dú)一無(wú)二的發(fā)展勢(shì)頭。對(duì)于愛(ài)喝咖啡的人人來(lái)說(shuō)，星星巴克((Staarbuuckss)是一一個(gè)耳熟熟能詳?shù)牡拿?，它它最早?lái)來(lái)源于119世紀(jì)紀(jì)美國(guó)文文壇杰出出大師赫爾曼曼·梅爾維維爾的經(jīng)經(jīng)典著作作——《白鯨———莫比··迪克》的的主人公公。19971年年，杰拉拉德·鮑鮑德溫和和戈登··波克在在美國(guó)西雅圖圖開(kāi)設(shè)第第一家咖啡豆豆和香料料的專(zhuān)賣(mài)賣(mài)店星巴巴克公司司。19987年年，霍霍華德··舒爾茨茨（HoowarrdSSchuultzz）斥資資4000萬(wàn)美元元重組星星巴克，推推動(dòng)了星星巴克向向意式咖咖啡館的的轉(zhuǎn)型，并并完全以以自己的的理念來(lái)來(lái)經(jīng)營(yíng)星星巴克，為為公司注注入了長(zhǎng)長(zhǎng)足發(fā)展展的動(dòng)力力。星巴克的布布局星巴克在北北美地區(qū)區(qū)高達(dá)444900家分店店，而開(kāi)開(kāi)得過(guò)多多過(guò)密，大大有自己己和自己己搶市場(chǎng)場(chǎng)的架式式。要想想繼續(xù)發(fā)發(fā)展，星星巴克只只有向海海外市場(chǎng)場(chǎng)擴(kuò)張，所所以在119966年，星星巴克開(kāi)開(kāi)始開(kāi)墾墾北美以以外的新新天地，到20006年年2月為為止，星星巴克在在全球范范圍內(nèi)已已經(jīng)有超超過(guò)90000家家連鎖店店，分布布在在北美洲、拉丁丁美洲、歐洲、中東和環(huán)環(huán)太平平洋地區(qū)區(qū)，以下下是星巴巴克在各各地區(qū)的的簡(jiǎn)略分分布表：：由上表可看看出星巴巴克主要要的拓展展范圍為為亞太地地區(qū)，高高達(dá)100個(gè)國(guó)家家共7220家分分店，並並且在星星巴克遠(yuǎn)遠(yuǎn)期2000000家分店店中，占占了四分分之一的的發(fā)展地地位，可可見(jiàn)星巴巴克對(duì)亞亞太地區(qū)區(qū)的重視視。星巴克在在中國(guó)由于以前星星巴克在在中國(guó)由由美大、統(tǒng)統(tǒng)一、美美心三個(gè)個(gè)合伙公公司各自自管理。星星巴克在在中國(guó)甚甚至無(wú)法法擁有一一個(gè)統(tǒng)一一的網(wǎng)站站，其網(wǎng)網(wǎng)站也只只能由三三家公司司分別建建立。除除此之外外，三方方在推出出飲品方方面的速速度與質(zhì)質(zhì)量也不不盡相同同，而店店內(nèi)的附附加產(chǎn)品品銷(xiāo)售也也更是全全不一樣樣。地區(qū)區(qū)之間的的分割已已經(jīng)嚴(yán)重重影響到到了品牌牌的整體體管理，也也不再能能有效幫幫助星巴巴克進(jìn)一一步開(kāi)拓拓全國(guó)市市場(chǎng)。甚甚至有分分析師認(rèn)認(rèn)為，“這這種格局局在很大大程度上上影響星星巴克在在華的發(fā)發(fā)展速度度”。環(huán)京物流公公司簡(jiǎn)介介總部設(shè)在北北京的環(huán)環(huán)京物流流成立于于20002年88月，是是由北京京市糧食食集團(tuán)及及下屬八八家倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)企業(yè)共共同出資資組建的的現(xiàn)代第第三方物物流企業(yè)業(yè)。自有有出租倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)5440000平方米米,車(chē)輛輛及外協(xié)協(xié)車(chē)輛2200多多輛，鐵鐵路專(zhuān)用用線(xiàn)144條。由由于其硬硬件扎實(shí)實(shí)、資源源豐富、軟軟件先進(jìn)進(jìn)、服務(wù)務(wù)周到、反反應(yīng)快速速，被星星巴克相相中，作作為其在在北京地地區(qū)的物物流供應(yīng)應(yīng)商。眾所周知，作作為一家家經(jīng)營(yíng)快快速消費(fèi)費(fèi)品的連連鎖企業(yè)業(yè)，星巴巴克不光光經(jīng)營(yíng)咖咖啡，還還有蛋糕糕和甜點(diǎn)點(diǎn)，這些些臨近保保質(zhì)期的的商品，對(duì)對(duì)于物流流配送的的要求相相當(dāng)苛刻刻?？Х鹊钠焚|(zhì)質(zhì)，不僅僅取決于于原產(chǎn)地地，倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)同樣馬馬虎不得得，為此此，環(huán)京京物流動(dòng)動(dòng)用了國(guó)國(guó)內(nèi)目前前最先進(jìn)進(jìn)的專(zhuān)業(yè)業(yè)化房式式倉(cāng)儲(chǔ)倉(cāng)倉(cāng)，倉(cāng)長(zhǎng)長(zhǎng)53米米，寬220米，凈凈高6..5米，倉(cāng)倉(cāng)內(nèi)建有有通風(fēng)管管道，保保溫、隔隔熱、氣氣密性非非常好。這這些硬件件的投入入，保證證了星巴巴克的咖咖啡的完完美滋味味。環(huán)京物流擁?yè)碛袔资畟€(gè)物流流場(chǎng)所，這這些場(chǎng)所所分布在在北京四四、五環(huán)環(huán)路之間間和六環(huán)環(huán)沿線(xiàn)，在在不同方方位均衡衡分布，保保證最小小物流配配送半徑徑，大大大加快了了物流配配送的時(shí)時(shí)間和效效率，降降低了物物流的成成本。同同時(shí)，環(huán)環(huán)京物流流給配送送的所有有車(chē)輛均均裝載了了GPSS定位系系統(tǒng)，保保證了配配送的及及時(shí)、準(zhǔn)準(zhǔn)確。星巴克售賣(mài)賣(mài)的商品品很多，如如何保證證在眾多多的配送送廠(chǎng)家中中很快找找到并及及時(shí)配送送？環(huán)京京物流與與國(guó)內(nèi)外外知名軟軟件公司司展開(kāi)全全面合作作，開(kāi)發(fā)發(fā)和建設(shè)設(shè)了一整整套的物物流信息息化管理理系統(tǒng)，包包括應(yīng)用用倉(cāng)儲(chǔ)、物物流配送送、速遞遞服務(wù)等等系統(tǒng)模模塊組成成的物流流企業(yè)EERP系系統(tǒng)，全全程信息息化管理理，用現(xiàn)現(xiàn)代電子子商務(wù)服服務(wù)星巴巴克。環(huán)京物流對(duì)對(duì)星巴克克各店鋪鋪的配送送范圍星巴克物流流解決方方案

能夠?qū)崒?shí)現(xiàn)在同同一區(qū)域域業(yè)務(wù)的的統(tǒng)一管管理，通通過(guò)基于于WOBB系統(tǒng)，實(shí)實(shí)現(xiàn)門(mén)店店的各種種數(shù)據(jù)在在環(huán)京物物流公司司集中共共享。環(huán)京物物流公司司管理人人員可以以進(jìn)行及及時(shí)正確確的決策策，并將將各個(gè)門(mén)門(mén)店的半半成品咖咖啡的配配送和價(jià)價(jià)格核算算等功能能有機(jī)的的結(jié)合在在一起，實(shí)實(shí)行統(tǒng)一一管理，降降低各個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)的的成本，（環(huán)京對(duì)星巴克的服務(wù)方式：日配＼隔日）；同時(shí)保證各門(mén)店的銷(xiāo)售高速運(yùn)行。物流配送管管理方案案（1）配送送委托訂訂單管理理實(shí)現(xiàn)了了公路干干線(xiàn)運(yùn)輸輸、鐵路路專(zhuān)線(xiàn)運(yùn)運(yùn)輸、普普貨運(yùn)輸輸?shù)鹊倪\(yùn)運(yùn)力配載載、車(chē)輛輛調(diào)度和和線(xiàn)路優(yōu)優(yōu)化運(yùn)輸輸安全管管理簽收收單管理理（2）運(yùn)運(yùn)輸管理理運(yùn)輸需需求計(jì)劃劃：根據(jù)據(jù)各種出出庫(kù)指令令對(duì)商品品的體積積、重量量和送貨貨地點(diǎn)點(diǎn)生成配配送路線(xiàn)線(xiàn)計(jì)劃和和車(chē)輛送送貨計(jì)劃劃。最大大限度的的提高人人員、物物資、金金錢(qián)、時(shí)時(shí)間等物物流資源源的效率率，達(dá)到到集約化化，節(jié)省省物流成成本。車(chē)車(chē)輛調(diào)度度：車(chē)輛輛跟蹤：：就是讓讓用戶(hù)能能夠適時(shí)時(shí)了解車(chē)車(chē)輛行駛駛情況。司機(jī)管理車(chē)隊(duì)管理：包括自有車(chē)隊(duì)管理和協(xié)議車(chē)隊(duì)管理配送網(wǎng)絡(luò)的的戰(zhàn)略意意義環(huán)京在運(yùn)營(yíng)營(yíng)管理上上對(duì)星巴巴克咖啡啡連鎖企企業(yè)進(jìn)行行個(gè)性化化定制服服務(wù)，目目的是實(shí)實(shí)現(xiàn)高效效增值。配送模式星巴克采取取第三方方配送模模式，把把業(yè)務(wù)外外包出去去，產(chǎn)權(quán)權(quán)分離，屬屬于合作作型的關(guān)關(guān)系這樣的關(guān)系系對(duì)星巴巴克的好好處？為星巴克提提供“精精益物流流”；嚴(yán)嚴(yán)格執(zhí)行行契約規(guī)規(guī)定，“遵遵信守約約”；在在配送業(yè)業(yè)務(wù)中與與星巴克克互惠互互利、實(shí)實(shí)現(xiàn)共贏(yíng)贏(yíng)，降低低星巴克克物流總總成本，提提高物流流經(jīng)營(yíng)效效率，實(shí)實(shí)現(xiàn)共同同利益最最大化。星巴克所具具備的配配送條件件：市場(chǎng)化需求求程度：：適用于于產(chǎn)品供供應(yīng)鏈復(fù)復(fù)雜，需需求變化化快的產(chǎn)產(chǎn)品.而而星巴克克公司的的供應(yīng)鏈鏈要支持持三種渠渠道：特特殊渠道道、直銷(xiāo)銷(xiāo)渠道和和零售渠渠道。特特殊渠道道為航空空公司和和別家零零售店服服務(wù)，直直銷(xiāo)渠道道處理郵郵購(gòu)業(yè)務(wù)務(wù)，零售售渠道則則為自己己的店鋪鋪和合資資店鋪服服務(wù)。星星巴克公公司采用用集中的的供應(yīng)鏈鏈運(yùn)作模模式來(lái)同同時(shí)支持持三個(gè)渠渠道。供應(yīng)鏈體系系的建立立：否則則會(huì)增加加相當(dāng)?shù)牡慕灰壮沙杀竞蜏蠝贤ǔ杀颈景磶?kù)存生生產(chǎn)模式式：星巴巴克公司司（按庫(kù)存生生產(chǎn)模式式是傳統(tǒng)統(tǒng)的供應(yīng)應(yīng)鏈模式式，適合合大規(guī)模模生產(chǎn)，不不考慮個(gè)個(gè)別客戶(hù)戶(hù)的需求求）。信息技術(shù)和和物流標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的推推廣：企企業(yè)間信信息系統(tǒng)統(tǒng)的對(duì)接接；（ＲＦＩＤＤ的應(yīng)用用）星巴克:擇擇優(yōu)錄用用的供應(yīng)應(yīng)鏈解決決方案

西西雅圖星星巴克公公司的“供供應(yīng)鏈系系統(tǒng)支持持”主管管蒂姆..達(dá)夫說(shuō)說(shuō):“在在20000個(gè)門(mén)門(mén)店里,,你不可可能讓220000個(gè)人同同時(shí)往箱箱子里裝裝咖啡”這這個(gè)專(zhuān)業(yè)業(yè)的咖啡啡供應(yīng)商商,計(jì)劃劃到200世紀(jì)末末將目前前的14400個(gè)個(gè)零售店店擴(kuò)展到到20000個(gè)。為為了確保保每個(gè)門(mén)門(mén)店無(wú)須須再擁有有一個(gè)員員工車(chē)隊(duì)隊(duì)支持的的配送系系統(tǒng),星星巴克正正在考慮慮更新它它的供應(yīng)應(yīng)鏈管理理系統(tǒng)。

令令人驚奇奇的是,,年銷(xiāo)售售額自上上市時(shí)的的1.003億美美元發(fā)展展到19996年年的7億億美元間間,星巴巴克一直直在使用用它最初初的供應(yīng)應(yīng)鏈管理理系統(tǒng)。雖雖然原來(lái)來(lái)的系統(tǒng)統(tǒng)能夠使使用,但但是星巴巴克的管管理層知知道,在在支持供供應(yīng)鏈的的過(guò)程中中系統(tǒng)浪浪費(fèi)了很很多資源源。因此此早在119955年,星星巴克就就決定更更新供應(yīng)應(yīng)鏈技術(shù)術(shù)。它設(shè)設(shè)定的目目標(biāo)是::建立一一個(gè)技術(shù)術(shù)水平先先進(jìn)、集集成的供供應(yīng)鏈系系統(tǒng),該該系統(tǒng)能能極大降降低未被被發(fā)現(xiàn)的的成本,,提高客客戶(hù)服務(wù)務(wù)水平,,保持穩(wěn)穩(wěn)定的產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量。

最最初,星星巴克認(rèn)認(rèn)為一個(gè)個(gè)ERPP軟件包將將是最好好的解決決方案。按按照這種種想法,,公司的的供應(yīng)鏈鏈運(yùn)作和和IT小小組確定定了公司司的需求求,并與與業(yè)內(nèi)的的ERPP廠(chǎng)商進(jìn)進(jìn)行了接接洽,然然后當(dāng)整整個(gè)行動(dòng)動(dòng)開(kāi)始了了6個(gè)月月后,星星巴克發(fā)發(fā)現(xiàn)沒(méi)有有一個(gè)EERP軟軟件包可可以滿(mǎn)足足它的需需求。因因此它選選擇了擇擇優(yōu)錄用用的方法法,即將將9個(gè)獨(dú)獨(dú)立的部部分組合合在一起起(如下下圖)。達(dá)達(dá)夫說(shuō)::“我們們之所以以選擇這這種方法法,是因因?yàn)樵谌稳魏谓o定定的時(shí)點(diǎn)點(diǎn),我們們?nèi)绻栊枰?jí)級(jí)供應(yīng)鏈鏈的任何何一個(gè)部部分,我我們就能能很容易易地替換換它,而而整個(gè)EERP系系統(tǒng)卻做做不到這這一點(diǎn)。這這其中最最重要的的是功能能的彈性性-它可可以對(duì)企企業(yè)環(huán)境境的動(dòng)態(tài)態(tài)需求做做出反應(yīng)應(yīng)”。

雖雖然項(xiàng)目目所需要要的時(shí)間間比預(yù)期期長(zhǎng),但但是達(dá)夫夫反復(fù)強(qiáng)強(qiáng)調(diào):“我我們沒(méi)66-9個(gè)個(gè)月都會(huì)會(huì)取得一一定的進(jìn)進(jìn)展。過(guò)過(guò)去我們們總是零零散地看看待問(wèn)題題,現(xiàn)在在我們有有了一個(gè)個(gè)整體的的觀(guān)念”。

擇擇優(yōu)錄用用需要較較長(zhǎng)的時(shí)時(shí)間的原原因之一一是,星星巴克用用了很多多時(shí)間來(lái)來(lái)挑選和和集成軟軟件包。達(dá)達(dá)夫說(shuō)::“供應(yīng)應(yīng)商管理理需要做做很多的的工作,,當(dāng)你同同一個(gè)伙伙伴合作作時(shí),你你必須與與他們建建立用好好、穩(wěn)定定的工作作關(guān)系,,這一切切不是靠靠一朝一一夕能做做到的”。

達(dá)達(dá)夫認(rèn)為為:“目目前的挑挑戰(zhàn)是如如何管理理好系統(tǒng)統(tǒng)的集成成,以及及保持版版本的不不斷更新新,但是是我們有有大量聰聰明優(yōu)秀秀的人才才,因此此我們相相信一定定可以找找到有效效的解決決方案”。

達(dá)達(dá)夫說(shuō),,到目前前為止,,星巴克克公司對(duì)對(duì)于擇優(yōu)優(yōu)錄用的的方案非非常滿(mǎn)意意。公司司的總庫(kù)庫(kù)存、廢廢品庫(kù)存存、訂單單延遲時(shí)時(shí)間、緊緊急訂單單以及其其他一些些方面都都有明顯顯的下降降。達(dá)夫夫拒絕給給出具體體的數(shù)據(jù)據(jù),但是是他說(shuō)他他的部門(mén)門(mén)可以對(duì)對(duì)40%%的投資資回報(bào)負(fù)負(fù)責(zé),他他說(shuō):“我我非常希希望能夠夠回去告告訴我們們的CFFO,這這就是我我們投資資所帶來(lái)來(lái)的回報(bào)報(bào)”。摘要：為為了確保保每個(gè)門(mén)門(mén)店無(wú)須須再擁有有一個(gè)員員工車(chē)隊(duì)隊(duì)支持的的配送系系統(tǒng)，星星巴克正正在考慮慮更新它它的供應(yīng)應(yīng)鏈管理理系統(tǒng)。西雅圖圖星巴克克公司的的“供應(yīng)鏈鏈系統(tǒng)支支持”主管蒂蒂姆.達(dá)達(dá)夫說(shuō)::“在20000個(gè)個(gè)門(mén)店里里,你不不可能讓讓20000個(gè)人人同時(shí)往往箱子里里裝咖啡啡”這個(gè)專(zhuān)專(zhuān)業(yè)的咖咖啡供應(yīng)應(yīng)商,計(jì)計(jì)劃到220世紀(jì)紀(jì)末將目目前的114000個(gè)零售售店擴(kuò)展展到20000個(gè)個(gè)。為了了確保每每個(gè)門(mén)店店無(wú)須再再擁有一一個(gè)員工工車(chē)隊(duì)支支持的配配送系統(tǒng)統(tǒng),星巴巴克正在在考慮更更新它的的供應(yīng)鏈鏈管理系系統(tǒng)。令人人驚奇的的是,年年銷(xiāo)售額額自上市市時(shí)的11.033億美元元發(fā)展到到19996年的的7億美美元間,,星巴克克一直在在使用它它最初的的供應(yīng)鏈鏈管理系系統(tǒng)。雖雖然原來(lái)來(lái)的系統(tǒng)統(tǒng)能夠使使用,但但是星巴巴克的管管理層知知道,在在支持供供應(yīng)鏈的的過(guò)程中中系統(tǒng)浪浪費(fèi)了很很多資源源。因此此早在119955年,星星巴克就就決定更更新供應(yīng)應(yīng)鏈技術(shù)術(shù)。它設(shè)設(shè)定的目目標(biāo)是::建立一一個(gè)技術(shù)術(shù)水平先先進(jìn)、集集成的供供應(yīng)鏈系系統(tǒng),該該系統(tǒng)能能極大降降低未被被發(fā)現(xiàn)的的成本,,提高客客戶(hù)服務(wù)務(wù)水平,,保持穩(wěn)穩(wěn)定的產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量。最初初,星巴巴克認(rèn)為為一個(gè)EERP軟軟件包將將是最好好的解決決方案。按按照這種種想法,,公司的的供應(yīng)鏈鏈運(yùn)作和和IT小小組確定定了公司司的需求求,并與與業(yè)內(nèi)的的ERPP廠(chǎng)商進(jìn)進(jìn)行了接接洽,然然后當(dāng)整整個(gè)行動(dòng)動(dòng)開(kāi)始了了6個(gè)月月后,星星巴克發(fā)發(fā)現(xiàn)沒(méi)有有一個(gè)EERP軟軟件包可可以滿(mǎn)足足它的需需求。因因此它選選擇了擇擇優(yōu)錄用用的方法法,即將將9個(gè)獨(dú)獨(dú)立的部部分組合合在一起起(如下下圖)。達(dá)達(dá)夫說(shuō)::“我們之之所以選選擇這種種方法,,是因?yàn)闉樵谌魏魏谓o定的的時(shí)點(diǎn),,我們?nèi)缛绻枰?jí)供供應(yīng)鏈的的任何一一個(gè)部分分,我們們就能很很容易地地替換它它,而整整個(gè)ERRP系統(tǒng)統(tǒng)卻做不不到這一一點(diǎn)。這這其中最最重要的的是功能能的彈性性-它可可以對(duì)企企業(yè)環(huán)境境的動(dòng)態(tài)態(tài)需求做做出反應(yīng)應(yīng)”。雖然然項(xiàng)目所所需要的的時(shí)間比比預(yù)期長(zhǎng)長(zhǎng),但是是達(dá)夫反反復(fù)強(qiáng)調(diào)調(diào):“我們沒(méi)沒(méi)6-99個(gè)月都都會(huì)取得得一定的的進(jìn)展。過(guò)過(guò)去我們們總是零零散地看看待問(wèn)題題,現(xiàn)在在我們有有了一個(gè)個(gè)整體的的觀(guān)念”。擇優(yōu)優(yōu)錄用需需要較長(zhǎng)長(zhǎng)的時(shí)間間的原因因之一是是,星巴巴克用了了很多時(shí)時(shí)間來(lái)挑挑選和集集成軟件件包。達(dá)達(dá)夫說(shuō)::“供應(yīng)商商管理需需要做很很多的工工作,當(dāng)當(dāng)你同一一個(gè)伙伴伴合作時(shí)時(shí),你必必須與他他們建立立用好、穩(wěn)穩(wěn)定的工工作關(guān)系系,這一一切不是是靠一朝朝一夕能能做到的的”。達(dá)夫夫認(rèn)為::“目前的的挑戰(zhàn)是是如何管管理好系系統(tǒng)的集集成,以以及保持持版本的的不斷更更新,但但是我們們有大量量聰明優(yōu)優(yōu)秀的人人才,因因此我們們相信一一定可以以找到有有效的解解決方案案”。達(dá)夫夫說(shuō),到到目前為為止,星星巴克公公司對(duì)于于擇優(yōu)錄錄用的方方案非常常滿(mǎn)意。公公司的總總庫(kù)存、廢廢品庫(kù)存存、訂單單延遲時(shí)時(shí)間、緊緊急訂單單以及其其他一些些方面都都有明顯顯的下降降。達(dá)夫夫拒絕給給出具體體的數(shù)據(jù)據(jù),但是是他說(shuō)他他的部門(mén)門(mén)可以對(duì)對(duì)40%%的投資資回報(bào)負(fù)負(fù)責(zé),他他說(shuō):“我非常常希望能能夠回去去告訴我我們的CCFO,,這就是是我們投投資所帶帶來(lái)的回回報(bào)”。INFO..100000llinkk.coom轉(zhuǎn)載載此文章章只為傳傳遞更多多信息，并并不代表表本網(wǎng)觀(guān)觀(guān)點(diǎn)。文文章來(lái)源源于中國(guó)國(guó)物流與與采購(gòu)聯(lián)聯(lián)合會(huì)文章來(lái)自::萬(wàn)聯(lián)聯(lián)網(wǎng)(iinfoo.1000000linnk.ccom))詳文文參考：：htttp:://iinfoo.1000000linnk.ccom//newwsdeetaiil.aaspxx?dooc=220099050080000055

由于星巴巴克不是是一家典典型的企企業(yè)，因因而這也也就不是是一個(gè)典典型的案案例研究究。本案案例不是是專(zhuān)注于于某個(gè)單單一的薪薪酬方案案或甚至至整個(gè)薪薪酬體系系，而是是考察該該公司的的全部薪薪酬及人人力資源源體系是是怎樣和和商業(yè)目目標(biāo)聯(lián)系系在一起起，又是是怎樣加加強(qiáng)公司司的文化化和價(jià)值值觀(guān)的。該該公司的的文化。價(jià)價(jià)值觀(guān)及及人力資資源系統(tǒng)統(tǒng)相互支支持業(yè)務(wù)務(wù)的發(fā)展展，最終終有助于于創(chuàng)造出出成功的的企業(yè)故故事，使使之不再再依賴(lài)于于傳統(tǒng)的的對(duì)待員員工的理理念。

公公司背景景

正正如我們們今天都都知道