人力資源評估及診斷報告01課件

人力資源評估及診斷報告人力資源評估及診斷報告1人力資源評估人力資源總體狀況分析人員分類分析☆管理人員狀況分析☆技術(shù)研發(fā)人員狀況分析☆銷售人員狀況分析☆生產(chǎn)隊伍情況分析評估結(jié)論人力資源評估人力資源總體狀況分析2人員結(jié)構(gòu)不合理：綜合事務(wù)和職能人員比例過大人員結(jié)構(gòu)不合理：綜合事務(wù)和職能人員比例過大3老員工較多整體來看，XX擁有一支正處中壯年和較長工作經(jīng)歷的員工隊伍，XX的老員工是員工隊伍鮮明的特色；儲備后備隊伍是當前之需；老員工較多整體來看，XX擁有一支正處中壯年和較長工作經(jīng)歷4知識素質(zhì)偏低XX員工教育背景偏低，將是XX未來發(fā)展的最大問題知識素質(zhì)偏低XX員工教育背景偏低，將是XX未來發(fā)展的最大問題5高層管理人員年富力強平均年齡45.4年齡較長，工作年限較長，大都從XX內(nèi)部成長起來的領(lǐng)導(dǎo)者；思維模式易于趨同；高層管理人員年富力強平均年齡45.4年齡較長，工作年限較長，6高層管理人員知識層次較高教育背景較強，在各自的專業(yè)領(lǐng)域積累了豐富的經(jīng)驗，現(xiàn)任崗位上領(lǐng)導(dǎo)隊伍上任時間不長；高層管理人員知識層次較高教育背景較強，在各自的專業(yè)領(lǐng)域積累了7中層管理人員工作年限較長平均年齡40歲二級主管大多處于中壯年，工作年限很長，是從XX基層提拔起來的干部，傾向于按過去模式辦事；中層管理人員工作年限較長平均年齡40歲二級主管大多處于中壯年8中層管理人員半數(shù)上崗時間較短二級主管教育背景不強，工作經(jīng)驗豐富，現(xiàn)職在崗時間不長。吸引外來的年輕高素質(zhì)人才是當前的突出問題；中層管理人員半數(shù)上崗時間較短二級主管教育背景不強，工作經(jīng)驗豐9基層、中層和高層管理人員在年齡\工齡\廠齡

結(jié)構(gòu)上趨同三級主管的資歷情況類似于二級主管的情況：多為中壯年、工作年齡長、XX的老員工平均年齡38.7基層、中層和高層管理人員在年齡\工齡\廠齡

結(jié)構(gòu)上趨同三級主10基層管理人員上崗時間相對較長三級主管學歷及職稱結(jié)構(gòu)欠不足，專業(yè)素質(zhì)不強，從業(yè)經(jīng)驗也欠缺?；鶎庸芾砣藛T上崗時間相對較長三級主管學歷及職稱結(jié)構(gòu)欠不足，專11職能部門人員老化平均年齡35.8一般管理人員的資歷結(jié)構(gòu)與其他管理層非常類似，然而以職能部門的一般人員來衡量，年齡結(jié)構(gòu)顯然老化職能部門人員老化平均年齡35.8一般管理人員的資歷結(jié)構(gòu)與其他12一般管理人員學歷、職稱偏低教育背景較弱，職稱結(jié)構(gòu)與崗位結(jié)構(gòu)不對稱；從業(yè)經(jīng)驗也不足一般管理人員學歷、職稱偏低教育背景較弱，職稱結(jié)構(gòu)與崗位結(jié)構(gòu)不13技術(shù)研發(fā)人員出現(xiàn)斷層技術(shù)研發(fā)人員隊伍平均年齡相對較輕，呈兩頭趨勢——一頭是新技術(shù)人員，一頭是本廠的老技術(shù)員。從未來發(fā)展角度，需引入新的技術(shù)人才平均年齡33.7技術(shù)研發(fā)人員出現(xiàn)斷層技術(shù)研發(fā)人員隊伍平均年齡相對較輕，呈兩頭14技術(shù)研發(fā)人員學歷偏低、從業(yè)經(jīng)驗太短技術(shù)研發(fā)人員教育層次太低，職稱太低，從事研發(fā)時間短，研發(fā)能力不強。對XX未來的發(fā)展將是一個嚴重的瓶頸技術(shù)研發(fā)人員學歷偏低、從業(yè)經(jīng)驗太短技術(shù)研發(fā)人員教育層次太低，15銷售人員廠齡與工齡較長銷售人員年齡處于青壯年，工作時間都較長，廠齡與工齡同步，也都是XX的老員工平均年齡35.2銷售人員廠齡與工齡較長銷售人員年齡處于青壯年，工作時間都較長16銷售人員學歷背景太低銷售人員的教育背景層次較低，技術(shù)技能較低，難以適應(yīng)未來XX的發(fā)展需求銷售人員學歷背景太低銷售人員的教育背景層次較低，技術(shù)技能較低17生產(chǎn)工人相對年輕生產(chǎn)工人年齡相對較輕，廠齡接近于工齡生產(chǎn)工人相對年輕生產(chǎn)工人年齡相對較輕，廠齡接近于工齡18工人從業(yè)經(jīng)驗較豐富生產(chǎn)工人學歷背景不高，崗位對工人的知識、技能要求不高。但工人的從業(yè)經(jīng)驗較豐富工人從業(yè)經(jīng)驗較豐富生產(chǎn)工人學歷背景不高，崗位對工人的知識、技19人力資源評估結(jié)論年齡結(jié)構(gòu)偏老化從員工平均年齡來看，XX員工正值年富力強、經(jīng)驗豐富的時期；XX的員工年齡結(jié)構(gòu)不合理，基層、一般管理人員、科技人員、銷售人員年齡結(jié)構(gòu)偏老化；員工知識素質(zhì)偏低員工的教育水平整體偏低，將是XX未來發(fā)展面臨的最大問題技術(shù)人員的學歷偏低，研發(fā)能力極其薄弱是一個突出的問題專業(yè)素質(zhì)不強職能部門的人員專業(yè)管理能力不強；管理人員絕大部分是從內(nèi)部選拔任用，將帶有過去的思維模式與工作方式的較深痕跡；未來需求和問題68%員工在XX有十年以上的廠齡，有相當一部分員工是幾代同廠。人際關(guān)系盤根錯節(jié)，改變過去的體制、利益分配、獎懲制度難度較大；急需引進年輕有專長、擁有現(xiàn)代技術(shù)與管理理念的后續(xù)人才;人力資源評估結(jié)論年齡結(jié)構(gòu)偏老化員工知識素質(zhì)偏低專業(yè)素質(zhì)不強未20人力資源管理診斷人力資源管理診斷21沒有形成真正意義上的進出機制，是一切人力資源問題的根源人力資源管理中的“優(yōu)勝劣汰”原則在XX中并不存在國有企業(yè)的管理體制導(dǎo)致XX人員只進不出XX仍承擔著江漢管理局人員上崗的義務(wù)和責任XX自身條件限制（地理、待遇等）不能真正招到企業(yè)急需的人才XX股份1999年2000年人員流失率1%1.3%沒有形成真正意義上的進出機制，是一切人力資源問題的根源人力資22培訓(xùn)內(nèi)容單一，且效果不好大多數(shù)員工認為培訓(xùn)中學到的知識對實際工作作用不大態(tài)度培訓(xùn)管理培訓(xùn)業(yè)務(wù)培訓(xùn)綜合素質(zhì)培訓(xùn)態(tài)度培訓(xùn)管理培訓(xùn)業(yè)務(wù)培訓(xùn)綜合素質(zhì)培訓(xùn)態(tài)度培訓(xùn)管理培訓(xùn)業(yè)務(wù)培訓(xùn)綜合素質(zhì)培訓(xùn)態(tài)度培訓(xùn)管理培訓(xùn)業(yè)務(wù)培訓(xùn)綜合素質(zhì)培訓(xùn)科研單位市場部車間職能部門培訓(xùn)內(nèi)容資料來源：XX咨詢公司問卷分析培訓(xùn)內(nèi)容單一，且效果不好大多數(shù)員工認為培訓(xùn)中學到的知識對實際23由于培訓(xùn)內(nèi)容和方式不能夠清晰的傳達公司培訓(xùn)的戰(zhàn)略意圖及對各員工的期望培訓(xùn)已成為一種福利，喪失本來意義公司意圖XX員工感知知識技能傳授接受知識技能XX員工多認為培訓(xùn)是公司的福利，要多多爭取參加通過培訓(xùn)讓XX人員感到公司有自身發(fā)展規(guī)劃；公司重視員工的培養(yǎng)培訓(xùn)內(nèi)涵培訓(xùn)外延訪談中員工表達公司培訓(xùn)必須多申請，否則無份！信息錯失由于培訓(xùn)內(nèi)容和方式不能夠清晰的傳達公司培訓(xùn)的戰(zhàn)略意圖及對各員24考核各環(huán)節(jié)均存在問題造成考核最終失效考核目標考核設(shè)計單一化考核指標過于繁瑣考核指標不易量化考核流于形式考核缺乏反饋考核失效考核體系無法形成閉環(huán)，無法帶來正確的工作評價和績效改進，失去考核意義！考核各環(huán)節(jié)均存在問題造成考核最終失效考核目標考核設(shè)計單一化考25考核指標設(shè)計單一績效考核指標一定是可量化的和定制的，一套標準去衡量多個部門是不對的量化性：績效考核是針對崗位工作和流程明確量化的指標；針對性：對于不同部門不同崗位，依據(jù)工作內(nèi)容和流程不同績效考核指標是不同的現(xiàn)行績效評價標準中，績效指標只是定性表述，無量化指標；不同部門不同崗位績效考核指標差別不大；績效考核指標設(shè)計現(xiàn)狀考核指標設(shè)計單一績效考核指標一定是可量化的和定制的，一套標準26考核指標過于繁瑣且難以量化330個280個XX考核指標制造部門考核指標《江漢石油鉆頭股份有限公司員工考評管理辦法》摘抄

正確制定…采取積極有效的控制方法和手段…積極培養(yǎng)指導(dǎo)…始終保持良好的協(xié)作態(tài)度…積極采取科學有效的管理辦法…—指標難以量化考核指標過于繁瑣且難以量化330個280個XX考核指標制造部27考核過程流于形式“人均80分”的實際現(xiàn)象部門考核平均80分的規(guī)定平均主義的結(jié)果使考核完全失去意義考核過程流于形式“人均80分”的實際現(xiàn)象部門考核平均80分的28激勵中，獎金與業(yè)績考核沒有真正的掛鉤，無法激發(fā)員工的工作熱情、積極性員工努力感覺到的努力與獎賞的關(guān)系努力和品質(zhì)對任務(wù)的認識工作績效外在獎賞內(nèi)在獎賞感覺到的公平獎賞滿意感獎賞的效值人力資源的綜合激勵理論模型—評獎過程中存在輪流獲獎、平均主義現(xiàn)象，激勵失效—獎金不能與公司業(yè)績真正聯(lián)系，長期如此將無法激發(fā)和保持員工的工作熱情和努力激勵中，獎金與業(yè)績考核沒有真正的掛鉤，無法激發(fā)員工的工作熱情29崗位工資制設(shè)計不合理資料來源：XX咨詢公司問卷分析3%71%26%說不清不愿意愿意71%的調(diào)查員工不愿意到一個薪點更低但更能發(fā)揮自己才干的崗位上去—崗位工資制產(chǎn)生向薪點高崗位單向流動現(xiàn)象，經(jīng)驗人員流失存在同崗?fù)瓴煌ぷ髁康默F(xiàn)象：例如成本中心與會計處的報銷員崗位崗位工資制設(shè)計不合理資料來源：XX咨詢公司問卷分析3%71%30薪酬體制單一，不同部門采取同樣的薪酬體系不同的部門和崗位應(yīng)該采用不同的薪酬體制。例如：市場部門薪酬銷售提成占較大比重基礎(chǔ)研究部門固定工資較高新產(chǎn)品設(shè)計部門薪酬應(yīng)和產(chǎn)品銷售情況掛鉤—薪酬體制設(shè)計應(yīng)該考慮部門特點薪點工資制是XX現(xiàn)行唯一的工資制度各不同部門均實行薪點工資針對不同部門和崗位薪點設(shè)計上的差別不足以體現(xiàn)部門的不同特色—XX現(xiàn)狀薪酬體制單一，不同部門采取同樣的薪酬體系不同的部門和崗位應(yīng)該31薪酬內(nèi)部不公,造成職工收入滿意度低與公司其他部門人員相比，大多數(shù)員工對本部門收入水平不滿意資料來源：XX咨詢公司問卷分析薪酬內(nèi)部不公,造成職工收入滿意度低與公司其他部門人員相比，大32薪酬外部不公,難以引進外部人才49%20%25%5%1%人資料來源：XX咨詢公司問卷分析與在外單位的同學、朋友相比，幾乎所有的員工對自己目前的收入水平不滿意薪酬外部不公,難以引進外部人才49%20%25%5%1%人資33薪酬自我不公，導(dǎo)致員工能動性不高資料來源：XX咨詢公司問卷分析與工作付出相比，幾乎所有的員工對目前的收入不滿意薪酬自我不公，導(dǎo)致員工能動性不高資料來源：XX咨詢公司問卷分34沒有職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,導(dǎo)致無法引導(dǎo)XX員工將個人目標與組織目標協(xié)調(diào)一致個人發(fā)展設(shè)想員工所感知的XX發(fā)展A有強烈的個人發(fā)展目標,不看重在XX的發(fā)展，將XX作為培訓(xùn)中心,提高自身素質(zhì),等待機會。但機會未必是XX的機會B有個人的發(fā)展目標,希望并相信隨XX業(yè)務(wù)的發(fā)展自己也會有所發(fā)展，先提高自身能力，但能力未必與XX的需要相符C無個人的發(fā)展想法,XX很穩(wěn)定安逸,在XX混下去BBBBAAAACCCC員工的幾種心態(tài)一般XX的員工積極性不高沒有職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,導(dǎo)致無法引導(dǎo)XX員工將個人目標與組織目35沒有職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,導(dǎo)致無法引導(dǎo)XX員工將個人目標與組織目標協(xié)調(diào)一致55%34%8%3%人半數(shù)以上的被調(diào)查員工認為自己的才能在目前崗位沒有得到充分發(fā)揮！3%38%59%很大一般基本無半數(shù)以上的員工認為晉升基本沒有希望，信心不足沒有職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,導(dǎo)致無法引導(dǎo)XX員工將個人目標與組織目36XX現(xiàn)在所倡導(dǎo)的企業(yè)文化并未真正形成國有企業(yè)特色的企業(yè)文化改制后積極倡導(dǎo)的企業(yè)文化現(xiàn)實中存在的企業(yè)文化脫胎于國營工廠的XX，企業(yè)文化中天生繼承了國有企業(yè)的特色改制后所倡導(dǎo)的新文化，與XX現(xiàn)實又有一定的差距現(xiàn)實中的XX企業(yè)文化是國企特色為主并向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變的的混合體XX現(xiàn)在所倡導(dǎo)的企業(yè)文化并未真正形成國有企業(yè)特色的企業(yè)文化改37長期國有企業(yè)歷史,導(dǎo)致職能部門產(chǎn)生官僚作風,沒有服務(wù)意識資料來源：XX咨詢公司問卷分析職能部門的服務(wù)質(zhì)量在絕大多數(shù)員工眼中評價不好或一般長期國有企業(yè)歷史,導(dǎo)致職能部門產(chǎn)生官僚作風,沒有服務(wù)意識資料38XX倡導(dǎo)的企業(yè)文化與XX實際尚有一段距離江漢企業(yè)文化手冊》摘抄

協(xié)力、創(chuàng)新、奉獻…5R模式：將正確的信息，在正確的時間，以正確的方式，傳遞給正確的人…現(xiàn)在組織協(xié)調(diào)溝通中存在的問題，與協(xié)力的理念不一致現(xiàn)在組織間信息的嚴重封閉與5R模式背道而馳XX倡導(dǎo)的企業(yè)文化與XX實際尚有一段距離現(xiàn)在組織協(xié)調(diào)溝通中存39這種弱勢的企業(yè)文化在多元化擴張中無法起到同化作用上海XX子文化承德XX子文化XX企業(yè)文化上海XX子文化：重視工作，更重視個人在企業(yè)中的利益，企業(yè)歸屬感不強，忠誠度不是很高，對企業(yè)的長期發(fā)展關(guān)心不夠承德XX子文化：企業(yè)歸屬感和忠誠度很高，但國企特色非常明顯多元化擴張中，企業(yè)文化的同化應(yīng)該起到強烈的戰(zhàn)略協(xié)同作用，但XX的企業(yè)文化明顯達不到這種效果。這種弱勢的企業(yè)文化在多元化擴張中無法起到同化作用上海XX子文40?？嚢踩?，讓生命樂章奏得更響亮。10月-2210月-22Friday,October21,2022安全伴著幸福，安全創(chuàng)造財富。05:29:0705:29:0705:2910/21/20225:29:07AM多點溝通，少點抱怨。多點理解，少點爭執(zhí)。10月-2205:29:0705:29Oct-2221-Oct-22工作為了生活好，安全為了活到老。05:29:0705:29:0705:29Friday,October21,2022產(chǎn)品質(zhì)量是提高經(jīng)濟效益的前提條件。10月-2210月-2205:29:0705:29:07October21,2022安全像鐘表，天天緊發(fā)條。2022年10月21日5:29上午10月-2210月-22累積點滴改進，邁向完善品質(zhì)。21十月20225:29:07上午05:29:0710月-22市場是海，質(zhì)量是船，品牌是帆。十月225:29上午10月-2205:29October21,2022杜絕違章指揮，杜絕違章作業(yè)。2022/10/215:29:0705:29:0721October2022遵章守法，關(guān)愛生命。5:29:07上午5:29上午05:29:0710月-22改善品質(zhì)要規(guī)劃，主力推動標準化。10月-2210月-2205:2905:29:0705:29:07Oct-22客戶標準至上，力爭完美無缺。2022/10/215:29:07Friday,October21,2022落實安全規(guī)章制度，強化安全防范措施。10月-222022/10/215:29:0710月-22謝謝大家！?？嚢踩?，讓生命樂章奏得更響亮。10月-2210月-2241人力資源評估及診斷報告人力資源評估及診斷報告42人力資源評估人力資源總體狀況分析人員分類分析☆管理人員狀況分析☆技術(shù)研發(fā)人員狀況分析☆銷售人員狀況分析☆生產(chǎn)隊伍情況分析評估結(jié)論人力資源評估人力資源總體狀況分析43人員結(jié)構(gòu)不合理：綜合事務(wù)和職能人員比例過大人員結(jié)構(gòu)不合理：綜合事務(wù)和職能人員比例過大44老員工較多整體來看，XX擁有一支正處中壯年和較長工作經(jīng)歷的員工隊伍，XX的老員工是員工隊伍鮮明的特色；儲備后備隊伍是當前之需；老員工較多整體來看，XX擁有一支正處中壯年和較長工作經(jīng)歷45知識素質(zhì)偏低XX員工教育背景偏低，將是XX未來發(fā)展的最大問題知識素質(zhì)偏低XX員工教育背景偏低，將是XX未來發(fā)展的最大問題46高層管理人員年富力強平均年齡45.4年齡較長，工作年限較長，大都從XX內(nèi)部成長起來的領(lǐng)導(dǎo)者；思維模式易于趨同；高層管理人員年富力強平均年齡45.4年齡較長，工作年限較長，47高層管理人員知識層次較高教育背景較強，在各自的專業(yè)領(lǐng)域積累了豐富的經(jīng)驗，現(xiàn)任崗位上領(lǐng)導(dǎo)隊伍上任時間不長；高層管理人員知識層次較高教育背景較強，在各自的專業(yè)領(lǐng)域積累了48中層管理人員工作年限較長平均年齡40歲二級主管大多處于中壯年，工作年限很長，是從XX基層提拔起來的干部，傾向于按過去模式辦事；中層管理人員工作年限較長平均年齡40歲二級主管大多處于中壯年49中層管理人員半數(shù)上崗時間較短二級主管教育背景不強，工作經(jīng)驗豐富，現(xiàn)職在崗時間不長。吸引外來的年輕高素質(zhì)人才是當前的突出問題；中層管理人員半數(shù)上崗時間較短二級主管教育背景不強，工作經(jīng)驗豐50基層、中層和高層管理人員在年齡\工齡\廠齡

結(jié)構(gòu)上趨同三級主管的資歷情況類似于二級主管的情況：多為中壯年、工作年齡長、XX的老員工平均年齡38.7基層、中層和高層管理人員在年齡\工齡\廠齡

結(jié)構(gòu)上趨同三級主51基層管理人員上崗時間相對較長三級主管學歷及職稱結(jié)構(gòu)欠不足，專業(yè)素質(zhì)不強，從業(yè)經(jīng)驗也欠缺?；鶎庸芾砣藛T上崗時間相對較長三級主管學歷及職稱結(jié)構(gòu)欠不足，專52職能部門人員老化平均年齡35.8一般管理人員的資歷結(jié)構(gòu)與其他管理層非常類似，然而以職能部門的一般人員來衡量，年齡結(jié)構(gòu)顯然老化職能部門人員老化平均年齡35.8一般管理人員的資歷結(jié)構(gòu)與其他53一般管理人員學歷、職稱偏低教育背景較弱，職稱結(jié)構(gòu)與崗位結(jié)構(gòu)不對稱；從業(yè)經(jīng)驗也不足一般管理人員學歷、職稱偏低教育背景較弱，職稱結(jié)構(gòu)與崗位結(jié)構(gòu)不54技術(shù)研發(fā)人員出現(xiàn)斷層技術(shù)研發(fā)人員隊伍平均年齡相對較輕，呈兩頭趨勢——一頭是新技術(shù)人員，一頭是本廠的老技術(shù)員。從未來發(fā)展角度，需引入新的技術(shù)人才平均年齡33.7技術(shù)研發(fā)人員出現(xiàn)斷層技術(shù)研發(fā)人員隊伍平均年齡相對較輕，呈兩頭55技術(shù)研發(fā)人員學歷偏低、從業(yè)經(jīng)驗太短技術(shù)研發(fā)人員教育層次太低，職稱太低，從事研發(fā)時間短，研發(fā)能力不強。對XX未來的發(fā)展將是一個嚴重的瓶頸技術(shù)研發(fā)人員學歷偏低、從業(yè)經(jīng)驗太短技術(shù)研發(fā)人員教育層次太低，56銷售人員廠齡與工齡較長銷售人員年齡處于青壯年，工作時間都較長，廠齡與工齡同步，也都是XX的老員工平均年齡35.2銷售人員廠齡與工齡較長銷售人員年齡處于青壯年，工作時間都較長57銷售人員學歷背景太低銷售人員的教育背景層次較低，技術(shù)技能較低，難以適應(yīng)未來XX的發(fā)展需求銷售人員學歷背景太低銷售人員的教育背景層次較低，技術(shù)技能較低58生產(chǎn)工人相對年輕生產(chǎn)工人年齡相對較輕，廠齡接近于工齡生產(chǎn)工人相對年輕生產(chǎn)工人年齡相對較輕，廠齡接近于工齡59工人從業(yè)經(jīng)驗較豐富生產(chǎn)工人學歷背景不高，崗位對工人的知識、技能要求不高。但工人的從業(yè)經(jīng)驗較豐富工人從業(yè)經(jīng)驗較豐富生產(chǎn)工人學歷背景不高，崗位對工人的知識、技60人力資源評估結(jié)論年齡結(jié)構(gòu)偏老化從員工平均年齡來看，XX員工正值年富力強、經(jīng)驗豐富的時期；XX的員工年齡結(jié)構(gòu)不合理，基層、一般管理人員、科技人員、銷售人員年齡結(jié)構(gòu)偏老化；員工知識素質(zhì)偏低員工的教育水平整體偏低，將是XX未來發(fā)展面臨的最大問題技術(shù)人員的學歷偏低，研發(fā)能力極其薄弱是一個突出的問題專業(yè)素質(zhì)不強職能部門的人員專業(yè)管理能力不強；管理人員絕大部分是從內(nèi)部選拔任用，將帶有過去的思維模式與工作方式的較深痕跡；未來需求和問題68%員工在XX有十年以上的廠齡，有相當一部分員工是幾代同廠。人際關(guān)系盤根錯節(jié)，改變過去的體制、利益分配、獎懲制度難度較大；急需引進年輕有專長、擁有現(xiàn)代技術(shù)與管理理念的后續(xù)人才;人力資源評估結(jié)論年齡結(jié)構(gòu)偏老化員工知識素質(zhì)偏低專業(yè)素質(zhì)不強未61人力資源管理診斷人力資源管理診斷62沒有形成真正意義上的進出機制，是一切人力資源問題的根源人力資源管理中的“優(yōu)勝劣汰”原則在XX中并不存在國有企業(yè)的管理體制導(dǎo)致XX人員只進不出XX仍承擔著江漢管理局人員上崗的義務(wù)和責任XX自身條件限制（地理、待遇等）不能真正招到企業(yè)急需的人才XX股份1999年2000年人員流失率1%1.3%沒有形成真正意義上的進出機制，是一切人力資源問題的根源人力資63培訓(xùn)內(nèi)容單一，且效果不好大多數(shù)員工認為培訓(xùn)中學到的知識對實際工作作用不大態(tài)度培訓(xùn)管理培訓(xùn)業(yè)務(wù)培訓(xùn)綜合素質(zhì)培訓(xùn)態(tài)度培訓(xùn)管理培訓(xùn)業(yè)務(wù)培訓(xùn)綜合素質(zhì)培訓(xùn)態(tài)度培訓(xùn)管理培訓(xùn)業(yè)務(wù)培訓(xùn)綜合素質(zhì)培訓(xùn)態(tài)度培訓(xùn)管理培訓(xùn)業(yè)務(wù)培訓(xùn)綜合素質(zhì)培訓(xùn)科研單位市場部車間職能部門培訓(xùn)內(nèi)容資料來源：XX咨詢公司問卷分析培訓(xùn)內(nèi)容單一，且效果不好大多數(shù)員工認為培訓(xùn)中學到的知識對實際64由于培訓(xùn)內(nèi)容和方式不能夠清晰的傳達公司培訓(xùn)的戰(zhàn)略意圖及對各員工的期望培訓(xùn)已成為一種福利，喪失本來意義公司意圖XX員工感知知識技能傳授接受知識技能XX員工多認為培訓(xùn)是公司的福利，要多多爭取參加通過培訓(xùn)讓XX人員感到公司有自身發(fā)展規(guī)劃；公司重視員工的培養(yǎng)培訓(xùn)內(nèi)涵培訓(xùn)外延訪談中員工表達公司培訓(xùn)必須多申請，否則無份！信息錯失由于培訓(xùn)內(nèi)容和方式不能夠清晰的傳達公司培訓(xùn)的戰(zhàn)略意圖及對各員65考核各環(huán)節(jié)均存在問題造成考核最終失效考核目標考核設(shè)計單一化考核指標過于繁瑣考核指標不易量化考核流于形式考核缺乏反饋考核失效考核體系無法形成閉環(huán)，無法帶來正確的工作評價和績效改進，失去考核意義！考核各環(huán)節(jié)均存在問題造成考核最終失效考核目標考核設(shè)計單一化考66考核指標設(shè)計單一績效考核指標一定是可量化的和定制的，一套標準去衡量多個部門是不對的量化性：績效考核是針對崗位工作和流程明確量化的指標；針對性：對于不同部門不同崗位，依據(jù)工作內(nèi)容和流程不同績效考核指標是不同的現(xiàn)行績效評價標準中，績效指標只是定性表述，無量化指標；不同部門不同崗位績效考核指標差別不大；績效考核指標設(shè)計現(xiàn)狀考核指標設(shè)計單一績效考核指標一定是可量化的和定制的，一套標準67考核指標過于繁瑣且難以量化330個280個XX考核指標制造部門考核指標《江漢石油鉆頭股份有限公司員工考評管理辦法》摘抄

正確制定…采取積極有效的控制方法和手段…積極培養(yǎng)指導(dǎo)…始終保持良好的協(xié)作態(tài)度…積極采取科學有效的管理辦法…—指標難以量化考核指標過于繁瑣且難以量化330個280個XX考核指標制造部68考核過程流于形式“人均80分”的實際現(xiàn)象部門考核平均80分的規(guī)定平均主義的結(jié)果使考核完全失去意義考核過程流于形式“人均80分”的實際現(xiàn)象部門考核平均80分的69激勵中，獎金與業(yè)績考核沒有真正的掛鉤，無法激發(fā)員工的工作熱情、積極性員工努力感覺到的努力與獎賞的關(guān)系努力和品質(zhì)對任務(wù)的認識工作績效外在獎賞內(nèi)在獎賞感覺到的公平獎賞滿意感獎賞的效值人力資源的綜合激勵理論模型—評獎過程中存在輪流獲獎、平均主義現(xiàn)象，激勵失效—獎金不能與公司業(yè)績真正聯(lián)系，長期如此將無法激發(fā)和保持員工的工作熱情和努力激勵中，獎金與業(yè)績考核沒有真正的掛鉤，無法激發(fā)員工的工作熱情70崗位工資制設(shè)計不合理資料來源：XX咨詢公司問卷分析3%71%26%說不清不愿意愿意71%的調(diào)查員工不愿意到一個薪點更低但更能發(fā)揮自己才干的崗位上去—崗位工資制產(chǎn)生向薪點高崗位單向流動現(xiàn)象，經(jīng)驗人員流失存在同崗?fù)瓴煌ぷ髁康默F(xiàn)象：例如成本中心與會計處的報銷員崗位崗位工資制設(shè)計不合理資料來源：XX咨詢公司問卷分析3%71%71薪酬體制單一，不同部門采取同樣的薪酬體系不同的部門和崗位應(yīng)該采用不同的薪酬體制。例如：市場部門薪酬銷售提成占較大比重基礎(chǔ)研究部門固定工資較高新產(chǎn)品設(shè)計部門薪酬應(yīng)和產(chǎn)品銷售情況掛鉤—薪酬體制設(shè)計應(yīng)該考慮部門特點薪點工資制是XX現(xiàn)行唯一的工資制度各不同部門均實行薪點工資針對不同部門和崗位薪點設(shè)計上的差別不足以體現(xiàn)部門的不同特色—XX現(xiàn)狀薪酬體制單一，不同部門采取同樣的薪酬體系不同的部門和崗位應(yīng)該72薪酬內(nèi)部不公,造成職工收入滿意度低與公司其他部門人員相比，大多數(shù)員工對本部門收入水平不滿意資料來源：XX咨詢公司問卷分析薪酬內(nèi)部不公,造成職工收入滿意度低與公司其他部門人員相比，大73薪酬外部不公,難以引進外部人才49%20%25%5%1%人資料來源：XX咨詢公司問卷分析與在外單位的同學、朋友相比，幾乎所有的員工對自己目前的收入水平不滿意薪酬外部不公,難以引進外部人才49%20%25%5%1%人資74薪酬自我不公，導(dǎo)致員工能動性不高資料來源：XX咨詢公司問卷分析與工作付出相比，幾乎所有的員工對目前的收入不滿意薪酬自我不公，導(dǎo)致員工能動性不高資料來源：XX咨詢公司問卷分75沒有職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,導(dǎo)致無法引導(dǎo)XX員工將個人目標與組織目標協(xié)調(diào)一致個人發(fā)展設(shè)想員工所感知的XX發(fā)展A有強烈的個人發(fā)展目標,不看重在XX的發(fā)展，將XX作為培訓(xùn)中心,提高自身素質(zhì),等待機會。但機會未必是XX的機會B有個人的發(fā)展目標,希望并相信隨XX業(yè)務(wù)的發(fā)展自己也會有所發(fā)展，先提高自身能力，但能力未必與XX的需要相符C無個人的發(fā)展想法,XX很穩(wěn)定安逸,在XX混下去BBBBAAAACCCC員工的幾種心態(tài)一般XX的員工積極性不高沒有職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,導(dǎo)致無法引導(dǎo)XX員工將個人目標與組織目76沒有職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,導(dǎo)致無法引導(dǎo)XX員工將個人目標與組織目標協(xié)調(diào)一致55%34%8%3%人半數(shù)以上的被調(diào)查員工認為自己的才能在目前崗位沒有得到充分發(fā)揮！3%38%59%很大一般基本無半數(shù)以上的員工認為晉升基本沒有希望，信心不足沒有職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,導(dǎo)致無法引導(dǎo)XX員工將個人目標與組織目77XX現(xiàn)在所倡導(dǎo)的企業(yè)文化并未真正形成國有企業(yè)特色的企業(yè)文化改制后積極倡導(dǎo)的企業(yè)文化現(xiàn)實中存在的企業(yè)文化脫胎于國營工廠的XX，企業(yè)文化中天生繼承了國有企業(yè)的特色改制后所倡導(dǎo)的新文化，與XX現(xiàn)實又有一定的差距現(xiàn)實中的XX企業(yè)文化是國企特色為主并向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變的的混合體XX現(xiàn)在所倡導(dǎo)的企業(yè)文化并未真正形成國有企業(yè)特色的企業(yè)文化改78長期國有企業(yè)歷史,導(dǎo)致職能部門產(chǎn)生官僚作風,沒有服務(wù)意識資料來源：XX咨詢公司問卷分析職能部門的服務(wù)質(zhì)量在絕大多數(shù)員工眼中評價不好或一般長期國有企業(yè)