管理學與人力資源管理知識點匯總

《管理學與人力資源管理》（11747）說明：1、加★的為重點掌握內(nèi)容管理過程. 2一、名詞解釋 . 2二、簡答題知識 . 2三、案例分析知識點 4管理理論概述 4一、名詞解釋 . 4二、簡答題知識點： 4三、安全分析知識點 5領導和管理風格 6一、名詞解釋 . 6二、選擇題知識點： 6激勵理論. 7一、名詞解釋 . 7二、選擇題知識點 . 7三、案例分析知識點： 7激勵實踐. 8一、名詞解釋 . 8二、簡答題知識 . 8團體、團體行為與沖突 10一、名詞解釋 . 10二、案例分析知識點 10人力資源規(guī)劃 11一、 名詞解釋. 11二、 簡答題知識 11三、 案例分析知識點 12上崗引導、培訓和考評 13一、 名詞解釋. 13二、 簡答題知識： 13三、 案例分析知識點 13管理過程一、名詞解釋管理：五個基本管理職能的運作過程，包括計劃、組織、人員安排、指揮和領導、控制。責任：是一個人確保恰當?shù)赝瓿扇蝿栈蚬ぷ鞯穆氊?。授?quán)：是向組織中較低層次的人傳遞權(quán)威和職權(quán)的過程。記?。簷?quán)威能夠授予而責任不能授予是非常重要的。職能關系：與專家咨詢或支持服務有關，他們對外是正式的直線管理結(jié)構(gòu)。直線經(jīng)理：是被授權(quán)管理一個特定活動領域的人。扁平結(jié)構(gòu)組織 ：只有很少的管理層次但控制幅度寬的組織?？v深結(jié)構(gòu)組織 ：有很多管理層次且控制幅度窄的組織。二、簡答題知識1、權(quán)威：是執(zhí)行任務的法定權(quán)利和能力。 有3種類型：1）、法定權(quán)威：來自于組織制定的內(nèi)部規(guī)則。2）個人權(quán)威：來自于人的個性。3）名譽權(quán)威：來自于知識。4）、經(jīng)濟權(quán)威：來自于從經(jīng)濟環(huán)境中獲取的權(quán)利。2、職權(quán)與權(quán)威區(qū)別：權(quán)威涉及到完成一項任務的權(quán)利； 職權(quán)涉及一個人為了確保完成被授予了權(quán)威的工作，而指導他人完成任務的能力。職權(quán)是一個職位概念，因為它來源于個人角色。影響管理過程的2個概念：1、直線經(jīng)理2、職能關系3、直線組織結(jié)構(gòu)顯示特定的任務權(quán)威和責任層次，這樣具有4個優(yōu)點：（1）容易理解和操作。（2）具有能夠迅速決策的清晰而直接的命令鏈。（3）具有清晰的責任劃分和權(quán)威分配。（4）可以產(chǎn)生穩(wěn)定的、易于控制的組織。直線經(jīng)理與職能關系的差別： 具有直線管理權(quán)威的經(jīng)理能夠直接影響工作成果，因為它包括指示下屬的職權(quán)；職能關系在許多公司中非常重要，并且要經(jīng)常征求專家建議，以及把這些建議融入組織的工作實踐。垂直命令鏈： 從組織層級結(jié)構(gòu)頂部向低部傳遞的權(quán)力序列。4、如果控制幅度過寬，可能降低經(jīng)理與下屬人員的接觸，從而導致：1）直接監(jiān)督困難，可能導致控制。2）非正式的小組產(chǎn)生非正式的領導角色。3）激勵、士氣和產(chǎn)量可能受到影響。5、控制幅度過窄，管理可能應得昂貴和浪費，會導致：1）增加管理和行政成本。2）引起潛在的決策延遲，當然這依賴于命令鏈的長度。3）意味著太多的監(jiān)督，可能會抵制積極性。三、案例分析知識點1、授權(quán)可以作為一種激勵員工的工具。有效授權(quán)需以下條件：1）必需清楚地傳達任務，以便使下屬能夠理解所承擔的任務性質(zhì)和他們的權(quán)威限度。2）被授權(quán)工作的人必須有能力完成所授予的任務。3）經(jīng)理必須為下屬犯錯誤做好準備，盡管他們的表現(xiàn)要受到監(jiān)視，必要時受到控制。4）經(jīng)理必須信任下屬。5）經(jīng)理必須平易近人，愿意傾聽下屬的意見并與他們進行思想交流。（6）經(jīng)理必須確保把職權(quán)和權(quán)威兩者都授予下屬，并讓其他組織成員了解所發(fā)生的授權(quán)過程。2、扁平結(jié)構(gòu)與縱深結(jié)構(gòu)的區(qū)別： 前者意味著管理者有很多的下屬要與之保持聯(lián)系， 并將很少有機會獲得晉升；后者意味著管理者有較少的下屬要保持聯(lián)系，并有更多的機會獲得晉升。3、管理活動包括以下 7項（簡稱：PODSCRB）P（計劃：planning）決定組織如何利用可利用資源來達到組織目標的活動。O（組織：organizing ）對任務以及完成任務所需資源的具體組織和協(xié)調(diào)的活動。S（人員安排：staffing ）管理者以最有效的方式分配組織內(nèi)可利用人力資源的活動。C（控制：controlling ）測量進展及糾正偏差的活動。R（報告：reporting ）提供生產(chǎn)過程所涉及的有關信息，以確保生產(chǎn)過程順利進行的活動。B（預算：budgeting）為生產(chǎn)過程建立財務標準，并分配合適的資金以進行生產(chǎn)的活動。管理理論概述一、名詞解釋等級鏈：從組織最高層領導人到最低層次人員的權(quán)利序列。集體精神：產(chǎn)生于員工關系和諧的組織，并將導致高效的組織和卓有成效的團體合作。例外管理：管理者應該把時間用來處理問題的地方。角色：將組織內(nèi)部不同的職位區(qū)別開來，它一旦被定義，也就限制了某個具體員工能夠?qū)ζ涫┘佑绊?。準則：與角色密切相關，因為它代表組織認可的行為規(guī)范。價值觀：組織關于工作的普遍信念。走動式管理： 與員工定期接觸，以確保問題能夠被及時發(fā)現(xiàn)的一種做法。二、簡答題知識點：1、法約爾確定的管理有關的6項活動：（1）技術(shù)活動，如生產(chǎn)。（2）商業(yè)活動，如采購和銷售。（3）財務活動，如確保充足的資本。（4）安全活動，如確保財產(chǎn)與人員安全。（5）會計安全，如提供財務信息。（6）管理活動，如計劃和組織。法約爾的管理原則：1、勞動分工2、權(quán)利3、紀律4、命令5、指揮統(tǒng)一6、個人利益服從集體利益7、報酬8、集權(quán)9、等級鏈10、秩序11、公平12、人員穩(wěn)定13、首創(chuàng)精神2、對車間實施科學管理，泰羅的幾個步驟是：1）采用科學的方法研究工作過程中的每一項操作。2）研究每項操作以確定完成任務的正確方法與時間。3）組織應當建立管理流程，將管理職責從工人身上分離。4）有必要仔細挑選和培訓工人。5）為了確保如期完成任務。3、科學管理方法存在的不利因素：1）降低了工人的勞動技術(shù)要求。2）大大增加了工人雇傭機會的不確定性。3）使工廠缺乏人性，完全忽略了勞動的社會性。4）需要對工作過程進行非常精確的測量以達到標準化，且要求管理者具有領會來自車間工人的信息的能力。厄威克的管理原則 ：1、目標原則 2、專業(yè)化原則 3、協(xié)調(diào)原則 4、權(quán)力原則 5、職責原則6、明確性原則 7、一致原則 8、控制幅度原則 9、平衡原則 10、連續(xù)原則三、安全分析知識點1、賴斯對員工的社會和心理調(diào)查結(jié)果：1）員工可以完成一項任務的能力是其獲得工作滿意感的主要來源。2）如果在所有的工作階級都征詢員工的意見，他們就更有可能與管理者合作。3）如果員工被允許完成一整項任務的話，結(jié)果會更好。（4）一個工作組的最佳規(guī)模是 8名工人。5）社會關系是有效工作實踐中的一個關鍵要素。6）已經(jīng)建立起自主工作小組，就不再需要監(jiān)督。2、企業(yè)如何應對外部環(huán)境的變化的，勞倫斯和洛希得出的結(jié)論是：1）外部環(huán)境的變化越激烈，組織分散化和集中化的需要就越迫切。2）在變化較小的環(huán)境中，分散化不如集中化重要。3）組織內(nèi)部分散化程度越高，組織解決沖突的難度就越大。4）運行良好的組織往往會更快地解決沖突。5）在外部環(huán)境存在高度不確定的情況下，由中層和基層管理者來確保組織集中化。3、伯恩斯和司托克的成果：機械系統(tǒng)的特征（適合用于穩(wěn)定環(huán)境） ：1）工作任務的差異性。2）界定每個角色的權(quán)力、責任和技能方法。3）正式的等級制度來實現(xiàn)控制、協(xié)調(diào)和溝通。4）組織內(nèi)部的垂直溝通。5）工作程序由上級掌控。6）要求下級服從和忠誠。有機系統(tǒng)的特征（適用于外部環(huán)境是動態(tài)和劇烈變化的）：1）個人的任務將會不斷地被重新定義，以適應新情況。2）角色的網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)，使技術(shù)和商業(yè)性的任務可以在任何地方得到安排。3）橫向而非垂直溝通。4）較少強調(diào)命令，更加重視建議和信息。5）更加注重責任與激勵，較少強調(diào)服從和忠誠。領導和管理風格一、名詞解釋領導：一個人有能力影響團隊其他成員為實現(xiàn)事先約定的目標而自愿做出貢獻的動態(tài)過程。X理論：假設一般人本性是懶惰的，天生就不喜歡工作，并且只要有可能就會逃避工作。Y理論：基于個人目標和組織目標相結(jié)合的思想，并且工作場所能夠帶來個人滿足感。二、選擇題知識點：1）魅力型領導者：通過人格魅力影響他人。擁有超凡的能力。2）傳統(tǒng)型領導者：通過繼承獲得。3）情景型領導者：發(fā)展變化的特定環(huán)境。4）職位型領導者：領導職責是同他們所完成的任務而不是性格特點決定的?？赡転闈M足情景變化的需要而適當調(diào)整他的行為。領導理論：特征領導理論、風格領導理論、權(quán)變領導理論。區(qū)分不同領導理論的特點：X理論與Y理論：X理論的管理者傾向于集權(quán)，領導者采用這種方式來確保工作進程平穩(wěn)順暢地運行。 Y理論管理者注重個人參與決策過程，這種領導者最適合的方式是民主式。布萊克和莫頓的管理風格分數(shù)名稱領導關心領導行為1，1貧乏型管理對生產(chǎn)和人都低關心領導者在任何領域都付出極少的努力。并以最低限度的努力確保工作的完成。1，9鄉(xiāng)村俱樂部型管理對生產(chǎn)低關心，對人高關心領導者對員工的需要關懷備至，并創(chuàng)造了一個舒適的工作環(huán)境，但對工作的關心極少。9，1任務型管理對生產(chǎn)高關心，對人低關心領導者只關心任務的完成，極少與下屬進行互動。5，5中庸之道型管理對兩個維度適度關心領導者有能力保持當前的工作和下屬對工作的完成之間的平衡。9，9團隊型管理對生產(chǎn)高關心，對人高關心這個領導者有能力很好地將對員工的激勵和對工作的完成相結(jié)合，打造出高效率的團隊。激勵理論一、名詞解釋激勵：所涉及的是人們?yōu)槭裁醋龌虿蛔鍪虑?。動機是人們內(nèi)在的需求與驅(qū)動，它也可以被描述為一種沖動，激勵的過程就是試圖去滿足這種沖動。自我實現(xiàn)需要： 出現(xiàn)在個體滿足于在工作相關事務及工作過程中實現(xiàn)其全部潛力的時候。期望理論：個體對所面臨的環(huán)境的感知影響著他們的行為。二、選擇題知識點1、激勵三種類型：（1）傳統(tǒng)理念/經(jīng)濟人理論（2）人際關系理論（3）復雜人理論2、主要的激勵理論：1）泰羅認為唯一能激勵員工的是貨幣。2）麥克雷格認為X理論員工可以通過貨幣來激勵。Y理論員工追求額外需要、獨立性和自我價值的實現(xiàn)。3）馬斯洛認為每個人的需求都有層次性：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求。管理層職責：改進工作流程，經(jīng)促進個體實現(xiàn)自身需求，并與員工探討工作中的感受。4）赫茲伯格認為，有一些固定的因素使人們趨向于達到工作滿意，同樣也有一些固定因素是與工作不滿意相聯(lián)系（主要針對X型人）。管理者職責：在工作中引進工作內(nèi)容豐富化和工作擴大化作為常規(guī)行為。5）阿吉里斯研究著重于個體與組織需要。（6）麥克萊蘭認為，存在一系列影響個體工作的關鍵需要，特別對成就、權(quán)力、歸屬的需要。7）弗魯姆理論的核心：努力、績效、報酬。三、案例分析知識點：(一)改善公司的員工激勵，可以從以下幾方面考慮（注意不是答案 ,答案要開發(fā)你的大腦）：在員工中,爭執(zhí)頻繁發(fā)生.曠工率持續(xù)在一個高水平一些核心員工離開公司工廠的產(chǎn)量在降低最近的一個接任職位廣告沒有吸引一位申請人因為質(zhì)量不合格,退貨增加公司沒有正式評估程序大多數(shù)員工是不滿意和消極的9. 公司應該注意其他的激勵與保健因素 .(二)日本式管理(Z理論)優(yōu)點:為核心員工提供終身雇傭制晉升通常產(chǎn)生在職的員工中長期成長的期望取代短期獲利的目的核心員工55歲強制退休的政策鼓勵雇用臨時員工在組織內(nèi)部鼓勵團隊合作所有部門都鼓勵團隊合作管理層與雇員之間有高度信任與集體責任相比,個人成就不是很重要職業(yè)路徑以終身工作輪換的非特異性作為規(guī)范實施家長式的管理模式(集權(quán)模式)將績效考評看作是一個長期的過程激勵實踐一、名詞解釋傭金：通常用于獎勵銷售人員。酬金：一種在完成事先約定任務后的一次性支付報酬。省時計劃：員工在少于標準時間內(nèi)完成設定任務時給予獎勵。利潤分享：員工獲得的獎金與組織利潤額相聯(lián)系。封閉原則：每項工作包括那些需要完成的產(chǎn)品或過程的所有任務。質(zhì)量圈：組織內(nèi)存在的定期會面討論生產(chǎn)問題和解決方法的正式小組。團隊：由員工組成的小組，小組中的每一名成員有著共同的特定目標和達成目標所要承擔的共同責任。二、簡答題知識1、物質(zhì)報酬：1）計時工資（優(yōu)點：1、簡單易行、2、確保員工有穩(wěn)定的收入、3、雇員不會草率急促地趕進度，因此能夠高質(zhì)量地完成工作、4、在團隊時，很難精確地衡量團隊中每一名成員的貢獻，這時計時工資便成為一種選擇）（2）計件工資（缺點：1、不得人心，2、引發(fā)一種趨勢，員工因急促地工作而導致產(chǎn)品質(zhì)量下降。 3、使傭金（銷售人員利潤的分成，與計件工資相似）酬金（取決于任務的工作量、完成任務的時間量以及任務的難易程度。 ）額外福利（優(yōu)點：使員工認為他們已在組織內(nèi)達到了一定地位；缺點：會導致員工間的嫉妒。 ）獎勵計劃（分為：個人獎勵計劃、團體獎勵計劃、公司全員獎勵計劃）雇主激勵雇員的獎勵計劃： 1、計件工資計劃。 2、每日定額工作。 3、利潤分分享。 4、績效工資計劃。獎勵計劃在應用時存在的問題：1）、獎勵計劃的成功取決于生產(chǎn)經(jīng)營平穩(wěn)運行。2）、收入水平的波動一定與生產(chǎn)水平有關。3）、大多數(shù)獎勵計劃適用于那些重復性且墨守成規(guī)的工作情況。4）不同部門的員工獲得不同水平的獎金，獎勵計劃可能會導致分歧，這時，要采用團體或公司范圍的獎勵計劃來克服。2、物質(zhì)報酬謝如何進行工作設計的 5項原則：1）每項工作應包括完成一件產(chǎn)品或一種活動過程所需的全部任務。2）監(jiān)督應保持在最小限度，盡量讓員工、小組或團隊對他們完成的工作質(zhì)量負責。3）采用工作形式多樣化來減少員工日常工作的乏味，同時，有必要擴大員工的工作范圍。4）員工們應該控制他們的工作速度并且選擇一些工作方法。5）工作組應得到鼓勵，這促進了員工間的交流與協(xié)作。工作設計與再設計的實現(xiàn)途徑：1）工作輪換（好處：工作形式多樣化、減少工作的單調(diào)程度、增加員工工作技能）2）工作擴大化（增加員工滿意度與積極性）3）工作工富化（增加員工在工作的參與程度，使他們感覺到自己的努力是對組織有價值的，并且能得到回報）3、團隊工作和質(zhì)量圈：確保團體工作順利進行的因素：1）必須有明確的授權(quán)范圍，所有的成員和組織中其他團隊都要了解此授權(quán)范圍。2）團隊必須有明確的目的及強有力的領導。3）團隊成員必須有適當?shù)募寄堋⒔?jīng)驗以及達到目標的決心。4）組織必須提供給團體充分的資源，以便他們來完成任務。5）組織與團體之間必須有明確的溝通途徑。6）團隊中應分享知識與信息。7）每一個團隊成員必須被分配一個團隊角色。引入團體工作后，如果沒有有效地進行組織有可能導致的問題：（答案與確保團體工作順利進行因素相反）證明團體運轉(zhuǎn)有效性的指標：1）在團體成果前，所有的成員都是平等的。2）成員間有相互信任感。3）成員能在內(nèi)部解決任何沖突。4）團隊意味著更少的事故、缺勤、失誤和抱怨。4、目標管理：管理者工作包含五項主要任務：1）需要設定組織目標。2）需要建立能夠有效實施的活動來對工作進行組織。3）需要告知員工并提供激勵。4）需要建立判定每個員工表現(xiàn)的目標或者尺度。5）對開發(fā)員工的潛能負有責任。目標管理需要按照七個階段進行：1）定義每個人責任和績效的關鍵點。2）定義和識別可能導致整個計劃失敗的關鍵點。3）定義和識別衡量的方法。4）定義和識別幾個關鍵的產(chǎn)出點，通常不超過兩個。5）確定行動計劃和恰當?shù)目荚u期，需要逐項列出并且包括每個員工和管理者的行動細節(jié)。6）建立一個年度績效評審機制，員工的成果將和階段一中的績效關鍵點進行比較，員工的成績將被評估出來。7）修訂目標并且提出一系列新的目標。團體、團體行為與沖突一、名詞解釋正式或官方團體：由管理人員建立，以完成組織內(nèi)的特定任務。有管理其行為的正式法規(guī)，也將安排有關行為規(guī)范的會議。非正式或非官方團體：由具有相同興趣的人組成，這種類型的團體不是組織正式結(jié)構(gòu)的一部分。沒有正式的規(guī)章條例。不發(fā)達團體： 目標不明確，獲委任的領導往往要作出所有的決策。理想團隊：由一名主席或塑造者、一名培養(yǎng)者、一名監(jiān)督評價者以及其他每個類型的一名或多名成員組成。沖突：產(chǎn)生于當一個人或團體覺察到另一個人或團體已經(jīng)或即將對這個人或團體關心的某事或某物產(chǎn)生負面影響時。一、簡答題知識企業(yè)環(huán)境中的團體有以下幾個共同特點：1）成員有共同的興趣和目標。2）團體成員會討論共同感興趣的事情。3）團體成員會建立影響他們行為的規(guī)章和準則。4）團體行為能對團體中的所有成員產(chǎn)生影響。二、案例分析知識點1、產(chǎn)生沖突的原因：1）組織內(nèi)存在部門化和特殊化。2）所涉及的工作的特性。3）管理層和員工所追求的目標正式目標不同。4）個人角色和團體角色不明確。5）部門界限和個人界限不明確。6）合同關系不明確7）個人同時承擔不同的角色8）管理層隱藏目標9）介人對他們在組織內(nèi)的地位有不同的看法10）個人對他們在自己的工作中所做出的努力有不同的看法11）個人對他們在組織內(nèi)所承擔角色的權(quán)威和權(quán)力的級別有不同的看法。2、沖突的特點包括：1）缺乏溝通，缺少橫向溝通渠道2）存在部門、團體和個人層面的對抗3）存在部門、團體和個人層面的妒忌4）人際糾紛5）人際糾紛和爭執(zhí)6）普遍需要仲裁以及人事部的頻繁干預7）普遍反對變革8）員工的士氣低落9）員工有高度的失敗感10）個人似乎不愿意與其他人分享信息11）信息將有被扭曲的趨勢，無論是有意或無意的12）管理層有可能會嚴格遵守規(guī)則和條例13）大量使用非正式溝通渠道，比如小道消息14）個人、團體或部門可能感覺受到了輕視，他們可能會制定自己的目標并且對其他人隱藏15）由于試圖保護自己的領土，各部門之間可能會建立壁壘。3、如何解決沖突？？答：每個沖突的案例都應該分別處理，并且應該找出沖突的起因，制定一個適當?shù)慕鉀Q方案。重要的是，卷入沖突的所有各方面都接受這個解決方法。人力資源規(guī)劃一、名詞解釋軟規(guī)劃：關于如何激勵員工和滿足員工需求的規(guī)劃，它開發(fā)樹立以客戶為導向的企業(yè)形象和企業(yè)文化，并通過培訓開發(fā)員工。硬規(guī)劃：關于確定未來需要的員工的數(shù)量、質(zhì)量和類型的規(guī)劃。任務：被界定為導致目標達成的行為集合。暈輪效應：當候選人提供的答案是他們所認為的組織的要求，而非真實的答案，暈輪效應就產(chǎn)生了。二、簡答題知識1、人力資源的職責包括：1）人力資源規(guī)劃2）招募與選擇3）上崗引導與培訓4）晉升與轉(zhuǎn)崗5）雇用的評價和終止6）紀律7）雇用的報酬和條件8）包括健康和安全問題的工作條件9）職業(yè)發(fā)展和員工福利10）工資談判和員工代表2、人力資源管理職能的作用與背景：1）隨著制造型國家數(shù)量的增多，全球經(jīng)濟的發(fā)展導致雇用條件更加的不穩(wěn)定，雇主和雇員都在思考如何管理這種變化的趨勢。2）開發(fā)新技術(shù)的加速意味著組織必須引進新的策略和政策，以確保變化對組織的平穩(wěn)運行不會產(chǎn)生負面影響。3）人力資源管理研究的進展使得組織能采用更先進的方法解決人員問題。招募過程經(jīng)過的階段： 工作 分析 工作 描述 人員任職條件 工作評價三、案例分析知識點1、軟規(guī)劃與硬規(guī)劃的區(qū)別（差異） ：軟規(guī)劃是關于如何激勵員工和滿足員工需求的規(guī)劃，它開發(fā)樹立以客戶為導向的企業(yè)形象和企業(yè)文化，并通過培訓開發(fā)員工；硬規(guī)劃是關于關于確定未來需要的員工的數(shù)量、質(zhì)量和類型的規(guī)劃，它包括：分析目前的雇傭需求，預測雇員未來的需求，預測雇員未來的供給以及預測未來的離職率。2、如何進行人力資源規(guī)劃（方法、功能） ：1）將企業(yè)目標轉(zhuǎn)化為有關員工的目標。2）組織以外有許多因素會影響組織業(yè)績。3）組織了解目前員工的需求很重要。4）預測組織未來人員需求很重要。5）對目前組織中勞動力供給的分析將產(chǎn)生有價值的信息。6）預測勞動力的外部供給將如何變化也很重要，組織需要知道需求的勞動力是否能獲得。3、影響人力資源規(guī)劃的幾個因素：1）市場的變化意味著預測不準確的。2）不斷增加的競爭力，來自很多公司的可以利用的勞動力供給進入了當?shù)貏趧恿κ袌觥?）給勞動力市場帶來的有意義的變化。4）在最初擬定規(guī)劃時不可能預測到的金融問題。4、內(nèi)部招募的優(yōu)點：1）提供雇員職業(yè)發(fā)展通道。2）上崗引導時間較短3）管理人員了解候選人，因此他們選錯人的機會很少。4）