招聘面試六問

111/111第一講招聘治理與招聘規(guī)劃（上）

當(dāng)前人才招聘面臨的挑戰(zhàn)

（一）合適人選難尋對(duì)企業(yè)而言，沒有什么比查找最合適某個(gè)職位的人才，并為這些人才不斷補(bǔ)充新技能更重要的了。但由于種種緣故，如企業(yè)專門難保證招募人才的統(tǒng)一價(jià)值觀體系、沒有一個(gè)科學(xué)有效的招聘面試流程、面試官的面試技能問題、缺乏對(duì)面試目標(biāo)的全面認(rèn)識(shí)等等，都會(huì)導(dǎo)致專門多企業(yè)即使投入了大量人力和物力也招不到合適的人才。能否選擇合適的人才，不僅關(guān)系到企業(yè)后備人才的儲(chǔ)備，而且阻礙到企業(yè)的穩(wěn)定運(yùn)行。企業(yè)如何把好招聘這道關(guān)？

1.選才時(shí)需要注意的問題?對(duì)應(yīng)性一流的企業(yè)需要一流的人才，也需要二流、三流等不同層次的人才。招聘時(shí)“定位”（企業(yè)在行業(yè)中的位置和人員崗位）要準(zhǔn)，不能讓人才要求定位脫離企業(yè)實(shí)際。實(shí)際上，這種定位一方面是企業(yè)現(xiàn)實(shí)的實(shí)力大小、治理水平的高低，另一方面是企業(yè)的進(jìn)展?jié)摿Α?同步性人才的潛力、進(jìn)展空間與人才的悟性、學(xué)習(xí)能力是緊密相關(guān)的。招聘人才時(shí)要考慮人才的潛力、個(gè)人進(jìn)展空間是否能與企業(yè)進(jìn)展的步伐同步。能夠與企業(yè)進(jìn)展同步增長(zhǎng)的人才長(zhǎng)期任職的可能性較大，個(gè)人超前于企業(yè)太多或個(gè)人滯后于企業(yè)都會(huì)造成人才難以長(zhǎng)期留用的隱患。?準(zhǔn)確留用率企業(yè)應(yīng)該具有人才“準(zhǔn)確留用率”的觀念，并重視與提高試用期的人才“準(zhǔn)確留用率”。假如招聘的人才在試用期期間、試用期滿時(shí)全沒能留用，或者留用的人才未達(dá)到預(yù)期服務(wù)期就提早離職，或者留用的不是最適合企業(yè)進(jìn)展與崗位需求的人員，就表明此次的招聘工作“準(zhǔn)確留用率”專門低，招聘是失敗的。?招聘工作應(yīng)具有成本觀念、效應(yīng)觀念每次人才招聘工作，不僅有招聘工作事務(wù)性的人力、物力、財(cái)力等的投入，而且還有企業(yè)無形資產(chǎn)的投入。假如某一次招聘沒有招到合適的人才，付出的投入僅是事務(wù)性的投入；假如招聘的人員沒干幾天就離開了企業(yè)，這時(shí)候付出的確實(shí)是雙倍的損失了，還有可能導(dǎo)致企業(yè)機(jī)密外泄等更大程度的損失。

2.選擇合適的人我們?cè)谶x才時(shí)專門容易傾向于去找最好的人，實(shí)際上應(yīng)該去找最合適的人。一個(gè)優(yōu)秀的工程師，不一定是合格的治理者。因此，人盡其才是將人才放在最合適的位置上，如此對(duì)企業(yè)和個(gè)人都有益。外資企業(yè)招聘面試的原則是選擇相對(duì)公司和招聘職位最合適的人，而不是選擇最優(yōu)秀的人。正確的選才策略必須依據(jù)公司的遠(yuǎn)景、使命、企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)策略、組織架構(gòu)、對(duì)招聘職位的要求、對(duì)候選人的要求和公司治理風(fēng)格，選擇的人才要符合“4Rights”，即合適的人選、合適的職位、適當(dāng)?shù)臅r(shí)刻、做正確的事。

3.人才不必完美世界上沒有一個(gè)人完美無缺，這是事實(shí)。因此，企業(yè)招聘時(shí)不必期望候選者差不多上完人，也不必花費(fèi)時(shí)刻去查找他們的不足之處。一個(gè)人有長(zhǎng)處，也有短處，但短處運(yùn)用得當(dāng)也會(huì)成為長(zhǎng)處，而長(zhǎng)處用錯(cuò)地點(diǎn)也會(huì)成為短處，關(guān)鍵是揚(yáng)長(zhǎng)避短。另外，只要短處無礙大局，就不必計(jì)較。由于各種緣故，企業(yè)對(duì)人才的需求有一種完美的錯(cuò)覺，把企業(yè)的進(jìn)展寄予在個(gè)不的“完人”或“能人”身上，形成了一種對(duì)人才的依靠心理。對(duì)企業(yè)而言，人才確實(shí)是具有能為企業(yè)所用的一技之長(zhǎng)的人，他也許在某些方面能力突出，但在其他方面就有可能表現(xiàn)平常，他也會(huì)有他的弱點(diǎn)。而如此的人往往專門有才能，只要讓他發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)不足，選用他的危險(xiǎn)就不大。因此，全面的人才觀能夠克服狹隘人才觀的弊端，使企業(yè)全面分析人力資源治理方面所面臨的問題和機(jī)遇，從而有針對(duì)性地招攬切實(shí)需要的人才。依照德勤2005年“中國(guó)高科技、高成長(zhǎng)50強(qiáng)企業(yè)首席執(zhí)行官調(diào)查報(bào)告”顯示，24%的首席執(zhí)行官們認(rèn)為:以后最大的運(yùn)營(yíng)挑戰(zhàn)是能否發(fā)覺、雇用和留住合格的職員。

（二）招聘表現(xiàn)與工作實(shí)績(jī)反差較大在進(jìn)行人才甄選時(shí)，大部分招聘主管心中存在著幾把不同的尺子，缺乏系統(tǒng)性架構(gòu)與一致性標(biāo)準(zhǔn)；即使就單一量尺的標(biāo)準(zhǔn)看，也往往不夠精確、不夠規(guī)范。在這種情況下，招聘主管往往憑自己的感受、直覺與經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行人員篩選與錄用。許多企業(yè)也因此常常出現(xiàn)在新人錄用后，人職不匹配、適應(yīng)不良、流淌性高等耗蝕資源與重復(fù)嘗試錯(cuò)誤的現(xiàn)象。

（三）對(duì)應(yīng)聘人員的考察難

1.招聘主管的主觀性面試是一項(xiàng)高難度的工作。在短時(shí)刻內(nèi)，招聘主管要接待專門多個(gè)應(yīng)聘者，既要對(duì)每個(gè)人做出客觀的推斷，又要保持他們之間的相對(duì)公平特不不容易。而事實(shí)上，招聘主管的個(gè)人主觀性及心理效應(yīng)常常會(huì)讓其在面試工作中不知不覺中犯錯(cuò)誤。

2.信息不對(duì)稱一般來講求職者掌握的企業(yè)信息相關(guān)于企業(yè)掌握的求職者信息要少得多。求職者為了獵取職位，可能會(huì)采取許多手段，向企業(yè)傳遞一些利己的虛假信息，例如，偽造文憑和推舉信、制造虛假業(yè)績(jī)和成果、掩藏不良動(dòng)機(jī)、包裝缺點(diǎn)和弱點(diǎn)等。企業(yè)識(shí)不真?zhèn)蔚哪芰κ怯邢薜模@就使得造假者有機(jī)可乘。

3.招聘主管的品質(zhì)與動(dòng)機(jī)假如招聘者不是從利于企業(yè)的目的動(dòng)身，而是從他們自身的利益或相關(guān)利益考慮，只選擇那些和自己關(guān)系好的人，企業(yè)就危險(xiǎn)了。這會(huì)阻礙到企業(yè)平等公正的形象，向外部?jī)?yōu)秀人才傳遞不良信號(hào)，導(dǎo)致他們不再來求職。甚至?xí)屧诼毜膬?yōu)秀職員以為企業(yè)不再有公平和公正，導(dǎo)致他們流失。

4.測(cè)評(píng)工具的有效性盡管許多人力資源專業(yè)機(jī)構(gòu)和測(cè)評(píng)專家開發(fā)了許多測(cè)試評(píng)估工具，如性格測(cè)試、心理分析、面試評(píng)估等，但任何人都不能保證它們具有百分之百的有效性。假設(shè)測(cè)試工具的有效性為80%，那么就會(huì)有20%的概率將那些不合格的求職者測(cè)試為合格，企業(yè)據(jù)此做出的雇用行為確實(shí)是不正確的，就會(huì)造成招聘損失。沒有什么決策比人事決策更難做出?？偟膩碇v，經(jīng)理們所做的人才選聘決策平均成功率不大于1/3，即在多數(shù)情況下，1/3的決策是正確的，1/3的決策有一定效果，1/3的決策完全失敗。顧—彼得·德魯克

（四）錄用人員與用人單位職位的匹配度差人職匹配，既是崗位工作業(yè)務(wù)勝任力的匹配，也是與同事特不是直接上級(jí)的匹配，更是與企業(yè)的實(shí)力、規(guī)模、特點(diǎn)的匹配。假如不匹配，即使招到人也留不住。僅僅依照人與工作匹配的招聘模式不能滿足組織的需求，除了強(qiáng)調(diào)個(gè)體的綜合技能與工作匹配以外，職員的個(gè)性必須與企業(yè)文化、價(jià)值觀等匹配也是必須考慮的。因此，對(duì)企業(yè)的招聘工作來講，招聘時(shí)需要被聘者考慮三重“適應(yīng)性”問題。

1.企業(yè)文化適應(yīng)性專門多企業(yè)把認(rèn)同組織價(jià)值觀視為招聘職員與擢升干部的首要標(biāo)準(zhǔn)，假如不認(rèn)同組織價(jià)值觀，能力再?gòu)?qiáng)也不能重用。認(rèn)同價(jià)值觀事實(shí)上確實(shí)是企業(yè)文化的適應(yīng)性問題，它是關(guān)系到大方向的問題，關(guān)系到企業(yè)能不能持續(xù)進(jìn)展的問題。對(duì)職員個(gè)體來講，在適合自己的文化環(huán)境中工作，就像順風(fēng)行走，心情舒服且步履輕快，反之確實(shí)是逆風(fēng)而行。對(duì)組織來講，招聘了不認(rèn)同企業(yè)文化的職員，確實(shí)是埋下了隱患，遲早會(huì)帶來更大的損失與消極阻礙。因此，考察應(yīng)聘者的企業(yè)文化適應(yīng)性成為招聘中的首要問題。

2.崗位工作適應(yīng)性崗位工作適應(yīng)性要緊是考察應(yīng)聘者是否具有勝任崗位工作的知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)等，這是在一般招聘面試中重點(diǎn)考察的內(nèi)容。需要注意的是它必須建立在應(yīng)聘者符合企業(yè)文化適應(yīng)性的基礎(chǔ)上。崗位工作適應(yīng)性決定了工作的起點(diǎn)（能不能做），而企業(yè)文化適應(yīng)性決定了工作的終點(diǎn)（能不能長(zhǎng)期做）。崗位工作適應(yīng)性能夠從崗位勝任能力與崗位專業(yè)水平這兩部分來分不考察。

3.領(lǐng)導(dǎo)（團(tuán)隊(duì)）風(fēng)格適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)（團(tuán)隊(duì)）風(fēng)格適應(yīng)性要緊是考察應(yīng)聘者的特質(zhì)、個(gè)性與以后的領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性以及團(tuán)隊(duì)作風(fēng)是否適應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格對(duì)職員的阻礙有時(shí)比工作內(nèi)容本身要大得多，它直接阻礙到職員的工作熱情、投入度與中意度，從而間接阻礙其工作績(jī)效。兩個(gè)做事風(fēng)格沖突、個(gè)性特質(zhì)極不匹配的人在一起是專門難相處好的，會(huì)造成1+1<2的后果；同一團(tuán)隊(duì)成員不能形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)反而是優(yōu)勢(shì)互阻，更會(huì)嚴(yán)峻阻礙團(tuán)隊(duì)績(jī)效。因此，招聘過程不僅要關(guān)注冰山上的部分（如知識(shí)、技能等），更要關(guān)注冰山下的部分（個(gè)性特質(zhì)等）。

【案例】第一細(xì)胞公司（CellularOne）也十分看重認(rèn)真預(yù)備的面試的作用。它的人力資源主管不僅看重應(yīng)聘者的技術(shù)才能，還重視應(yīng)聘者適應(yīng)公司架構(gòu)和同事合作的能力。公司有時(shí)候讓那些今后可能和某職位的候選人共事的公司職員對(duì)該候選人進(jìn)行面試，以便決定候選人能否融入現(xiàn)有的公司職員組成的團(tuán)隊(duì)。

（五）外來人員的穩(wěn)定性低，頻繁跳槽現(xiàn)象嚴(yán)峻隨著信息時(shí)代的到來，人們獵取信息的成本越來越低，更加容易了解勞動(dòng)力市場(chǎng)的情況；另一方面，隨著交通條件的改善，人們的出行成本亦越來越低，遷移到其他地點(diǎn)或都市去工作和生活的成本大大降低，這些，都大大降低了人們轉(zhuǎn)換工作的成本，促成了勞動(dòng)力市場(chǎng)中的高流淌率，阻礙到企業(yè)，則是人才的流失率升高。人力資源專業(yè)人士在制定相應(yīng)的招聘打算時(shí)，必須要充分考慮到以后人員的高流失率。

（六）錯(cuò)誤招聘導(dǎo)致成本過高招聘工作處于人力資源治理價(jià)值鏈的前端：這意味著假如企業(yè)在招聘選拔這一關(guān)犯了錯(cuò)誤，將會(huì)在后期為這一錯(cuò)誤付出巨大的代價(jià)。首先是招聘成本上升，包括廣告成本(報(bào)紙、電視等)、面試成本、行政費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用等，還包括工資、培訓(xùn)費(fèi)、工作不力造成的損失、溝通成本、辭退成本、產(chǎn)生機(jī)會(huì)的損失、職員士氣低落、公司聲譽(yù)受損、直線經(jīng)理忙于不斷面試新人、商業(yè)秘密泄露，等等。美國(guó)北卡羅萊納州格林斯博羅的制造性領(lǐng)導(dǎo)人才中心對(duì)近500名企業(yè)總裁進(jìn)行調(diào)查的結(jié)果顯示：讓錯(cuò)誤人選進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)班子的代價(jià)是巨大的，因?yàn)檫x擇和培訓(xùn)一名低級(jí)主管可能耗資5000美元；選擇和培訓(xùn)一名高級(jí)主管可能耗資250，000美元；由于許多公司不斷縮小規(guī)模、減少公司內(nèi)部的治理層，一名不稱職的主管可能造成的損害也隨之增大。錯(cuò)誤雇用是人才流失的真正緣故，工作預(yù)演大大降低人才流失率?！狶eighBranham

招聘失敗的緣故與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

（一）招聘對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的阻礙招聘是企業(yè)的入口環(huán)節(jié)，好的招聘有利于企業(yè)形象的提升，也是企業(yè)治理的催化劑，能夠使企業(yè)獲得需要的人才，解決人員的短缺；公司有了新奇血液，還能夠起到增加團(tuán)隊(duì)凝聚力、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)士氣的作用。具體來講，一個(gè)成功的招聘活動(dòng)，將會(huì)給企業(yè)帶來以下競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：①低的招聘成本；②吸引合格的候選人；③降低職員進(jìn)入后的流失率；④激勵(lì)團(tuán)隊(duì)、鼓舞士氣。

（二）招聘失敗的10種類型?在既定的時(shí)刻內(nèi)找不到招聘的人選，因?yàn)槟愁惾瞬畔∪保粋€(gè)人選都找不到；?找到了人選，但因?yàn)槁?lián)系方法不當(dāng)、溝通態(tài)度不妥等緣故人選沒有來；?人選參加了面試，但由于招聘主管的態(tài)度、考核方法等緣故，應(yīng)聘人感受不行而放棄了應(yīng)聘；?應(yīng)聘人選合適，也想加入公司，但由于招聘主管識(shí)人能力和偏好問題，有眼不識(shí)金鑲玉，與千里馬失之交臂；?因招聘主管識(shí)人發(fā)生誤斷、考核流程有缺陷等緣故，招進(jìn)了素養(yǎng)、能力等方面不合適的人；?招聘主管對(duì)應(yīng)聘人情況了解不全面，比如有的人選是應(yīng)急式應(yīng)聘、過渡式應(yīng)聘、盲目式應(yīng)聘等，將如此的人選聘請(qǐng)進(jìn)公司也是失??；?招聘標(biāo)準(zhǔn)定位出現(xiàn)問題，脫離企業(yè)用人實(shí)際，大批招進(jìn)后短期內(nèi)又大批流失。比如企業(yè)沒有條件用應(yīng)屆生，沒有條件用跨行業(yè)人才，卻想象化招聘，結(jié)果導(dǎo)致失敗；?招聘主管求才心切，熱情地將應(yīng)聘人“忽悠”進(jìn)了公司，沒有將企業(yè)的情況全面真實(shí)地介紹給應(yīng)聘人，應(yīng)聘人清晰公司實(shí)際情況后，在短期內(nèi)就提出了辭職；?招聘主管過分求賢若渴，忽視企業(yè)進(jìn)展平臺(tái)的規(guī)模，聘請(qǐng)來的人大材小用，能力施展空間不夠，導(dǎo)致應(yīng)聘人在企業(yè)工作時(shí)刻過短，招聘失敗；?招聘主管忽視了企業(yè)文化的軟性要求與應(yīng)聘人的匹配，特不是忽視老總與經(jīng)理人在性格、風(fēng)格，特不是價(jià)值觀方面的差距，也會(huì)導(dǎo)致兩者間在工作中產(chǎn)生不能調(diào)和的矛盾，以經(jīng)理人離去而宣告招聘失敗。另外一類比較專門，確實(shí)是企業(yè)在進(jìn)展決策上失誤，項(xiàng)目上馬比較草率，進(jìn)展不順利專門快又撤銷該項(xiàng)目，裁撤項(xiàng)目機(jī)構(gòu)，遣散不久前才招聘來的職員，導(dǎo)致招聘失敗。

（三）招聘失敗的緣故

1.招聘規(guī)劃工作不到位企業(yè)在招聘人員時(shí)，往往缺少打算性。經(jīng)常是一名職員離職，企業(yè)便開始查找一名經(jīng)驗(yàn)背景和離職職員相似的人員填補(bǔ)空缺；在企業(yè)擴(kuò)張時(shí)，治理者通常容易表現(xiàn)得急功近利，眼下需要什么人就招什么人，沒有完整的人才儲(chǔ)備和人才進(jìn)展打算。如此做會(huì)直接導(dǎo)致企業(yè)在某一時(shí)刻段人員結(jié)構(gòu)失衡。企業(yè)職員在不同級(jí)不上差不多上在不斷流淌循環(huán)的。企業(yè)人員的流淌既有橫向的，即人員從左向右流入、流出公司；同是也有縱向流淌，即人員從低級(jí)向高級(jí)流淌。通常來講，企業(yè)人員橫向流淌的速度應(yīng)和縱向流淌的速度保持一致，才能保持企業(yè)人員結(jié)構(gòu)平衡。假如橫向流淌速度大于縱向流淌速度，企業(yè)新職員增加過快，會(huì)產(chǎn)生專門多不穩(wěn)定因素；假如縱向流淌大于橫向流淌，企業(yè)長(zhǎng)期沒有增加新職員，會(huì)導(dǎo)致公司氣氛沉悶，運(yùn)作效率下降。因此，為了保證一個(gè)企業(yè)在某一特定時(shí)刻段可不能出現(xiàn)某一級(jí)不的人才短缺或過剩，企業(yè)的招聘應(yīng)該有完整的打算性和科學(xué)的系統(tǒng)性。因此，企業(yè)在招聘之前，需要做兩項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作，那確實(shí)是：人力資源規(guī)劃和工作分析。企業(yè)的人力資源規(guī)劃是運(yùn)用科學(xué)的方法對(duì)企業(yè)人力資源需求和供應(yīng)進(jìn)行分析和預(yù)測(cè)，推斷以后的企業(yè)內(nèi)部各崗位的人力資源是否達(dá)到綜合平衡，即在數(shù)量、結(jié)構(gòu)、層次多方面的平衡。工作分析，是分析企業(yè)中的這些職位的職責(zé)是什么，這些職位的工作內(nèi)容有哪些，以及什么樣的人能夠勝任這些職位。兩者的結(jié)合會(huì)使得招聘工作的科學(xué)性、準(zhǔn)確性大大地加強(qiáng)。

2.招聘主管的態(tài)度、能力、經(jīng)驗(yàn)等方面有缺陷招聘主管搜尋人選、聯(lián)系人選、接待人選、親和人選、考察人選、推斷人選等能力，差不多上招聘的基礎(chǔ)能力。專門多應(yīng)聘人都能從招聘主管的綜合能力上，推斷出企業(yè)的素養(yǎng)和品味，從而阻礙應(yīng)聘人對(duì)企業(yè)的抉擇。初級(jí)水平的招聘主管，全然無法與高級(jí)水平的人選對(duì)話，更不講考察對(duì)方了。招聘主管的經(jīng)驗(yàn)也專門重要，經(jīng)驗(yàn)有時(shí)能使招聘幸免誤區(qū)和誤斷。有意識(shí)直接或間接地積存招聘經(jīng)驗(yàn)，是招聘主管的必做功課。3.招聘主管對(duì)企業(yè)整體的了解和把握不足對(duì)招聘主管來講，不了解企業(yè)的業(yè)務(wù)、對(duì)企業(yè)文化習(xí)俗沒有深刻的認(rèn)知、忽視領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格特點(diǎn)等，是特不致命的。如此專門容易造成招聘的人與崗位工作業(yè)務(wù)勝任力的不匹配，與同事特不是直接上級(jí)的不匹配，與企業(yè)的實(shí)力、規(guī)模、特點(diǎn)的不匹配。假如這三點(diǎn)中任何一點(diǎn)有不匹配的話，即使招到人也留不住。

4.招聘主管的橫向溝通、整合資源的能力不強(qiáng)從用人的角度講，招聘工作多是為企業(yè)其他部門服務(wù)的；從招聘綜合性上講，招聘主管單獨(dú)工作完不成任務(wù)，需要多部門、多人員共同努力才能完成。假如招聘主管與他人、他部門溝通不暢造成短路，用人部門不認(rèn)可、不協(xié)助招聘主管的工作，招聘工作敗走麥城將是不可幸免的。

5.招聘主管對(duì)企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略、項(xiàng)目選擇等方面的預(yù)測(cè)推斷能力不夠企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略盡管由企業(yè)高管負(fù)責(zé)，但與招聘主管的工作有專門大的關(guān)系，也應(yīng)該是招聘主管重點(diǎn)考慮的問題。企業(yè)進(jìn)展的拐點(diǎn)經(jīng)常會(huì)直接決定招聘的成功與失敗。假如招聘主管能在進(jìn)展拐點(diǎn)的項(xiàng)目上下、項(xiàng)目轉(zhuǎn)型等問題上，提出并能讓高管同意自己的正確預(yù)測(cè)與推斷，幸免項(xiàng)目失敗而帶來的招聘成本和人工成本的無謂損失，如此的招聘主管才是盡職盡責(zé)、高水平的主管。盡管這特不難以做到，但怎么講這是招聘主管的努力方向，值得招聘主管殫精竭慮。

（四）防止低效招聘現(xiàn)象發(fā)生?低效招聘是指不能制造任何附加值的招聘活動(dòng)從治理流程的角度看，企業(yè)的任何活動(dòng)都應(yīng)產(chǎn)生附加值，假如哪一個(gè)環(huán)節(jié)不能產(chǎn)生附加值，我們就稱之為低效環(huán)節(jié)，應(yīng)當(dāng)考慮在流程中予以取消。招聘活動(dòng)應(yīng)該給企業(yè)制造專門高的附加值，即從眾多候選人中選拔出符合企業(yè)崗位要求的人才。但現(xiàn)實(shí)情況是，招聘面試往往不能起到應(yīng)有的篩選作用。譬如，面試官表現(xiàn)不專業(yè)、對(duì)候選人的評(píng)估憑主觀印象、在面試的前三分鐘就做出了錄用取舍。還有的經(jīng)理在招聘時(shí)走過場(chǎng)，最終的決定因素是看候選人的背景、推舉人和自己的關(guān)系及候選人是否會(huì)威脅自己在部門中的地位。如此的低效招聘在包括外企在內(nèi)的企業(yè)中普遍存在。低效招聘對(duì)企業(yè)的阻礙是隱性和致命的，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在專門短的時(shí)刻內(nèi)失去競(jìng)爭(zhēng)力。?低效招聘能夠給企業(yè)造成巨大的損失①白費(fèi)投資我們的招聘活動(dòng)通常包括在報(bào)紙或網(wǎng)上投放招聘廣告、篩選簡(jiǎn)歷及面試等，這些活動(dòng)均需投入相當(dāng)?shù)娜肆?、物力及?cái)力。②增加培訓(xùn)開支合格職員能夠通過少量的培訓(xùn)就能掌握工作，而不合格的職員將會(huì)延長(zhǎng)培訓(xùn)時(shí)刻。③工資支出由于應(yīng)征者本人或公司的緣故最終導(dǎo)致應(yīng)征者離開了公司，企業(yè)支付給職員的工資轉(zhuǎn)化成了錯(cuò)誤招聘的損失。依照統(tǒng)計(jì)，在招聘水平較低的企業(yè)中，有20%～40%的新招人員在到新公司的半年之內(nèi)因?yàn)楦鞣N各樣的緣故離開了公司。而像如此的錯(cuò)誤招聘，它的損失一般相當(dāng)于那個(gè)人年薪的40%～60%。由此能夠推算，假如企業(yè)招聘一個(gè)高管人員，他的年薪是50萬，最后證明是一次錯(cuò)誤的招聘的話，一般情況下那個(gè)企業(yè)就會(huì)損失20～30萬。?低效招聘對(duì)企業(yè)的危害的表現(xiàn)①對(duì)企業(yè)名譽(yù)的阻礙一個(gè)有國(guó)際水準(zhǔn)的高素養(yǎng)的企業(yè)，在招聘的過程中，不能甄選出符合企業(yè)要求的人員，對(duì)企業(yè)名譽(yù)來講，確實(shí)是無形的打擊。因?yàn)樵谡辛艘粋€(gè)不合適的人的情況下，更合適的候選人就有可能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手吸引，長(zhǎng)此以往，就會(huì)使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。②阻礙部門的士氣和凝聚力這確實(shí)是所謂的一粒沙子壞了一鍋粥。新招入一名素養(yǎng)較差或不認(rèn)同團(tuán)隊(duì)文化的職員，可能會(huì)使團(tuán)隊(duì)的關(guān)系變得緊張，凝聚力隨之下降。③帶來工作水準(zhǔn)的下降，競(jìng)爭(zhēng)力的逐漸喪失當(dāng)我們招到一個(gè)素養(yǎng)不是專門好的職員，原有人員的工作水準(zhǔn)將不能得到保持，降低了的工作水準(zhǔn)就可能成為新的工作標(biāo)桿，慢慢地會(huì)引發(fā)所有人職員作水平的降低。長(zhǎng)此下去，公司會(huì)陷入一個(gè)惡性循環(huán)，并失去自己的競(jìng)爭(zhēng)力。④使企業(yè)喪失進(jìn)展的機(jī)會(huì)許多經(jīng)理認(rèn)為簡(jiǎn)單的工作沒必要去招優(yōu)秀的人才，這種觀點(diǎn)是特不錯(cuò)誤的。長(zhǎng)期忽視初級(jí)崗位的招聘有可能造成企業(yè)在人才上青黃不接，當(dāng)遇到某些關(guān)鍵的進(jìn)展機(jī)會(huì)時(shí)，有可能因?yàn)檎也坏胶细竦娜耍蛊髽I(yè)喪失進(jìn)展的機(jī)會(huì)。第二講招聘治理與招聘規(guī)劃（下）

招聘規(guī)劃

招聘規(guī)劃是粗線條的，它是從總體上分析、總結(jié)、對(duì)癥下藥的一個(gè)報(bào)告。打算是情況實(shí)施的第一步，在這中間需要涉及到招聘崗位分析、必要性講明、市場(chǎng)狀況預(yù)測(cè)、渠道選擇、招聘小組人員分工、流程清晰化、成本預(yù)算、效果可能等等。有了一個(gè)全面、可靠的方案，是招聘成功的首要因素。

（一）識(shí)不工作空缺如何來識(shí)不工作空缺？直線經(jīng)理一般會(huì)講，我那個(gè)地點(diǎn)剛走了一個(gè)人，或我那個(gè)地點(diǎn)工作太忙了，我要人！我們要讓直線經(jīng)理來決定是否要人嗎？

（二）如何樣彌補(bǔ)那個(gè)工作空缺在確定部門缺人事實(shí)后，我們要推斷那個(gè)空缺是應(yīng)急用依舊長(zhǎng)期的職位。以做出對(duì)不同的空缺的對(duì)策：?假如這只是個(gè)臨時(shí)的空缺職位，應(yīng)該采納將這工作承包出去、找臨時(shí)工、租用不人的資源等方法來解決。?假如是固定職位，就得開始招聘工作了。一個(gè)固定職位的成本是專門高的，公司在付出工資的同時(shí)，還得付出福利、保險(xiǎn)等。事實(shí)上，公司為職員的付出是職員得到的酬勞的160%。也確實(shí)是講，職員的工資是3000元的話，公司的付出將是近5000元。

（三）辯識(shí)目標(biāo)候選人群體在決定進(jìn)行招聘后，我們需要辯識(shí)目標(biāo)候選人的整體在哪里。?定位目標(biāo)整體；?通過一定的渠道與手段來通知目標(biāo)群體。

（四）招聘渠道選擇?人才招聘會(huì)（包括校園招聘）人才招聘會(huì)是一個(gè)比較傳統(tǒng)的招聘渠道，最大的特點(diǎn)是人才比較集中，費(fèi)用也比較合理，而且還能夠起到專門好的企業(yè)宣傳作用。應(yīng)屆生和暑期臨時(shí)工的招聘能夠在校園直接進(jìn)行。方式要緊有張貼招聘廣告、舉辦招聘講座和“畢分辦”推舉三種。

【案例】寶潔公司的校園招聘曾經(jīng)有一位寶潔的職員如此形容寶潔的校園招聘：“由于寶潔的招聘實(shí)在做得太好，即便在求職那個(gè)對(duì)學(xué)生比較困難的關(guān)口，自己第一次感受自己被人當(dāng)作人來看，確實(shí)是在這種感受的驅(qū)使下我應(yīng)該講是有些帶著理想主義來到了寶潔?！?．前期的廣告宣傳派送招聘手冊(cè)，招聘手冊(cè)差不多覆蓋所有的應(yīng)屆畢業(yè)生，以達(dá)到吸引應(yīng)屆畢業(yè)生參加其校園招聘會(huì)的目的。2．邀請(qǐng)大學(xué)生參加校園招聘介紹會(huì)寶潔的校園招聘介紹會(huì)程序一般如下：校領(lǐng)導(dǎo)講話，播放招聘專題片，寶潔公司招聘負(fù)責(zé)人詳細(xì)介紹公司情況，招聘負(fù)責(zé)人答學(xué)生問，發(fā)放寶潔招聘介紹會(huì)介紹材料。寶潔公司會(huì)請(qǐng)公司有關(guān)部門的副總監(jiān)以上高級(jí)經(jīng)理以及那些具有校友身份的公司職員來參加校園招聘會(huì)。通過雙方面對(duì)面的直接溝通和介紹，向同學(xué)們展示企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)展情況及其獨(dú)特的企業(yè)文化、良好的薪酬福利待遇，并為應(yīng)聘者勾畫出新職員的職業(yè)進(jìn)展前景。通過播放公司招聘專題片、公司高級(jí)經(jīng)理的有關(guān)介紹及具有感召力的校友親身感受介紹，使應(yīng)聘學(xué)生在短時(shí)刻內(nèi)對(duì)寶潔公司有較為深入的了解和更多的信心。3．網(wǎng)上申請(qǐng)從2002年開始，寶潔將原來的填寫郵寄申請(qǐng)表改為網(wǎng)上申請(qǐng)。畢業(yè)生通過訪問寶潔中國(guó)的網(wǎng)站，點(diǎn)擊“網(wǎng)上申請(qǐng)”來填寫自傳式申請(qǐng)表及回答相關(guān)問題。這實(shí)際上是寶潔的一次篩選考試。寶潔的自傳式申請(qǐng)表是由寶潔總部設(shè)計(jì)的，全球通用。寶潔在中國(guó)使用自傳式申請(qǐng)表之前，先在中國(guó)寶潔的職員中及中國(guó)高校中分不調(diào)查取樣，匯合其全球同類問卷調(diào)查的結(jié)果，從而確定了能夠通過申請(qǐng)表選拔關(guān)的最低考核標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也確保其申請(qǐng)表能針對(duì)不同文化背景的學(xué)生仍然保持篩選工作的相對(duì)有效性。申請(qǐng)表還附加一些開放式問題，供面試的經(jīng)理參考。因?yàn)槊磕陞⒓訉殱崙?yīng)聘的同學(xué)專門多，一般一個(gè)學(xué)校就有1000多人申請(qǐng)，寶潔不可能直接去和上千名應(yīng)聘者面談，而借助于自傳式申請(qǐng)表能夠關(guān)心其完成高質(zhì)高效的招聘工作。自傳式申請(qǐng)表用電腦掃描來進(jìn)行自動(dòng)篩選，一天能夠檢查上千份申請(qǐng)表。寶潔公司在中國(guó)曾做過如此一個(gè)測(cè)試：在公司的校園招聘過程中，公司讓幾十名并未通過履歷申請(qǐng)表這一關(guān)的學(xué)生進(jìn)入到了下一輪面試，面試經(jīng)理也被告之“他們都已通過了申請(qǐng)表篩選這關(guān)”，結(jié)果，這幾十名同學(xué)無人通過之后的面試，沒有一個(gè)被公司錄用。

?廣告廣告是企業(yè)招聘人才最常用的方式，可選擇的廣告媒體專門多：網(wǎng)絡(luò)、報(bào)紙、雜志等，一方面廣告招聘能夠?qū)ｉT好地建立企業(yè)的形象，另一方面，信息傳播范圍廣、速度快，獲得的應(yīng)聘人員的信息量大、層次豐富。?人才服務(wù)/獵頭機(jī)構(gòu)企業(yè)重要人才、核心人才和高級(jí)治理人才等一般專門難在短期內(nèi)通過傳統(tǒng)的招聘方法招到，這些人才的招聘需要借助獵頭機(jī)構(gòu)。企業(yè)要與比較有阻礙的獵頭機(jī)構(gòu)建立合作關(guān)系。獵頭費(fèi)用比較貴，成功獵獲一個(gè)人才的費(fèi)用一般是企業(yè)支付給那個(gè)人才年薪的20%～50%。?人才庫公司能夠建立自己的外部人才庫，同時(shí)能夠利用各種機(jī)會(huì)向社會(huì)推廣，吸引對(duì)公司有興趣的各類人才加入公司人才庫，以備不時(shí)之需。只是最大的問題在于，由于人員的流淌性太大，人才庫的資料不能得到及時(shí)的更新。如何與人才庫的人員保持聯(lián)絡(luò)，使他們的資料能及時(shí)更新是企業(yè)人力資源工作者要考慮的。?職員推舉立即招聘信息公布給公司所有職員，公司職員能夠?qū)⒆约褐車J(rèn)識(shí)的、比較優(yōu)秀的人才推舉給公司。因此，職員推舉的人才也要通過公司規(guī)范的甄選程序。成功推舉一個(gè)優(yōu)秀的人才，公司一般要給予推舉者一定的獎(jiǎng)勵(lì)。?內(nèi)部招聘當(dāng)企業(yè)有新的工作需要或崗位空缺時(shí),會(huì)盡可能通過內(nèi)部調(diào)節(jié)來彌補(bǔ),彌補(bǔ)不了的就直接從學(xué)校招聘。?內(nèi)部?jī)?chǔ)備人才庫人才庫系統(tǒng)記錄了每一位職員在教育、培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)、技能、績(jī)效、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面的信息，同時(shí)這些信息隨著職員的自身進(jìn)展都得到不斷更新，用人部門和人力資源部門能夠在人才庫里找到合適的人補(bǔ)充職位空缺。

表1-1招聘渠道比較表招聘方法要緊特點(diǎn)適用對(duì)象不太適用媒體廣告覆蓋面寬權(quán)威性強(qiáng)時(shí)效性強(qiáng)費(fèi)用合理中低級(jí)人員

一般職業(yè)中介機(jī)構(gòu)地域性強(qiáng)費(fèi)用不高中低級(jí)人員熱門、高級(jí)人員人才網(wǎng)站開放互動(dòng)性強(qiáng)，傳播面廣，速度快，信譽(yù)度存在一定問題中高級(jí)人才、初級(jí)專業(yè)人員低級(jí)人員獵頭公司專業(yè)服務(wù)水平高費(fèi)用高熱門、尖端人才中低級(jí)人員上門招聘合適人選相對(duì)集中初級(jí)專業(yè)人員有經(jīng)驗(yàn)的人員熟人推舉了解情況，有保證作用，有人際關(guān)系干擾專業(yè)人員非專業(yè)人員

【案例】英特爾聘人的獨(dú)特渠道，包括托付專門的獵頭公司幫其物色合適的人選。另外，通過公司的網(wǎng)頁，你能夠隨時(shí)掃瞄有哪些職位空缺，并能夠通過網(wǎng)絡(luò)直接發(fā)送簡(jiǎn)歷。只要我們認(rèn)為你的簡(jiǎn)歷背景適合，你就有機(jī)會(huì)接到面試通知。還有一個(gè)專門的招聘渠道，確實(shí)是職員推舉。它的好處首先在于，現(xiàn)有的職員要有效得多，相互的了解也要深得多。英特爾特不鼓舞職員推舉優(yōu)秀的人才給公司，假如推舉了特不優(yōu)秀的人，那個(gè)職員還會(huì)收到公司的獎(jiǎng)金。因此，進(jìn)人的決策者是沒有獎(jiǎng)金的。假如因?yàn)槿饲檎辛瞬贿m合的人，決策者會(huì)負(fù)一定責(zé)任，因此決策者會(huì)緊緊把握招聘標(biāo)準(zhǔn)，絕可不能出現(xiàn)裙帶關(guān)系。對(duì)英特爾專門熟悉，而對(duì)自己的朋友也有一定了解，基于這兩方面的了解，他會(huì)有一個(gè)差不多把握，那個(gè)人是否適合英特爾，在英特爾大概會(huì)可不能成功。這比僅兩個(gè)小時(shí)的面試。

（五）面試實(shí)施時(shí)期的關(guān)鍵要點(diǎn)

1.面試團(tuán)的組成與面試人員的培訓(xùn)?面試團(tuán)的組成①一般面試團(tuán)由人力資源部負(fù)責(zé)人與專業(yè)人員、用人部門負(fù)責(zé)人、分管領(lǐng)導(dǎo)及公司負(fù)責(zé)人組成，一般許多于3人，也不宜超過7人。②在面試實(shí)施過程中，能夠是一對(duì)一的面試，也能夠是多對(duì)一的面試，在采納多對(duì)一模式時(shí)，應(yīng)在事先有明確的分工。③采取主題討論模式時(shí)，一般由人力資源部門主持，用人部門負(fù)責(zé)人及公司負(fù)責(zé)人作觀看者。?面試官的培訓(xùn)與認(rèn)證為嚴(yán)把進(jìn)人關(guān)，任何參與招聘、面試過程的人員都應(yīng)同意正式的招聘面試培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容包括：①招聘面試的流程、技術(shù)方法與使用工具；②面試人員職責(zé)及分工；③保密事項(xiàng)；④對(duì)培訓(xùn)合格的人員頒發(fā)招聘面試資格認(rèn)證；⑤招聘誤區(qū)的幸免；⑥評(píng)定面試人員的水平：專業(yè)度、招聘人員的表現(xiàn)度；⑦對(duì)優(yōu)秀的面試官應(yīng)予特不獎(jiǎng)勵(lì)。

2.面試場(chǎng)地的選擇與座位安排?場(chǎng)地選擇的差不多原則①獨(dú)立的、安靜的、光線充足的房間；②無人員走動(dòng)及電話等干擾因素；③讓面試人與應(yīng)聘人均感到舒服；④適當(dāng)寬松，不讓人感到壓抑；⑤面試人的臺(tái)面方便書寫。?三種面試座位方式①圓桌在位置的安排上，與應(yīng)聘者保持一定的角度，而不是面對(duì)面等，如此都能夠減少應(yīng)聘者的壓力，營(yíng)造了一種平等、融合的氛圍。②半圓考官與考生側(cè)面而坐排列成半圓，像家常會(huì)客，是比較親切的形式。適合于交談式面試。③方桌幾位考官一字排開，坐于一張長(zhǎng)桌后面，主任考官在中間，考生坐在對(duì)面。雙方面對(duì)面而坐，考生背對(duì)入口處，是下首；考官面對(duì)入口處是上首。這種形式，考官居高臨下，優(yōu)越地位專門突出，考生處于被動(dòng)地位。

3.明確人力資源部與人員需求部門在招聘中的職責(zé)與權(quán)限?在招聘面試過程中，人力資源部門的工作①規(guī)劃整個(gè)招聘過程；②實(shí)施整個(gè)招聘過程；③評(píng)估整個(gè)招聘過程。?直線經(jīng)理在招聘面試過程中的工作①辯識(shí)招聘需要；②向人力資源部傳達(dá)招聘需要；③參與招聘活動(dòng)，向候選人簡(jiǎn)要介紹公司信息及職位信息。?直線經(jīng)理在向候選人透露公司信息時(shí)需要注意的事項(xiàng)①實(shí)是求事地介紹公司信息；②提供有關(guān)事實(shí)、數(shù)字；③準(zhǔn)確描述公司歷史；④準(zhǔn)確描述空缺職位情況；⑤準(zhǔn)確描述工作環(huán)境（班車、午餐、空調(diào)、辦公場(chǎng)地、健身房、娛樂活動(dòng)等）；⑥不要透露以后的進(jìn)展，比如講公司會(huì)有海外培訓(xùn)安排、兩年后能晉升等；⑦鼓舞求職者問問題。

4.標(biāo)準(zhǔn)化面試手冊(cè)的制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼衅腹ぷ?，不管招聘崗位與人數(shù)多少，也不管應(yīng)聘者的多少，都應(yīng)制作標(biāo)準(zhǔn)化的面試手冊(cè)，要緊內(nèi)容包括：?前言：本手冊(cè)的用途及如何使用本手冊(cè)；?招聘打算表：招聘崗位、時(shí)刻、差不多要求、招聘組織及流程；?各招聘崗位的《職位講明書》；?招聘團(tuán)的組成及其分工：不同部門與不同職級(jí)；?各招聘崗位的考察內(nèi)容、方法，面試維度表；?簡(jiǎn)歷篩選記錄表、面試評(píng)估表等表單；?特不事項(xiàng)：對(duì)專門事項(xiàng)的講明。

【自檢1-1】公司人員招聘來源的分析某汽車銷售服務(wù)有限責(zé)任公司是專營(yíng)進(jìn)口及國(guó)產(chǎn)名牌汽車的代理商，因公司進(jìn)展的需要，以下崗位需要招聘人員：（1）總經(jīng)理助理，1名，熟悉行業(yè)情況，有一定行業(yè)內(nèi)工作經(jīng)驗(yàn)，為人正直、踏實(shí)，能盡快投入工作；（2）維修車間主任，3名，需大專以上文化程度，5年以上汽車維修經(jīng)驗(yàn)，有較豐富的企業(yè)治理經(jīng)驗(yàn)及組織協(xié)調(diào)能力；（3）汽車維修服務(wù)人員，20名，掌握汽車維修保養(yǎng)的專業(yè)知識(shí)，受過專業(yè)系統(tǒng)的教育或培訓(xùn)，能夠準(zhǔn)確推斷事故緣故，有進(jìn)取心和良好的客戶服務(wù)精神。請(qǐng)你為該公司需要招聘的崗位人員可能的來源進(jìn)行分析，闡述你認(rèn)為最合適的方案。見參考答案1－1第三講結(jié)構(gòu)化面試的流程

結(jié)構(gòu)化面試

（一）結(jié)構(gòu)化面試的涵義所謂結(jié)構(gòu)化的面試，有時(shí)又稱標(biāo)準(zhǔn)化面試，這種面試對(duì)同類應(yīng)聘者，用同樣的語氣和措詞、按同樣的順序、問同樣的問題，按同樣的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分。問題的結(jié)構(gòu)確實(shí)是招聘崗位所需要的人員素養(yǎng)結(jié)構(gòu)。這種面試的優(yōu)點(diǎn)是對(duì)所有應(yīng)聘者均按同一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，能夠提供結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時(shí)有利于提高面試的效率，且對(duì)面試考官的要求較少。缺點(diǎn)是談話方式過于程式化，難以隨機(jī)應(yīng)變，所收集的信息的范圍受到限制。為了彌補(bǔ)其中的缺點(diǎn)，在實(shí)際面試過程中主試者會(huì)提出一些結(jié)構(gòu)化問題之外的問題，因此半結(jié)構(gòu)化面試在實(shí)際運(yùn)用中是最為廣泛的，但它的整體、結(jié)構(gòu)、內(nèi)容、方式、程序依舊遵循結(jié)構(gòu)化的模式。

（二）結(jié)構(gòu)化面試的特點(diǎn)

1.面試問題多樣化面試問題應(yīng)圍繞職位要求進(jìn)行擬定，能夠包括對(duì)職位要求的知識(shí)、技術(shù)和能力，也能夠包括應(yīng)試者工作經(jīng)歷、教育背景，能夠讓應(yīng)試者對(duì)某一問題發(fā)表見解或闡述自己的觀點(diǎn)。

2.面試要素結(jié)構(gòu)化依照面試要求，確定面試要素，并對(duì)各要素分配相應(yīng)權(quán)重（如附表所示）。同時(shí)，在每一面試題目后，給出該題測(cè)評(píng)要素（或考察要點(diǎn)），并給出答題要點(diǎn)（或參考答案），供考官評(píng)分時(shí)參考。

3.評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)化具體體現(xiàn)在與面試試題相配套的面試評(píng)價(jià)表上。如附表所示，“評(píng)價(jià)要素”是對(duì)每一測(cè)評(píng)要素的描述；“權(quán)重”是該要素的水平刻度；“評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)”是觀看要點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)與水平刻度的對(duì)應(yīng)關(guān)系，是每個(gè)測(cè)評(píng)要素不同表現(xiàn)的量化評(píng)分指標(biāo)。

4.考官結(jié)構(gòu)化一般考官為5～9名，依據(jù)用人崗位需要，在專業(yè)、職務(wù)、年齡及性不方面按一定比例科學(xué)化配置，其中設(shè)主考官一名，具體負(fù)責(zé)向應(yīng)試者提問并總體把握面試的進(jìn)程。

5.面試程序及時(shí)刻安排結(jié)構(gòu)化結(jié)構(gòu)化面試應(yīng)按照嚴(yán)格的程序進(jìn)行，時(shí)刻一般在30分鐘，具體視面試題目的數(shù)量而定，同時(shí)對(duì)每一題目也應(yīng)限制時(shí)刻，一般每題問答時(shí)刻在5分鐘左右。

行為邏輯面試——多問過去，少問今后

（一）行為邏輯面試法的涵義行為邏輯面試法是基于行為的連貫性原理進(jìn)展起來的。面試官通過求職者對(duì)自己行為的描述來了解兩方面的信息：一是求職者過去的工作經(jīng)歷，推斷他選擇本組織進(jìn)展的緣故，預(yù)測(cè)他以后在本組織中進(jìn)展的行為模式；二是了解他對(duì)特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺職位所期望的行為模式進(jìn)行比較分析。面試過程中，面試官往往要求求職者對(duì)其某一行為的過程進(jìn)行描述，如面試官會(huì)提問“你能否談?wù)勀氵^去的工作經(jīng)歷與離職的緣故？”“請(qǐng)你談?wù)勀阕蛱煜蚰銈児究偨?jīng)理辭職的通過”等。在提問過程中，行為描述面試所提的問題還經(jīng)常是與應(yīng)聘者過去的工作內(nèi)容和績(jī)效有關(guān)的，而且提問的方式更具有誘導(dǎo)性。例如，關(guān)于與同事的沖突或摩擦，“你與你同事有過摩擦嗎？舉例講明”的提問顯然不如“告訴我，與你工作中接觸最少的同事的情況，包括問題是如何出現(xiàn)的，以及你們之間關(guān)系最緊張的情況”更能激起應(yīng)聘者真實(shí)的回答。

（二）行為邏輯面試法的核心?行為邏輯面試是以應(yīng)聘者的行為表現(xiàn)為核心展開詢問，以此探究應(yīng)聘者的能力素養(yǎng)、專業(yè)技術(shù)、知識(shí)水平、求職動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀等是否符合公司所招聘崗位的要求。?行為邏輯面試強(qiáng)調(diào)應(yīng)聘者客觀的行為表征，而不是主觀的意愿或概念性的考慮。?行為邏輯面試從應(yīng)聘者提供的差不多信息動(dòng)身，逐步深入地挖掘其內(nèi)在潛質(zhì)，要緊是通過過去行為的表現(xiàn)來推斷以后的工作表現(xiàn)。行為邏輯面試強(qiáng)調(diào)人的不同行為、外在表現(xiàn)與內(nèi)在潛質(zhì)之間存在內(nèi)在邏輯，面試問題也應(yīng)該注意邏輯性與關(guān)聯(lián)性。

（三）行為邏輯面試的內(nèi)容

1.收集過去行為的事例，推斷行為答復(fù)要了解應(yīng)聘者是否能確實(shí)像他們所描述的那樣去做，最好的方法確實(shí)是收集過去行為的一些事例。應(yīng)聘者曾經(jīng)做過的一些事例要比他們告訴你“經(jīng)常做、總是做、能夠做、將會(huì)做、可能做或應(yīng)該做”更為重要。通常應(yīng)聘者給出的非行為性(理論性)的回答頻率偏高，他們給出的觀點(diǎn)，往往并不一定是他們真正曾經(jīng)做過的事例。面試官應(yīng)綜合應(yīng)聘者實(shí)際描述的和曾經(jīng)做過的事例來做出正確的推斷。

2.提出行為性的問題通常，行為性問題的提出帶有如此的語氣，如:“請(qǐng)談?wù)勀阍凇瓡r(shí)遇到的情況，你是如何樣處理的”，“你是否遇到過……的情形？請(qǐng)談?wù)勂渲幸焕！币韵率怯帽砀竦男问絹韰^(qū)分在面試實(shí)際過程中行為性提問、理論性提問、引導(dǎo)性提問的不同之處：

表3-1行為性提問、理論性提問、引導(dǎo)性提問的區(qū)不能力行為性問題舉例理論性問題舉例引導(dǎo)性問題舉例解決問題的能力請(qǐng)講一個(gè)你最近在工作中遇到的問題（質(zhì)量問題、設(shè)備問題、工藝問題）。你是如何樣解決的？你如何樣解決生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題？你能解決質(zhì)量出現(xiàn)的問題嗎？適應(yīng)能力

請(qǐng)講一個(gè)你必須按照不斷變化的要求進(jìn)行調(diào)整的事例。當(dāng)時(shí)的情況如何樣？結(jié)果又如何樣？假如你必須按照不斷變化的要求調(diào)整打算，你會(huì)感受如何樣？假如在短短的時(shí)刻內(nèi)換了多個(gè)工作崗位，你會(huì)介意嗎？

銷售能力請(qǐng)描述一個(gè)在過去一年中你做的最大一筆訂單的情況，你是如何樣完成的？什么緣故你認(rèn)為你能夠做銷售這一行？你能同意我們給你制訂的銷售目標(biāo)的挑戰(zhàn)嗎？團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)能力作為一名主管，你如何處理棘手的職員問題？你如何應(yīng)付難以治理的職員？你擅長(zhǎng)解決矛盾或沖突嗎？

【自檢3-1】試推斷以下問題類不，將非開放式問題修改為開放式問題。原來的提問修改后的提問你能適應(yīng)在較大壓力下工作嗎？

你的團(tuán)隊(duì)溝通能力好不行？

你在面臨工作挑戰(zhàn)時(shí)是自己想方法多依舊尋求支持多？

你有處理客戶投訴的技巧嗎？

見參考答案3－1

3.利用標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)定尺度在采納行為描述面試法時(shí)，各個(gè)面試官可能會(huì)用不同的行為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)求職者進(jìn)行評(píng)定，為了保證評(píng)定結(jié)果的信度和效度，進(jìn)行面試前必須制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)定尺度。下表以適應(yīng)能力評(píng)定等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)為例加以講明，在此用5分制的打分方法。

表3-2適應(yīng)能力評(píng)定等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)打分標(biāo)準(zhǔn)適應(yīng)能力表現(xiàn)評(píng)定1分對(duì)工作變動(dòng)幾乎無適應(yīng)能力不能夠同意2分不喜愛工作變動(dòng)；盡量適應(yīng)工作變動(dòng)；工作表現(xiàn)差尚可同意3分能夠同意工作變動(dòng)；及時(shí)補(bǔ)充新知識(shí)；工作表現(xiàn)不差能夠同意4分能夠同意工作變動(dòng)；能迅速適應(yīng)新環(huán)境；工作表現(xiàn)進(jìn)步完全能夠同意5分特不喜愛挑戰(zhàn)性工作；工作表現(xiàn)積極主動(dòng)；能舉例講明自己過去成功適應(yīng)工作的歷史專門觀賞

（三）行為邏輯面試的流程①確定招聘崗位與用人標(biāo)準(zhǔn)；②制作面試手冊(cè)、培訓(xùn)面試人員；③簡(jiǎn)歷篩選、專業(yè)測(cè)試；④行為邏輯面試；⑤面試評(píng)估；⑥錄用決策。圖3－1行為邏輯面試的流程圖第四講明確招人的標(biāo)準(zhǔn)（上）

企業(yè)用人標(biāo)準(zhǔn)

不同企業(yè)由于所從事的行業(yè)、特定的進(jìn)展時(shí)期、業(yè)務(wù)重點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等的差異，對(duì)人才素養(yǎng)的要求是不同的。在同一個(gè)企業(yè)里，不同的職務(wù)、不同的崗位對(duì)人才素養(yǎng)也有不同的要求。如微軟、IBM、聯(lián)想等國(guó)內(nèi)外知名公司，盡管同為IT企業(yè)，但對(duì)人才的素養(yǎng)要求卻有不同的標(biāo)準(zhǔn)。

表2－1國(guó)內(nèi)外知名公司人才素養(yǎng)要求表公司名稱素養(yǎng)要求微軟迅速掌握新知識(shí)的能力僅需片刻考慮即可提出尖銳問題的能力能夠在不同領(lǐng)域的知識(shí)中找出它們之間的聯(lián)系掃視一眼即可用通俗語言解釋軟件代碼的能力關(guān)注眼前的問題，不論是否在工作中都應(yīng)如此特不強(qiáng)的集中注意力的能力對(duì)自己過去的工作仍然經(jīng)歷猶新注重實(shí)際的思想觀念、善于表達(dá)、勇于面對(duì)挑戰(zhàn)、快速反應(yīng)IBM品德優(yōu)秀邏輯分析能力，快速、持續(xù)學(xué)習(xí)的能力環(huán)境適應(yīng)與應(yīng)變能力團(tuán)隊(duì)精神及團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力創(chuàng)新能力聯(lián)想良好的道德素養(yǎng)出色的專業(yè)修養(yǎng)敬業(yè)的職業(yè)態(tài)度危機(jī)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、合作意識(shí)善于學(xué)習(xí)、善于總結(jié)那么，如何才能確定那些適合企業(yè)自身特點(diǎn)并能給企業(yè)制造高績(jī)效的素養(yǎng)特征呢？一種常見的方法是建立素養(yǎng)模型（見圖2－1）：圖2－1素養(yǎng)模型圖素養(yǎng)模型最終應(yīng)該得到以下三個(gè)結(jié)果：被分析的職位應(yīng)該有哪幾種素養(yǎng)要求，同一職位對(duì)不同素養(yǎng)的重視程度，不同職位對(duì)同一種素養(yǎng)的重要程度。圖2－2不同職類人員的素養(yǎng)特征

表2－2市場(chǎng)人員和技術(shù)人員素養(yǎng)排序表素養(yǎng)排序市場(chǎng)人員技術(shù)人員1阻礙力(IMP)思維能力(TA)2關(guān)系建立(RB)成就導(dǎo)向（ACH）3人際理解(IU)團(tuán)隊(duì)合作(TW)4信息搜集(INF)學(xué)習(xí)能力(LA)5堅(jiān)韌性(TNC)堅(jiān)韌性(TNC)6組織意識(shí)(OA)主動(dòng)性(INT)7顧客服務(wù)導(dǎo)向(CSO)指導(dǎo)(DIR)8靈活性(FLX)信息搜集(INF)通過素養(yǎng)模型的建立，就能確定各級(jí)治理人員、各類專業(yè)人員的素養(yǎng)特征，以及高績(jī)效人才的素養(yǎng)特征，從而為人才招聘提供了較為客觀的標(biāo)準(zhǔn)。

【案例】Ａ公司為一傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)上市公司，隸屬于Ｂ集團(tuán)，由Ｂ集團(tuán)公司控股。今年伊始，Ｃ投資公司通過控股并托管Ｂ集團(tuán)從而間接操縱Ａ上市公司。Ｃ投資公司資產(chǎn)逾３０億元人民幣，目前控股多家海內(nèi)外上市公司，近年來在國(guó)內(nèi)要緊是以證券市場(chǎng)運(yùn)作為主，較少涉足產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)。在入主Ｂ集團(tuán)后，Ｃ投資公司公開高薪招聘派駐Ｂ集團(tuán)的人力資源總監(jiān)。在與許多獵頭公司合作之后，有家獵頭公司開出了如此的招聘條件：１.年齡32～40歲之間，碩士以上學(xué)歷；２.五年以上大型企業(yè)人力資源治理經(jīng)驗(yàn)，至少擔(dān)任三年人力資源總監(jiān)；３.熟悉中國(guó)勞動(dòng)人事政策及相關(guān)法律、法規(guī)；４.熟悉中西文化，西方人力資源理論；５.富有團(tuán)隊(duì)精神和戰(zhàn)略眼光，具有出色的組織能力、推斷能力和溝通能力；６.年薪20萬以上。職位分析人力資源總監(jiān)作為人力資源戰(zhàn)略的制訂者與執(zhí)行者，是如何通過其切切實(shí)實(shí)的工作體現(xiàn)出來的呢？具體到Ａ公司(Ｂ集團(tuán))戰(zhàn)略制訂，他要完成以下工作：１.對(duì)Ａ公司（Ｂ集團(tuán)）自身及所屬產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)格局進(jìn)行全方位調(diào)研與深入剖析，了解自身及產(chǎn)業(yè)資源配置狀況，把握產(chǎn)業(yè)進(jìn)展趨勢(shì)，查找資產(chǎn)優(yōu)化重組突破方向，明確相關(guān)資源調(diào)配途徑；２.提出資產(chǎn)優(yōu)化重組方案，進(jìn)行可行性分析、篩選與論證；３.建立資本運(yùn)做模型，探討運(yùn)做模式，進(jìn)行可行性分析、論證；４.在此基礎(chǔ)上給出人力資源配置及組織保障體系設(shè)計(jì)方案。勝任素養(yǎng)分析1.從工作經(jīng)歷角度。那個(gè)工作職位要求他具有相當(dāng)?shù)慕鹑谧C券投資背景，同時(shí)又要求他有確確實(shí)實(shí)大、中型企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理工作經(jīng)歷，他最好還要有政府與媒體的關(guān)系與網(wǎng)絡(luò)，熟悉政府與媒體的思維運(yùn)做模式、利益取向與特點(diǎn)，因此，他必須要有人力資源治理經(jīng)驗(yàn)。2.從知識(shí)結(jié)構(gòu)角度。要求復(fù)合型，強(qiáng)調(diào)再學(xué)習(xí)能力，核心知識(shí)板塊為金融投資、企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理、人力資源治理；學(xué)歷要求應(yīng)不低于本科學(xué)歷。3.從年齡角度，任何人在某一領(lǐng)域擁有長(zhǎng)期工作經(jīng)歷功能和由此產(chǎn)生的天才表現(xiàn)，差不多要通過在那個(gè)領(lǐng)域十年左右的努力與訓(xùn)練，再考慮社會(huì)的認(rèn)可程度，一般年齡在32歲以上為宜。4.從技能角度。他要有出色的談判技巧與場(chǎng)面操縱能力，譬如勞資談判要求的果斷與速戰(zhàn)速?zèng)Q，商務(wù)談判要求的節(jié)奏把握與局勢(shì)研判，還要具備出色的社交與溝通能力等等。5.從個(gè)性特點(diǎn)角度，他應(yīng)該更偏外向些。

招聘的維度

所謂招聘維度，簡(jiǎn)單地講，確實(shí)是需要考核候選人哪些素養(yǎng)。所謂素養(yǎng)，是指決定一個(gè)人行為適應(yīng)和思維方式的內(nèi)在特質(zhì)，從廣義上還可包括技能和知識(shí)。素養(yǎng)是一個(gè)人能做什么（技能、知識(shí)）、想做什么（角色定位、自我認(rèn)知）和會(huì)如何做（價(jià)值觀、品質(zhì)、動(dòng)機(jī)）的內(nèi)在特質(zhì)的組合。圖2－3素養(yǎng)體系的冰山模型圖一個(gè)人對(duì)應(yīng)聘崗位而言最重要的素養(yǎng)包括：知識(shí)、技能、能力、個(gè)性、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀等，通常情況下，比較重視知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)，而忽略特不重要的綜合能力與個(gè)性、價(jià)值觀。

表2－3一個(gè)人的素養(yǎng)層級(jí)素養(yǎng)層級(jí)定義內(nèi)容技能指一個(gè)人能夠完成某項(xiàng)工作或任務(wù)所具備的能力如：表達(dá)能力、組織能力、決策能力、學(xué)習(xí)能力等知識(shí)指一個(gè)人關(guān)于某特定領(lǐng)域的了解如：治理知識(shí)、財(cái)務(wù)知識(shí)、文學(xué)知識(shí)等角色定位指一個(gè)人對(duì)職業(yè)的預(yù)期，即一個(gè)人想要做些什么情況如：治理者、專家、教師等價(jià)值觀指一個(gè)人對(duì)事物是非、重要性、必要性等的價(jià)值取向如：合作精神、獻(xiàn)身精神、集體觀念等自我認(rèn)知指一個(gè)人對(duì)自己的認(rèn)識(shí)和看法如：自信心、樂觀精神、自我反省意識(shí)等品質(zhì)指一個(gè)人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特性如：正直、老實(shí)、責(zé)任心、果斷等動(dòng)機(jī)指一個(gè)人內(nèi)在的自然而持續(xù)的方法和偏好，驅(qū)動(dòng)、引導(dǎo)和決定個(gè)人行動(dòng)如：成就需求、人際交往需求、阻礙力需求、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)等在招聘人才時(shí)，不能僅局限于對(duì)技能和知識(shí)的考察，而應(yīng)從應(yīng)聘者的求職動(dòng)機(jī)、個(gè)運(yùn)氣質(zhì)、價(jià)值觀、自我認(rèn)知和角色定位等方面進(jìn)行綜合考慮。假如沒有良好的求職動(dòng)機(jī)、品質(zhì)、價(jià)值觀等相關(guān)素養(yǎng)的支撐，能力越強(qiáng)、知識(shí)越全面，對(duì)企業(yè)的負(fù)面阻礙會(huì)越大。第五講明確招人的標(biāo)準(zhǔn)（下）

如何分析招聘崗位的關(guān)鍵事件

（一）崗位關(guān)鍵事件的涵義關(guān)鍵事件（criticalincidents）是指應(yīng)聘者將要面對(duì)而且必須有效駕馭方能顯示自己能力超群的事件。請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的任職者與主管描述本崗位最可能出現(xiàn)的關(guān)鍵（典型）任務(wù)，這種任務(wù)最能表現(xiàn)出任職者的水平。關(guān)鍵事件法要求崗位工作人員或其他有關(guān)人員描述能反映其績(jī)效好壞的“關(guān)鍵事件”，即對(duì)崗位工作任務(wù)造成顯著阻礙的事件，將其歸納分類，最后就會(huì)對(duì)崗位工作有一個(gè)全面的了解。關(guān)鍵事件的描述包括：導(dǎo)致該事件發(fā)生的背景、緣故；職員有效的或多余的行為；關(guān)鍵行為的后果；職員操縱上述后果的能力。采納關(guān)鍵事件法進(jìn)行崗位分析時(shí)，應(yīng)注意三個(gè)問題：調(diào)查期限不宜過短；關(guān)鍵事件的數(shù)量應(yīng)足夠講明問題，事件數(shù)目不能太少；正反兩方面的事件都要兼顧，不得偏頗。關(guān)鍵事件法直接描述工作中的具體活動(dòng)，可提示工作的動(dòng)態(tài)性；所研究的工作可觀看、衡量，故所需資料適應(yīng)于大部分工作；歸納事例需耗大量時(shí)刻，易遺漏一些不顯著的工作行為，難以把握整個(gè)工作實(shí)體。

（二）關(guān)鍵事件的標(biāo)準(zhǔn)?關(guān)鍵事件一定要有代表性且有挑戰(zhàn)性；?關(guān)鍵事件能夠體現(xiàn)本崗位的核心職責(zé)；?將關(guān)鍵事件提煉作為面試問題，尤其要明確考察點(diǎn)。

【案例】銷售經(jīng)理崗的關(guān)鍵事件①競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手突然通過降價(jià)或非正常手段搶奪公司客戶你如何應(yīng)對(duì)？②公司推出新的產(chǎn)品或服務(wù)如何做前期營(yíng)銷推廣？③對(duì)客戶誤用產(chǎn)品導(dǎo)致意外而產(chǎn)生的投訴如何處理？

如何篩選與分析簡(jiǎn)歷

（一）對(duì)求職簡(jiǎn)歷的規(guī)范治理?按照顧聘職位分類；?在分類基礎(chǔ)上按順序編號(hào)；?對(duì)差不多任職條件進(jìn)行識(shí)不、計(jì)分；?運(yùn)用計(jì)算機(jī)進(jìn)行治理：規(guī)范的求職表。

（二）快速、準(zhǔn)確篩選大量簡(jiǎn)歷?盡可能采納相同格式的入職申請(qǐng)表，以便于快速識(shí)不與治理；?可能的話要求求職者提供電子申請(qǐng)表；?設(shè)計(jì)專門的簡(jiǎn)歷篩選表，采納計(jì)分法，同時(shí)，確定否決項(xiàng)，由專人逐一核對(duì)填寫；?簡(jiǎn)歷篩選的要緊內(nèi)容是差不多的任職條件，包括：學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)（年限）、專業(yè)資格等，對(duì)一些較難招到合格人選的崗位能夠放寬條件。

（三）審讀簡(jiǎn)歷的關(guān)鍵批閱簡(jiǎn)歷是面試前必不可少的重要工作，是面試提問的基礎(chǔ)。其目的在于收集應(yīng)聘資料中的有效信息，包括應(yīng)聘日期、自我推舉的求職信、個(gè)人情況、年齡和性不、籍貫、戶口及人事關(guān)系狀況、出差及異地工作意愿、教育背景、最高學(xué)歷（全日制學(xué)歷、學(xué)位和職稱）、專業(yè)資格、就讀學(xué)校、工作履歷、工作單位差不多情況、行業(yè)與產(chǎn)品、職位和職責(zé)、服務(wù)年限、離職緣故、外語和計(jì)算機(jī)技能、薪資福利狀況和期望、聯(lián)系電話和地址、郵政編碼等。

1.職業(yè)進(jìn)展情況圖2－4職業(yè)進(jìn)展情況圖?工作時(shí)刻要緊查看求職者總工作時(shí)刻的長(zhǎng)短、跳槽或轉(zhuǎn)崗頻率、每項(xiàng)工作的具體時(shí)刻長(zhǎng)短、工作時(shí)刻銜接等。①如在總的工作時(shí)刻內(nèi)求職者跳槽或轉(zhuǎn)崗頻繁，則其每項(xiàng)工作的具體時(shí)刻就可不能太長(zhǎng)，這時(shí)應(yīng)依照職位要求分析其任職的穩(wěn)定性。如可判定不適合職位要求的，直接篩選掉。②查看求職者工作時(shí)刻的銜接性（作為篩選參考）。如求職者在工作時(shí)刻銜接上有較長(zhǎng)空當(dāng)時(shí)，應(yīng)做好記錄，并在安排面試時(shí)提醒面試考官多關(guān)注求職者空當(dāng)時(shí)刻的情況。?工作職位不作為簡(jiǎn)歷重點(diǎn)篩選參考依據(jù)，重中之重的是工作內(nèi)容。?工作內(nèi)容①要緊查看求職者所學(xué)專業(yè)與工作的對(duì)口程度，如專業(yè)不對(duì)口，則須查看其在職時(shí)刻的長(zhǎng)短；②結(jié)合上述工作時(shí)刻原則，查看求職者工作在專業(yè)上的深度和廣度。如求職者短期內(nèi)工作內(nèi)容涉及較深，則要考慮簡(jiǎn)歷虛假成分的存在。在安排面試時(shí)應(yīng)提醒面試考官作為重點(diǎn)來考察，特不是細(xì)節(jié)方面的了解；③查看求職者曾經(jīng)工作的公司的大致背景（特不是對(duì)中高層治理和專門崗位，作為參考）。?個(gè)人成績(jī)要緊查看求職者所述個(gè)人成績(jī)是否適度，是否與職位要求相符（作為參考，不作為簡(jiǎn)歷篩選的要緊標(biāo)準(zhǔn)）。有哪些信息表明應(yīng)聘者具備相應(yīng)能力，是提供籠統(tǒng)的描述依舊量化、具體的信息。無工作經(jīng)歷者，要緊關(guān)注其能力體現(xiàn)的事件。

2.查看主觀內(nèi)容要緊查看求職者自我評(píng)價(jià)或描述是否適度，是否屬實(shí)，并找出這些描述與工作經(jīng)歷描述中相矛盾或不符、不相稱的地點(diǎn)。如可判定求職者所述主觀內(nèi)容不屬實(shí)、且有較多不符之處，這時(shí)可直接篩選掉。

3.全面審查簡(jiǎn)歷中的邏輯性要緊是審查求職者工作經(jīng)歷和個(gè)人成績(jī)方面，要特不注意描述是否有條理、是否符合邏輯性、工作時(shí)刻的連貫性、是否反應(yīng)一個(gè)人的水平、是否有矛盾的地點(diǎn)，并找出相關(guān)問題。①例如，一份簡(jiǎn)歷在描述自己的工作經(jīng)歷時(shí)，列舉了一些聞名的單位和一些高級(jí)職位而他所應(yīng)聘的卻是一個(gè)一般職位，這就需引起注意，如能斷定簡(jiǎn)歷中有虛假成份能夠直接篩選掉；②如可判定求職者簡(jiǎn)歷完全不符合邏輯性的，直接篩選掉。第六講面試經(jīng)典問題類不及實(shí)施技巧（上）

引入式問題

（一）引入式問題的涵義引入式問題是詢問一些應(yīng)聘者熟悉、簡(jiǎn)單的問題，讓面試人和應(yīng)聘人切入面試話題，獵取差不多信息。一些對(duì)專業(yè)或崗位看法的問題亦屬此類問題。其目的是建立良好的面試氣氛，令應(yīng)聘者放松，面試人獵取應(yīng)聘者的初步信息以供后續(xù)挖掘。

（二）引入式問題例子?你介紹一下你的優(yōu)點(diǎn)和不足。主試人提出那個(gè)問題的目的，大多是為了了解被聘者的情況，以便錄用時(shí)更好地安排工作，同時(shí)也看他是否對(duì)自己有一個(gè)正確的評(píng)價(jià)。?你在學(xué)校學(xué)了哪些課程，哪些科目是和你所申請(qǐng)的工作有關(guān)？?你在哪些方面有特長(zhǎng)，有什么興趣、愛好？

行為式問題

過去的行為是以后行為的最好預(yù)言。

（一）行為式問題的涵義通過對(duì)應(yīng)聘者實(shí)際工作事例或參與活動(dòng)的詢問和挖掘，了解其行為特征、能力水平及素養(yǎng)狀況。其目的是通過過去的行為表現(xiàn)，推斷其是否具備相應(yīng)的工作經(jīng)驗(yàn)與工作能力，以及相關(guān)的分析問題、處理問題的綜合能力，據(jù)此判定與目標(biāo)崗位要求的匹配度。越來越多研究發(fā)覺，行為與態(tài)度是互相阻礙的。一些反復(fù)的行為，最終能左右一個(gè)人的處事待人態(tài)度。換句話講，只要清晰地明白應(yīng)征者曾經(jīng)有過什么行為，便有把握預(yù)測(cè)他在以后工作上的一些行為。在那個(gè)地點(diǎn)，行為是包括講話的內(nèi)容、用字、語氣、手勢(shì)、姿勢(shì)、面部表情、動(dòng)作及眼神，即一切可被觀看的反應(yīng)。因此，治理者在詢問應(yīng)征者時(shí)，范圍可包括所有與行為有關(guān)的資訊，而非一些個(gè)人感受、情緒或價(jià)值取向。

（二）STAR深度挖掘技術(shù)?SITUATION：Situation：背景，過去干某件事的情景了解該應(yīng)聘者取得的工作業(yè)績(jī)是在一個(gè)什么樣的背景之下，通過不斷地發(fā)問，能夠全面了解該應(yīng)聘者取得優(yōu)秀業(yè)績(jī)的前提，從而獲知所取得的業(yè)績(jī)有多少是與應(yīng)聘者個(gè)人有關(guān)，多少是和市場(chǎng)的狀況、行業(yè)的特點(diǎn)有關(guān)。?TASK：Task：任務(wù)，當(dāng)時(shí)的工作要干什么了解該應(yīng)聘者都有哪些工作任務(wù)，每項(xiàng)任務(wù)的具體內(nèi)容是什么樣的。通過這些能夠了解他的工作經(jīng)歷和工作經(jīng)驗(yàn)，以確定他所從事的工作與獲得的經(jīng)驗(yàn)是否適合現(xiàn)在所空缺的職位，更好地工作與人配合起來。?ACTION：Action/Actor：行動(dòng)，為達(dá)到目標(biāo)采取什么行動(dòng)了解該應(yīng)聘者為了完成這些任務(wù)所采取的行動(dòng)（ACTION），所采取的行動(dòng)是如何關(guān)心他完成工作的。通過這些，我們能夠進(jìn)一步了解他的工作方式、思維方式和行為方式。?RESULT：Result：結(jié)果，完成的目標(biāo)，最后的結(jié)果如何每項(xiàng)任務(wù)在采取了行動(dòng)之后的結(jié)果是什么，是好依舊不行，好是因什么緣故，不行又是因什么緣故。比如某一候選人來應(yīng)聘銷售職位，他介紹講他是原來公司里的最好的銷售之一，這種介紹沒有任何實(shí)際意義。我們得追問，什么情景下進(jìn)行銷售，具體采取了什么行為措施，有多少銷售人員，推斷銷售最好之一的標(biāo)準(zhǔn)是什么？通過這一系列的深挖，你才能真正得出那個(gè)人是不是真正的銷售高手。

（三）行為描述式問題設(shè)計(jì)須注意三個(gè)條件?問題必須是詢問應(yīng)征者的行為，或情況的過程，而非個(gè)人的感受、情緒、推斷或意見；?幸免問“什么緣故”改為問“如何”、“如何樣”或“什么”；?問題中含有最大限度形容詞，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差勁”等等。若問題中含有最大限度形容詞，那么應(yīng)征者的答案亦會(huì)較為具體和確信，因?yàn)樗灰叵胍粋€(gè)處境及事例，其他一般的情況能夠不理。其次，最大限度的處境及事例，正好給予治理者一個(gè)定點(diǎn)，用以比較各應(yīng)征者在類似處境的表現(xiàn)從而預(yù)測(cè)今后可期望的最高表現(xiàn)是什么。

（四）行為式問題的步驟圖4－1行為式問題的步驟圖

（五）行為描述式問題相較于其他問題的優(yōu)勢(shì)?由于行為描述式問題要求應(yīng)征者詳細(xì)具體地講明一些過去的經(jīng)歷，他專門難編造故事，因此專門容易通過追問來澄清模糊的地點(diǎn)，這是比其他問題優(yōu)勝之處。?此外，行為描述式的資料容易記錄，其中并不涉及個(gè)人意見、價(jià)值或感受，能夠讓不同的治理者參考，不怕喪失其傳真度。?再者，應(yīng)征者在過去的行為，是他在以后行為的一些依照；行為的時(shí)刻越近，行為的適應(yīng)越牢固，他在以后重復(fù)行為的可能性便越高。顯而易見，做出行為描述式發(fā)問并非一般人的發(fā)問適應(yīng)，治理者是需要通過訓(xùn)練和不斷練習(xí)，才能掌握得好的。治理者大可依照上述的三個(gè)發(fā)問條件，在日常的工作中加強(qiáng)運(yùn)用，來養(yǎng)成有效的發(fā)問適應(yīng)。

（六）行為式問題例子?請(qǐng)你告訴我，你在上一份工作中的最大成確實(shí)是什么？請(qǐng)你由如何取得那個(gè)工作意念開始，然后談?wù)勀闳绾未蛩?、如何?zhí)行打算、在推行過程中遇上什么困難，及如何樣克服那些困難？?請(qǐng)你告訴我，你在上一份工作中的最失望的項(xiàng)目是什么？你在推行過程中，遇上什么困難，如何處理，成效如何樣？?請(qǐng)你談一談，你上一次遇上不能做好工作的職員的情況。是什么時(shí)候，他做不行什么工作，你如何處理，你如何樣對(duì)他講，他又如何樣回答？?請(qǐng)你告訴我，你與上司爭(zhēng)論工作最激烈的那一次的情況。當(dāng)時(shí)爭(zhēng)論些什么，他講了些什么，你如何回答，你最后如何樣處理？?請(qǐng)你談一談，你曾遇上的最好的下屬是如何樣的。做了些什么，講了些什么，有什么成就？請(qǐng)你告訴我，你上一次在公眾場(chǎng)合結(jié)識(shí)朋友的遭遇。那是什么場(chǎng)合，在什么時(shí)候，你們認(rèn)識(shí)的過程是如何樣的，雙方做了些什么？?請(qǐng)你講講，你最不喜愛的同事，他是如何樣工作的？應(yīng)征者在回答上述問題時(shí)，必須要回想從前的經(jīng)歷，同時(shí)詳細(xì)描述他當(dāng)時(shí)的行為，及其他有關(guān)人的行為。這么一來，治理者便看起來正在工作地點(diǎn)看著應(yīng)征者工作一樣。若應(yīng)征者的答案不夠具體，治理者得進(jìn)一步用類似的問題來追問，直接索取未通過濾的第一手行為描述式資料。治理者在取得上述資料后，能夠獨(dú)立地分析及解釋，而無須理會(huì)應(yīng)征者個(gè)人的解釋，免除了價(jià)值觀的投射，及通過包裝的良好印象的阻礙。

【自檢4-1】試推斷以下問題類不，將非開放式問題修改為開放式問題。才能理論性問題引導(dǎo)性問題行為性問題治理能力你將如何應(yīng)付你部門內(nèi)難纏的職員你善于化解矛盾嗎

銷售能力你認(rèn)為你能賣出商品的緣故是什么我們的銷售目標(biāo)專門高，你能應(yīng)付這種挑戰(zhàn)嗎

適應(yīng)性假如你不得不改變自己的工作安排以適應(yīng)變化中的要求，你將有何感想一個(gè)月內(nèi)你先后干四種不同的工作，你可不能煩吧

見參考答案4－1第七講面試經(jīng)典問題類不及實(shí)施技巧（中）

智力（應(yīng)變）式問題

（一）智力（應(yīng)變）式問題的涵義智力應(yīng)變式問題是通過提出一些有難度，甚至兩難或多難的問題讓應(yīng)聘者來回答和分析。問題可能與工作職責(zé)直接相關(guān)，也可能與崗位職責(zé)無關(guān)。其提問目的是推斷應(yīng)聘者的邏輯思維能力、分析問題的能力，以及能否透過現(xiàn)象看到事物的本質(zhì)。應(yīng)聘者回答的準(zhǔn)確性不是關(guān)注要點(diǎn)。注意：此類問題不是游戲類的“腦筋急轉(zhuǎn)彎”，在問題的背后一定要有面試人隱含著的考察要素。

（二）智力應(yīng)變式問題例子?每天中午從法國(guó)塞納河畔的勒阿佛有一艘輪船駛往美國(guó)紐約，在同一時(shí)刻紐約也有一艘輪船駛往勒阿佛。已知橫渡一次的時(shí)刻是7天7夜，輪船勻速航行，在同一航線，輪船近距離可見。問今天中午從勒阿佛開出的船會(huì)遇到幾艘從紐約來的船？?巴拿赫病故于1945年8月31日。他的出生年份恰好是他在世時(shí)某年年齡的平方，問他是哪年出生的？?排序s-m-t-w-t-f-？?grass后面加一個(gè)詞，agent前面加一個(gè)單詞，組成兩個(gè)新詞，那個(gè)詞是什么？?農(nóng)場(chǎng)不明白有多少雞，現(xiàn)有一批飼料，假如賣掉75只雞飼料夠20天用，買進(jìn)100只雞飼料夠用15天，問原來有多少只雞？

動(dòng)機(jī)式問題

（一）動(dòng)機(jī)式問題的涵義動(dòng)機(jī)式問題是為了了解應(yīng)聘者為何要變換工作，在工作中看重什么的問題，以及應(yīng)聘者價(jià)值觀、職業(yè)進(jìn)展規(guī)劃方面的方法。其提問目的是為了了解應(yīng)試者求職的真實(shí)動(dòng)因，以及相應(yīng)價(jià)值觀、職業(yè)進(jìn)展目標(biāo)與企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)文化及企業(yè)人才建設(shè)目標(biāo)的匹配度。

（二）動(dòng)機(jī)式問題例子?你什么緣故希望到我們單位來？?什么緣故你要離開你往常的工作？?最感興趣的職位是什么？你希望以后個(gè)人如何進(jìn)展？第八講面試經(jīng)典問題類不及實(shí)施技巧（下）虛擬情境式問題（一）虛擬情境式問題的涵義虛擬情境式提問是依照被試者可能擔(dān)任的職位，編制一套與該職位實(shí)際情況相似的測(cè)試項(xiàng)目，將被試者安排在模擬、逼確實(shí)工作環(huán)境中，要求被試者處理相應(yīng)的問題，對(duì)其知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、工作能力、思維方式、觀念態(tài)度和行為適應(yīng)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。提問該類問題的目的是為了推斷應(yīng)聘者分析和解決本企業(yè)現(xiàn)實(shí)問題的能力，看是否有足夠的處理具體問題的方法與技巧，以及其處理方式是否符合本企業(yè)的現(xiàn)實(shí)。在情境面試中，突破了常規(guī)面試即主考官和應(yīng)試者一問一答的模式，引入了無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文處理、角色扮演、演講、答辯、案例分析等人員甄選中的情景模擬方法。在這種面試形式下，面試的具體方法靈活多樣，面試的模擬性、逼真性強(qiáng)，應(yīng)試者的才華能得到更充分、更全面的展現(xiàn)，主考官對(duì)應(yīng)試者的素養(yǎng)也能做出更全面、更深入、更準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)。（二）虛擬情境式提問要幸免提出“莫須有”的問題?假如你的下屬在出差時(shí)被UFO抓走不能回來上班，你將如何處理？?假如公司總經(jīng)理改日突然辭職，你會(huì)如何辦？（三）虛擬情境式問題例子英特爾公司的招聘面試：行為能力關(guān)：假設(shè)你已進(jìn)入公司，擔(dān)任經(jīng)理的助理，每天上班后的第一件事會(huì)做什么？溝通能力關(guān)：上司讓你按照他的方法去完成一件事，然而你發(fā)覺他的方法并不一定好，而你自己有更好的方法，這時(shí)你會(huì)如何做？適應(yīng)能力關(guān)：英特爾的職員要同時(shí)同意幾位上司的領(lǐng)導(dǎo)，假設(shè)同時(shí)有三位上司向你布置情況，你會(huì)如何辦？壓迫（壓力）式問題(一)（一）壓迫（壓力）式問題的涵義壓力面試（stressinterview）是指有意制造緊張，以了解求職者將如何面對(duì)工作壓力。面試人通過提出生硬的、不禮貌的問題有意使候選人感到不舒服，針對(duì)某一事項(xiàng)或問題做一連串的發(fā)問，打破沙鍋問到底，直至無法回答。其目的是確定求職者對(duì)壓力的承受能力、在壓力前的應(yīng)變能力和人際關(guān)系能力。?壓力面試通常用于對(duì)謀求要承受較高心理壓力的崗位的人員的測(cè)試測(cè)試時(shí)，面試官可能會(huì)突然問一些不禮貌、冒犯的問題，讓被面試人員感到專門突然，同時(shí)承受較大的心理壓力。這種情況下，內(nèi)心承受能力較弱的求職者的反應(yīng)可能會(huì)較異常、甚至不能承受。而心理承受能力強(qiáng)的人員則表現(xiàn)較正常，能較好地應(yīng)對(duì)。如此就能夠判不出求職者的心理承受能力。比如，一位顧客關(guān)系經(jīng)理職位的候選人有禮貌地提到她在過去兩年內(nèi)從事了四項(xiàng)工作時(shí)，面試官可能告訴她，頻繁的工作變換反映了不負(fù)責(zé)任和不成熟的行為。假如求職者對(duì)工作變換什么緣故是必要的做出合理的解釋，就能夠開始其他的話題。相反，若求職者表示出憤慨和不信任，就能夠?qū)⑺醋魇窃趬毫Νh(huán)境下承受力弱的表現(xiàn)。另外，該方法也能夠用來證實(shí)對(duì)一些信息的懷疑。因?yàn)?，人在一些突發(fā)問題上的反應(yīng)更真實(shí)、更客觀。而在預(yù)備個(gè)人求職資料時(shí)會(huì)不自覺地、不同程度上美化自己，甚至造假。?壓力的面試的要求就壓力面試而言，一方面，它是界定高度敏感和可能對(duì)和氣的批判做出過度反應(yīng)（喜怒和辱罵）的求職者的良好方法；另一方面，使用壓力面試的面試官應(yīng)當(dāng)確信厚臉皮和應(yīng)付壓力的能力是工作之需要。面試官還需具備操縱面試（如求職者歇斯底里）的技能。因此，在使用壓力面試之前一定要慎重，一方面確信壓力是候選人今后必定要面對(duì)的；另一方面要保證面試官有操縱局面的能力。?目的測(cè)評(píng)應(yīng)聘者的心理素養(yǎng)，或者面臨強(qiáng)勢(shì)應(yīng)聘者需要達(dá)到控場(chǎng)目標(biāo)，有時(shí)也可用于測(cè)謊。?注意事項(xiàng)壓力面試在于考察求職者的應(yīng)變能力、人際交往能力，需要求職者具有敏捷的思維、穩(wěn)定的情緒和良好的操縱力。因此，壓迫式問題要慎用，不要引起爭(zhēng)吵。同時(shí)，這類題目的設(shè)置大多具有欺騙性，因此事后應(yīng)向應(yīng)試者做出解釋，以免引起誤會(huì)。（二）壓迫（壓力）式問題例子?這次公務(wù)員考試，專門多人都托了關(guān)系，聽講你也走后門了。?從你的專業(yè)來看，你大概不適合這項(xiàng)工作，你認(rèn)為呢？?那個(gè)問題你沒有給我們中意的答復(fù)，你被錄用的可能性專門小。第九講招聘面試的其他技巧（上）

面試要給應(yīng)聘者多大的壓力在一場(chǎng)招聘當(dāng)中，只要能夠達(dá)到比較客觀，真實(shí)的區(qū)分出每個(gè)應(yīng)聘者他與我們目標(biāo)崗位的要求合不合適就能夠了，不要有意識(shí)的刻意的給應(yīng)聘者太大的壓力。越重要的職位，能夠問一些壓力比較大的問題。案例分析：寶潔公司的面試八問第一，請(qǐng)你舉一個(gè)具體的例子，講明你是如何設(shè)定一個(gè)目標(biāo)然后達(dá)到它。（行為式問題）第二，請(qǐng)舉例講明你在一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)中如何采取主動(dòng)性，同時(shí)起到領(lǐng)導(dǎo)者的作用，最終獲得你所希望的結(jié)果。（行為式問題）第三，請(qǐng)你描述一種情形，在這種情形中你必須去查找相關(guān)的信息，發(fā)覺關(guān)鍵的問題同時(shí)自己決定依照一些步驟來獲得期望的結(jié)果。（行為式問題）第四，請(qǐng)你舉一個(gè)例子，講明你是如何樣通過事實(shí)來履行你對(duì)他人的承諾的。（行為式問題）第五，請(qǐng)你舉一個(gè)例子，講明在完成一項(xiàng)重要任務(wù)時(shí)，你是如何樣和他人進(jìn)行有效合作的。（行為式問題）第六，請(qǐng)你舉一個(gè)例子，講明你的一個(gè)有創(chuàng)意的建議曾經(jīng)對(duì)一項(xiàng)打算的成功起到了重要的作用。（行為式問題）第七，請(qǐng)你舉一個(gè)具體的例子，講明你是如何樣對(duì)你所處的環(huán)境進(jìn)行評(píng)估，同時(shí)能將注意力集中于最重要的情況上，以便獲得你所期望的結(jié)果。（行為式問題）第八，請(qǐng)你舉一個(gè)具體的例子，講明你是如何樣學(xué)習(xí)一門技術(shù)同時(shí)如何樣將它用于實(shí)際工作中。（行為式問題）應(yīng)聘者的自我認(rèn)知專門多時(shí)候我們可能對(duì)不人看得專門清晰，對(duì)自己看不清晰，一個(gè)人要是對(duì)自己看的不客觀，尤其是偏離度太大，這就使得他在你們公司上班以后心態(tài)未必就專門好，總覺得那個(gè)他所要的公司達(dá)不到他的要求。校園招聘的實(shí)施重點(diǎn)校園招聘的前期預(yù)備工作特不重要，比如，一定要設(shè)立專人安排好一個(gè)工作的打算，與校方相關(guān)的部門和人員做好充分的溝通與協(xié)調(diào)，尤其是要注意一些細(xì)節(jié)性的東西。還有確實(shí)是要在前期制作相應(yīng)的宣傳的廣告，要找比較專業(yè)的機(jī)構(gòu)，依照公司的文化、企業(yè)形象、還有選才的標(biāo)準(zhǔn)做一些比較精美的能夠吸引人的招聘的廣告。溝通能力問題解決的能力學(xué)習(xí)能力責(zé)任心與責(zé)任感職業(yè)適應(yīng)性第十講招聘面試的其他技巧（下）小組討論討論題要求數(shù)量集中，有備用題；內(nèi)容與所擬任職位相適應(yīng)，有現(xiàn)實(shí)性和典型性；難度適當(dāng)，有開放性和彈性；內(nèi)容具體但立意深刻高遠(yuǎn)，小中見大；對(duì)被試公平，不涉及專業(yè)知識(shí)上的差不。討論題的形式可分為開放式問題、兩難問題、多項(xiàng)選擇性問題、操作性問題、資源爭(zhēng)奪問題。測(cè)驗(yàn)時(shí)刻一般在30～60分鐘，分3個(gè)時(shí)期：考官宣讀試題，被試獨(dú)立考慮，列出提綱；輪流發(fā)言，各抒己見；交叉辯論，形成決議。要緊考察內(nèi)容：組織行為、洞察力、傾聽能力、講服力、感染力、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、成熟度。案例分析可能是針對(duì)本公司具體的情況，也可能是針對(duì)整個(gè)行業(yè)的或者整個(gè)企業(yè)界的一些問題，提出來讓你來看看，談?wù)勀愕慕鉀Q之道。小組競(jìng)賽只有兩兩比對(duì)，才可能看得出來誰比較厲害。主題演講給應(yīng)聘者一個(gè)主題，任其自由發(fā)揮的去演講。團(tuán)隊(duì)活動(dòng)有的企業(yè)在招聘當(dāng)中，可能進(jìn)入的門檻不是講特不的高，但它是把入職的培訓(xùn)設(shè)置成了招聘的一個(gè)極為重要的環(huán)節(jié)。第十一講招聘過程操縱與招聘評(píng)估（上）

面試過程的操縱重點(diǎn)

（一）面試前期操縱重點(diǎn)

1.電話預(yù)約?大部分企業(yè)在正式面試前，首先進(jìn)行電話面試，以補(bǔ)充了解應(yīng)聘資料中不詳細(xì)或有疑問的信息，有利于做出更準(zhǔn)確的選拔決定；?確定候選人的最新狀況和意愿，以便于招聘主管進(jìn)一步篩選出合適人選安排面對(duì)面面試；?了解候選人更多的差不多信息，節(jié)約招聘主管面對(duì)面面試時(shí)所需的時(shí)刻，使面對(duì)面面試時(shí)能夠集中了解候選人的行為事例和現(xiàn)場(chǎng)表現(xiàn)；?異地面試前先進(jìn)行電話面試，推斷有沒有可能成為合適的人選，能夠幸免出現(xiàn)“白跑一趟”的尷尬局面；?面試官在電話面試前應(yīng)認(rèn)真閱讀應(yīng)聘資料，想好需要提問的內(nèi)容；?接通電話后，先做簡(jiǎn)單的講明和自我介紹，再詢問候選人是否方便接電話，如對(duì)方不方便，則與其預(yù)約時(shí)刻，但間隔不要太長(zhǎng)，以幸免對(duì)方在做好充分預(yù)備的情況下接面試電話，然后詢問對(duì)方座機(jī)號(hào)碼，以保證通話效果和節(jié)約對(duì)方費(fèi)用。

2.面試時(shí)刻安排?面試官要可能并預(yù)定完成面試所需的時(shí)刻，確保面試時(shí)不受干擾。面試時(shí)刻盡量選擇候選人方便的時(shí)刻，最好安排在晚間或周末。?安排面試時(shí)刻，還要考慮到人的生理周期。通常來講，面試官和候選人的反應(yīng)能力在上午11點(diǎn)左右達(dá)到高峰，下午5點(diǎn)時(shí)會(huì)達(dá)到另一個(gè)高峰。因此面試時(shí)刻應(yīng)盡量安排在生理高峰時(shí)刻，避開低谷時(shí)刻，以提高面試準(zhǔn)確率。

3.面試地點(diǎn)安排?選擇能夠不受干擾的面試地點(diǎn)，假如公司比較偏遠(yuǎn)，有條件時(shí)應(yīng)盡量選擇外部交通便利而且風(fēng)光的酒店或咖啡館；?異地面試應(yīng)選擇市中心地區(qū)知名度較高的酒店或咖啡館；?高層職位面試盡量不要在寫字樓辦公室，最好選擇外部的高檔酒店或咖啡館，假如座位在窗口，要將窗簾拉上，幸免強(qiáng)光，面試官背向陽光，讓面試者面對(duì)陽光；?保持面試房間良好的通風(fēng)和適宜度；?應(yīng)該向候選人提供茶水或咖啡，但不必提供食物，因?yàn)槟菢诱衅钢鞴芎秃蜻x人既吃不行，也談不行。

4.面試的行政安排?應(yīng)試者向誰報(bào)到；?應(yīng)試者帶什么證明文件、附加資料；?公司聯(lián)絡(luò)電話；?重申應(yīng)試者應(yīng)聘的崗位名稱；?通知應(yīng)試者面試的詳細(xì)地點(diǎn)和緊急聯(lián)絡(luò)方式；?禮貌地要求候選人面試時(shí)攜帶照片、相關(guān)證書原件等以備查驗(yàn)；?面試前要再次確認(rèn)面試時(shí)刻和地點(diǎn)；?預(yù)備招聘宣傳資料、公司及產(chǎn)品的介紹資料；?預(yù)備招聘職位的職位講明書；?預(yù)備名片、面試筆記和評(píng)估表單等；?預(yù)早通知接待員，應(yīng)試者約在何時(shí)到此，應(yīng)往何處等候；?預(yù)留房間，讓應(yīng)試者靜靜地等待，可不能被其他訪客及同事騷擾；?若需要應(yīng)試者在面談前填寫資料表或同意技術(shù)性測(cè)驗(yàn)，必須預(yù)留充分時(shí)刻，及預(yù)備有效的文具；?將已同意面談的應(yīng)試者，與未同意者分開；?若治理者希望將面談過程錄音或錄影，必須先行征求應(yīng)試者同意。

（二）面試過程：掌握主動(dòng)?不要讓應(yīng)聘者牽著鼻子走，始終記住問話的主題；?要有時(shí)刻觀念，禮貌的叉開應(yīng)聘者的長(zhǎng)故事；?善于用總結(jié)性的話語結(jié)束一個(gè)話題；?善于用手勢(shì)來中止話題；?應(yīng)聘者的提問集中在最后進(jìn)行。

面試過程中考官的聽、講、答

（一）面試人有效傾聽的技巧在整個(gè)面試過程中，70%的時(shí)刻差不多上應(yīng)聘者在陳述，面試人員要做的是做一個(gè)好的聽眾。在傾聽的過程中，積極的肢體語言無疑能夠關(guān)心應(yīng)聘者放輕松，例如：對(duì)應(yīng)聘者積極的回應(yīng)，眼神的溝通等等差不多上鼓舞應(yīng)聘者接著的好方式，能夠讓其更好地表達(dá)自己，從而面試人員能夠收集到更加全面的信息。

1.傾聽要點(diǎn)?注意聽?wèi)?yīng)聘者表達(dá)的細(xì)節(jié)是否清晰；?能夠用重復(fù)應(yīng)聘者關(guān)鍵詞的方式進(jìn)行追問；?善于傾聽?wèi)?yīng)聘者的弦外之音：“你講到溝通花費(fèi)大量的時(shí)刻，是不是講團(tuán)隊(duì)的溝通存在障礙？”?善于區(qū)分應(yīng)聘者表達(dá)的概念：“你講到是‘我們團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)’，那么你當(dāng)月的業(yè)績(jī)?nèi)绾危磕憔唧w負(fù)責(zé)什么？”

2.在傾聽時(shí)要幸免以下誤區(qū)?選擇性聽覺；?打斷應(yīng)聘者；?急于追問；?主觀臆斷。

（二）如何讓應(yīng)聘者多講?從熟悉的話題入手；?話題與應(yīng)聘者個(gè)人有關(guān)；?由淺入深、由粗到細(xì)地挖掘；?要求提供細(xì)節(jié)信息“能否講細(xì)一點(diǎn)”；?向前、向內(nèi)延伸，多問“什么緣故”；?向后續(xù)延伸：“后來呢”、“不的方法”、“今天如何看”；?刺激性問題。

（三）回承諾聘者的疑問?給應(yīng)聘者提問的機(jī)會(huì)，既能夠了解其要緊關(guān)注點(diǎn)（印證動(dòng)機(jī)），也能夠讓其更多地了解企業(yè)；?回承諾聘者問題應(yīng)有分工，人事政策方面的問題由人力資源部門回答，專業(yè)分工方面的由用人部門負(fù)責(zé)人來回答，回答必須客觀，實(shí)事求是；?切忌為了吸引人才而自主做出承諾；?對(duì)薪酬等敏感問題的回答要巧妙，拿不準(zhǔn)的不要隨意回答。

面試過程的謊言識(shí)不與失誤幸免

（一）應(yīng)聘者講謊時(shí)的通常表現(xiàn)?對(duì)方講話時(shí)的眼神游離不定，多是講謊或自信心不足的表現(xiàn)；?表達(dá)概略不詳，無法深入，多是一語帶過；?多用虛詞描述：可能、大概；?傾向于自我夸大；?在舉止或言語上表現(xiàn)遲疑；?語言流暢，但感受像背書；?具體細(xì)節(jié)多用“我們”而非“我”；?講話時(shí)用手頻頻碰觸嘴巴或耳朵；?整個(gè)過程語言風(fēng)格前后差異較大。

（二）肢體語言觀看技巧?分辨適應(yīng)性動(dòng)作與專門肢體動(dòng)作語言間的不同；?注意整個(gè)姿勢(shì)的配合（混合姿勢(shì)），找出真正含義；?觀看語言和非語言部分的不一致；?相同的外顯行為，其背后隱藏的緣故相同嗎；?面部（頭部）動(dòng)作易偽裝，而下半身（全身）的動(dòng)作較不易隱藏。

（三）幸免應(yīng)聘材料的誤導(dǎo)需要注意的是，應(yīng)聘材料中大部分信息是真實(shí)的，但人們會(huì)適應(yīng)性地夸大優(yōu)點(diǎn)而掩飾不行的方面。美國(guó)專家可能30%的求職簡(jiǎn)歷注水，例如編造以往的薪資、職位頭銜、技能水平和工作業(yè)績(jī)，虛構(gòu)教育背景、隱瞞處分甚至犯罪記錄。美國(guó)新澤西州ADP人力資源服務(wù)公司2001年統(tǒng)計(jì)：44%的求職者在簡(jiǎn)歷中撒謊；41%的求職者在教育背景中撒謊；23%的求職者偽造信用記錄和有關(guān)文件。美國(guó)雇傭治理協(xié)會(huì)主席吉爾·哈羅德先生講：“我不認(rèn)為這種欺騙行為會(huì)消逝，激烈的競(jìng)爭(zhēng)和約定俗成的認(rèn)同使得人們認(rèn)為職場(chǎng)中的欺騙行為是能夠被同