全面品賍管理TQC

1、全面質(zhì)量管理體系目錄一、質(zhì)量管理理的重要要性和必必要性二、TQM之發(fā)展歷歷程三、何謂TQM全面質(zhì)量量管理四、TQC與TQM差異五、何謂TQC全面質(zhì)量量管理六、TQC全面質(zhì)量量管理架架構(gòu)七、TQC質(zhì)量保證證體系導導入與推推進過程程八、TQC推行組織的的設(shè)立九、質(zhì)量保證證體系流流程圖十、何謂管理理項目十一、依據(jù)管理理月報進進行體系系效益評評估“實踐是是檢驗真真理的標標準”中國哲言言“客戶決決定了一一個企業(yè)業(yè)的生存，也將將會決定定一個公公司的未來”德魯克“質(zhì)量是是客戶感感受到的的東西，客戶是生生產(chǎn)線中中最重要要的一部分。”戴明和塔塔古奇“質(zhì)量是是產(chǎn)品的的生命，信譽是是企業(yè)的靈靈魂，產(chǎn)產(chǎn)品合格格不是標

2、準，用用戶滿意意才是目目的。張瑞敏海海爾集集團總裁裁。一.質(zhì)量管理理的重要要性和必必要性7080年代美國國經(jīng)貿(mào)實力衰衰退原因因品質(zhì)質(zhì)1970YIELD 90%1980SCRAP10%1980品質(zhì)不良良5%返工率:3%過程能力指數(shù)Cpk:沒有測定質(zhì)量管理理水平的的四個等等級及其其管理特特征與質(zhì)質(zhì)量業(yè)績績一覽表表第一一級級檢驗驗級級質(zhì)量業(yè)績水平:平均缺陷率:900ppm廢品率:3.1%返工率:2.7%過程能力指數(shù)Cpk:1.33質(zhì)量與可靠性技朮的應用:使用了基于數(shù)據(jù)的分析技朮,如:Pareto圖,因果圖,SPC,生產(chǎn)過程的風險分析等,但僅一般性地用于提高生產(chǎn)過程的質(zhì)量;QFD,田口方法,實驗設(shè)計等

3、“質(zhì)量設(shè)計”的方法,沒有系統(tǒng)管理特征:質(zhì)量保證活動貫穿于企業(yè)的整個生產(chǎn)過程,注重生產(chǎn)過程的穩(wěn)定性,但在產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計方面較弱;質(zhì)量保證職能主要集中在一起對采購,生產(chǎn)和最終產(chǎn)品有較明晰的質(zhì)量目標,但通常設(shè)立的質(zhì)量目標要求不高;存在質(zhì)量改進活動,如“質(zhì)量小組”和“總是解決小組”等用于解決質(zhì)量問題,鉭并不是企業(yè)文化的永久組成部分,所以就效果來說,不像第三通常出了質(zhì)量總是才著手解決,絕大部分質(zhì)量問題由質(zhì)量保證方面的專業(yè)人員來處理.第 二 級質(zhì) 量 保 證 級質(zhì)量業(yè)績水平:平均缺陷率:300ppm廢品率:1.5%返工率:1.7%過程能力指數(shù)Cpk:1.67質(zhì)量與可靠性技朮的應用:大量地應用了質(zhì)量設(shè)計的方

4、法,如:QFD,田口方法,質(zhì)量損失函數(shù)分析,實驗設(shè)計,DFMEA,PFMEA,FTA,過程能力分析等;大量應用了預防性質(zhì)量措施,如防錯措施(Poka-Yoke)等;管理特征:管理層認識到“設(shè)計”對質(zhì)量的影響是至關(guān)重要的,注重開發(fā)階段并投入大量人力物力提高設(shè)計質(zhì)量,采用了“質(zhì)量設(shè)計”和“預防措施”,以保證質(zhì)量問題在“源頭”得到根本解決;不僅生產(chǎn)和采購部門,而且包括開發(fā)部門都制定了高標準的質(zhì)量目 標;將質(zhì)量職責授權(quán)到所有職能領(lǐng)域,中央質(zhì)量保證部門轉(zhuǎn)化為質(zhì)量顧問的角色;引入“并行工程”的“跨職能工作組”方法,各個職能部門參與開發(fā)過程,使質(zhì)量問題在源頭得以解決.第 三 級預 防 級質(zhì)量業(yè)績水平:平均缺

5、陷率:100ppm廢品率:0.8%返工率:0.8%過程能力指數(shù)Cpk:2.0質(zhì)量與可靠性技朮的應用:質(zhì)量與可靠性工程技朮以及實現(xiàn)高質(zhì)量的方法最大地被應用.管理特征:高層管理者設(shè)定了及其嚴格的質(zhì)量目標,如:“零缺陷”.質(zhì)量問題不可或被列入高層管理者的議事日程;每一個部門和層次制定了各自具體的質(zhì)量目標,如果這些目標實現(xiàn)的話,產(chǎn)品即可達到“零缺陷”質(zhì)量;70%-80%的員工,包括最高管理者,參與“質(zhì)量改進”活動.質(zhì)量改進活動成為日常工作的一個組成部分.質(zhì)量改進不僅針對設(shè)計,生產(chǎn)等一線部門,而且擴展到所有部門;創(chuàng)造一種有助于質(zhì)量提高的企業(yè)文化氛圍,每一位員工都意識到“質(zhì)量”對企業(yè)的重要性,并為之努力.

6、這種企業(yè)文化氛圍形成了對每一位員工的無形的激勵機制;形成了跨職能的團隊協(xié)作,以達到質(zhì)量目標;形成核心流程:零缺陷生產(chǎn)與質(zhì)量設(shè)計第 四 級完 美 級九、質(zhì)量保保證體系系流程圖圖什么是流流程流程是為為客戶創(chuàng)創(chuàng)造價值值的一系系列行為為的組合合；流程是由由輸入而而產(chǎn)生輸輸出的一一系列行行為、任任務和決決策；流程是任任何機構(gòu)構(gòu)的心臟臟，他為為客戶創(chuàng)創(chuàng)造和傳傳遞價值值，并體體現(xiàn)出創(chuàng)創(chuàng)造和傳傳遞的實實際過程程；當我們考考慮流程程時，它它是跨功功能的和和客戶導導向的，它要求求一些新新的視野野。流程的基基本定義義/內(nèi)容容流程包含一系列的行為行為是一系列的任務任務可以分成不同要素強調(diào)流程程的意義義使組織側(cè)側(cè)重于客

7、客戶；允許組織織預測和和控制變變化；允許組織織通過對對資源的的有效利利用來加加強競爭爭力；幫助組織織有效管管理跨部部門關(guān)系系；為觀察和和審視組組織行為為提供一一個系統(tǒng)統(tǒng)的方法法；流程模式式供應商流程客戶輸入輸出要求要求反饋反饋傳統(tǒng)的功功能性組組織總裁副總副總副總副總客戶供應商組織中的的工作流流總裁副總副總副總副總客戶供應商組織中的的流程流程所有人客戶供應商流程所有人流程所有人人力資源信息系統(tǒng)控制法律支持性流程傳統(tǒng)觀點點與流程程觀點的的對比業(yè)務流程程的分類類研發(fā)市場和銷銷售采購生產(chǎn)服務運輸控制支持一般顧客客流程市場和銷銷售產(chǎn)品/服服務開發(fā)發(fā)和推介介制造運輸帳單管理理定單處理理客戶服務務一般行政政

8、性流程程戰(zhàn)略計劃劃流程預算管理理流程培訓流程程用品管理理流程采購流程程信息技術(shù)術(shù)流程如何辨別別核心業(yè)業(yè)務流程程計 劃合同管理客戶支持概念設(shè)計開發(fā)草圖細節(jié)設(shè)計產(chǎn)品線設(shè)計產(chǎn)品線運作質(zhì)量控制倉庫管理運輸管理送貨管理客戶管理產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品制造運輸目的：客戶滿意度質(zhì)量保證證體系流流程圖范例(一)何謂管理理項目?為具體評評價單位位職務執(zhí)執(zhí)行的結(jié)結(jié)果是否否達到目的,所須掌握握的項目目,叫做管理理項目。十、管理項項目(二)如何決定定管理項項目?1.分別從QCD的角度,就職務逐逐項思考考“以什什么項目來來衡量職職務結(jié)果果的好壞壞,并列記之之。2.將重復或或沒有意意義的項項目刪除除、合并并。3.盡量使單單位的管管理

9、項目目能含有有P,Q，C，D，M，S等功能之之項目。4.明確各管管理項目目的定義義及計算算方式。5.整理后呈呈上級審審核。(三)何謂重要要管理項項目？在單位的的管理項項目中，經(jīng)適當當評價后，認為為目前較較重要的的項目。(四)如何決定定重要管管理項目目？1.分別從上司關(guān)心心、后工程要要求、現(xiàn)況不穩(wěn)穩(wěn)、與任務關(guān)關(guān)聯(lián)四個角度度來思考各各管理項項目的重重要性。2.以3段或5段評價來來衡量。3.整理后依依優(yōu)先順順位，確確定46項（初期期）為重要管管理項目目。4.呈上級審審核。5.重要管理理項目應應定期檢檢討，并并依結(jié)果果作適當調(diào)整、增訂、修正。重要管理理項目一一覽表單位：管理項目定義或計算方式評價角度優(yōu)先順序重要管理項目管理基準目標上司關(guān)心后工程要求現(xiàn)況不穩(wěn)與任務關(guān)聯(lián)主管：填填表：十一、依據(jù)管管理月報報進行體體系效益評估估經(jīng)由管理理月報的的整理及及總結(jié)，對質(zhì)量量保證體系之之執(zhí)行進進行效益益評估。月報的主主旨各部部門主管管依據(jù)重重要管理理項目指針進進行現(xiàn)況況及改善善的反省省。報告于次次月5日前須整整理完畢畢，